麥當(dāng)勞和肯德基在華競(jìng)爭(zhēng)分析

1、麥當(dāng)勞和肯德基在華競(jìng)爭(zhēng)分析麥當(dāng)勞，作為全球價(jià)值品牌最高的餐飲品牌，在與老對(duì)手肯德基的對(duì)抗中， 始終處于一種領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 肯德基，其背后的百勝擁有世界五大品牌： 肯德基、 必勝客、塔可鐘、艾德熊和大個(gè)子約翰， 緊隨其后。然而這個(gè)放之海外皆準(zhǔn)的 “定 律”卻在中國(guó)被打破。 1987 年 11 月，肯德基率先打入中國(guó)市場(chǎng)， 并處于“擴(kuò)張” 的迅速發(fā)展趨勢(shì)， 1992 年，麥當(dāng)勞緊隨而至。盡管從時(shí)間上來(lái)看，麥當(dāng)勞晚起 跑了五年，但是即使是在麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)的當(dāng)年， 中國(guó)的肯德基也只有 9 家，也 就是說(shuō)，在這段時(shí)間里，雙方在連鎖店的數(shù)量上并沒(méi)有太大的差距。直到 2001 年，雙方的差距才顯現(xiàn)。一、市場(chǎng)

2、定位分析麥當(dāng)勞1990年 10月 8日，中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開(kāi)業(yè)。隨后 1992年 4月 在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過(guò) 萬(wàn)，截至到 2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá) 460 多家。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的 14 年 間，截至 2004 年底，連鎖店的總數(shù)約為 600 家。相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān) 部門(mén)和中方合作伙伴的協(xié)助下， 開(kāi)設(shè)了 460 多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有 重要地位。1. 找位確定目標(biāo)顧客。麥當(dāng)勞在 2004 年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為 中心的家庭， 然后才是兼顧父母與年輕男女， 即是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧 客群，以兒童為標(biāo)桿啟動(dòng)家

3、庭市場(chǎng)。 2004 年后目標(biāo)群體轉(zhuǎn)向新興的年輕人2. 選位確定市場(chǎng)定位點(diǎn)。 2003年 9月 2日，麥當(dāng)勞公司在德國(guó)慕尼黑 宣布正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃?！拔揖拖矚g”把目標(biāo)定在流失最快、 公司又最需要抓住的年輕顧客上，所有的品牌主題活動(dòng)都圍繞著“酷”、 “自己 做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。 20 天以后“我就喜歡”活動(dòng)在中國(guó)正式啟動(dòng)，由王力宏創(chuàng)作并演唱我就喜歡中文版歌曲； 9月 25日，兩個(gè) 新的充滿活力的電視廣告開(kāi)始在全國(guó)范圍播放； 11 月，麥當(dāng)勞與中國(guó)移動(dòng)通信 集團(tuán)公司旗下的“動(dòng)感地帶”(M-Z one)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動(dòng)感地帶客戶投票自主選擇的當(dāng)季度“動(dòng)感套餐”

4、也同時(shí)揭曉，并在全國(guó)麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。 麥當(dāng)勞還宣布，將在中國(guó)餐廳內(nèi)提供 WiFi 服務(wù)，消費(fèi)者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享 受無(wú)線上網(wǎng)的樂(lè)趣。3. 到位實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略。 產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱?快餐 的核心產(chǎn)品是現(xiàn)場(chǎng)烹飪、 調(diào)制的食物和飲料。 麥當(dāng)勞公司向顧客提供的核心食品 始終只是漢堡包、 炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料等， 然后根據(jù)不同國(guó)家的消費(fèi)者在飲 食習(xí)慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓(xùn)手冊(cè)中所說(shuō)： “從 一個(gè)地方到另一個(gè)地方只略微地變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)菜單” 。在中國(guó)， 麥當(dāng)勞就考慮到消費(fèi) 者的飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平等因素，推出了麥樂(lè)雞、麥樂(lè)魚(yú)、麥辣雞腿漢堡、麥香 豬柳蛋餐等符合中

5、國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品。 為了降低成本， 麥當(dāng)勞公司還 實(shí)行了原料生產(chǎn)、采購(gòu)上的本土化。北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國(guó)本土生產(chǎn)和采購(gòu)。 通過(guò)整合營(yíng)銷溝通， 建立起了中國(guó)顧客對(duì)麥當(dāng)勞的品牌認(rèn) 同。所謂整合營(yíng)銷溝通，是指“對(duì)組織或其產(chǎn)品追求一種專一的市場(chǎng)定位理念， 它依賴計(jì)劃、協(xié)調(diào)和整合組織的所有溝通工作來(lái)實(shí)現(xiàn)。”通過(guò)整合營(yíng)銷溝通，麥 當(dāng)勞公司拉近了與消費(fèi)者的心理距離， 在顧客的心目中樹(shù)立起一個(gè)已經(jīng)中國(guó)化的 公司印象， 建立起了中國(guó)顧客對(duì)麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。 麥當(dāng)勞公司靈活運(yùn)用布姆斯 和彼特勒的 7Ps 服務(wù)營(yíng)銷模型來(lái)塑造企業(yè)的品牌形象。 這里的 7Ps 是在傳統(tǒng) 4Ps 的基礎(chǔ)上

6、，加上參與者( Participants )、實(shí)體設(shè)施( Physical evidence )、 服務(wù)過(guò)程( Process Of service assembly )。參與者是指卷入服務(wù)產(chǎn)出過(guò)程的 所有人，包括員工和顧客。 實(shí)體設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面， 服 務(wù)過(guò)程是指為提供服務(wù)而發(fā)生的一系列活動(dòng)及其發(fā)生的順序， 麥當(dāng)勞在服務(wù)過(guò)程 中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務(wù)，并處處考慮到顧客和公眾的方便， 給顧客帶來(lái)精神上的享受?？系禄系禄?1987 年 11 月 12 日在中國(guó)北京前門(mén)開(kāi)設(shè)第一家快餐店，是第一家 進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。歷經(jīng) 6 年的摸索，至 199

7、2 年全國(guó)餐廳總數(shù) 為10 家。 1996 年6 月25日，肯德基中國(guó)第 100 家店在北京安貞橋成立，這 是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002 年每月9 家連鎖店開(kāi)張的速度到 2003 年每月25 家連鎖店開(kāi)張，速度越來(lái)越快。截 止 2004 年 12 月 14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開(kāi)業(yè)，肯德基在中國(guó)已達(dá) 到了 1200 家。至此，肯德基在中國(guó)的開(kāi)店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從北 京前門(mén)第一家店開(kāi)始，到三亞的1200家店，肯德基用了 17年時(shí)間；在1997 2004 年的黃金發(fā)展期，肯德基從 216 家速增至 1200家，年均新增店 140 家以 上

8、，年均增長(zhǎng)速度高達(dá) 70。1. 找位確定目標(biāo)顧客。 “家”在中國(guó)人心目中有特殊的意義?？系禄?家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者， 推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來(lái)文化和新鮮事物的青 少年，一切食品、 服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)。 通過(guò)青年人比較喜歡西式快 餐輕快的就餐氣氛， 以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。 肯德基也在兒童顧客 上花費(fèi)大量的精力， 店內(nèi)專門(mén)辟有兒童就餐區(qū)， 作為兒童慶祝生日的區(qū)域， 布置 了迎合兒童喜好的多彩裝飾， 節(jié)假日還備有玩具作為禮品， 希望通過(guò)小孩帶動(dòng)整 個(gè)家庭成員到店中接受溫馨的服務(wù)。2. 選位確定市場(chǎng)定位點(diǎn)。肯德基于 2005 年在中國(guó)展開(kāi)了“新快餐運(yùn) 動(dòng)”的本土品牌活化運(yùn)

9、動(dòng)。 “新快餐運(yùn)動(dòng)”是肯德基針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者打造，目的 是為了更加符合消費(fèi)者的健康生活需求，樹(shù)立營(yíng)養(yǎng)健康的新形象。 “新快餐”可 以概括為：美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限。 保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點(diǎn)：順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲， 采用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定，又與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的 不同點(diǎn)。3. 到位實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略。 以滿意為中心的顧客價(jià)值鏈管理。 盡管維系和鞏 固品牌對(duì)肯德基而言無(wú)比重要， 肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)， 除了 大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)， 只有提高顧客的滿意程度才 有可能打造強(qiáng)勢(shì)品牌，立于不

10、敗之地。（ 1）家庭化的目標(biāo)市場(chǎng)。 肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者， 重度消費(fèi)者是指一個(gè) 星期來(lái)一次，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次，輕度消費(fèi)者是指半年來(lái)一次。 據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了 30%40%,這構(gòu)成了肯德基主要的 目標(biāo)市場(chǎng)。（2）“烹雞專家”的定位?？系禄望湲?dāng)勞在定位上存在很大的差異,麥當(dāng) 勞以牛肉為較為適合歐美人, 肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人, 口味的差異性 在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。 近年來(lái),麥當(dāng)勞強(qiáng)力推出與肯德基 類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此,肯德基 60 年烹雞經(jīng)驗(yàn)無(wú)法在短 期復(fù)制,其“烹雞專家”的形象更無(wú)從模仿。（3）顧客為中心的營(yíng)銷。

11、對(duì)于肯德基而言,營(yíng)銷意味著創(chuàng)新。永遠(yuǎn)不滿足于 目前的成功,不斷以巨大的投入去尋找中國(guó)人快餐的解決方案。二、從質(zhì)量管理來(lái)說(shuō)肯德基：“用特殊顧客”監(jiān)督分店肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球 80多個(gè)國(guó)家,達(dá) 1.1 萬(wàn)多個(gè)。然而,肯 德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外, 又怎么能確保他的下屬能貫徹公司各項(xiàng)規(guī)章制度呢？ 原來(lái),肯德基國(guó)際公司雇傭、 培訓(xùn)一批人, 讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng) 分。這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影、去無(wú)蹤,這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種 壓力。絲毫不敢疏忽。做一次自我檢查容易,難就難在時(shí)時(shí)進(jìn)行自我反省,時(shí)時(shí) 給自己一點(diǎn)壓力, 一點(diǎn)清醒。 公司管理者就需要充當(dāng)這個(gè)提醒者, 時(shí)時(shí)給下屬一 點(diǎn)

12、壓力,一點(diǎn)動(dòng)力,以保持員工不懈的進(jìn)取心肯德基的質(zhì)優(yōu)策略卓越的產(chǎn)品質(zhì)量是贏得顧客的前提。 品牌的重要特征之一就是具有較高的市 場(chǎng)占有率，而一個(gè)品牌的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后， 顧客是否購(gòu)買， 產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率能 否提高，往往取決于企業(yè)的廣告宣傳和產(chǎn)品的外在質(zhì)量。 在廣告的誘導(dǎo)下， 消費(fèi) 者開(kāi)始認(rèn)識(shí)、接觸和了解產(chǎn)品。但顧客最終購(gòu)買與否，往往決定于產(chǎn)品的質(zhì)量， 如果產(chǎn)品做工粗糙，款式陳舊，設(shè)計(jì)不合理，或者被權(quán)威部門(mén)鑒定為不合格等， 那么，無(wú)論企業(yè)投入多少?gòu)V告費(fèi)， 消費(fèi)者都是會(huì)拒絕買的。 肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) 10 年間，售出的雞塊是中國(guó)其他快餐業(yè)的幾十倍，一種來(lái)自地球?qū)γ娴目觳驮?一個(gè)具有 5000 年飲食傳統(tǒng)

13、的國(guó)度里為什么能賣的如此火爆呢？先不說(shuō)其口味 和特色，僅是其清潔的環(huán)境，周到的服務(wù)，就足以讓中國(guó)快餐業(yè)望塵莫及，從而 她們把中國(guó)快餐業(yè)沖擊得七零八落也就不足為奇了。肯德基的選址調(diào)查地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選址， 不僅是其成功的先決條件， 也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、 簡(jiǎn)單化、 專業(yè)化的前提條 件和基礎(chǔ)。 肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的， 選址決策一般是兩級(jí)審批制， 通 過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意， 一個(gè)是地方公司， 另一個(gè)是總公司。 其選址成功率幾乎是 百分之百， “選址：成了肯德基的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基 的既考慮餐館自身的市場(chǎng)定位， 也會(huì)考慮商圈的

14、穩(wěn)定度和成熟度。 肯德基的原則 是一定要等到商圈成熟后才進(jìn)入。 值得一提的是， 肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞則是 較為保守，主要采取跟進(jìn)戰(zhàn)略 - 肯德基開(kāi)到那里， 它就跟到哪里！ 這就從反面 說(shuō)明了肯德基市場(chǎng)調(diào)查的成功。 肯德基的成功告訴我們， 市場(chǎng)調(diào)查受很多的變數(shù) 影響，要想得到準(zhǔn)確全面的信息，在進(jìn)行調(diào)查時(shí)一定要慎重。麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞公司的成功主要?dú)w功于它的 CIS 戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞主要的品種是漢堡包60 年代美國(guó)市場(chǎng)上絕大多數(shù)品牌的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)速度慢，服務(wù)人員態(tài) 度不好，餐廳衛(wèi)生條件差，環(huán)境嘈雜。面對(duì)這種狀況，麥當(dāng)勞決策者克羅克為適 應(yīng)顧客需求采取了 CIS 戰(zhàn)略。具體地說(shuō)，可分如下幾點(diǎn)：麥當(dāng)

15、勞的企業(yè)理念是“ Q S、C+V，即向顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；快速、準(zhǔn)確、 友善的優(yōu)良服務(wù)； 清潔優(yōu)雅的環(huán)境及做到物有所值。 正是這種企業(yè)理念， 使麥當(dāng) 勞在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地，躋身于世界強(qiáng)手之林。1、Q(Quality )代表質(zhì)量，即售出的漢堡包和薯?xiàng)l質(zhì)優(yōu)味美，營(yíng)養(yǎng)俱全。 在保證質(zhì)量的同時(shí)， 還竭盡全力以求 “快”要在 50 秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅、 一份炸薯?xiàng)l及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后 10分鐘及法式薯?xiàng)l炸好后 7 分鐘 內(nèi)若賣不掉的話就必須扔掉， 并不是因?yàn)槭称犯癄€或食品缺陷， 而是麥當(dāng)勞的經(jīng) 營(yíng)方針是堅(jiān)持不賣味道差的東西，所以時(shí)限一過(guò)，就馬上舍棄不賣。2、S(Service)

16、 代表服務(wù)，即服務(wù)快捷迅速，熱情周到。作為汽車快餐店的 倡導(dǎo)者，為了滿足大批出門(mén)的旅客有休息和吃飯場(chǎng)所的需要， 麥當(dāng)勞在高速公路 兩旁和郊區(qū)開(kāi)設(shè)了許多分店， 在距離店鋪不遠(yuǎn)的地方， 裝上許多通話器， 上面標(biāo) 著醒目的食品名稱和價(jià)格， 使外出游玩和辦事的乘客經(jīng)過(guò)時(shí)， 只需要打開(kāi)車窗門(mén)， 向通話器報(bào)上所需的食品，車開(kāi)到店側(cè)小窗口，就能一手交錢，一手取貨，然后 馬上驅(qū)車趕路。3、C(Cleanness) 代表清潔。即店堂清潔整齊，環(huán)境怡人。麥當(dāng)勞對(duì)員工的 行為規(guī)范中明文規(guī)定：男士必須每天刮胡子，修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，經(jīng)常 洗澡，工作人員不留長(zhǎng)發(fā)；女士要帶發(fā)網(wǎng)；顧客一走便要清理桌面，丟落在客人 腳

17、下的紙片要馬上撿起來(lái)。 所有員工必須遵守這樣一條規(guī)定： “與其背靠墻休息，不如起身打掃”。員工逐漸對(duì)這些規(guī)定形成認(rèn)同，并養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣，只需 幾名服務(wù)員就可以使店面保持常新，做到窗明、地潔、桌面凈。4、V(Value) 表示價(jià)值，強(qiáng)調(diào)麥當(dāng)勞“提供更有價(jià)值的高品質(zhì)物品給顧客” 的理念。盡管麥當(dāng)勞產(chǎn)品質(zhì)量有保證， 但也不抬高價(jià)格。 他們信守物有所值的原 則，使每一個(gè)進(jìn)麥當(dāng)勞的顧客只要化少量的錢，就能享受到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)， 以及舒適的環(huán)境。以上 Q、S、C、V 四點(diǎn)是麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，也是麥當(dāng) 勞服務(wù)質(zhì)量、 商品質(zhì)量和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的象征和代表。 凡不符合這四項(xiàng)要求的， 服務(wù) 員要解雇，經(jīng)理要

18、解除，分店要吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照。麥當(dāng)勞還以其著名的“M'字金黃金招牌，歡迎顧客光臨并監(jiān)督檢查麥當(dāng)勞的一切服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。三、從產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)看麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l被譽(yù)為世界上最好的。 為了保證炸薯?xiàng)l的質(zhì)量， 麥當(dāng)勞對(duì)土 豆的選擇極其重視。例如，對(duì)土豆的大小、形狀、顏色、芽眼深淺和內(nèi)在質(zhì)地等 都有明確、 嚴(yán)格的要求。 所有的細(xì)節(jié)， 麥當(dāng)勞對(duì)整個(gè)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程都極為關(guān)注 并且認(rèn)真對(duì)待， 極其注重產(chǎn)品的質(zhì)量。 不止對(duì)產(chǎn)品的重視， 麥當(dāng)勞還對(duì)餐廳的裝 潢、器材都很重視，麥當(dāng)勞的各部門(mén)在不斷地完善著，一切都有條不紊。為了替 顧客營(yíng)造一個(gè) “值得來(lái)享受一次” 的進(jìn)餐環(huán)境， 麥當(dāng)勞從未停住它永無(wú)止境地追 求完

19、美的步伐，這都給麥當(dāng)勞帶來(lái)了巨大的成功?？系禄褐翉摹疤K丹紅”事件發(fā)生后，人們對(duì)肯德基的部分產(chǎn)品質(zhì)量提出了質(zhì)疑，肯 德基立即開(kāi)展了成功的危機(jī)公關(guān)：肯德基表示，此次“蘇丹紅事件”主要是由于 部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商未能遵紀(jì)守法、 嚴(yán)把食品安全關(guān)的隱患所致。 因此，肯德基 決定采取三項(xiàng)改進(jìn)措施，進(jìn)行整改。1. 成立一個(gè)現(xiàn)代化的食品安全檢測(cè)研究中心， 對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安 全抽檢，并針對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究2 . 要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行必 要的食品安全抽檢。3. 強(qiáng)化目前供應(yīng)商選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)， 嚴(yán)防缺乏守法意識(shí)、 不能堅(jiān) 持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。四本土化的差異肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異。麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品， 較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國(guó)人的口味。 2000 年肯德基誠(chéng)摯邀請(qǐng)了 40 余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健 康咨詢委員會(huì)” ，他們?cè)陂_(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的快餐產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā) 揮了關(guān)鍵的作用。 2000 年以來(lái)，開(kāi)發(fā)了為滿足中國(guó)消費(fèi)者口味的長(zhǎng)短期系列健 康營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品：老北