西安楊森的管理模式案例分析

漢邦醫(yī)藥保健品營銷團隊編輯PAGEPAGE10西安楊森的管理模式案例分析西安楊森的崛起為中國企業(yè)探索出了一條成功的企業(yè)發(fā)展道路。一、簡捷高效的組織與職能1．董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責制。西安楊森董事會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會成員由中比合資各方按出資比例委派。每年召開兩次董事會和會營方會議，討論并作出公司的長遠發(fā)展規(guī)劃、重大的經(jīng)營和人事決策。董事會聘任的總裁受董事會委托全權(quán)管理。總裁有權(quán)決定公司的組織機構(gòu)；職能部門的設(shè)置均有明確職責分工，而且各部門只設(shè)正職，不設(shè)虛職、副職。實行一長制，減少了決策過程中因推諉、扯皮而引起的時滯，使決策更具有效性，并能及時把握每個發(fā)展機會，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的高度統(tǒng)一。2．管理工作規(guī)范化。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營高效有序，使各職能部門的職責權(quán)限得到落實，西安楊森制定了一整套系統(tǒng)化、規(guī)范化的生產(chǎn)經(jīng)營程序和制度，其中包括基本制度、生產(chǎn)經(jīng)營工作制度、技術(shù)質(zhì)量管理制度等三大類共幾十種。這些規(guī)章制度全面細致，操作性強，是公司職工自我約束的行為規(guī)范。它使公司每個部門、每個崗位、每個職工的工作都有章可循，避免了工作中的隨意性和不協(xié)調(diào)。各級領(lǐng)導(dǎo)則把主要精力放在制定政策和協(xié)調(diào)、處理、解決非程式化的問題上，例外原則使他們的工作大為簡化。3．經(jīng)營管理專業(yè)化。西安楊森繼承并發(fā)揚了比利時楊森公司的經(jīng)營管理風格，揚長避短，力主從社會化的大生產(chǎn)、大服務(wù)中獲得利益，而不主張由企業(yè)辦社會去包攬一切。因此西安楊森的許多勞務(wù)和事務(wù)性工作，小至草坪修整、建筑物清掃、備品備件的加工，大至廣告宣傳攻勢都由社會配套協(xié)作完成。在全國各地設(shè)立的辦事處、聯(lián)絡(luò)點也都采用租賃的形式。這樣就防止了機構(gòu)臃腫、效率低下、管理難度加大等弊端的出現(xiàn)，小企業(yè)、大社會的經(jīng)營觀念深入人心。盡管西安楊森只有600名固定職工，卻創(chuàng)造了人均30多萬元的高額凈利潤。二、富于競爭力的市場營銷體系1．走專家銷售的路子。西安楊森招聘了千余名既具有專業(yè)知識，又具備銷售技巧、一專多能的人才組成市場銷售機構(gòu)。他們大都畢業(yè)于醫(yī)藥院校，經(jīng)過嚴格的培訓和第一線生產(chǎn)勞動的實踐，人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的？%以上。正是他們引導(dǎo)了消費，使公司的銷售收入連年翻番。2．市場細分化。根據(jù)公司產(chǎn)品的不同適應(yīng)癥，對影響人們用藥水平的諸多因素，如人口、年齡、性別、心理、地理位置等進行了系統(tǒng)研究和分析，決定采取銷售活動地區(qū)化的策略，離公司的目標市場更近、離醫(yī)生和患者更近，對市場的需求變化能夠作出更快、更準確的反應(yīng)。3．名牌商標策略。西安楊森從比利時楊森引進了八種楊森專利產(chǎn)品。為了防止侵權(quán)、假冒等行為，藥品沿用了比利時楊森公司在國際范圍內(nèi)銷售所使用著名商品名，采用了商標與藥名一體經(jīng)策略，商品與商標稱呼一致，突出了商標的作用，使商品有強的識別性，給患者以深刻印象，一見商標就知道藥品和廠家，保護了公司和患者的切身利益。4．獨樹一幟的宣傳攻勢。讓每一個中國醫(yī)生了解西安楊森產(chǎn)品是楊森公司宣傳工作的目標。通過召開各種產(chǎn)品的座談會、宣講會、研討會，面對面地向醫(yī)務(wù)人員，特別是有處方權(quán)的中青年醫(yī)生進行宣傳，有效地擴大了企業(yè)產(chǎn)品的影響面。同時有計劃有步驟地利用每次醫(yī)藥全國訂貨會的良機并應(yīng)用大眾宣傳媒介在全國各大報刊、廣播電臺、電視臺大作企業(yè)形象和產(chǎn)品的宣傳廣告，覆蓋面廣并帶有科普性、趣味性，大大提高了西安楊森和楊森產(chǎn)品的知名度。新穎的宣傳手段和模式產(chǎn)生了定貨量節(jié)節(jié)上升的理想效果。5．新型工商伙伴關(guān)系。西安楊森根據(jù)中國國情，制定了堅持依靠國有商業(yè)主渠道銷售自己產(chǎn)品的銷售策略，對大量經(jīng)銷西安楊森產(chǎn)品的客戶在價格上實行優(yōu)惠，對付款及時者實行現(xiàn)金折讓。在與分銷商的長期業(yè)務(wù)交往中，西安楊森的銷售政策不但保證了其產(chǎn)品銷售渠道暢無阻，同時也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互依賴的新型伙伴關(guān)系，調(diào)動了，商業(yè)界經(jīng)銷西安楊森產(chǎn)品的主動性和積極性。三、完善的質(zhì)量保證體系公司投產(chǎn)后即按照國際衛(wèi)生組織頒布的標準，制定了各類標準程度及標準操作法、表格、標簽共250余份，分布在整個產(chǎn)品制造過程中，減少人為差錯，實現(xiàn)了生產(chǎn)全過程管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化和程序化。正是由于有了嚴格的過程控制保證措施，才使西安楊森的產(chǎn)品達到國際先進水平，完全符合比利時楊森的全球標準。四、嚴格的資金管理體系財務(wù)是企業(yè)掌握和控制企業(yè)經(jīng)濟命脈的主系統(tǒng)。西安楊森公司資金管理體系的主要特點就是實行全面預(yù)算管理，即在一定的時間內(nèi)，用經(jīng)濟量度來定量和預(yù)測銷售收入、物資需求、成本費用、外匯平衡等經(jīng)濟指標，從而得出一定時間內(nèi)的企業(yè)損益及資產(chǎn)負債情況，為決策部門提供決策依據(jù)和評價手段，進行有的放矢的科學抉擇和調(diào)整。目前全面預(yù)算管理囊括了公司經(jīng)濟活動的每一個方面。資金支出做到了事前有預(yù)測、過程有控制。公司內(nèi)部各部門都必須在預(yù)算內(nèi)開展各自的經(jīng)濟活動。每個有大量的金額用于購買各類物資，為了降低購物成本，公司實行了集中采購制度，成立專門的采購部門，員工不能隨意支出公司錢款。同時制定了一些相應(yīng)的嚴格管理措施，保證了購物質(zhì)量，杜絕了浪費。注重統(tǒng)籌，統(tǒng)一理財，減少支出，降低成本是公司取得良好經(jīng)濟效益的重要保證之一。五、靈活的用工與分配體系楊森公司從一開辦起，就將競爭意識引入了勞動人事管理中。全體員工全部實行招聘合同制和崗位責任制，因事設(shè)崗，以職定權(quán)，以績訂利，實行了責、權(quán)、利相結(jié)合的原則?，F(xiàn)有的近600名員工全部都是經(jīng)過多次面向全社會，公開招聘考核而錄用來的。從西安楊森的管理經(jīng)驗可以看到一般合資企業(yè)的運作方式，盡管所有制的性質(zhì)和經(jīng)濟成份不同，但在某種程度上合資企業(yè)的管理方式和經(jīng)營方法在國有大中型企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換過程中值得學習和借鑒。西安楊森，該是實施通路品牌戰(zhàn)略的時候了！南京醫(yī)藥是國內(nèi)著名的強勢商業(yè)公司，2006年的年銷售額已經(jīng)超過80億，2007年的年銷售額將突破100億，在一萬多家醫(yī)藥商業(yè)公司中將排名第四。作為區(qū)域性強勢商業(yè)公司，南京醫(yī)藥近年來在資本運作、購并、整合等方面成績卓然，并有跨區(qū)域發(fā)展的跡象。除了打通產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，兼顧縱向一體化和橫向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略以外，它還是國內(nèi)第一家大規(guī)模進行醫(yī)院托管的大型商業(yè)公司，預(yù)計2008年醫(yī)院托管的年銷售額將達到30－50億元。前幾年，南京醫(yī)藥是西安楊森的江蘇部分地區(qū)總代理之一，2006年銷售西安楊森的產(chǎn)品已經(jīng)達到4億多元，占西安楊森的總銷售額的10％以上。但是，南京醫(yī)藥在銷售西安楊森產(chǎn)品的毛利率僅有1.7％，而行業(yè)最低的經(jīng)營管理費用率卻需要3％的毛利率，由此計算，南京醫(yī)藥每年銷售西安楊森產(chǎn)品的虧損額達到500多萬，相當于年利潤總額的8％。所以，業(yè)內(nèi)人士都坦言，經(jīng)銷楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品是拿著自己寶貴的流動資金和其他資源為西安楊森打苦工，不但沒有利潤可言，還要承擔經(jīng)營虧損。那么，眾多的商業(yè)公司為什么還要銷售西安楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品呢？筆者認為，其主要原因是以下三個：1.西安楊森有相當著名的消費者者品牌，無論消費者到醫(yī)院就診還是到藥店購藥，就點名購買楊森的產(chǎn)品，醫(yī)生和店員都無法剝奪消費者的選擇權(quán)；2.到目前為止，所有終端的采購人員都認為，一個商業(yè)公司如果沒有楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品，該公司的銷售策略肯定有問題，因此，前者就不愿意與這類商業(yè)公司維持業(yè)務(wù)關(guān)系；3.大多數(shù)商業(yè)公司都是由國營企業(yè)演變而來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人深受計劃經(jīng)濟思維的影響，注重銷售規(guī)模而忽略銷售利潤。現(xiàn)在的市場環(huán)境完全不同了，國家藥監(jiān)局的《藥品說明書和標簽管理規(guī)定》（簡稱24號令）于2006年6月1日正式實施，全部的品牌藥品在包裝上都得突出藥品的通用名，以及藥品成分、適應(yīng)癥、不良反應(yīng)等相關(guān)的內(nèi)容，那么，稍有一點醫(yī)學常識的消費者就會相對容易地獲取平等的知情權(quán)，并做出有利于自身經(jīng)濟利益的選擇。藥店為了自身的經(jīng)濟利益，會充分利用24號令的相關(guān)內(nèi)容，采取強有力的激勵措施，要求店員加強介紹非品牌藥品，實施有效的終端攔截，以便獲取較高的毛利，提高藥店的銷售毛利率。西安楊森等品牌藥品以前所采取的突出商品名的差異化競爭戰(zhàn)略，占據(jù)藥品銷售市場的高端位置，獲取可觀利潤的時代將一去不復(fù)返了。君不見，90％以上的藥店把西安楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品放在貨架或柜臺的最最底層，除非消費者堅持點名要這類產(chǎn)品，藥店的店員才會出售，否則，就進行終端攔截，提高藥店和本人的收入，所以，西安楊森產(chǎn)品的銷售量急劇下降。為什么，藥店要化這么大的精力攔截西安楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品呢？因為，藥店的經(jīng)營管理費用率為20％左右，銷售該類產(chǎn)品意味著虧損16％。下面是某藥店的經(jīng)營表格，很能說明問題：通用名商品名生產(chǎn)企業(yè)核定零售價實際零售價進貨價毛利率硝酸咪康唑乳膏達克寧西安楊森15.0012.5012.004%硝酸咪康唑乳膏凈敷徐州恒遠10.809.802.6073.4%衛(wèi)生部的《處方管理辦法（試行）》（簡稱53號令）于2007年5月1日正式實施，其第六條的第三條款是這樣規(guī)定的，處方應(yīng)字跡清楚，不得涂改；如需修改，應(yīng)當在修改處簽名并注明修改日期，第四條款是這樣規(guī)定的，藥品名稱應(yīng)當使用規(guī)范的中文名稱書寫，沒有中文名稱的可以使用規(guī)范的英文名稱書寫；醫(yī)療機構(gòu)或者醫(yī)師、藥師不得自行編制藥品縮寫名稱或者使用代號；書寫藥品名稱、劑量、規(guī)格、用法、用量要準確規(guī)范，藥品用法可用規(guī)范的中文、英文、拉丁文或者縮寫體書寫，但不得使用“遵醫(yī)囑”、“自用”等含糊不清字句。南京醫(yī)藥對托管醫(yī)院承諾，后者的銷售毛利率額定為35％。如果醫(yī)院嚴格按照核定零售出售該類藥品，銷售毛利率可達到25％，理論上南京醫(yī)藥就得補貼10％，但是，醫(yī)院在53號令的強大壓力下，將面臨大量的處方流失之嚴重后果；如果按照藥店零售價出售該類藥品，銷售毛利率僅有4％，南京醫(yī)藥就得補貼31％，這種經(jīng)營后果誰也無法承擔。所以，南京醫(yī)藥必須向西安楊森叫板，以便獲取合理的銷售毛利率。綜上所述，西安楊森應(yīng)該實施藥品通路的品牌戰(zhàn)略，在經(jīng)銷商和零售商中形成良好的口碑，否則，你將面臨難以生存的嚴重后果。如何實施通路品牌戰(zhàn)略？筆者在此大膽地建議：一、根據(jù)美國強生的信條（楊森是強生的子公司）：我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格。我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機會獲得合理的利潤。信條相當于我們所說的核心價值觀。西安楊森的高層領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略決策時，務(wù)必時刻牢記自己的核心價值觀，否則，你就徹底違背了總公司的企業(yè)理念，如何取得經(jīng)銷商的信賴。那么，如何降低經(jīng)營管理成本？1.多用本土的中高層管理人員，大幅度降低薪資和其他待遇支出。因為，一個外方高層管理人員的所有開支相當于20個以上的本土人員的開支。2．向先進的國內(nèi)企業(yè)學習，大幅度地降低出差費用標準。本人曾經(jīng)在美國強生擔任中層管理人員，每天出差的住房標準是300元人民幣，而外方高級管理人員的住房標準是160美元以上。3.做好市場的預(yù)測，周密計劃各產(chǎn)品的生產(chǎn)量，提高各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)質(zhì)量，降低報廢率。二、適當減少消費者品牌的宣傳費用，把省下來的寶貴資金用于通路品牌的建設(shè)，同時還要重塑自身的行業(yè)品牌形象。1.西安楊森要站在中國醫(yī)藥行業(yè)的高度，發(fā)展的高度，在打造行業(yè)品牌的同時，一定要與通路中的大型經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略性、前瞻性的聯(lián)盟。2.加強地區(qū)總代理的管理，優(yōu)化渠道管理、價格管理制度，通過所在地區(qū)和市場合作關(guān)系的調(diào)整，市場渠道的調(diào)整，；品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，下游客戶的調(diào)整等，嚴防竄貨，維護價格政策體系，保證總代理商的利益。3.堅決放棄那些沒有發(fā)展前途、濫竽充數(shù)的小客戶，以免擾亂市場價格。4.主動尋求與大型商業(yè)公司共建集成化供應(yīng)鏈，對整條供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、運輸商、分銷商以及最終消費者的物流、信息流和資金流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，使其成為一個無縫的鏈接，實現(xiàn)集成供應(yīng)鏈的整體目標。5.多做一些通路傳播工作，如會議營銷、終端培訓、渠道高層論壇、發(fā)放內(nèi)刊等，加強溝通，發(fā)現(xiàn)新問題，解決新問題，以便獲得整個渠道環(huán)節(jié)的廣泛認可。三、適當降低自己的經(jīng)營利潤，合理地讓出一部分利潤給予大型的商業(yè)公司，特別是戰(zhàn)略性合作伙伴。西安楊森的銷售毛利率在70－80％，應(yīng)該有條件拿出2－3％的毛利給戰(zhàn)略性合作伙伴，使得后者不至于虧損經(jīng)營你的產(chǎn)品，而靠降低各項費用，西安楊森仍然可以保持自己的利潤目標，這就是雙贏的經(jīng)營理念。過去的經(jīng)驗表明，堅持強生公司的信條，才能創(chuàng)造強生公司的百年輝煌，違背強生公司的信條，必定走向衰亡的道路。西安楊森前幾年成功的經(jīng)驗在新的市場環(huán)境下已經(jīng)是沉重的包袱，要舍得放棄。我堅信，西安楊森公司必定會進行深刻的自我反省，調(diào)整經(jīng)營思路，修訂經(jīng)營戰(zhàn)略和銷售政策，這樣，你不但會擁有消費者的著名品牌，還會擁有藥品通路的名牌，再次走向輝煌的明天，為中國的醫(yī)療事業(yè)做出巨大的貢獻。嗎丁啉領(lǐng)先胃藥市場之營銷方法分析嗎丁啉是西安楊森制藥有限公司的當家產(chǎn)品之一，它的市場銷售非常成功，在十多年的時間里，其年銷售額從不足100萬元已上升至現(xiàn)在的近6億元。其成功的關(guān)鍵，是市場定位準確、促銷計劃周密、策略執(zhí)行到位。找準市場定位據(jù)1989年至1993年在西安楊森市場部任產(chǎn)品經(jīng)理，負責消化道產(chǎn)品(主要是嗎丁啉)市場策劃及推廣工作的侯大昆先生介紹，1989年時，嗎丁啉只是作為止吐藥在市場上銷售，年銷售額不到100萬元。當時，在國際市場上，比利時、英國、荷蘭將嗎丁啉當作止吐藥，銷售情況并不理想；而德國、法國、意大利、加拿大將嗎丁啉作為治療消化不良的藥物在市場上推廣，卻銷售得非常成功。得知這一情況后，在當時任西安楊森副總裁兼市場總監(jiān)的楊偉強先生的支持下，西安楊森市場部決定將嗎丁啉當作治療消化不良藥物推向中國市場。為了了解當時中國胃藥市場的現(xiàn)狀和確定嗎丁啉的市場定位，市場部產(chǎn)品經(jīng)理做了深入細致的市場調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查了解到，1988年中國的胃藥市場大小約為15億元人民幣；胃藥市場細分為止酸劑、胃粘膜保護劑、止吐藥、酶類制劑和h2-受體拮抗劑，其中止酸劑、h2-受體拮抗劑占銷售優(yōu)勢；止吐藥市場份額只占胃藥市場的5%；從發(fā)病人數(shù)的多少看，消化不良在城市人口中患病率為30%，占第一位，而惡心嘔吐患病率僅為5%。隨后，他們根據(jù)調(diào)查結(jié)果推薦了一下嗎丁啉的潛在市場。他們以1990年的中國城市人口為2億計算，根據(jù)流行病學統(tǒng)計調(diào)查，這2億人中消化不良的患病率為30%，則患病人數(shù)為6千萬。如果有1/3即2千萬人就診，且其中2／3(1330萬人)的病人使用嗎丁啉，而且假設(shè)每年每人患病兩次，每次用藥兩周(兩周使用1.5盒嗎丁啉)，則每年要有2660萬人次使用該藥，共用藥品3990萬盒。按當時該藥每盒價格12元計算，該藥一年的銷售額可達4.78億元。與止吐藥市場相比，這樣的銷售額太誘人了。同時，這也堅定了他們將嗎丁啉作為治療消化不良用藥來推廣的決心。制定促銷計劃從1990年開始，由市場部產(chǎn)品經(jīng)理負責，開始了嗎丁啉的立體化促銷活動，即對專家、醫(yī)生、大眾進行多層次宣傳。當時，國內(nèi)對運動障礙引起消化不良這種概念不甚了解，于是，他們策劃向國內(nèi)引入胃動力概念，并針對不同客戶，制定了不同的交流目標。第一，對于專家(國內(nèi)學術(shù)帶頭人)，他們主要宣傳“胃動力”概念，使專家們逐漸接受消化不良中有一半以上原因與胃動力缺乏或不協(xié)調(diào)相關(guān)。第二，對于醫(yī)師(主治醫(yī)師、住院醫(yī)師)，他們從四個典型癥狀：上腹飽漲、餐后不適、腹脹、食欲不振與胃動力缺乏相關(guān)入手宣傳，推薦嗎丁啉可治療這些典型癥狀。第三，對于大眾(病人、正常人)，他們宣傳四個典型癥狀與嗎丁啉品牌的聯(lián)系，讓大眾明白上述四個典型癥狀是嗎丁啉的治療范圍。有效的策略執(zhí)行在執(zhí)行策略的促銷活動中，由市場部與銷售部密切配合，采取了贊助全國性、地區(qū)性學術(shù)研討會，邀請國外專家來華講學，資助專家出國參加學術(shù)研討會，舉辦胃動力研討班，資助醫(yī)師做胃腸動力方面的研究，在電視、報紙、電臺做廣告宣傳，以及1990年和1991年在上海、北京、廣州舉辦有獎知識競賽，1992年為中國奧運健兒提供贊助等方式，使該藥在醫(yī)師、患者中建立了穩(wěn)定的品牌形象。該藥當時在大眾中知名度達70%(1991年對上海市場的調(diào)查結(jié)果)。正是由于準確的市場定位、周密的策劃以及策略執(zhí)行的到位，嗎丁啉1991年的銷售額比1990年增長了4倍，達1.7億元，并且持續(xù)直線攀升，達到了現(xiàn)在的近6億元。如今，嗎丁啉已成為全國醫(yī)藥知名品牌之一。西安楊森皮膚用藥暢銷品種零售市場分析根據(jù)國家藥品監(jiān)督管理局南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所零售市場研究部的數(shù)據(jù)，能在1999-2001年中三年長盛不衰，穩(wěn)占皮膚用藥零售市場前十位的有四個品種：達克寧霜、派瑞松霜、采樂洗劑、邦迪創(chuàng)可貼。這四個品種長踞同類產(chǎn)品銷售金額、銷售數(shù)量前列，在群雄爭霸的激烈競爭中有如此穩(wěn)健的表現(xiàn)，實屬難能可貴。它們是如何做到的呢？達克寧霜：三管齊下促銷達克寧霜是抗真菌的乳膏劑，早在1989年就進入了中國市場，是西安楊森制藥有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)品之一。據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理鮑偉介紹，在上市初期，如何使人們簡單明確地了解這個品種，他們做了大量的市場論證和消費者調(diào)研工作。首先，通過問卷、面訪、電訪等手段，綜合各類人群對腳氣的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)藥物不僅要止癢，使其不再復(fù)發(fā)也非常關(guān)鍵。于是在達克寧霜的廣告中特別強調(diào)減少復(fù)發(fā)的可能性，準確地抓住了消費者對消除腳氣困擾的關(guān)鍵所在，成功地建立了達克寧霜功效優(yōu)勝的地位。其二，達克寧霜憑借西安楊森公司非常強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，使達克寧霜在任何醫(yī)院、藥店都有銷售。而且楊森公司也定期派員走訪藥店，即使最偏僻的村鎮(zhèn)藥店仍有達克寧霜銷售。當廣告引起消費者興趣而消費者又能輕易買到時，產(chǎn)品才能真正完成銷售全程。這充分體現(xiàn)了分銷網(wǎng)絡(luò)的強大，而廣告口碑也吸引了各藥店、各級經(jīng)銷商的購入要求，實現(xiàn)了被動滲透過程。兩者合一就是幾乎百分之百的滲透率。其三，價格便宜。每支達克寧霜才13元左右，屬于消費者樂于接受的范圍，顯著的療效再加上價格實惠，使達克寧霜歷年的銷量不斷上升。派瑞松霜：生動廣告見功派瑞松霜是西安楊森又一王牌產(chǎn)品，雖只是三年前才進入國內(nèi)市場，但每月升勢明顯，產(chǎn)品經(jīng)理鮑偉在分析其營銷優(yōu)勝之處時指出，獨特的配方和明確生動的廣告推介是其成功必不可少的因素。派瑞松霜同時具有殺菌與消炎作用，不僅能解除表面癥狀，而且其良好的滲透功能使殺菌成分深入皮膚深層，消滅病源。派瑞松霜的廣告以動畫形式將這個獨特的功效非常生動地表現(xiàn)出來。“唯其生動淺顯易懂，才能讓人記得牢，那么這個產(chǎn)品的廣告就成功了?！滨U偉特別強調(diào)產(chǎn)品的初次試用率，在新產(chǎn)品進入市場時，營銷所做的大量工作就是為了成功實現(xiàn)產(chǎn)品的初次試用，只要走出了這一步，營銷的工作已完成了大半，剩下的就是鞏固分銷網(wǎng)絡(luò)和讓質(zhì)量、療效留住消費者的心。所以派瑞松霜在進入市場第一年進行了大量的醫(yī)生推介工作，首先爭取到了醫(yī)生的初試，建立了醫(yī)生口碑后才推出大眾廣告，從而奠定了派瑞松霜的市場地位。采樂洗劑：穩(wěn)字當頭收效采樂洗劑是治療頭屑過多的抗真菌外用水劑，是西安楊森公司的又一產(chǎn)品，1994年已進入中國市場，銷售逐年穩(wěn)步上升。產(chǎn)品經(jīng)理李山分析銷售業(yè)績上升的原因時，強調(diào)上升的過程必須“穩(wěn)”。采樂洗劑在早期上市時，他們做了大量的產(chǎn)品介紹工作，而且由于這個品種的療效非常顯著，當實現(xiàn)了初次使用后，“效果令使用者產(chǎn)生了信心，以后都會繼續(xù)使用，而下一批消費才用后又成為忠實的用戶，這樣一批接一批，購買量就循序漸進地上升?！钡罱?jīng)理認為目前1億多元的銷售業(yè)績?nèi)杂袧摿赏?。在不斷加強長期以來的消費者宣傳教育工作的同時，采樂洗劑也進行了多次改良，如產(chǎn)品包裝、容量等，并且將在近期上市酮康唑為1%的新產(chǎn)品，用于日常預(yù)防和輕度頭屑癥狀，此舉將進一步拓寬適用面，擴大采樂洗劑的市場，也使更多的消費者受惠。“息斯敏”危機：誰的營銷機會？近日，包括中央電視臺在內(nèi)的國內(nèi)各大媒體都報道了息斯敏藥物可能存在的安全問題，認為被廣泛使用的抗過敏藥物“息斯敏”存在著可致人心血管系統(tǒng)副作用甚至死亡等消息，在短短數(shù)天內(nèi)，除了各傳統(tǒng)媒體的競相關(guān)注，《搜狐財經(jīng)》和《三九健康網(wǎng)》還制作了“息斯敏”危機的專題。據(jù)報道，全國包括上海、廣州等地的一些大醫(yī)院大多放棄使用息斯敏，該事件的影響可見一斑。一位分析人士甚至說：“由于息斯敏的不良反應(yīng)開始被專業(yè)人士認識，其用量將會大量減少。而對于藥店這一塊的銷售，有可能國家會加強管理?？磥硐⑺姑魧⒁T發(fā)一場類似‘ＰＰＡ’事件的危機。”那么，“息斯敏”危機會不會再現(xiàn)"PPA事件"的廣泛而深刻的實質(zhì)性影響？面對危機，西安楊森如何處置？競爭廠家又該做何反應(yīng)？整個事件的發(fā)展會是誰的營銷良機？或者說，“息斯敏”危機將可能被誰如何利用？“息斯敏”危機是不是"PPA事件"？西安楊森和中美史克、上海施貴寶、無錫華瑞、大連輝瑞等一批合資醫(yī)藥企業(yè)一起，它們在中國內(nèi)地通過十多年的發(fā)展，已形成規(guī)模，其品牌在國內(nèi)市場的占有率穩(wěn)步增加。其主銷產(chǎn)品之一抗過敏藥息斯敏在最初進入市場時，巧妙地通過一位司機服用傳統(tǒng)抗過敏藥和息斯敏之后的不同表情，來進行情感的誘導(dǎo)，突出了息斯敏這一新型抗過敏藥既可止癢又不會令人嗜睡的優(yōu)點，使消費者印象深刻，令病患者躍躍欲試，最終實現(xiàn)了品牌的成功上市！而過去那些普通、落后的抗過敏性藥物，總少不了一些帶有麻醉感，讓人服用后昏昏欲睡的通病。這一獨特的產(chǎn)品訴求讓息斯敏在中國市場上獲得了巨大成功。雖然我們很難從公開的資料中獲得準確地數(shù)據(jù)，但有資料顯示，在中國已上市16年的息斯敏年最高銷售額曾超過2億元。還有媒體引用行業(yè)人士的觀點,指出該藥2002年在全國藥品零售市場抗變態(tài)反應(yīng)藥物(化學藥)排名中名列第一，暗示其銷售額之巨大。無論從西安楊森的銷售額和銷售結(jié)構(gòu)估算，還是從行業(yè)數(shù)據(jù)分析，息斯敏近年的年銷售額都是在2-3億元之間。這樣一個銷售規(guī)模的產(chǎn)品危機會不會像相當年"PPA事件"之于中美史克呢？在危機暴發(fā)之初就下結(jié)論還為時尚早。首先，國家藥監(jiān)局對此事正在調(diào)查中，尚未做出任何決定或得出結(jié)論，也就是說目前息斯敏的銷售仍然是合法的；其次，康泰克曾占據(jù)感冒藥OTC市場份額的40%，1999年的銷售額更達到7億元，不僅其市場額度在行業(yè)內(nèi)"不可思議、不可撼動"，其銷售額對中美史克的貢獻也非常之巨大，雖然息斯敏的情況與康泰克相似，但至少其在西安楊森的銷售貢獻比重不如康泰克之于中美史克顯得突出。事實上，息斯敏危機早就存在，我國山東省和河南省的兩家基層醫(yī)院曾先后于1991年和1992年報道了息斯敏導(dǎo)致藥物性皮炎和誘發(fā)心絞痛的不良反應(yīng)病例。而國際上關(guān)于息斯敏的安全性更加慎重，以至1999年起，Janssen(楊森)公司自愿在全球撤消其抗組胺藥息斯敏，但該藥在中國繼續(xù)暢銷。因此，從某種意義上說，息斯敏在中國上市以來就像漫延的汽油一樣，隨時可能引燃市場危機，但由于西安楊森的高水平危機管理，使得這一危機長期得以控制，近日爆發(fā)的息斯敏事件應(yīng)當早在西安楊森的監(jiān)控之中。那么，“息斯敏”危機是不是"PPA事件"？它會不會將西安楊森拖入當年中美史克一樣的危機當中？至少從目前看還不會如此嚴重。首先，雖然息斯敏的銷量巨大，但作為單品在西安楊森營業(yè)額中的份額并不像康泰克之于中美史克那樣舉足輕重；其次，雖然息斯敏的安全性遭遇到的質(zhì)疑不亞于當年的PPA，但從國外的情況來看，還沒有發(fā)現(xiàn)法律禁售或限售的情況，只是將其從非處方藥改為處方藥，其在國外市場的退出是廠家基于市場需求的萎縮進行的，中國政府會對息斯敏采取什么樣的措施或做出什么決定還未可知。盡管如此，息斯敏事件在短短數(shù)天內(nèi)就受到了如此廣泛的關(guān)注，這足以引起行業(yè)內(nèi)高度重視（SARS事件使國人的危機意識特別是關(guān)系到人身安全的危機高度警覺），這一事件必然會迫使西安楊森及其競爭者在營銷策略上做出快速反應(yīng)。西安楊森：麻煩應(yīng)付者還是危機控制者？息斯敏事件會給西安楊森帶來哪些危機？第一、息斯敏銷售受困。息斯敏因止癢又不致困的獨特產(chǎn)品訴求而獲得巨大成功，以至于這個處方藥在許多市場上被以非處方藥銷售。息斯敏事件發(fā)生后，消費者對于產(chǎn)品的關(guān)注點必然迅速轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的安全性而忽視其過去的強勢訴求，由此引發(fā)的行為是放棄使用息斯敏；對于息斯敏經(jīng)銷者來說，不僅藥店可能放棄息斯敏經(jīng)銷，醫(yī)院也會因安全問題放棄息斯敏銷售，甚至會出現(xiàn)退貨現(xiàn)象，也就是說西安楊森可能公開或秘密召回息斯敏產(chǎn)品。第二、西安楊森信譽危機。西安楊森作為一家優(yōu)秀的合資企業(yè)，其管理和營銷水平都為行業(yè)所稱道，其外方企業(yè)強生公司也擁有一個負責任的企業(yè)形象。但是，西安楊森在息斯敏在國外退市已經(jīng)數(shù)年的情況下，還在中國大力推銷該產(chǎn)品，并且有隱瞞其副作用的嫌疑（可對照其新舊說明書），另外，息斯敏在一些市場作為非處方藥銷售也會連累西安楊森的形象。第三，輿論將擴大事態(tài)。輿論的高度關(guān)注可能會提及西安楊森其它產(chǎn)品的副作用以及在市場上不規(guī)范銷售（如處方藥按非處方藥銷售）等，這會使問題復(fù)雜化、事態(tài)擴大化，無論西安楊森辯或不辯都會是不場更大的危機?？赡苊媾R消費者投訴或其他危機面對危機，麻煩應(yīng)付者和危機控制者往往只有一念之差。西安楊森一向謹慎行事，也非常善于危機管理，但它同時也是一個積極贏利者，面對危機，西安楊森如何在企業(yè)安全和企業(yè)利潤之間平衡尚不可知，筆者在此提出幾點建議，也可算作是對西安楊森可能采取措施的猜測吧。一、積極應(yīng)對、謹慎表態(tài)。很多人都把息斯敏事件與PPA危機相提并論，我相信西安楊森對PPA危機的研究會更細致，其實這兩件事是不盡相同的，一個很大的區(qū)別就在于息斯敏被禁售的可能性較小，而當年含PPA的藥物是被叫停的。也許正因此，兩個近似的案例中，西安楊森沒有模仿中美史克這個危機管理成功者當年的表態(tài)，而是表明息斯敏不會退出中國市場。盡管西安楊森的這一表態(tài)有其充分的理由，但在事情發(fā)生之初就這樣明確表態(tài)不能說是一個謹慎之舉。當然，西安楊森的表態(tài)是其息斯敏產(chǎn)品策略的一部分，即盡量延長息斯敏在中國市場的銷售期，從其改變息斯敏單片劑量和修改說明書就可以感覺到這一意圖。但西安楊森也許沒有充分估計到會輿論驟起，要知道消費者危機意識要比PPA危機時強烈百倍。因此，西安楊森在事件之初就表明不退市的態(tài)度極可能被視為不負責任而遭遇更強烈的反擊。建議西安楊森應(yīng)該在行動上積極應(yīng)對，在態(tài)度上謹慎從事，不要把關(guān)注點引到退市不退市上來。二、引導(dǎo)輿論，訴求息斯敏副作用的可控制。這是對息斯敏產(chǎn)品策略有效堅持的重要步驟。我們知道西安楊森已經(jīng)改變了息斯敏單片劑量并修改了說明書，如果西安楊森能主動認可息斯敏副作用，并非把自己逼進死角，相反能以退為進，強調(diào)正確的服用方法和注意事項，強調(diào)特殊群體必須尊醫(yī)囑，引導(dǎo)人們關(guān)注藥品市場的管理（如把處方藥當非處方藥銷售），關(guān)注患者如何正確服用等。三、規(guī)范終端管理，調(diào)整終端策略，維持和擴大醫(yī)院銷售，嚴禁息斯敏流入藥店按非處方藥銷售并讓社會知曉自己的做法。四、和院方甚至藥店一起，謹慎對待消費者投訴，防止投訴公開化和連鎖反應(yīng)。五、承認現(xiàn)實，認可息斯敏銷售的下降趨勢，不要因過分追求息斯敏銷售量而在市場上出現(xiàn)不當?shù)男麄骰驙I銷方法，從而引發(fā)事端；適時推出替代產(chǎn)品。競爭廠家：乘機進攻還是隔岸觀火？雖然到目前為此，還沒有看到息斯敏競品有關(guān)反應(yīng)的報道和廣告，但其競爭廠家肯定在醞釀利用息斯敏事件擴大自己的市場占有和銷售。當年P(guān)PA危機暴發(fā)后，國內(nèi)不少感冒藥廠家大喜過望，紛紛大打“不含PPA”的廣告，企圖大搶奪市場，一時間“不含PPA”滿天飛。但是，9個多月“軍閥混戰(zhàn)”的結(jié)果是，無一家感冒藥廠家完全勝出。以廣東為例，全國知名的10余種感冒藥銷量都沒有超過30％的常規(guī)增長幅度。過敏疾病各不相同，抗過敏藥也種類繁多，包括抗組胺藥、過敏反應(yīng)介質(zhì)阻釋劑、激素類藥物、調(diào)節(jié)免疫類、中藥等，相互之間有一定的替代性，又著各自獨特的治療癥狀和藥理，在這次息斯敏事件中如何采取行動，還要根據(jù)自己的產(chǎn)品特性、企業(yè)能力和事態(tài)發(fā)展狀況而定。本文只對那些與息斯敏有著強替代特點的產(chǎn)品進行分析：一是療效與康泰克接近，但在營銷能力上不如息斯敏，可以借機在終端采取行動，盡最大努力地替換息斯敏在終端的位置；二是療效如息斯敏，但有一定的營銷能力，可以通過強廣告訴求和營銷進攻爭取市場關(guān)注，但會有較大的風險；三是更有效、更安全的抗過敏藥乘機營銷。國外息斯敏退市后的市場機會就是被這類藥品占領(lǐng)的，在國內(nèi)也可能有這樣的藥物由于種種原因不能占據(jù)主導(dǎo)市場的地位，可以利用這次機會展開強勢營銷，但需要強大的財力支持；四是建議眾多的產(chǎn)品堅持自己的定位?？赡軙行┊a(chǎn)品有意無意對其適應(yīng)癥范圍含糊其辭，或在廣告宣傳中過分夸大，這樣也許會在局部市場或短期內(nèi)見到一定效果，但同樣會造成營銷危機，直至市場萎縮。采樂的營銷策劃采樂能在洗發(fā)水領(lǐng)域突圍，實際上是非常典型的一個差異化案例，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的功效定位、渠道、終端和廣告，都非常值得探討，有一點是可以肯定的，這一切的基礎(chǔ)都是建立在對消費者深刻的理解和對市場精準的分析之上的！采樂的營銷策劃眾所周知，去屑洗發(fā)水市場都是一個高強度競爭的市場，并且經(jīng)過多年的市場洗禮，現(xiàn)存的品牌無疑不是在各自的市場占有一席之地。采樂，這樣一個在眾多強勢品牌中如何脫穎而出，成為業(yè)界普遍關(guān)注的一個問題。現(xiàn)在回頭探詢采樂成功的奧妙，很多都值得我們深思的。市場與競爭現(xiàn)狀1．市場背景（1）洗發(fā)市場競爭激烈洗發(fā)市場不斷被細分，各種功能性洗發(fā)護發(fā)液接連推出。（2）品牌繁多幾乎所有的洗發(fā)護發(fā)品牌里都包含樂去屑品種，海飛絲、飄柔、風影、百年、好迪、舒蕾、蒂花之秀、亮莊……大家都看到了去頭屑市場的巨大空間。（3）寶潔旗下品牌占有絕大優(yōu)勢，國內(nèi)其他公司搶奪剩余市場。這些品牌的前幾名囊括大部分的市場份額。2．競爭者狀況毫無疑問，經(jīng)歷十余年的市場培育，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發(fā)”的承諾，它在這個細分市場業(yè)擁有一席之地。據(jù)市場調(diào)查資料顯示，去屑的大部分市場份額被少數(shù)品牌占據(jù)，兩極分化十分嚴重。3．消費者情況與市場潛量經(jīng)過10年的歷程，中國普通老百姓已經(jīng)習慣使用洗發(fā)液經(jīng)常性的洗頭。以中國13億的人口基數(shù)，這是一個異常龐大的市場。但是，隨著消費者辨知能力的提高，對產(chǎn)品功能性訴求的要求也越來越高。產(chǎn)品也不僅僅是擁有認知度就可以獲得長久的消費忠誠。結(jié)論：經(jīng)過十多年的市場培育，消費者已經(jīng)被培養(yǎng)起消費洗發(fā)水進行日常洗頭的習慣。這是各大品牌共同努力的結(jié)果。從長遠看，普通的洗發(fā)液將逐漸過渡到特定功能性洗發(fā)液，這也是廠商逐漸發(fā)現(xiàn)消費者潛在需要、細分市場的過程。另外，現(xiàn)在洗發(fā)水市場已經(jīng)形成寶潔一支獨秀，諸多品牌眾星拱月的現(xiàn)狀，這是市場競爭的正常現(xiàn)象，但是對于一家新進入的企業(yè)，想要在這樣的成熟市場獲取成功，的確是營銷部門的一個巨大的難題。市場定位與SWOT分析1．消費者分析市場的第一步都是洞察消費者的心態(tài)。如果產(chǎn)品能首先打動消費者的心，那么一切都好辦。打動目標消費者，首先做好產(chǎn)品差異化，一般說來在4’P上都可以進行差異化。很多時候價格是個不錯的突破口，但是誰會相信低價的功能性產(chǎn)品會有多少內(nèi)涵？因此采樂尋找的突破口首先是尋找滿足某些未得到很好滿足的消費者的真正需求。采樂推出之際，國內(nèi)去屑洗發(fā)水市場已經(jīng)相當成熟，從產(chǎn)品的訴求點看，似乎已經(jīng)無縫可鉆，找不到更好的細分市場。但是采樂經(jīng)過研究消費者的心態(tài)，發(fā)現(xiàn)了很多問題，消費者心目中還有未滿足的需求，這就是很多頭屑患者盡管經(jīng)常洗頭，但是仍然找不到解決的辦法，似乎沒有一種藥物能夠治他的頭屑“病”2．品牌定位品牌定位是一個產(chǎn)品營銷策劃的差異化策略，它通過鮮明的形象及個性讓產(chǎn)品在銷售中能夠脫穎而出，成功搶占市場。采樂的成功模式主要來自與產(chǎn)品創(chuàng)意——“去頭屑特效藥”，使它在藥品行業(yè)里幾乎找不到強大的競爭對手，而在洗發(fā)水的領(lǐng)域里也如入無人之境。這是一個極好的市場空白地帶。3．市場定位藥品行業(yè)中，沒有一家廠商生產(chǎn)過去屑特效藥；洗發(fā)水行業(yè)里，也沒有一種洗發(fā)水可以達到藥物去屑的效果。采樂找到一個極好的市場空白地帶：藥物去屑，市場推廣中宣稱“專業(yè)去屑，8次徹底去處頭屑”，它站在醫(yī)學研究的角度談治療頭皮屑，注重利用醫(yī)學權(quán)威，這就是采樂鮮明的市場定位，它一露面就贏得了大部分重度頭皮屑患者的歡迎。同時，采樂的營銷渠道主要是醫(yī)院和藥房，所以在國內(nèi)消費者的心目中，采樂是專門針對頭屑的去屑特效藥，有效的定位避規(guī)了激烈競爭。4．采樂的SWOT分析優(yōu)勢借助西安楊森醫(yī)藥方面的品牌優(yōu)勢，順利建立采樂專業(yè)去屑特效藥的市場定位。劣勢市場上的洗發(fā)液強勢品牌仍然占據(jù)絕大部分的市場份額，特別是海飛絲去屑洗發(fā)香波的威脅。機會采樂的市場定位得到重度頭屑患者的歡迎。威脅強勢品牌可能會在這一細分市場跟進。營銷策略1．價格策略為了強調(diào)采樂的專業(yè)性和效果，其價格是昂貴的，31元/50ml，比一般的洗發(fā)水貴4倍。但是由于采樂的分銷渠道主要是醫(yī)院和藥房，另外也沒有相同的產(chǎn)品與之競爭。因此，這個價位消費者是認可的。2．分銷策略由于產(chǎn)品的定位是特效藥物治療頭皮屑，采樂的分銷渠道主要是以藥房和醫(yī)院。這即增強采樂的專業(yè)形象，也避免了與其他洗發(fā)產(chǎn)品的惡性競爭。3．廣告策略“頭屑是由頭皮上的真菌過渡繁殖引起，清除頭屑應(yīng)殺滅真菌；普通洗發(fā)只能洗掉頭發(fā)上的頭屑，采樂的方法是治標先治本，從殺滅真菌入手，針對根本”。這種獨特的產(chǎn)品功能性訴求，有力的抓住了目標消費者的心理需求，使消費者想要解決頭屑根本時，首先想到采樂。從人縫間擠進去享用“蛋糕”:西安楊森采樂洗發(fā)水營銷案例[提要]:一直以來，去屑洗發(fā)水市場是一個高強度競爭的市場，所有的洗發(fā)護發(fā)品牌里幾乎都包含了去屑的品種，海飛絲、飄柔、風影、百年潤發(fā)、好迪、蒂花之秀、亮莊、柏一直以來，去屑洗發(fā)水市場是一個高強度競爭的市場，所有的洗發(fā)護發(fā)品牌里幾乎都包含了去屑的品種，海飛絲、飄柔、風影、百年潤發(fā)、好迪、蒂花之秀、亮莊、柏麗絲……大家都看到了去頭屑市場的巨大空間。毫無疑問，經(jīng)歷１０多年的市場培育，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲，還有成功的去屑洗發(fā)水嗎？有，隨著風影的“去屑不傷發(fā)”的承諾，它也在這個領(lǐng)域擁有了一席之地。據(jù)市場調(diào)查資料顯示，去屑的大部分市場份額被少數(shù)品牌所占據(jù)，其他眾多品牌瓜分剩余的小塊市場份額，兩極分化十分嚴重。在這種情形下，西安楊森獨辟蹊徑，瞄準“藥物去屑”，推出采樂去屑特效藥，為自己開辟了一方市場空間，同時，它的營銷模式和整合傳播推廣手段也引起了業(yè)界人士的關(guān)注。那么，采樂的營銷和推廣到底有何特色可言呢？且讓我們從它的市場定位及營銷等多個方面一一來看：市場定位創(chuàng)意優(yōu)先Ａ、產(chǎn)品創(chuàng)意品牌定位是一個產(chǎn)品營銷策劃的差異化策略，它通過鮮明的形象及個性讓產(chǎn)品在銷售中能夠脫穎而出，成功搶占市場。采樂的成功模式主要來自于產(chǎn)品創(chuàng)意——“去頭屑特效藥”，使它在藥品行業(yè)里幾乎找不到強大的競爭對手，而在洗發(fā)水的領(lǐng)域里如入無人之境！這是一個極好的市場空白地帶?！邦^屑是由頭皮上的真菌過度繁殖引起，清除頭屑應(yīng)殺滅真菌；普通洗發(fā)只能洗掉頭發(fā)上的頭屑，采樂的方法是治標先治本，從殺滅真菌入手，針對根本”。這種獨特的產(chǎn)品功能性訴求，有力抓住了目標消費者的心理需求，使消費者想要解決頭屑根本時，首先想起了采樂。Ｂ、尋找目標消費群市場的第一步一般都是洞察消費者的心態(tài)。如果產(chǎn)品能首先打動消費者的心，那么一切都好辦。采樂“出山”之際，國內(nèi)去屑洗發(fā)水市場已相當成熟，從產(chǎn)品的訴求點看，似乎已無縫隙可鉆，但只要研究一下消費者的心態(tài)，就會發(fā)現(xiàn)問題，消費者心目中還有未被滿足的需求，這是一件非常有趣但做起來很艱難的事情。很多時候價格是個不錯的突破口，但是誰會相信一個低價位功能型產(chǎn)品究竟能有多少內(nèi)涵？熟悉海飛絲的消費者似乎并不在乎海飛絲的價格（它有點貴），所以采樂不能有這個動機。那么還有沒有其它的突破口呢？采樂的突破口便是治病。很少看見病人在醫(yī)院里和醫(yī)生討價還價，如果采樂可以為人們解決有頭屑的毛病，人們會為此而掏腰包嗎？許多消費者都認識到有頭屑是一件令人尷尬的事情，尤其是在公眾場合，因此讓人們?yōu)榇颂脱菦]問題的，但據(jù)市場資料表明，普通洗發(fā)水對重度的頭屑患者效果不是很明顯，它們并不能有效解決這個群體的煩惱。所以采樂的主要目標消費群是重度的頭屑患者，只有他們才會真正需要用采樂來徹底去屑，次要目標消費群是中輕度頭屑患者，市場策略是以重度帶