企業(yè)戰(zhàn)略管理第十一章 企業(yè)并購與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

第11章企業(yè)并購與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)企業(yè)并購

一、企業(yè)并購的概念所謂“并購〞是合并與收購的合稱。企業(yè)并購是一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的行為，通過產(chǎn)權(quán)交易，到達增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。

合并并購吸收合并收購新設(shè)合并資產(chǎn)收購即狹義的企業(yè)兼并,被吸收公司解散且喪失法人資格,其債權(quán)、債務(wù)由吸收公司繼承。兩個以上的公司合并成新公司,原各方公司解散且放棄法人資格.各方債權(quán)、債務(wù)由新公司繼承。一家公司收買另一家局部或全部資產(chǎn),被收購公司法人地位不消失.收購方不成為被收購方股東。①

從行業(yè)角度劃分橫向并購企業(yè)并購前向并購縱向并購混合并購后向并購前后雙向并購是指并購雙方處于同一行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近企業(yè)間的并購。是指處于同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段的企業(yè)間的并購。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互間沒有關(guān)聯(lián)的企業(yè)間的并購。二、企業(yè)并購的種類②

從并購動機劃分惡意并購企業(yè)并購善意并購杠桿收購企業(yè)收購管理層收購并購與被并購方友好協(xié)商并購條件,在雙方意見達成一致前提下進行的。并購方不顧被并購方意愿，采取強制手段進行的收購。三、國際企業(yè)并購的開展歷程●美國著名經(jīng)濟學家史蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張起來的。〞●全球并購的五次浪潮第一次并購：1897—1903年第二次并購：20世紀20年代第三次并購：20世紀50—60年代第四次并購：20世紀70—80年代第五次并購：20世紀90年代至今四、我國企業(yè)并購概況

●我國企業(yè)并購的開展過程第一階段(1984—1992年)：1984年7月,保定紡織機械廠和保定市鍋爐廠以承擔被兼并企業(yè)全部債權(quán)債務(wù)的方式,分別兼并了保定市針織器材廠和保定市風機廠,開創(chuàng)了我國國有企業(yè)兼并的先河?

此階段并購特點是企業(yè)的自發(fā)性和政府干預并存,政府的出發(fā)點是拯救虧損企業(yè)，并購方式多為承擔債務(wù)和出資購置的方式。[視頻]郎咸平說——匯源收購案背后的博弈

五、企業(yè)并購應注意的問題□并購前要合理選擇與全面審查(案例：顧雛軍收購盛宴中狂歡〕□要充分估計自身的實力□并購后要迅速對被并購企業(yè)實行有效整合有效整合包括：戰(zhàn)略整合；業(yè)務(wù)整合；制度整合；組織整合；人力資源整合；文化整合〔案例：“海爾文化〞激活“休克魚〞〕1959年生于江蘇泰縣1984年天津大學熱能工程系研究生畢業(yè)1988年創(chuàng)造格林柯爾制冷劑，1989年下海經(jīng)商1990年在英國成立首家分銷公司1995年成立格林柯爾(在天津建立制冷劑廠)2000年格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板上市2001年收購科龍電器2003年入主美菱電器、亞星客車2005年登上了第二屆“胡潤資本控制50強〞的榜首2005年7月底，被正式拘捕2021年法院一審判顧雛軍有期徒刑12年，執(zhí)行10年2021年4月,終審法院宣判，維持原判顧雛軍簡歷顧雛軍：在收購的盛宴中狂歡顧雛軍收購盛宴中的“七板斧〞：安營扎寨→乘虛而入→反客為主→投桃報李→洗個大澡→相貌逼人→借雞生蛋【案例】“海爾文化〞激活“休克魚〞1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。紅星廠主要生產(chǎn)洗衣機，累計虧損達2.39億元，無法還貸。海爾只派了三個人去。去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出來，但現(xiàn)在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業(yè)。這三個人到紅星廠做的第一件事是按海爾文化來建立干部隊伍。因為干部是企業(yè)的頭兒，首先要把“魚〞腦子激活，才有可能把整條“魚〞從面臨一個難關(guān)——資金問題。在當時的紅星廠里，退回來的大量洗衣機堆積在倉庫里，所有的銷售人員都在家里呆著，工人沒有活干，發(fā)工資的錢也沒有。紅星廠的一些人找到海爾總部要錢。張瑞敏對他們說：“錢肯定不給，你們的貨都套到商場上去了，要想方法把貨款要回來發(fā)工資。現(xiàn)在雖然是淡季，但從海爾的理念來看，只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。如果你的思想處在淡季，就會把消極等待的行為看成是正常的；如果你認為沒有淡季，就會創(chuàng)造出一年四季都一樣賣得很好的產(chǎn)品來。樹立了這樣的觀念，什么事情干不成呢?〞于是，他們以山東濰坊市作為試點，派人去催要貨款。濰坊的商家說：“不行，你們廠有很多產(chǎn)品質(zhì)量太差，都積壓在倉庫里，要錢的話，這些問題得先解決。〞派去的人在總部的支持下，就以海爾的名義作出擔保：“第一，以后給你們的產(chǎn)品肯定不會再有質(zhì)量問題。第二，原來有問題的產(chǎn)品全部收回，如果你們不放心的話，現(xiàn)在就可以把這些產(chǎn)品收回來，拿回去處理。〞終于把貨款要回來了。濰坊要款的試紅星廠的職工們，牢固樹立了“只有淡季思想沒有淡季產(chǎn)品〞的經(jīng)營理念，他們開始把目光投向市場，決心開發(fā)出多種多樣的產(chǎn)品，使本廠沒有淡季?！靶⌒∩裢曄匆聶C就是填補淡季的產(chǎn)品。它是針對夏季的上海市場而設(shè)計的，因為上海人很喜歡清潔，每天都要洗衣服，而一般的洗衣機都太大，夏天的衣服比較少，很需要“小小神童〞這種體積比較小、耗水和耗電都比較少的洗衣機?！靶⌒∩裢曇簧a(chǎn)出來就往上海送。果然不出紅星廠設(shè)計人員所料，一上市就大受歡送。在北京等一些大城市也出現(xiàn)供不應求的局面。結(jié)果，在過去認為是淡季的日子里，紅星廠的生產(chǎn)已經(jīng)忙不過來了。原本屬于“休克魚〞的紅星廠，被海爾激活以后，也開始為“吃〞其他“休克魚〞做奉獻了。海爾按照專吃“休克魚〞的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產(chǎn)。

【案例】南孚電池的股權(quán)變更企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟第二節(jié)

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念及產(chǎn)生背景

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生于20世紀80年代。最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出。他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為到達共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

澳大利亞制造發(fā)動機日本生產(chǎn)薄鋼板

新加坡制造無線電器材德國汽車設(shè)計韓國生產(chǎn)輪胎、電氣配線加拿大制造變速器美國生產(chǎn)燃油泵和轉(zhuǎn)向器韓國汽車整車組裝美國龐蒂亞克-萊曼牌汽車的生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟□平等合作

□邊界模糊

□組織松散

□機動靈活

二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征□實現(xiàn)資源互補□促進科技創(chuàng)新□有效應對競爭□降低經(jīng)營風險

三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型〔二〕按聯(lián)盟各方合作方式不同劃分

對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟

互相持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟

各成員企業(yè)為穩(wěn)固合作關(guān)系，長期持有對方少量股份。

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟②契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟〔如前②-⑤類型〕

合作研究開發(fā)協(xié)議

生產(chǎn)營銷協(xié)議

產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議

●戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購的區(qū)別合并、收購、重組組織形式人員、管理、文化整合難度大

經(jīng)營風險效率低、本錢高、管理復雜效率高、本錢低、管理靈活

組織效率實力強大的企業(yè)掌握經(jīng)營決策權(quán)聯(lián)盟各成員企業(yè)地位平等，都是獨立的法人

企業(yè)地位穩(wěn)定、長期性不穩(wěn)定、暫時性資源整合企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)并購五、戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因與

應注意的問題●戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因〔P304〕●戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

1、選擇適宜的聯(lián)盟伙伴選擇合作伙伴可遵循以下3C原那么：〔1〕兼容性〔compatibility〕具體方法：◆從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找；◆分散風險，為特定業(yè)務(wù)尋找最正確合作者；◆對未來的合作伙伴進行兼容性測試〔P306硬軟件〕

續(xù)：戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題續(xù)：戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

〔3〕投入〔commitment〕對投入意識的測試可歸納為兩點：◆聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍；◆確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。2、明確聯(lián)盟伙伴之間合作的關(guān)系3、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性

柯達公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟【案例一】十分擅長利用戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，他受聘擔任柯達總裁后，精明的費爾又把這一做法引入了柯達。1、在開發(fā)APS上發(fā)起建立行業(yè)內(nèi)的虛擬聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)1992年，柯達向日本佳能、富士、尼康和美能達發(fā)出建議，共同開發(fā)研制新一代照相機和新一代膠卷，即APS〔高級照相系統(tǒng)〕，并于當月達成共同合作協(xié)議，同時呼吁其他日本及海外有關(guān)廠家一致行動，為開發(fā)新一代攝影系統(tǒng)而共同努力。(1)柯達與第一大競爭對手富士的合作進入20世紀90年代，柯達與富士為了爭奪照相市場，相互爭執(zhí)之詞不斷見諸報端，并且爭執(zhí)不斷升級，甚至爭執(zhí)到國會。盡管這樣，柯達與富士的高層領(lǐng)導卻就APS標準及其他方面不斷磋商。在爭取讓APS成為全球新一代膠卷的行為標準這個問題上，柯達與富士更希望看到一種雙贏局面。兩家公司于1996年9月初宣布正式攜手，除了行業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一APS規(guī)定之外，還要在開發(fā)APS影像的家電產(chǎn)品上展開全面合作。

(2)柯達與柯尼卡合作柯達與作為35毫米一次性照相機市場的主要競爭對手柯尼卡公司也達成協(xié)議，合作制造APS一次性照相機?？履峥ǚ桨该磕曛圃?00萬架照相機，而照相機使用的膠卷，一局部注名柯達商標，一局部注名柯尼卡商標。這一協(xié)議對大約占有70%的日本一次性照相機市場的富士公司是一種直接挑戰(zhàn)。這一協(xié)議的最大得益者將是柯達，因為此舉對于增加柯達一次性相機在日本市場的份額，以及打破富士膠卷的壟斷局面十分有利。這充分說明，柯達與富士、柯尼卡及愛克發(fā)等在開發(fā)APS的合作中也充滿著爭奪。這正是競爭對手間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進行合作的雙重性質(zhì)。

1990年柯達還和飛利浦公司聯(lián)合開發(fā)PhotoCD，這是一個于1992年7月正式投放市場的傳統(tǒng)銀鹽照相與數(shù)字照相的混合系統(tǒng)?？逻_與美國在線公司于1998年合作推出一種新服務(wù)——在線照片發(fā)送效勞?？逻_在全美國有3萬多家柯達膠片加工店將提供這種效勞，并且有兩家公司共同開發(fā)了這個軟件?？逻_與摩托羅拉公司于1997年達成聯(lián)合開發(fā)先進的影像傳感器協(xié)議，以用于生產(chǎn)更小、更輕和電池壽命更長的數(shù)字照相機。此項合作將摩托羅拉的制造和半導體集成能力與柯達在場是數(shù)字相機、蜂窩和個人數(shù)字輔助設(shè)備的顯示裝置。

(3)建立或參與聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，加速數(shù)字影像新產(chǎn)業(yè)的開展1997年10月由柯達、阿都伯和微軟等9家公司組成數(shù)字成像集團，后來又有愛克發(fā)、柯尼卡和寶利來加盟。到1998年4月，該集團已開展到46個成員。這是一家開放性的非贏利集團，其目的是推廣數(shù)字成像的使用，包括建立一個共同的數(shù)字影像平臺，解決和數(shù)字成像有關(guān)的標準、版權(quán)、商標注冊等知識產(chǎn)權(quán)方面的事宜?？逻_與諾基亞、