公司治理結(jié)構(gòu)機(jī)制與效率的國(guó)際比較

公司治理結(jié)構(gòu)機(jī)制與效率的國(guó)際比較

把握共同性，探究有效性

按：我國(guó)的企業(yè)，不論國(guó)有企業(yè)、私有企業(yè)依舊混合所有制

企業(yè)，在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，都應(yīng)借鑒國(guó)際體會(huì)，探究

建立具有中國(guó)特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)。具有中國(guó)特色的公司法

人治理結(jié)構(gòu)，不應(yīng)是中國(guó)國(guó)情與某個(gè)國(guó)家、某個(gè)行業(yè)、某個(gè)企業(yè)

公司法人治理結(jié)構(gòu)的個(gè)性相結(jié)合，而應(yīng)是與各個(gè)國(guó)家、各個(gè)行業(yè)

成功企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、趨勢(shì)性的結(jié)合。因?yàn)檫@種

共同性、趨勢(shì)性，對(duì)不同國(guó)家、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同股權(quán)

企業(yè)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，或遲或早會(huì)產(chǎn)生重大的、本質(zhì)的阻礙。

本文試圖通過(guò)公司治理的結(jié)構(gòu)、機(jī)制與效率的國(guó)際比較，來(lái)

探討公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、有效性。

一、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要性

1、公司法人治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)制度

2001年以來(lái)，美國(guó)先后爆發(fā)了“安穩(wěn)”、“世通”、“太科”丑聞

后，良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)，越來(lái)越被國(guó)際資本市場(chǎng)和全球投

資人，看作是改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高投資回報(bào)、走向國(guó)際化的一個(gè)

重點(diǎn)。世界聞名的麥肯錫公司2001年在亞洲的一項(xiàng)調(diào)查說(shuō)明，

在財(cái)務(wù)狀況類(lèi)似情形下，投資人情愿為“治理良好”的亞洲企業(yè)多

付20-27%的溢價(jià)。2002年，他們?cè)诿绹?guó)的一項(xiàng)調(diào)查說(shuō)明，在財(cái)務(wù)

狀況類(lèi)似的情形下，投資人愿為“治理良好'’的美國(guó)企業(yè)多付14%

的溢價(jià)。另?yè)?jù)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2001年的一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)論是“亞

洲國(guó)家的企業(yè)，在公司法人治理結(jié)構(gòu)上假如不做全然性的改革，

任何治理技能的提升與科技實(shí)力的進(jìn)展，都不足以讓亞洲企業(yè)在

國(guó)際舞臺(tái)立足?！?/p>

黨的十六大后，我國(guó)各類(lèi)企業(yè)加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、完善

公司法人治理結(jié)構(gòu)的步伐明顯加快。但改制、建立董事會(huì)、監(jiān)事

會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，是否等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度？上市，包括到境

外上市，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，是否等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度？各

類(lèi)企業(yè)的看法存在專(zhuān)門(mén)大差別。事實(shí)上，1990.2001年，我國(guó)新

建企業(yè)的90%是股份制的。到2002年，國(guó)企的87.3%已完成公

司化改革。到2003年底，上市公司已達(dá)1287家。即便如此，2002

年美國(guó)出版的《投資中國(guó)》一書(shū)認(rèn)為：“在中國(guó)投資遇到的最大

問(wèn)題，是公司法人治理結(jié)構(gòu)太差?！痹诮?jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)加入

WTO的今天，各類(lèi)企業(yè)都不能簡(jiǎn)單地將改制、上市等同于建立

了現(xiàn)代企業(yè)制度。溫家寶總理在學(xué)習(xí)貫徹十六屆三中全會(huì)精神時(shí)

指出：“建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵工

我們應(yīng)當(dāng)抓住那個(gè)關(guān)鍵，真正建立起符合國(guó)情又具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

的現(xiàn)代企業(yè)制度。

2、公司法人治理結(jié)構(gòu)的概念界定

我國(guó)講的公司法人治理結(jié)構(gòu)，在國(guó)際上被稱(chēng)為“公司法人治

理結(jié)構(gòu)”(corporategovernance)o十六大報(bào)告英文版用的確實(shí)是

"corporategovernance”。在理論上將“corporategovernance”譯成

公司治理，在實(shí)踐中既有利于解決治理結(jié)構(gòu)，也有利于解決治理

機(jī)制問(wèn)題，最終才能真正提高治理效率。國(guó)內(nèi)一些專(zhuān)家認(rèn)為，我

國(guó)有關(guān)公司治理研究與實(shí)踐的一個(gè)誤區(qū)，確實(shí)是把“公司法人治

理結(jié)構(gòu)，，等同于，，公司治理，，，使人們只注重治理結(jié)構(gòu)、而不注重

治理機(jī)制問(wèn)題，造成了國(guó)企改制的“翻牌化”，新三會(huì)的“空泛化

因此，本文后面用的公司治理，確實(shí)是公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前,

國(guó)內(nèi)外理論界對(duì)公司治理的概念做了大量富有成效的探究，但仍

存在不同看法。最狹義的概念界定，只局限在董事會(huì)的體制安排

上；廣義的包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、銀行體制、企業(yè)購(gòu)并、公

司操縱權(quán)市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度、利益相關(guān)者的利益兼顧等。比

如，在加拿大，《2002年政府向國(guó)會(huì)有關(guān)國(guó)企的報(bào)告》中，有關(guān)

公司治理的內(nèi)容十分寬泛，包括治理方法、董事會(huì)的評(píng)判及更換、

董事教育、董事薪酬、利益沖突、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系、對(duì)

首席執(zhí)行官（CEO）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考評(píng)、與利益相關(guān)者的溝通、公

共政策的目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)與治理，以及CEO的繼任打算等。

2001年在中國(guó)召開(kāi)的公司治理國(guó)際研討會(huì)上，日本學(xué)者平

田光弘先生提出，在公司治理的研究方血，當(dāng)務(wù)之急是各國(guó)學(xué)者

要對(duì)公司治理的關(guān)鍵詞進(jìn)行國(guó)際比較，以便取得共識(shí)。2003年

10月27日，美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》刊登了一篇專(zhuān)門(mén)報(bào)道，要緊是

采訪(fǎng)美國(guó)企業(yè)界、理論界和政界的一些要人，探討公司治理。這

篇報(bào)道的第一句話(huà)是:“在過(guò)去兩年，專(zhuān)門(mén)難找到一個(gè)詞能像公司

治理那樣，既引起人們極大的關(guān)注，又給人們帶來(lái)了極大的紛

亂”。引起這種現(xiàn)象的一個(gè)重要緣故，“足公司治理的概念不清，

比如，怎么說(shuō)什么是公司治理？什么是好的公司治理？”

公司治理與企業(yè)治理(corporatemanagement)是不同的。通

俗地講，假如說(shuō)企業(yè)治理要緊是指經(jīng)營(yíng)班子對(duì)一樣職員的治理，

那么公司治理則指股東、出資人、所有者(托付人)對(duì)董事會(huì)、

監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子(代理人)的治理，按照代理理論，確實(shí)是托

付人對(duì)代理人的治理。在那個(gè)意義上，公司治理更接近于我國(guó)國(guó)

企領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的概念，只只是公司治理強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)邏輯、法

律邏輯，而領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)強(qiáng)調(diào)的是政治邏輯。能夠講，公司治理

是企業(yè)治理的基礎(chǔ)。沒(méi)有好的公司治理，專(zhuān)門(mén)難有好的企業(yè)治理。

一樣地講，公司治理能夠分為兩個(gè)部分：一個(gè)是治理結(jié)構(gòu)

(governancestructure),另一個(gè)是治理機(jī)制(governance

mechanism)o治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班

子等。治理機(jī)制包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和鼓舞機(jī)制，比如用人

機(jī)制又可細(xì)分為董事長(zhǎng)人選、獨(dú)立董事人選、CEO人選等。這

兩者共同決定了治理效率的高低。

治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、以及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置等。

解決一股獨(dú)大、建立獨(dú)立董事制度等，屬于治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。我

國(guó)在國(guó)企中建立的黨組織、職代會(huì)等，也屬于治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。治

理機(jī)制，有企業(yè)外部的，最典型的是資本市場(chǎng)的監(jiān)管，也有企業(yè)

內(nèi)部的，最重要的是用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和鼓舞機(jī)制等。十六屆

三中全會(huì)提出，要探究黨管干部原則與市場(chǎng)化配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理

者相結(jié)合的方式和途徑。2003年，國(guó)資委已在6家中央企業(yè)公

布聘請(qǐng)經(jīng)營(yíng)治理者，并推動(dòng)中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制改革試

點(diǎn)。這些要解決的都屬于治理機(jī)制問(wèn)題。從這種概念來(lái)看，僅僅

建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，或在解決一股獨(dú)大上下功夫，專(zhuān)門(mén)難達(dá)到

提高治理效率的目標(biāo)。

3、國(guó)企的公司治理

從托付一代理關(guān)系來(lái)看，我國(guó)國(guó)企與發(fā)達(dá)國(guó)家上市公司，有

一樣的地點(diǎn)，也有不一樣的地點(diǎn)。相同的是經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)

差不多上別人的。不同的是國(guó)企的代理人問(wèn)題和托付人問(wèn)題更加

嚴(yán)峻。第一，國(guó)企與發(fā)達(dá)國(guó)家上市公司在代理人問(wèn)題上的差別，

不在于人工安排監(jiān)督和鼓舞，而在于他們安排的得高效，我們安

排得低效。國(guó)企不管是否改制，都存在代理人問(wèn)題，但改制有利

于解決這一問(wèn)題。正因如此，十六屆三中全會(huì)提出要加快國(guó)企股

份制改革的步伐。對(duì)股份制組織形式帶來(lái)的龐大積極作用，馬克

思曾給予充分確信。因此，馬克思和亞當(dāng)?斯密也以十分相同的

理由指出了股份制存在的問(wèn)題。斯密說(shuō)：“對(duì)經(jīng)營(yíng)者，作為其他

人的資產(chǎn)而不是自己資產(chǎn)的治理者，他們不可能像經(jīng)營(yíng)自己的錢(qián)

那樣盡心盡力地經(jīng)營(yíng)別人的錢(qián)?！边@就需要設(shè)計(jì)安排一種結(jié)構(gòu)、

機(jī)制，盡可能使經(jīng)營(yíng)者能像經(jīng)營(yíng)自己的錢(qián)那樣經(jīng)營(yíng)別人的錢(qián)。通

過(guò)幾百年的實(shí)踐，發(fā)達(dá)國(guó)家的上市公司查找出了一套方法，建立

了比較完善的公司治理。我國(guó)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)的也是別人的錢(qián)，

因此，也需要設(shè)計(jì)安排一套行之有效的治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，才

能切實(shí)解決代理人問(wèn)題。但目前，傳統(tǒng)的國(guó)企未能解決這一問(wèn)題,

改制后的公司包括上市公司也未能解決這一問(wèn)題，治理效率與發(fā)

達(dá)國(guó)家存在專(zhuān)門(mén)大的差距。第二，國(guó)企與發(fā)達(dá)國(guó)家上市公司在托

付人問(wèn)題上的差別在于，他們的股東或是個(gè)人投資者，或是機(jī)構(gòu)

投資者，因此，對(duì)托付人的監(jiān)督和鼓舞，或是天然形成的，或是

人工安排得比較高效。而在我們的國(guó)企，托付人是目標(biāo)多元的政

府部門(mén)或特設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)托付人的監(jiān)督和鼓舞，需要人工安排，以

往安排得效率低下。

對(duì)一個(gè)企業(yè)的資本金來(lái)講，假如是托付人自己的，并不需要

對(duì)托付人進(jìn)行監(jiān)督、鼓舞，因?yàn)橛澏加赏懈度顺袚?dān)。相反，假

如不是托付人自己的，就存在對(duì)托付人進(jìn)行監(jiān)督、鼓舞的問(wèn)題。

發(fā)達(dá)國(guó)家上市公司的股東（托付人），要緊是私人和機(jī)構(gòu)投資者,

而且機(jī)構(gòu)投資者所占比例專(zhuān)門(mén)大。比如，1997年在美國(guó)最大的

1000家公司中，機(jī)構(gòu)投資者所占股權(quán)比例達(dá)60%,1998年在英

國(guó)一般股中，這一比例也達(dá)到60%。機(jī)構(gòu)投資者投入的資產(chǎn)，往

往要緊不是投資機(jī)構(gòu)治理者自己的，因此也存在對(duì)托付人的監(jiān)

督、鼓舞問(wèn)題。但機(jī)構(gòu)投資者通常是一種以利益最大化為目標(biāo)的

經(jīng)濟(jì)組織，在休制上容易通過(guò)把托付人的個(gè)人利益與所托付資產(chǎn)

的盈虧緊密掛鉤，來(lái)解決托付人的問(wèn)題。

國(guó)企的資產(chǎn)也不是托付人自己的，對(duì)托付人存在監(jiān)督、鼓舞

問(wèn)題。從理論上講，建立國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，要解決的首要問(wèn)題是托

付人問(wèn)題，最難解決的也是托付人問(wèn)題。對(duì)此，世界銀行專(zhuān)家認(rèn)

為，我國(guó)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，不僅要解決“五龍治水”，也要解決按“商

業(yè)化”、”專(zhuān)業(yè)化安并透亮化”運(yùn)作模式來(lái)運(yùn)行的問(wèn)題。前一個(gè)問(wèn)

題屬于國(guó)資監(jiān)管體制要努力實(shí)踐十六大提出的管資產(chǎn)、管人、管

事三結(jié)合的原則。后一個(gè)問(wèn)題屬于要實(shí)踐十六大提出的權(quán)益、義

務(wù)、責(zé)任三統(tǒng)一的原則。要解決國(guó)企托付人的問(wèn)題，止像國(guó)務(wù)院

國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)，“三結(jié)合”是前提，"三統(tǒng)一''是核心。在這方面,

國(guó)資委的建立已向前邁出了歷史性的一步。因此，國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)

如何進(jìn)一步深化改革，真正不同于以往政府主管部門(mén)，不當(dāng)“婆

婆”加“老總”，仍是當(dāng)前提高國(guó)企治理效率一個(gè)重大的問(wèn)題。新

加坡的一些做法，比如，政府不干預(yù)淡馬錫集團(tuán)及其下屬公司的

經(jīng)營(yíng)治理事務(wù)，淡馬錫也不參與下屬公司包括全資、控股公司的

經(jīng)營(yíng)治理事務(wù)，值得研究借鑒。

4、國(guó)企的“一股獨(dú)大”

在許多國(guó)家，不論國(guó)企依舊私企，上市依舊非上市公司，大

多是一股獨(dú)大的。2002年英國(guó)出版的《歐洲的公司操縱》一書(shū),

介紹了由“歐洲公司治理協(xié)會(huì)”組織的對(duì)奧、意、比、法、德、荷、

西、瑞典、英、美等10國(guó)公司治理的比較研究。要緊理論觀點(diǎn)

如下：

第一，Berle等人的理論。1932年，依照對(duì)美國(guó)公司的分析,

他們得出以下結(jié)論：一方面兩權(quán)分離，經(jīng)濟(jì)上帶來(lái)了高效率；另

一方面也帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)者可能同時(shí)經(jīng)常違抗股東利益的問(wèn)題，也確

實(shí)是所謂“經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)，所有者弱”的問(wèn)題。此后幾十年，西方有關(guān)

公司治理的研究，大多是以這一研究為基礎(chǔ)的。

第二，F(xiàn)ranks等人的理論。1995年，他們提出了兩權(quán)分離

的兩種類(lèi)型。一種是外部型，以美國(guó)公司為典型。另一種是內(nèi)部

型，以歐洲大陸公司為典型。歐洲大陸企業(yè)的特點(diǎn)是，公司專(zhuān)門(mén)

少上市，即使上市，股權(quán)也高度集中。比如，在法、德兩國(guó)，最

大的170家上市公司中，80%的公司擁有一個(gè)股份超過(guò)25%的大

股東。大股東要緊為兩類(lèi)：一個(gè)是家族，一個(gè)是其他公司。這與

美、英的公司形成了鮮亮的差別。Mayer還通過(guò)對(duì)德、日企業(yè)的

研究后認(rèn)為，在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界曾流行的公司治理類(lèi)型區(qū)分法，即

德、日的銀行導(dǎo)向型模式和英、美的市場(chǎng)導(dǎo)向型模式，是站不住

腳的。因?yàn)榈?、日兩?guó)的銀行在監(jiān)督、操縱公司方面，并未發(fā)揮

什么專(zhuān)門(mén)的作用。

第三，LaPorta的理論。1999年，通過(guò)對(duì)27個(gè)國(guó)家、每個(gè)

國(guó)家選20個(gè)最大企業(yè)的研究，他發(fā)覺(jué)兩權(quán)分離的內(nèi)部型，不僅

在歐洲大陸，而且在全球也是要緊形式。相反，外部型只存在于

美、英等少數(shù)國(guó)家。顯現(xiàn)這種情形，最重要的緣故是絕大多數(shù)國(guó)

家都缺乏有效愛(ài)護(hù)小股東的法律。

第四，“歐洲公司治理協(xié)會(huì)”的理論。90年代后期，他們對(duì)歐

洲大陸企業(yè)作了比較研究，并提出以下結(jié)論：一是歐洲大陸企業(yè)

投票權(quán)的集中度，顯著高于英、美國(guó)家。歐洲大陸企業(yè)操縱權(quán)，

往往只集中在一個(gè)絕對(duì)控股的股東手上，第二、第三大股東所持

的股份都專(zhuān)門(mén)小。相反，在英、美的公司，一樣不存在一個(gè)絕對(duì)

控股的股東，而且第二、第三大股東所持的股份與第一大股東也

相差不大。二是最大股東在歐洲大陸企業(yè)大多是家族，在英美大

多是經(jīng)營(yíng)班子。三是在歐洲大陸，一樣情形下存在一個(gè)絕對(duì)控股

的家族股東，但只要不是自己而是托付他人經(jīng)營(yíng)，股東的操縱仍

較弱，“經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)、所有者弱”問(wèn)題，也仍舊存在。

綜合上述研究，并結(jié)合我國(guó)國(guó)企的情形，能夠看出在股份公

司，股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)與公司治理的關(guān)系：一是股權(quán)分散情形

下，只存在一個(gè)突出問(wèn)題，即經(jīng)營(yíng)者損害股東的利益。比如，美

國(guó)多數(shù)上市公司的情形。二是股權(quán)集中情形下，存在兩個(gè)突出問(wèn)

題，即經(jīng)營(yíng)者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益。比如,

歐洲大陸許多公司的情形。三是在國(guó)有股一股獨(dú)大的情形下，則

存在三個(gè)突出問(wèn)題，即經(jīng)營(yíng)者損害股東的利益，大股東損害小股

東的利益，以及大股東代表?yè)p害大股東的利益。比如，我國(guó)許多

國(guó)企的情形。在那個(gè)意義上講，調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，能夠解決國(guó)有股

一股獨(dú)大問(wèn)題，或者加強(qiáng)對(duì)國(guó)企出資人代表包括國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)自

身的監(jiān)管，強(qiáng)化對(duì)他們的鼓舞和約束，也能夠使他們更好地代表

大股東的利益。

二、同一行業(yè)公司治理的國(guó)際比較

1、差不多概況

在經(jīng)濟(jì)全球化及我國(guó)加入WTO的今天，完善我國(guó)企業(yè)包括

國(guó)企的公司治理，需要從國(guó)情動(dòng)身，也需要借鑒國(guó)外體會(huì)。從方

法上講，了解、借鑒某個(gè)企業(yè)、某個(gè)國(guó)家公司治理的做法，這有

一定意義。但了解、借鑒多個(gè)國(guó)家公司治理中共同性、趨勢(shì)性的

做法，意義更大。因?yàn)楦鲊?guó)公司治理的共同性、趨勢(shì)性，往往是

全球投資人成熟的內(nèi)在要求，也是國(guó)際資本市場(chǎng)進(jìn)展的必定結(jié)

果。下面選擇同一行業(yè)10家企業(yè)進(jìn)行國(guó)際比較，目的在于探討

公司治理的共同性、趨勢(shì)性。

這10家企業(yè)，分屬10個(gè)國(guó)家，同屬信息與通信業(yè)（ICT）,

分別是芬蘭諾基亞、美國(guó)微軟、德國(guó)西門(mén)子、日本索尼、法國(guó)電

信、澳大利亞電信、韓國(guó)電信、意大利電信、英國(guó)移動(dòng)、加拿大

北電網(wǎng)絡(luò)。從行業(yè)看，選擇信息與通信業(yè)，是因?yàn)槟莻€(gè)行業(yè)的公

司治理變革相對(duì)較快，信息披露也相對(duì)充分。從國(guó)別看，選擇不

同國(guó)家的企業(yè)，便于比較了解各國(guó)公司治理中共同性、趨勢(shì)性的

做法。從規(guī)?？矗n國(guó)電信、意大利電信外，其他8家差不多

上世界500強(qiáng)企業(yè)。2002年，銷(xiāo)售額平均為328億美元。從效

益上看，2002年，有6家盈利，平均為32億美元。有.4家虧損:

意大利電信、法國(guó)電信、英國(guó)移動(dòng)、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)。

2、治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題

（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)

一個(gè)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)事關(guān)治理效率。因此十六屆

三中全會(huì)提出，要進(jìn)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，要建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。

從一個(gè)企業(yè)最大股東持股比例的大小，能夠?qū)⑵髽I(yè)分為兩類(lèi)：一

是股權(quán)分散型，一是股權(quán)集中型。按美國(guó)的有關(guān)規(guī)定，股權(quán)分散

型企業(yè)，指不存在持股比例超過(guò)5%的股東，而股權(quán)集中型企業(yè),

指存在持股比例超過(guò)5%的股東。

按這種標(biāo)準(zhǔn)劃分，2002年初，諾基亞、西門(mén)子、英國(guó)移動(dòng)

屬股權(quán)分散型，其他7家屬股權(quán)集中型，最大股東的持股比例是,

法國(guó)電信是55.4%、意大利電信55%、澳大利亞電信50.1%、韓

國(guó)電信40.1%、索尼28.2%、微軟1L6%、北電網(wǎng)絡(luò)9.1%。從股

權(quán)性質(zhì)看，法國(guó)電信、澳大利亞電信、韓國(guó)電信的最大股東，是

國(guó)家。

(2)治理機(jī)構(gòu)設(shè)置

一個(gè)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置事關(guān)治理效率。這10家企業(yè)的治

理機(jī)構(gòu)設(shè)置，能夠分為主流型和非主流型兩種。主流型指設(shè)有股

東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，而且股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)，董事會(huì)

領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)班子。這10家企業(yè)中，諾基亞、英國(guó)移動(dòng)、澳大利亞

電信、微軟、北電網(wǎng)絡(luò)、西門(mén)子和法國(guó)電信等7家企業(yè)，屬于

這種類(lèi)型。非主流型指設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班

子，而且股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)班子，

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)之間并不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這10家企

業(yè)中，只有索尼、韓國(guó)電信、意大利電信等3家企業(yè)，屬于這

種類(lèi)型。把西門(mén)子、法國(guó)電信等列入主流型，而把索尼等列入非

主流型，理由有三個(gè)。

一是西門(mén)子的監(jiān)事會(huì)。德國(guó)《公司法》規(guī)定，股份公司的治

理機(jī)構(gòu)設(shè)置，是“股東大會(huì)-Aufsichtsrat-經(jīng)營(yíng)班子”。Aufsichtsrat

在德語(yǔ)中字面意思是監(jiān)事會(huì)，但從職權(quán)上看，相當(dāng)于美國(guó)或中國(guó)

的董事會(huì)(boardofdirectors)。因此，西門(mén)子在美國(guó)上市時(shí)就將

Aufsichtsrat譯成英文的董事會(huì)。也確實(shí)是說(shuō)，從本質(zhì)上看，西

門(mén)子的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬主流型。

因此，治理機(jī)構(gòu)設(shè)置相同，并不等于治理效率相同。2002

年德國(guó)出版的《德國(guó)公司治理》一書(shū)認(rèn)為，1970-95年，德國(guó)勞

動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)比美國(guó)低20%,除了德國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)外，重

要緣故是治理機(jī)制較弱。2003年，美國(guó)《財(cái)寶》雜志世界500

強(qiáng)中，德國(guó)公司35家，銷(xiāo)售額平均為347億美元，總體虧損35

億美元；美國(guó)192家，銷(xiāo)售額平均為283億，總體盈利565億美

元。

二是法國(guó)電信的政府特派員。法國(guó)電信治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬于主

流型。但作為一個(gè)國(guó)有控股企業(yè)，還存在廣泛的國(guó)家監(jiān)督，包括

審計(jì)法院、國(guó)會(huì)財(cái)經(jīng)監(jiān)督委員會(huì)、政府特派員(government

commissioner)等。審計(jì)法院負(fù)責(zé)查賬，國(guó)會(huì)財(cái)經(jīng)監(jiān)督委員會(huì)負(fù)

責(zé)檢查國(guó)企實(shí)施經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的情形，政府特派員負(fù)責(zé)檢查國(guó)企實(shí)施

社會(huì)目標(biāo)的情形。

法國(guó)的政府特派員與我國(guó)曾實(shí)行的國(guó)務(wù)院稽察特派員，是不

同的。我國(guó)的稽察特派員，不僅要負(fù)責(zé)檢查國(guó)企實(shí)施社會(huì)目標(biāo)的

情形，還要查賬、檢查國(guó)企實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的情形。法國(guó)國(guó)企存在

多頭監(jiān)督，但成效并不理想，這種現(xiàn)象在許多國(guó)家的國(guó)企都存在,

比如，意大利國(guó)企也設(shè)有國(guó)家檢查員。對(duì)國(guó)企監(jiān)督的多樣性，或

我們常講的所謂“多管齊下”，并不必定帶來(lái)監(jiān)督的有效性。

三是索尼的法定審計(jì)人會(huì)(statutoryboardofauditors)。法定

審計(jì)人會(huì)也被我國(guó)許多學(xué)者譯成監(jiān)事會(huì)。這10家企業(yè)中，索尼、

韓國(guó)電信、意大利電信的治理機(jī)構(gòu)，除了設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、

經(jīng)營(yíng)班子外，還設(shè)有監(jiān)事會(huì)，而且這3家監(jiān)事會(huì)的職權(quán)也差不多

相同。

90年代后期，日本監(jiān)事會(huì)協(xié)會(huì)認(rèn)為，監(jiān)事會(huì)專(zhuān)門(mén)難發(fā)揮作

用。1998年頒布的《日本公司治理原則》提出新的治理機(jī)構(gòu)設(shè)

置類(lèi)型，不再同時(shí)設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并靠監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，

而是取消監(jiān)事會(huì)，通過(guò)強(qiáng)化以獨(dú)立董事為主體的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行監(jiān)

督。2002年，日本頒布新《日本商法》，承諾企業(yè)自主選擇，或

者連續(xù)保留監(jiān)事會(huì)、或者取消監(jiān)事會(huì)，改為在董事會(huì)中設(shè)審計(jì)委

員會(huì)。

由此看來(lái)，這10家企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，多數(shù)采取的是主

流型，即不設(shè)監(jiān)事會(huì)。另一方面，非主流型的企業(yè)也在轉(zhuǎn)型。比

如，2002年索尼決定取消監(jiān)事會(huì)。2003年韓國(guó)電信也決定取消

監(jiān)事會(huì)。

(3)德、意、中三國(guó)企業(yè)監(jiān)事會(huì)的比較

將德國(guó)的監(jiān)事會(huì)、意大利的監(jiān)事會(huì)與中國(guó)上市公司監(jiān)事會(huì)的

比較能夠看出，一是在工作定位上，三國(guó)的監(jiān)事會(huì)差不多上起監(jiān)

督作用的，但監(jiān)督重點(diǎn)不同。德國(guó)的是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，意大利、中國(guó)

的是執(zhí)行法規(guī)的情形；二是在工作權(quán)力上，德國(guó)的具有中國(guó)企業(yè)

董事會(huì)的權(quán)力，而意大利、中國(guó)的沒(méi)有實(shí)行有效監(jiān)督的人權(quán)、財(cái)

權(quán)、事權(quán)；三是在工作人員上，德國(guó)的要緊是企業(yè)家，意大利的

全部是注冊(cè)的法定審計(jì)人，而中國(guó)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)資格方面的任職要

求；四是在工作時(shí)刻上，德、意都為非全日制工作，還能夠在其

他公司任職或兼職，中國(guó)沒(méi)有明確規(guī)定。

一樣說(shuō)來(lái)，企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效性，至少應(yīng)具備以卜四個(gè)條

件。一是獨(dú)立性。德、意的監(jiān)事會(huì)是比較獨(dú)立的。中國(guó)上市公司

的監(jiān)事會(huì)差不多不獨(dú)立。中央企業(yè)的“外派監(jiān)事會(huì)”，不是企業(yè)的

職員，并實(shí)行“六要六不”規(guī)定，具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的獨(dú)立性，也因此得

到了被監(jiān)督國(guó)企廣泛的好評(píng)。二是專(zhuān)業(yè)性。德、意的監(jiān)事會(huì)都由

專(zhuān)業(yè)人才組成。中國(guó)的監(jiān)事許多缺乏專(zhuān)業(yè)資格。三是積極性。這

三國(guó)的監(jiān)事會(huì)，都未形成有效的鼓舞機(jī)制。四是監(jiān)督權(quán)力。只有

德國(guó)的監(jiān)事會(huì)具備有效的監(jiān)督權(quán)力。意大利、中國(guó)的都不具各有

效的監(jiān)督權(quán)力。確保監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效性是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，上述四

個(gè)條件缺一不可，不然容易成為“花瓶工在監(jiān)督經(jīng)營(yíng)班子方面，

我國(guó)上市公司的監(jiān)事，工作是全職的，而美國(guó)企業(yè)的董事，德國(guó)

企業(yè)的監(jiān)事，工作差不多上兼職的。什么緣故全職工作的成效還

不如兼職的？問(wèn)題并非出在我國(guó)監(jiān)事的工作不努力，而出在制度

設(shè)計(jì)和安排方面。

(4)治理機(jī)構(gòu)權(quán)力安排

對(duì)治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生阻礙的，不僅是治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，更重要的

是治理機(jī)構(gòu)的權(quán)力安排。

第一，股東大會(huì)。這10家企業(yè)，股東大會(huì)一樣具有以下權(quán)

力：一是選舉董事，設(shè)有監(jiān)事會(huì)的還選舉監(jiān)事；二是決定董事、

監(jiān)事的薪酬；三是批準(zhǔn)年度財(cái)務(wù)報(bào)告、審計(jì)報(bào)告；四是批準(zhǔn)董事

會(huì)上報(bào)的重大事項(xiàng)，如批準(zhǔn)分紅方案；五是修改和批準(zhǔn)《公司章

程》。

在這1()家企業(yè)，股東大會(huì)的權(quán)力大小，與治理機(jī)構(gòu)設(shè)置類(lèi)

型關(guān)系不大，與股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系緊密。在股權(quán)集中的企業(yè)，股東大

會(huì)的權(quán)力較大，大股東的權(quán)力大。在股權(quán)分散的企業(yè)，股東大會(huì)

的權(quán)力較小，同時(shí)沒(méi)有哪一個(gè)股東的權(quán)力較大。

第二，董事會(huì)。這10家企業(yè)的董事會(huì)平均為14人。在治理

機(jī)構(gòu)設(shè)置屬主流型的7家企業(yè)，董事會(huì)具有以下5項(xiàng)權(quán)力：一是

確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)打算和預(yù)算；二是決定重大投資、

籌資、撤資、購(gòu)并、非經(jīng)常性交易；三是確認(rèn)執(zhí)行董事、經(jīng)營(yíng)班

子的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；四是任命CEO及經(jīng)營(yíng)班子成員；五是決定CEO

及經(jīng)營(yíng)班子其他成員的薪酬。從權(quán)力性質(zhì)看，對(duì)這5項(xiàng)權(quán)力作個(gè)

劃分，假如把前兩項(xiàng)列入戰(zhàn)略決策，那么后三項(xiàng)則屬于監(jiān)督權(quán)力。

在3家治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬非主流型的企業(yè)，董事會(huì)具有的權(quán)力

與主流型的大體相同。由此帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，即監(jiān)督權(quán)力留在董事

會(huì)，但監(jiān)督職責(zé)交給了監(jiān)事會(huì)。這種“權(quán)職分離”的后果，是有監(jiān)

督權(quán)力的董事會(huì)，不去履行監(jiān)督職責(zé)，而履行監(jiān)督職責(zé)的監(jiān)事會(huì),

又沒(méi)有監(jiān)督權(quán)力。這是造成索尼、韓國(guó)電信決定取消監(jiān)事會(huì)的全

然緣故，也是意大利帕馬拉特公司監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，使其能在長(zhǎng)

達(dá)15年的時(shí)刻有打算偽造帳目、造假數(shù)額高達(dá)上百億歐元的重

要緣故。

《投資中國(guó)》一書(shū)作者在研究我國(guó)《公司法》后認(rèn)為，中國(guó)

股份公司監(jiān)事會(huì)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好發(fā)揮作用，最要緊的問(wèn)題確實(shí)是“權(quán)

職分離他說(shuō)，中國(guó)《公司法》給予股份公司監(jiān)事會(huì)最大的權(quán)

力是，“當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理

予以糾正”，但并沒(méi)有規(guī)定監(jiān)事會(huì)如何能使這一“要求”生效。另

一方面，2002年中國(guó)證監(jiān)會(huì)、原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委頒發(fā)的《上市公司

治理準(zhǔn)則》，雖比我國(guó)《公司法》前進(jìn)了一步，規(guī)定審計(jì)委員會(huì)

對(duì)獨(dú)立審計(jì)人的聘用和解聘具有建議權(quán)，但關(guān)于支付獨(dú)立審計(jì)人

費(fèi)用、確定審計(jì)范疇等，還沒(méi)有明確規(guī)定。因此，下一步在完善

我國(guó)公司的法規(guī)方面，應(yīng)當(dāng)突出研究解決目前監(jiān)事會(huì)存在的“職

權(quán)分離”問(wèn)題。

3、治理機(jī)制問(wèn)題

(1)經(jīng)營(yíng)班子的人選

在這10家企業(yè)，經(jīng)營(yíng)班子平均為19人，最多的42人，最

少的9人。經(jīng)營(yíng)班子人數(shù)多的企業(yè)，有兩個(gè)共同點(diǎn)：一個(gè)是設(shè)一

個(gè)常務(wù)委員會(huì)，一樣不超過(guò)10人，在經(jīng)營(yíng)班子中起主導(dǎo)作用；

另一個(gè)是公司總部部門(mén)負(fù)責(zé)人和重要子公司CEO,差不多上經(jīng)

營(yíng)班子成員。也確實(shí)是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)班子成員兼子公司CEO這種縱

向交叉任職的現(xiàn)象十分普遍。

10家中，在7家主流型的企業(yè)，董事兼經(jīng)營(yíng)班子成員這種

橫向交叉任職的專(zhuān)門(mén)少，一樣是1-2人，通常是CEO,以及首席

運(yùn)營(yíng)官（COO）或首席財(cái)務(wù)官（CFO）。相反，在非主流型企業(yè),

橫向交叉任職的就多，一樣是4?6人，也確實(shí)是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)班子的

要緊成員差不多上董事。我國(guó)的股份公司不論上市與否，都普遍

存在橫向交叉任職過(guò)多的現(xiàn)象。人們普遍看到了這種做法帶來(lái)的

弊端，但在解決這一問(wèn)題上存在兩種觀點(diǎn)，一種是對(duì)已建董事會(huì)

的，要求取消，對(duì)未建的，不再建立；另一種是應(yīng)當(dāng)建立董事會(huì),

但應(yīng)按國(guó)際慣例，同時(shí)建立規(guī)范的獨(dú)立董事制度。

10家企業(yè)CEO的年齡平均為56歲，最大的65歲，最小的

46歲。除3家未披露外，有5家的CEO是財(cái)經(jīng)專(zhuān)家，多數(shù)從企

業(yè)外部聘請(qǐng)；有2家是技術(shù)專(zhuān)家，從企業(yè)內(nèi)部提升。2001年英

國(guó)出版的《五國(guó)公司治理比較》一書(shū)認(rèn)為，在CEO由技術(shù)專(zhuān)家

擔(dān)任的企業(yè)，技術(shù)專(zhuān)家一樣僅熟悉某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在公司經(jīng)營(yíng)

決策上往往傾向于民主，但過(guò)于民主，個(gè)人責(zé)任就輕，個(gè)人收入

一樣也可不能太高，最終阻礙治理效率。

（2）獨(dú)立董事的人選

這10家企業(yè)將董事分為兩類(lèi)，一類(lèi)是執(zhí)行董事、治理董事、

常務(wù)董事、代表董事；另一類(lèi)是非執(zhí)行董事、外部董事、專(zhuān)門(mén)務(wù)

董事、獨(dú)立董事。值得注意的是，外部董事不一定是獨(dú)立董事。

在美國(guó)、加拿大比較常見(jiàn)的一種現(xiàn)象是，聘請(qǐng)聞名的律師作為外

部董事，但他不一定是獨(dú)立董事，因他正是為這家公司服務(wù)的律

師事務(wù)所的合伙人。

這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信的獨(dú)立董事占全

部董事的比例超過(guò)85%,獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)也較嚴(yán)。在這3家企業(yè)，獨(dú)

立董事的個(gè)人素養(yǎng)專(zhuān)門(mén)高。學(xué)歷上多數(shù)為世界名校的博士、碩士;

專(zhuān)業(yè)上多數(shù)為經(jīng)濟(jì)學(xué)、治理學(xué)、法學(xué)；閱歷上多數(shù)現(xiàn)在或曾任其

他大公司、金融機(jī)構(gòu)的CEO,具有豐富的籌資、投資、購(gòu)并專(zhuān)

門(mén)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判、獎(jiǎng)懲任免、識(shí)人用人等企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)、治理與

監(jiān)督體會(huì)。這與目前我國(guó)獨(dú)立董事多數(shù)由從事會(huì)計(jì)、律師、技術(shù)

或經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的人來(lái)?yè)?dān)任的做法是不同的。因此，獨(dú)立董事要緊

由其他大公司CEO來(lái)?yè)?dān)任，可能會(huì)產(chǎn)生“相互愛(ài)護(hù)”（interlocks）

的問(wèn)題。

（3）鼓舞安排

這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信在薪酬安排上的

一些做法，是有利于完善鼓舞機(jī)制的。一是薪酬前提。關(guān)鍵是對(duì)

經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真假的確認(rèn)。年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，要緊靠審計(jì)委

員會(huì)、獨(dú)立審計(jì)人來(lái)確認(rèn)；3-5年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，要緊靠資本市場(chǎng)

上公司股價(jià)的變化來(lái)衡量。二是薪酬構(gòu)成。經(jīng)營(yíng)者的薪酬=工資+

短期鼓舞（如獎(jiǎng)金）+長(zhǎng)期鼓舞（如期權(quán)）。進(jìn)一步看，這三者的

比例在許多企業(yè)大體上是1：1：X,三是薪酬水平。是由市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)決定的。具體地講，工資一樣向同行業(yè)、同類(lèi)企業(yè)、同類(lèi)職務(wù)

人員的看準(zhǔn)；短期鼓舞通常與當(dāng)年的銷(xiāo)售額、息稅前凈利潤(rùn)、現(xiàn)

金流量、每股收益等指標(biāo)掛鉤；長(zhǎng)期鼓舞往往與近3-5年扣除零

售物價(jià)指數(shù)的每股收益掛鉤。四是薪酬差別。經(jīng)營(yíng)班子的薪酬比

獨(dú)立董事要高得多，而CEO的薪酬又顯著高于經(jīng)營(yíng)班子其他成

員，但差別不是來(lái)自工資、短期鼓舞，而是長(zhǎng)期鼓舞。五是薪酬

披露。在全球投資人看來(lái)，建立披露制度，提高透亮度，是提高

治理效率一項(xiàng)重要舉措。專(zhuān)門(mén)是披露經(jīng)營(yíng)班子薪酬，關(guān)于評(píng)估他

們的經(jīng)營(yíng)行為和業(yè)績(jī)具有重大意義。美國(guó)是最早實(shí)行薪酬披露的

國(guó)家，1992年乂進(jìn)一步修改了薪酬披露制度，加大了披露的力

度。具體內(nèi)容要緊包括：逐個(gè)披露薪酬最高5名經(jīng)營(yíng)班子成員前

3年的薪酬；詳細(xì)披露每人的薪酬構(gòu)成；披露過(guò)去5年本公司的

股東回報(bào)率與同行業(yè)同類(lèi)企業(yè)的比較。

目前，我國(guó)國(guó)企經(jīng)營(yíng)班子的薪酬，從結(jié)果看，內(nèi)部縱向差距

已不小，外部橫向差距仍較大，但從體制安排上看，一是由于出

資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，造成國(guó)企負(fù)責(zé)人自己給自己定

工資。二是由于對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真假缺乏科學(xué)的確認(rèn)與評(píng)判機(jī)

制，因此與經(jīng)營(yíng)者薪酬掛鉤的“效益數(shù)”，在許多國(guó)企類(lèi)似于考生

自己給自己“判的分工三是由于對(duì)薪酬及職務(wù)消費(fèi)未建立披露機(jī)

制，少數(shù)國(guó)企存在按"膽''分配現(xiàn)象。這些年，在國(guó)企推行的廠(chǎng)務(wù)

公布，是探究職工民主治理一種有效途徑。因此，這與建立規(guī)范

的披露制度還有較大的距離。比如，對(duì)國(guó)企有知情權(quán)的，不僅僅

是木企業(yè)的職工，而應(yīng)是全國(guó)人民。

4、產(chǎn)權(quán)變化與治理效率

到2002年底，法國(guó)電信、澳大利亞電信、韓國(guó)電信、意大

利電信，都已從國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，改成了國(guó)有控股、參股甚至完全

私有的公司。但帶來(lái)的治理效率存在專(zhuān)門(mén)大差異。

(1)國(guó)有獨(dú)資改為國(guó)有控股

澳大利亞電信、法國(guó)電信，都從國(guó)芍獨(dú)資改為了國(guó)有控股的

企業(yè)。改制后，法國(guó)電信并未下功夫去完善公司治理，治理效率

仍低。相反，澳大利亞電信對(duì)公司治理進(jìn)行了較大的改革，也帶

來(lái)了較高的治理效率。

澳大利亞電信改為國(guó)有控股公司后，在完善公司治理上有以

下特點(diǎn)：一是在董事組成上，12名董事中，有11名獨(dú)立董事，

而且沒(méi)有一個(gè)獨(dú)立董事是由政府官員擔(dān)任。二是在經(jīng)營(yíng)班子組

成上，絕大多數(shù)是從市場(chǎng)聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人。三是在薪酬安排上,

獨(dú)立董事的收入不高，但經(jīng)營(yíng)班子成員的薪酬專(zhuān)門(mén)高，CEO的

薪酬更高。四是在職權(quán)安排上，國(guó)家作為控股股東，僅在股東大

會(huì)上行使權(quán)力。如此，只“治理企業(yè)”，不“治理企業(yè)。較好解決

了“婆婆，，加“老總，，的問(wèn)題。

(2)國(guó)有獨(dú)資改為私人企業(yè)

韓國(guó)電信、意大利電信，都從國(guó)有獨(dú)資改為了私人企業(yè)。隨

著產(chǎn)權(quán)的變化，韓國(guó)電信對(duì)公司治理進(jìn)行了完全改革，帶來(lái)了較

高的治理效率。而意大利電信并沒(méi)有因產(chǎn)權(quán)變化而改革公司治

理，治理效率仍專(zhuān)門(mén)低下。

意大利電信改為私人企業(yè)后，公司治理仍存在多方面的問(wèn)

題。一是股東大會(huì)的權(quán)力過(guò)大。只是從操縱在國(guó)家控股股東手上,

轉(zhuǎn)變到操縱在私人控股股東手上；二是董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子的要緊

成員，差不多上大股東的代表。董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子操縱在大股東

手上；三是獨(dú)立董事制度作用不大。獨(dú)立董事的比例小，獨(dú)立性

標(biāo)準(zhǔn)又低；四是監(jiān)督機(jī)構(gòu)不起作用。既設(shè)有監(jiān)事會(huì)，又設(shè)有審計(jì)

委員會(huì)，看起來(lái)既有事后監(jiān)督，又有事前監(jiān)督、事中監(jiān)督，但這

兩個(gè)機(jī)構(gòu)都沒(méi)有履行監(jiān)督職責(zé)所必需的監(jiān)督權(quán)力，因此只是“擺

設(shè)意大利電信公司治理存在的問(wèn)題值得重視。有些問(wèn)題在我

國(guó)少數(shù)上市公司中也存在。比如，不重視改革監(jiān)事會(huì)，靠增設(shè)審

計(jì)委員會(huì)的做法，在實(shí)踐中大多難以解決原有的問(wèn)題，可能又會(huì)

造成機(jī)構(gòu)重疊、增加摩擦和費(fèi)用的新問(wèn)題。

前幾年，在我國(guó)上市公司已顯現(xiàn)一些民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)有股并

成為控股股東的情形。十六大后，地點(diǎn)國(guó)企的股份制改革步伐明

顯加快，民營(yíng)企業(yè)成為大股東的現(xiàn)象迅速增加。在這類(lèi)企業(yè)，這

些改革帶來(lái)的一個(gè)可喜的變化，是隨著產(chǎn)權(quán)的改變，大股東代表

損害大股東利益問(wèn)題得到了改變。因此，這些改革并沒(méi)有解決經(jīng)

營(yíng)者損害股東利益、大股東損害小股東利益這兩個(gè)問(wèn)題。因此，

仍需在完善公司治理上下大功夫。專(zhuān)門(mén)是這些改革中，還顯現(xiàn)了

一批治理層收購(gòu)（MBO）、職員普遍持股以及主輔分離、輔業(yè)改

制的企業(yè)。對(duì)關(guān)于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)班子和全體權(quán)員的積極性，具有重要

的作用。但如何完善這些企業(yè)的公司治理，也需探究。

借鑒體會(huì)，努力完善董事會(huì)制度

按：公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會(huì)是公司治理的

關(guān)鍵。90年代以來(lái)，美國(guó)大公司改進(jìn)公司治理的重點(diǎn)，不是規(guī)

范股東大會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，而是改進(jìn)董事會(huì)。我國(guó)各類(lèi)企業(yè)在建立

現(xiàn)代企'也制度過(guò)程中，也應(yīng)把完善董事會(huì)制度作為重點(diǎn)。從上市

公司，如何完善獨(dú)立董事制度，到一股獨(dú)大的混合所有制企業(yè)，

如何規(guī)范董事會(huì)的運(yùn)作；從國(guó)有或私有的獨(dú)資公司是否要建立董

事會(huì)，到如何建立真正有效的董事會(huì)，都應(yīng)結(jié)合國(guó)情，進(jìn)行與時(shí)

俱進(jìn)、求真務(wù)實(shí)的探究。

三、不同行業(yè)公司治理的國(guó)際比較

1、差不多概況

在公司治理方面，不同國(guó)家、同一行業(yè)企業(yè)的一些共同做法,

是否適用于其他行業(yè)？為回答這一問(wèn)題，下面進(jìn)一步選擇10個(gè)

不同行業(yè)10家企業(yè)的公司治理進(jìn)行國(guó)際比較。這10家企業(yè)都屬

美國(guó)，分別是沃爾瑪零售（屬多元零售業(yè)）、波音飛機(jī)（航空與

國(guó)防業(yè)）、?？松梨谑停ㄊ蜆I(yè)）、輝瑞制藥（制藥業(yè)）、通

用汽車(chē)（汽車(chē)制造業(yè)）、時(shí)代華納（媒體業(yè)）、通用電氣（多元金

融一業(yè)）、美國(guó)電力（能源一業(yè)）、商用機(jī)器（運(yùn)算機(jī)業(yè)）、福路工程

（工程建筑業(yè)）。

《財(cái)寶》世界500強(qiáng)共分了50個(gè)行業(yè)。撇開(kāi)銀行、保險(xiǎn)等

金融業(yè)外，那個(gè)地點(diǎn)所選的10個(gè)行業(yè)，具有較強(qiáng)代表性。比如,

我國(guó)通常講的商貿(mào)類(lèi)，在《財(cái)寶》中分了7個(gè)行業(yè)：一是食品和

藥物商店，二是多元零售，三是專(zhuān)賣(mài)店，四是大宗貿(mào)易，五是電

子與辦公用品批發(fā)，六是食品與雜貨批發(fā)，七是化妝品批發(fā)。沃

爾瑪在這7個(gè)商貿(mào)類(lèi)行業(yè)中，具有較強(qiáng)代表性。

這10家都屬2003年《財(cái)寶》世界500強(qiáng)企業(yè)?！敦?cái)寶》

世界500強(qiáng)，是按銷(xiāo)售額排名的，關(guān)注的只是“做大”的問(wèn)題。而

《福布斯》世界500強(qiáng)，是按銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、資產(chǎn)和市值這4個(gè)

指標(biāo)加權(quán)平均排名的，關(guān)注的是“做強(qiáng)”的問(wèn)題。這10家除美國(guó)

電力、福路工程外，其他8家都進(jìn)入2003年《福布斯》世界500

強(qiáng)。按銷(xiāo)售額，這8家在本行業(yè)都排在前3位。2002年除時(shí)代

華納、美國(guó)電力虧損外，其他8家均盈利，利潤(rùn)平均為60.8億

美元。

2、改進(jìn)董事會(huì)的做法

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會(huì)是公司治理的關(guān)

鍵。90年代以來(lái)，美國(guó)大公司改進(jìn)公司治理一項(xiàng)重要的舉措，

確實(shí)是制定并不斷完善《公司治理指南》。在這10家企業(yè)，《公

司治理指南》的重點(diǎn)，要緊不是規(guī)范股東大會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，而是

改進(jìn)董事會(huì)。因此，《公司治理指南》實(shí)質(zhì)上確實(shí)是董事會(huì)的運(yùn)

作指南。在改進(jìn)董事會(huì)方面，他們具有共性的做法如下：

（1）縮小董事會(huì)的規(guī)模

這10家企業(yè)中，除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定董事會(huì)的

人數(shù)為7.13人。2002年，10家董事會(huì)平均為13人，最多的17

人，最少的10人。當(dāng)年，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)董事會(huì)的人

數(shù)平均為11人，最多的31人，最少的3人。

董事會(huì)的人數(shù)：一是與資產(chǎn)規(guī)模沒(méi)有相關(guān)關(guān)系?；ㄆ旒瘓F(tuán)總

資產(chǎn)是9萬(wàn)多億人民幣，但董事會(huì)只有17人。二是與銷(xiāo)售規(guī)模、

職員規(guī)模沒(méi)有相關(guān)關(guān)系。沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額超過(guò)2萬(wàn)億人民幣，職

員130萬(wàn)，但董事會(huì)只有14人。三是與下屬子公司數(shù)量沒(méi)有相

關(guān)關(guān)系。時(shí)代華納擁有1500多家子公司，董事會(huì)只有13人。據(jù)

《2003年上市公司董事會(huì)治理藍(lán)皮書(shū)》介紹，2002年我國(guó)上市

公司董事會(huì)的人數(shù)平均為10人。

(2)提高獨(dú)立董事的比例

盡管10家都未規(guī)定獨(dú)立董事在全體董事中應(yīng)占多大的比

例，但都明確規(guī)定董事會(huì)大多數(shù)應(yīng)由獨(dú)立董事組成。2002色，

10家獨(dú)立董事的比例平均為80%,最高的92%,最低的57%。

當(dāng)年，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的比例平均為72%o2002

年，我國(guó)上市公司董事會(huì)中有98%設(shè)立了獨(dú)立董事，獨(dú)立董事比

例平均為23%,也確實(shí)是說(shuō)，每個(gè)上市公司的董事會(huì)平均有2

名獨(dú)立董事。

(3)放松CEO兼董事長(zhǎng)的規(guī)定

從規(guī)定看，有2家仍堅(jiān)持CEO必須兼董事長(zhǎng)。有3家規(guī)定

可兼可不兼，同時(shí)假如兼，則在獨(dú)立董事中增設(shè)一名首席董事

(leaddirector),這相當(dāng)于副董事長(zhǎng)，以遏止CEO兼董事長(zhǎng)帶來(lái)

的弊端。有5家規(guī)定CEO不兼董事長(zhǎng)。但至IJ2002年，在這10

家企業(yè)，CEO兼董事長(zhǎng)仍有9家。2002年，我國(guó)上市公司總經(jīng)

理兼董事長(zhǎng)的比例僅為12%,但總經(jīng)理兼董事的比例高達(dá)85%。

(4)改善獨(dú)立董事的薪酬安排

除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定，獨(dú)立董事的薪酬應(yīng)以股票

形式支付，其中4家規(guī)定大部分要以股票形式支付。還有4家規(guī)

定，獨(dú)立董事從加入董事會(huì)之日起5年內(nèi)，應(yīng)持有相當(dāng)于3?5倍

董事年薪的股票，并禁止在服務(wù)期內(nèi)出售這部分股票。2002年,

這10家獨(dú)立董事薪酬，平均為9萬(wàn)美元，最多的23萬(wàn)美元，最

少的3.5萬(wàn)美元。當(dāng)年，《財(cái)寶》美國(guó)1000強(qiáng)企業(yè)獨(dú)立董事的平

均薪酬是8.9萬(wàn)美兀。為鼓舞獨(dú)立董事勤奮盡職，越來(lái)越多的公

司開(kāi)始舍棄基于出勤率的薪酬安排，改為基于公司業(yè)績(jī)的薪酬安

排，使獨(dú)立董事的利益與股東的利益掛起鉤來(lái)。

2002年，我國(guó)上市公司董事中，有37%的人不在上市公司

領(lǐng)取酬勞，領(lǐng)取酬勞的年薪平均為9萬(wàn)元人民幣，所有董事的平

均持股為3.2萬(wàn)股。需要說(shuō)明的是，我國(guó)的董事主體是非獨(dú)立董

事、全日制工作的。他們的年薪是全日制工作的酬勞，而不像美

國(guó)獨(dú)立董事的年薪只是一種兼職收入。

(5)延長(zhǎng)獨(dú)立董事退休年齡，限制退休CEO留在董事會(huì)

除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定退休年齡為70歲以上。延

長(zhǎng)退休年齡，是由獨(dú)立董事的工作性質(zhì)以及獨(dú)立董事的人才市場(chǎng)

性質(zhì)決定的。獨(dú)立董事是非全日制工作，工作量相對(duì)不大，但工

作閱歷與工作體會(huì)的要求專(zhuān)門(mén)高，勝任的人才是稀缺的。2002

年，這10家獨(dú)立董事的年齡平均為61歲，最大的65歲，最小

的58歲。當(dāng)年，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的年齡平均是59.9

歲。已有3家規(guī)定，退休CEO不能留在董事會(huì)。這種做法也是

為了提高董事會(huì)的獨(dú)立性。2002年，我國(guó)上市公司董事的年齡

分布是，40歲以下的占22%,40-49歲的占39%,50-59歲的占

30%,60歲以上的占9%。

(6)建立獨(dú)立董事的執(zhí)行會(huì)議

除5家未做規(guī)定外，已有5家規(guī)定，每年必須召開(kāi)許多于

3-4次獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議(executivesessionmeetings),經(jīng)營(yíng)班子

成員包括CEO不得參加。據(jù)1999年美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查，69%的董

事會(huì)一年平均召開(kāi)3次獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議。執(zhí)行會(huì)議的要緊目的

是，讓全體獨(dú)立董事在制定CEO的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)、檢查CEO經(jīng)

營(yíng)業(yè)績(jī)的真實(shí)性、評(píng)判CEO的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、確定CEO的薪酬

安排等問(wèn)題上，能夠真正發(fā)揮作用。

(7)推行董事一年一選，限制董事的兼職

除4家未做規(guī)定外，有6家規(guī)定董事實(shí)行一年一選。對(duì)在

其他公司董事會(huì)的兼職，有5家未做規(guī)定，有3家規(guī)定不得超過(guò)

4家，有2家規(guī)定不得超過(guò)2-3家。2002年，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500

家獨(dú)立董事的任期平均為8.4年。美國(guó)公司文庫(kù)提供的美國(guó)最大

的1700家公眾公司獨(dú)立董事在其他公司董事會(huì)的兼職情形如

下：1家不兼的占66%；兼1-3家的占32%；兼4家以上的占2%。

規(guī)定董事一年一選，有助于鞭策董事盡心盡力做好董事工作；而

限制董事的兼職，有助于他們集中精力做好董事工作。我國(guó)《上

市公司治理準(zhǔn)則》規(guī)定，我國(guó)上市公司獨(dú)立董事的兼職不得超過(guò)

5家。

(8)聘請(qǐng)獨(dú)立的外部顧問(wèn)

10家都規(guī)定，董事會(huì)及其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，都有權(quán)聘用獨(dú)立的

外部財(cái)務(wù)、法律、薪酬和其他顧問(wèn)，聘請(qǐng)的費(fèi)用由公司承擔(dān)。聘

請(qǐng)獨(dú)立的外部顧問(wèn)，有助于董事會(huì)及各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)在戰(zhàn)略決策、

監(jiān)督經(jīng)營(yíng)班子時(shí)提高專(zhuān)業(yè)判定能力，增強(qiáng)決策、監(jiān)督的可靠性。

上述8種做法，反映了美國(guó)大公司目前改進(jìn)董事會(huì)中一些帶

有共性的做法，也與美國(guó)聞名公司治理專(zhuān)家R.Monks提出的加

強(qiáng)董事會(huì)的12項(xiàng)建議，大體是一致的。

3、加強(qiáng)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)

在改進(jìn)公司治理方面，美國(guó)公司還都在加強(qiáng)董事會(huì)中的專(zhuān)門(mén)

委員會(huì)上下功夫。關(guān)于要緊由獨(dú)立董事組成的董事會(huì)來(lái)講，不依

靠強(qiáng)有力的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，專(zhuān)門(mén)難真正發(fā)揮作用。

(1)提名委員會(huì)

這10家董事會(huì)，都設(shè)有提名委員會(huì)(nominatingcommittee)o

2002年，這10家企業(yè)提名委員會(huì)由4-8人組成。除4家未披露

外，其他6家均由獨(dú)立董事組成。除2家未披露外，其他8家

提名委員會(huì)主席的年齡，平均為62歲。

提名委員會(huì)的差不多作用，是關(guān)心董事會(huì)選擇董事人選，研

究提出董事薪酬安排的建議。耍緊職權(quán)：一是關(guān)心董事會(huì)選擇董

事候選人；二是舉薦董事會(huì)各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的成員、主席人選；三

是檢查董事的薪酬和福利，并向董事會(huì)提出建議。需要說(shuō)明的是,

美國(guó)公司的提名委員會(huì)，一樣并不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)班子成員的提名，但

負(fù)責(zé)董事的薪酬安排。這與我國(guó)《上市公司治理準(zhǔn)則》所規(guī)定提

名委員會(huì)的職權(quán)是不一樣的。在對(duì)董事的治理方面，他們的提名

委員會(huì)是把“管人”與“管事”結(jié)合起來(lái)的，而我們的則是把“管人”

與“管事，，分開(kāi)的。值得注意的是，近年來(lái)，在美國(guó)公司越來(lái)越多

的提名委員會(huì)，開(kāi)始承擔(dān)修改與完善《公司治理指南》的職責(zé)，

許多公司將其改名為治理委員會(huì)。目前，美國(guó)公司提名委員會(huì)

存在的問(wèn)題，除了獨(dú)立董事的鼓舞安排不當(dāng)外，要緊是董事的提

名。據(jù)調(diào)查，在美國(guó)大公司，有95%的董事候選人，不是由股東,

而是由提名委員會(huì)舉薦的，提名委員會(huì)提出的候選人名單，多數(shù)

情形下又來(lái)自CEOo對(duì)此，以往也進(jìn)行了一些改革，比如，減

少CEO的干預(yù)。但未能奏效。美國(guó)證交會(huì)打算在2004年推出一

項(xiàng)改革，以改善獨(dú)立董事在提名方面的權(quán)力。這項(xiàng)改革出臺(tái)后，

仍面臨新的挑戰(zhàn)。這確實(shí)是提名委員會(huì)成員大多是獨(dú)立董事，他

們也是代理人，能否真正代表股東利益來(lái)進(jìn)行提名，仍需探究。

此外，與董事提名相關(guān)的選舉也存在問(wèn)題。國(guó)外許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)

為，理想的董事選舉應(yīng)同政治家的選舉。但實(shí)踐中，董事的選舉

缺乏像政治家選舉那樣一種競(jìng)爭(zhēng)的程序。一旦確定了候選人名

單，這種選舉就不是一種真正意義上的選舉(elect),而只是一

種象征性的、形式主義的確認(rèn)(ratify)c

(2)薪酬委員會(huì)

這10家企業(yè)薪酬委員會(huì)(compensationcommittee)由3-6

人組成。除3家未披露外，其他7家全由獨(dú)立董事組成。薪酬委

員會(huì)主席的年齡，平均為63歲。除1家未披露外，有8人現(xiàn)在

或曾任其他公司的董事長(zhǎng)或CEO,有1人為投資合伙人。

薪酬委員會(huì)的差不多作用，一是向董事會(huì)舉薦CEO及其他

經(jīng)營(yíng)班子成員的人選；二是制定CEO的年度和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，

并據(jù)此考核評(píng)判CEO和其他經(jīng)營(yíng)班子成員的業(yè)績(jī)；三是依照業(yè)

績(jī)考核，向董事會(huì)提出經(jīng)營(yíng)班子成員的薪酬安排建議。美國(guó)公司

的薪酬委員會(huì)，往往并不負(fù)責(zé)董事的薪酬安排，但負(fù)責(zé)CEO及

經(jīng)營(yíng)班子成員的提名。

美國(guó)大公司CEO與生產(chǎn)工人的平均薪酬之比，1980年是40

倍，1990年是85倍，2002年約是400倍。1990-2002年，美國(guó)

CEO的平均薪酬增長(zhǎng)了279%,標(biāo)準(zhǔn)普爾500家的股票指數(shù)只

增長(zhǎng)166%。2002年，美國(guó)大公司的利潤(rùn)下降，CEO的平均薪酬

卻增長(zhǎng)了6%o因此，美國(guó)聞名投資人W.Buffett在《董事會(huì)改

革之道》一文中說(shuō)：“近年來(lái)，CEO的薪酬增長(zhǎng)，是有史以來(lái)和

平常期最大規(guī)模的財(cái)寶轉(zhuǎn)移。CEO薪酬的過(guò)快增長(zhǎng)，一直被看

作是董事會(huì)失靈一個(gè)集中表現(xiàn)。那個(gè)問(wèn)題第一出在負(fù)責(zé)CEO薪

酬安排的薪酬委員會(huì)。

經(jīng)營(yíng)者自己給自己定薪酬的情形，在美國(guó)是否存在？一些美

國(guó)學(xué)者認(rèn)為，不僅存在，也是不可想象的。2001年，R.Monks

在《公司治理》一書(shū)中說(shuō)：“像歌星、影星、體壇明星、投資銀

行家和CEO這些高薪階層，在全社會(huì)為數(shù)專(zhuān)門(mén)少。除CEO外，

其他4種人的薪酬都與業(yè)績(jī)掛鉤。這并非偶然。CEO是全社會(huì)

唯獨(dú)的一種人，是他們來(lái)選擇決定他們工資的人。其他4種人的

薪酬與業(yè)績(jī)是緊密掛鉤的。1991年，麥當(dāng)娜賺了3800萬(wàn)美元，

幾乎全來(lái)自于演出的票房?jī)r(jià)值。80年代，在美國(guó)能賺上百萬(wàn)美

元的投資銀行家，到90年代靠領(lǐng)取失業(yè)保險(xiǎn)金堅(jiān)持生活的并許

多見(jiàn)。但統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)明，不管業(yè)績(jī)?nèi)绾?，CEO們的生活總是過(guò)

得專(zhuān)門(mén)好。“2003年10月，英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志刊登一篇題

為“大棒在哪里？”的文章。該文指出，在CEO的薪酬安排上，

需要“胡蘿卜”，也需要“大棒”。因此，“大棒”不應(yīng)在政府，只能

在公司治理中查找。

(3)審計(jì)委員會(huì)

相關(guān)于提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)來(lái)講，審計(jì)委員會(huì)(audit

committee)建立的歷史要早得多。2002年，這10家企業(yè)審計(jì)委

員會(huì)由3-7人組成，全部是獨(dú)立董事，在專(zhuān)業(yè)資格上，至少有1

人符合美國(guó)證交會(huì)關(guān)于財(cái)務(wù)專(zhuān)家的資格標(biāo)準(zhǔn)。除1家未披露外，

9家審計(jì)委員會(huì)主席的年齡，平均為64歲。這9人中，有8人

現(xiàn)在或曾任其他公司的CEO,1人是前政府官員。審計(jì)委員會(huì)的

差不多作用，是關(guān)心董事會(huì)保證財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性。要緊職權(quán)：

一是選聘獨(dú)立審計(jì)人；二是決定獨(dú)立審計(jì)人的薪酬；三是檢查獨(dú)

立審計(jì)人的工作。

審計(jì)委員會(huì)作為美國(guó)最流行的企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是否具有有效

性，第一要具備前面提到的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性、積極性、監(jiān)督手段

這四個(gè)條件。具備這四個(gè)條件后，工作的成敗要緊取決于以下兩

個(gè)因素，一個(gè)是工作目標(biāo)要單一、工作重點(diǎn)要突出，確實(shí)是對(duì)經(jīng)

營(yíng)班子年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真假進(jìn)行檢查確認(rèn)。這是解決“監(jiān)督什么”

問(wèn)題的核心。另一個(gè)是被監(jiān)督機(jī)制要嚴(yán)格，確實(shí)是每年必須詳細(xì)

披露審計(jì)委員會(huì)的人員資格、工作、薪酬情形，以及獨(dú)立審計(jì)人

的收費(fèi)性質(zhì)、水平和構(gòu)成等。如此才能解決美國(guó)學(xué)者L.Spira在

《審計(jì)委員會(huì)》一書(shū)中提出的“監(jiān)督者自身的可信度''問(wèn)題。

“安穩(wěn)”事件暴露了美國(guó)公司審計(jì)委員會(huì)存在的問(wèn)題。針對(duì)這

一問(wèn)題出臺(tái)的《索克斯法案》，首要目標(biāo)是要確保公司披露的財(cái)

務(wù)數(shù)據(jù)，也確實(shí)是經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真實(shí)性。要緊內(nèi)容：一是

在提高獨(dú)立性方面，規(guī)定CEO、CFO做假賬一經(jīng)發(fā)覺(jué)，將處以

500萬(wàn)美元罰款到20年徒刑的懲處；二是在加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)性方面，

規(guī)定審計(jì)委員會(huì)必須有1名財(cái)務(wù)專(zhuān)家；三是在監(jiān)督手段方面，規(guī)

定公司必須把雇傭、解雇和監(jiān)督獨(dú)立審計(jì)人的職權(quán)授給審計(jì)委員

會(huì)，否則將取消上市資格?！鞍卜€(wěn)”前任的CEO斯基林先生，目

前面臨8000萬(wàn)美元罰款及325年監(jiān)禁的處罰。2003年，對(duì)美國(guó)

公司董事的一項(xiàng)調(diào)查說(shuō)明，認(rèn)為《索克斯法案》有專(zhuān)門(mén)大作用的

占28%,有較大作用的占41%,有一定作用的22%,不起作用

的占8%。目前，我國(guó)國(guó)企的監(jiān)督機(jī)制還不專(zhuān)門(mén)健全。在一些國(guó)

企，老總在位時(shí)，業(yè)績(jī)專(zhuān)門(mén)好；離任后一審計(jì)，往往顯現(xiàn)問(wèn)題。

理論界把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“馬桶效應(yīng)九比如，去年多家媒體披露，

國(guó)家審計(jì)署在《關(guān)于2002年度的審計(jì)報(bào)告》中說(shuō)：2002年他們

對(duì)12戶(hù)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，發(fā)覺(jué)的要緊問(wèn)題，是

財(cái)務(wù)報(bào)表專(zhuān)門(mén)是利潤(rùn)不真實(shí)的現(xiàn)象比較普遍。今年媒體又披露，

2004年1月30日全國(guó)審計(jì)工作會(huì)議公布，某特大型中央企業(yè)被

查出的“涉案金額”高達(dá)10多億元。這確實(shí)不能說(shuō)中央企業(yè)各類(lèi)

監(jiān)督機(jī)構(gòu)包括“外派監(jiān)事會(huì)”的工作不努力，但卻反映了體制安排

存在急需改進(jìn)的問(wèn)題。2004年在中央企業(yè)開(kāi)展的“清產(chǎn)核資”工

作，十分重要。這一工作不僅會(huì)清理出許多不良資產(chǎn)，而且也會(huì)

進(jìn)一步暴露出目前國(guó)企監(jiān)督存在的弊端。

我國(guó)上市公司監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，存在的一個(gè)共同問(wèn)題，

是工作的定位不明確、重點(diǎn)不突出。我國(guó)有關(guān)公司的法規(guī)，未將

他們的工作重點(diǎn)定位在檢查與確認(rèn)被監(jiān)督企業(yè)年度財(cái)務(wù)報(bào)告的

真實(shí)性上，因此，他們專(zhuān)門(mén)難對(duì)企業(yè)盈虧的真實(shí)性負(fù)責(zé)，投資人

也難以明白企業(yè)盈虧的真相。

獨(dú)立審計(jì)人（independentaudit）相當(dāng)于我國(guó)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所

（實(shí)質(zhì)上是“批卷人”）。阻礙獨(dú)立審計(jì)人工作質(zhì)量的因素專(zhuān)門(mén)多。

第一是獨(dú)立性。安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所在“安穩(wěn)”事件中扮演合謀的

角色，問(wèn)題就出在獨(dú)立性上。我國(guó)一些企一業(yè)年度財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)的

可信度較低，首要緣故是會(huì)計(jì)師事務(wù)所由他們的經(jīng)營(yíng)班子自己聘

用的（自己聘請(qǐng)“批卷人其次是專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。前、后10家企業(yè)

披露的獨(dú)立審計(jì)人，差不多上世界五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所。我國(guó)企業(yè)

年度財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)質(zhì)量不高，與他們聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所執(zhí)業(yè)能

力不高，是緊密相關(guān)的（“批卷人”的素養(yǎng)不高）。最后是支付的

審計(jì)費(fèi)用。前10家企業(yè)支付的審計(jì)費(fèi)，除1家未披露外，平均

為5,101萬(wàn)美元。按每元審計(jì)費(fèi)審計(jì)的總資產(chǎn)運(yùn)算，平均為2,654

美元。我國(guó)企業(yè)普遍存在每元審計(jì)費(fèi)審計(jì)的總資產(chǎn)太大的問(wèn)題

（“批卷人”的工作質(zhì)量不高）。

4、關(guān)于完善董事會(huì)的幾個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題

2003年，針對(duì)“安穩(wěn)”事件，美國(guó)聞名董事會(huì)問(wèn)題研究專(zhuān)家

R.Ward提出美國(guó)公司董事會(huì)失靈的10個(gè)緣故：一是數(shù)據(jù)災(zāi)難：

董事會(huì)得到的材料太多，但有用的信息太少。二是董事會(huì)與CEO

的沖突：董事會(huì)應(yīng)監(jiān)督CEO,但CEO卻領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)。三是董事

會(huì)的“業(yè)余癥Z獨(dú)立董事缺少時(shí)刻，缺少經(jīng)費(fèi)、缺少人手，還缺

少體會(huì)。四是“3F現(xiàn)象”（即財(cái)務(wù)、欺詐和抓不住重點(diǎn)）：什么緣

故審計(jì)委員會(huì)成了一種諷刺？五是董事會(huì)怎么說(shuō)應(yīng)干什么？：各

種治理措施，即使不相互沖突，至少也相互不和諧。六是“霍華

德.休斯癥”：獨(dú)立董事與職員、股東、重大決策是隔絕的。七是

獨(dú)立董事明白為何來(lái)那個(gè)地點(diǎn)嗎？：糟糕的董事會(huì)會(huì)議及會(huì)前預(yù)

備。八是其他都別說(shuō)了：董事們相互之間缺乏起碼的溝通。九是

獨(dú)立董事的工作在增加，但人們不知如何評(píng)判、鼓舞他們。十是

董事會(huì)總要等到情況拖得太糟，以致無(wú)法收拾時(shí)才采取行動(dòng)：對(duì)

壞消息別太認(rèn)真了。目前，全球完善公司治理面臨的挑戰(zhàn)專(zhuān)門(mén)多。

結(jié)合上面的案例，探討幾個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。

（1）董事會(huì)作用

直到2003年底，美國(guó)各界認(rèn)為：“董事會(huì)的作用，從來(lái)沒(méi)有

像現(xiàn)在如此如此至關(guān)重要，又如此模糊不清的“，以至于國(guó)外許

多學(xué)者認(rèn)為，董事會(huì)的作用至今仍是“黑箱造成這種狀況一個(gè)

重要緣故是，董事會(huì)的作用定位不清。

一是法律上，目前從法律條款來(lái)看，除由股東自己行使的權(quán)

力外，幾乎把治理公司一切事務(wù)的權(quán)力都給予了董事會(huì)。實(shí)踐中,

各公司依照自己對(duì)董事會(huì)作用的明白得，決定該把多少權(quán)力再轉(zhuǎn)

授給經(jīng)營(yíng)班子。由于各公司對(duì)董事會(huì)作用的明白得存在龐大差

異，有的強(qiáng)調(diào)董事會(huì)應(yīng)起戰(zhàn)略決策作用，有的強(qiáng)調(diào)董事會(huì)應(yīng)起監(jiān)

督作用，因此，各公司董事會(huì)保留在自己手中的權(quán)力，是有專(zhuān)門(mén)

大差別的。因此，國(guó)外許多研究者認(rèn)為，從現(xiàn)有法律條款來(lái)看董

事會(huì)的作用，意義不大。

二是經(jīng)濟(jì)理論上，目前主流理論是代理理論和交易成本理

論。他們認(rèn)為，董事會(huì)是一種操縱工具，是一部分治理者操縱另

一部分治理者的要緊手段。董事會(huì)的作用是監(jiān)督治理者的行為，

具體地講，確實(shí)是評(píng)判CEO及整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，選擇、解

聘及獎(jiǎng)勵(lì)CEO,并監(jiān)督公司的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行。然而，其他理

論像受托責(zé)任理論、資源依靠理論、階層支配理論、治理者操縱

理論等，則有其自己的看法。比如，資源依靠理論認(rèn)為，董事會(huì)

的作用確實(shí)是提供信息，以減少環(huán)境的不確定性，并為公司進(jìn)展

提供各種資源。又如，治理操縱理論認(rèn)為，由于受經(jīng)營(yíng)班子的操

縱，董事會(huì)只能被動(dòng)地履行職責(zé)，在決策上沒(méi)什么發(fā)言權(quán)，也無(wú)

法對(duì)CEO的業(yè)績(jī)實(shí)施操縱，因此，董事會(huì)的作用僅是CEO