績效管理考核的內(nèi)容及目的

績效考核內(nèi)容及目

績效考核：收集、分析、傳遞關(guān)于個人在工作崗位上工作行為、體現(xiàn)和

工作成果等方面信息過程。

績效考核是檢測產(chǎn)品成果和政客霞求滿意限度。

國內(nèi)許多公司實(shí)行績效考核，其實(shí)只是績效管理中一種環(huán)節(jié)。完整績效

管理應(yīng)當(dāng)是一種循環(huán)流程，涉及績效目的制定、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效

勉勵等內(nèi)容。兩者最大不同在于，績效考核是在年終對過去績效狀況回顧，

甚至有些公司是到了年終才匆忙制定了考核原則、條款和權(quán)重，〃針對是點(diǎn)〃;

而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，普通需要一年時間完畢整個流程。

有新觀點(diǎn)以為：績效考核是計(jì)算公司合力過程。通過一定手段衡量出哪

些因素推動公司發(fā)展，哪些因素制約公司發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到公

司和諧發(fā)展目。

績效考核應(yīng)用

績效考核應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理

中，是兩個密不可分環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，普通已將薪酬分解為固定工資和

績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必要

要體當(dāng)前薪酬上，否則績效和薪酬都失去了勉勵作用。

編輯本段績效考核形式

按考核時間分類

(1)尋常考核。指對被考核者出勤狀況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時工作

行為所作經(jīng)常性考核；

(2)定期考核。指按照一定固定周期所進(jìn)行考核，如年度考核、季度

考核等。

按考核主體分類

分為主管考核、自我考核、同事考核和下屬考核。即“360度考核辦

法”。

（1）主管考核。指上級主管對下屬員工考核。這種由上而下考核，由

于考核主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，因此能較精確地反映被考核者實(shí)際狀況，也能消除

被考核者心理上不必要壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)疏忽、偏見、感情等主

觀因素影響而產(chǎn)生考核偏差。

（2）自我考核。指被考核者本人對自己工作實(shí)績和行為體現(xiàn)所作評價。

這種方式透明度較高，有助于被考核者在平時自覺地按考核原則約束自己。

但最大問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考核。指同事間互相考核。這種方式體現(xiàn)了考核民主性、但

考核成果往往受被考核者人際關(guān)系影響。

（4）下屬考核。指下屬員工對她們直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核。普通選取某些

有代表性員工，用比較直接辦法，如直接打分法等進(jìn)行考核，考核成果可以

公開或不公開。

（5）顧客考核。許多公司把顧客也納入員工績效重核體系中。在一定

狀況下，顧客經(jīng)常是惟一可以在工作現(xiàn)場觀測員工績效人，此時，她們就成

了最佳績效信息來源。

按考核成果體現(xiàn)形式分類

（1）定性考核。其成果體現(xiàn)為對某人工作評價文字描述，或?qū)T工之

間評價高低相對順序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表達(dá)；

（2）定曷考核八其成果則以分值或系數(shù)等數(shù)景形式表達(dá).

績效考核辦法

1、圖尺度考核法(GraphicRatingScale,GRS)：是最簡樸和運(yùn)用最

普遍績效考核技術(shù)之一，普通采用圖尺度表填寫打分形式進(jìn)行。

2、交替排序法(Altcrnativ。RankingMethod,ARM)：是一種較為慣

用排序考核法。其原理是：在魁生中挑選出最佳或者最差績效體現(xiàn)者，較之

于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡樸易行得多。因而，交替排序操作辦法就是分

別挑選、排列“最佳”與“最差”，然后挑選出“第二好”與“第二差”，

這樣依次進(jìn)行，直到將所有被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為

績效考核成果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(PairedComparisonMethod,PCM)：是一種更為細(xì)致

通過排序來考核績效水平辦法，它特點(diǎn)是每一種考核要索都要進(jìn)行人員間兩

兩比較和排序，使得在每一種考核要素下，每一種人都和其她所有人進(jìn)行了

比較，所有被考核者在卷一種要素下都獲得了充分排序。

4、強(qiáng)制分布法(ForcedDistributionMethod,FDM)：是在考核進(jìn)行

之前就設(shè)定好績效水平分布比例，然后將員工考核成果安排到分布構(gòu)造里

去。

5、核心事件法(CriticalIncidentMethod,C1M)：是一種通過員工

核心行為和行為成果來對其績效水平進(jìn)行績效考核辦法，普通由主管人員將

其下屬員工在工作中體現(xiàn)出來非常先進(jìn)行為事件或者非常糟糕行為事件記

錄下來，然后在考核時點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談,

依照記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定級別考核法(Behavioral1yAnchoredRatingScale,BARS)：

是基于對被考核者工作行為進(jìn)行觀測、考核，從而評估績效水平辦法。

7^目的管理法(ManagementbyObjectives,MBO)：目的管理法是當(dāng)

代更多采用辦法，管理者普通很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果成

果指標(biāo)。在目的管理法下，每個員工都擬定有若干詳細(xì)指標(biāo)，這些指標(biāo)是其

工作成功開展核心目的，它們完畢狀況可以作為評價員工根據(jù)。

8、論述法：在進(jìn)行考核時，以文字論述方式闡明事實(shí)，涉及以往工作

獲得了哪些明顯成果，工作上存在局限性和缺陷是什么。

9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV）,亦即，將原本由上到下，由

上司評估下屬績效舊辦法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60。交叉形式績效考核。在考核

時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評估績

效水平辦法。交叉考核，不但是績效評估根據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改

革提高。找出問題因素所在，并著手?jǐn)M定改進(jìn)工作籌劃。

編輯本段績效考核周期

績效考核周期概念

績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進(jìn)行一次

績效考核。績效考核普通也稱為業(yè)績考核或“考績”，是針對公司中每個職

工所承擔(dān)工作，應(yīng)用各種科學(xué)定性和定量辦法，對職工行為實(shí)際效果及其對

公司貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。

山于績效考核需要耗費(fèi)一定人力、物力，因而考核周期過短，會增長公

司管理成本開支；但是，績效考核周期過長，又會減少績效考核精確性，不

利于員工工作績效改進(jìn)，從而影響績效管理效果。因而，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)

當(dāng)擬定出恰當(dāng)績效考核周期。

擬定績效考核周期辦法

績效考核周期擬定，需考慮因素如下幾種因素：

1、職位性質(zhì)。不同職位，工作內(nèi)容是不同，因而績效考核周期也應(yīng)當(dāng)

不同“普通來說，職位工作績效比較容易考核，考核周期相對要短某些。

2、指標(biāo)性質(zhì)。不同績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同，考核周期也方應(yīng)不同。

普通來說，性質(zhì)穩(wěn)定指標(biāo)，考核周期相對要長某些；相反，考核周期相對就

要短某些。

3、原則性質(zhì)。在擬定考核周期時，還應(yīng)當(dāng)考核到績效原則性質(zhì)，就是

說考核周期時間應(yīng)當(dāng)保證員工通過努力可以實(shí)現(xiàn)這些原則，這一點(diǎn)其實(shí)是和

績效原則適度性聯(lián)系在一起。

編輯本段績效考核原則

基本原則

1、公平原則公平是確立和履行人員考績制度前提。不公平，就不也

許發(fā)揮考績應(yīng)有作用。

2、嚴(yán)格原則

考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不但不能全面地反

映工作人員真實(shí)狀況，并且還會產(chǎn)生悲觀后果?？伎儑?yán)格性涉及：要有明確

考核原則；要有嚴(yán)肅認(rèn)真考核態(tài)度；要有嚴(yán)格考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格桂莊及

辦法等。

3、單頭考核原則

對各級職工考核，都必要山被考核者“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對

來說最理解被考核者實(shí)際工作體現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有也許反映

真實(shí)狀況。間接上級（即上級上級）對直接上級作出考核評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修

改。這并不排除間接上級對考核成果調(diào)節(jié)修正作用。單頭考核明確了考核責(zé)

任所在，并且使考核系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)獲得一致，更有助于加強(qiáng)經(jīng)營組織

指揮機(jī)能。

4、成果公開原則

考績結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主重要手段。這樣做，一方面，

可以使被考核者理解自己長處和缺陷、長處和短處，從而使考核成績好人再

接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另

一方面，尚有助于防止考績中也許浮現(xiàn)偏見以及種種誤差，以保證考核公平

與合理。

5、結(jié)合獎懲原則

根據(jù)考績成果,應(yīng)依照工作成績大小、好壞，有賞有罰，有升有降，并

且這種賞罰、升降不但與精神勉勵相聯(lián)系。并且還必要通過工資、獎金等方

式同物質(zhì)利益相聯(lián)系,這樣，才干達(dá)到考績真正目。

6、客觀考核原則

人事考核應(yīng)當(dāng)依照明確規(guī)定考核原則，針對客觀考核資料進(jìn)行評價，盡

量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋原則

考核成果（評語）一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核教誨作

fio在反饋考核成果同步，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評語進(jìn)行闡明解釋，必定成績

和進(jìn)步，闡明局限性之處，提供此后努力參照意見等等。

8、差別原則

考核級型之間應(yīng)當(dāng)有鮮明差別界限，針對不同考核評語在工資、晉升、

使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有刺激性，勉勵職工上進(jìn)必。

“三重一輕”原則

績效考核只有滲入到尋常工作每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，才干真正發(fā)揮效力，如此,

應(yīng)遵循如下“三重一輕”原則：

1）重積累：平時點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核基本；

2）重成果：大大小小成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有邁進(jìn)動力；

3）重時效：指定一種固定期間考核，往往想不起來當(dāng)時發(fā)生事情。考

核，應(yīng)當(dāng)就在事情發(fā)生當(dāng)下，而不是過了好久之后；

4）輕便快捷：復(fù)雜績效考核方式，需要專業(yè)人員指引才也許獲得預(yù)定

效果。今目的針對并不復(fù)雜中小公司，更側(cè)重在通過輕量方式，為管理者提

供和積累考核素材。

編輯本段績效考核管理制度

總則

（一）目

1.通過績效管理將部門和員工個人工作體現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目的緊密地結(jié)

合起來，保證公司戰(zhàn)略迅速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)。

2.在績效管理過程中增進(jìn)管理者與員工之間交流與溝通，形成良好溝

通機(jī)制，增強(qiáng)公司凝聚力。

3.通過績效管理提高公司管理水平、提高員工工作績效，增進(jìn)公司迅

速發(fā)展。

4.通過對員工工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀評價，為員工薪資調(diào)節(jié)、

職位變動、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效根據(jù)。

（二）合用范疇

公司所有人員，但下列人員除外。

1.公司總經(jīng)理

2.暫時工、小時工

3.在試用期內(nèi)員工

績效管理流程

績效管理重要涉及制定績效籌劃、績效實(shí)行與管理、績效考核、績效反

饋4項(xiàng)工作，績效管理流程是一種循環(huán)工作過程，各自重要工作事項(xiàng)見下圖。

制定績效笄劃擬定績效目的

依照績效目的制定績效籌劃

被考核者完畢本職工作

績效實(shí)行與管理各級考核者為被考核者提供指引和協(xié)助

各級考核者觀測并記錄被考核者工作體現(xiàn)及完畢工作業(yè)績

告知被考核者考核成果

績效反饋對被考核者長處與局限性之處進(jìn)行分析

針對被考核者有待提高內(nèi)容制定績效改進(jìn)籌劃

績效考核各級考核者依照被考核者實(shí)際工作體現(xiàn)對其展開評估

績效考核

（-）考核人員分類

依照員工所擔(dān)任職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、

基層管理人員及部門普通工作人員（涉及普通生產(chǎn)、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、

行政事務(wù)類人員、營銷人員）4類。

（二）考核算施主體

考核由綜合部負(fù)責(zé)組織，督促和指引各級主管對其下屬員工進(jìn)行考核，

并對考核中浮現(xiàn)問題予以協(xié)調(diào)和解決。

員工考核由部門經(jīng)理組織實(shí)行；中高層領(lǐng)導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織實(shí)行。

（三）考核期及考核時間

考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，詳細(xì)考核時間如下表所

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考核期及考核時間安排一覽表

考核時間考核類別考核算施時間考或結(jié)束時間考核對象

1月1日?12月31

年度考核1月10日1月25日所有人員

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每個季度季度考核下個季度第一種月上旬所有人員

每月月度考核次月前三天/售人員

考核內(nèi)容

考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大某些，不同部門和不同職

位員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應(yīng)依照各職位規(guī)定來擬定其權(quán)重所占比

例大小。

1.工作業(yè)績

（1）任務(wù)績效，與詳細(xì)職務(wù)工作內(nèi)容或任務(wù)緊密相連，是對員工本職

工作完畢狀況體現(xiàn)，重要考核其任務(wù)績效指標(biāo)完畢狀況。

（2）管理績效，重要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人

員管理狀況。

（3）周邊績效，與組織特性有關(guān)聯(lián)，是對有關(guān)部門服務(wù)成果體現(xiàn)。

2.工作能力

工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。

3.工作態(tài)度

工作態(tài)度重要考核員工對待工作態(tài)度和工作作風(fēng)，其考核指標(biāo)可以從工

作積極性、工作責(zé)任感、工作紀(jì)律性、協(xié)作性、考勒狀況5個方面設(shè)定詳細(xì)

考核原則。

4.附加分值

附加分值重要是針對員工尋常工作體現(xiàn)獎懲記錄而設(shè)立。

年度考核得分計(jì)算

1.高層管理人員年度考核得分二季度考核得分平均分*70%+年度考核得

分X30%

2.中層管理人員年度考核得分二季度考核得分平均分X65%+年度考核得

分X35%

3.基層管理人員年度考核得分二季度考核得分平均分X60%+年度考核得

分X40%

4.普通工作人員年度考核得分=季度考核得分平均分X50%+年度考核得

分X50%

績效溝通與反饋

（~）績效溝通

綜合部將考核成果告知被考核者，被考核者直接上級會就績效考核成果

與被考核者面談，若被考核者對考核成果無異議，則在考核成果表上簽字確

認(rèn)；若有異議，則可進(jìn)行績效考核申訴。

（二）制定績效改正籌劃

對被考核者績效考核結(jié)束后，各級考核者與被考核者應(yīng)及時對其績效中

未達(dá)到公司規(guī)定內(nèi)容進(jìn)行分析并制定出相應(yīng)改進(jìn)籌劃。各級考核者應(yīng)為被考

核者提供績效改進(jìn)指引和協(xié)助，并跟蹤其改進(jìn)成果。

績效申訴

（一）提交申訴

被考核者有權(quán)利理解考核成績，如對考核成果不服，可以按照本制度規(guī)

定程序進(jìn)行申訴。

考核申訴有效期為績效溝通結(jié)束后一種星期之內(nèi)。被考核者進(jìn)行績效考

核申訴時需填寫《績效考核申訴表》，交至綜合部。

（二）申訴受理

綜合部接到員工績效考核申訴后，應(yīng)作為獨(dú)立第三方向員工直接上級上

級領(lǐng)導(dǎo)、員工直接上級和員工理解狀況，進(jìn)行調(diào)查核算，并將詳細(xì)狀況反映

給員工所在部門經(jīng)理，由被考核者所在部門經(jīng)理對其考核成果進(jìn)行復(fù)查。綜

合部與員工所在部門經(jīng)理、員工三方共同協(xié)商并謀求解決辦法。

（三）申訴解決

綜合部在接到申訴后十個工作日內(nèi)予以員工答復(fù)，并做好相應(yīng)記錄存

檔。

考核成績管理與應(yīng)用

（-）考核成績資料管理

經(jīng)被考核者簽字確認(rèn)后考核成績資料由綜合部進(jìn)行存檔，

（二）考核成績劃分

公司采用強(qiáng)制正態(tài)分布法將員工考核成績分為5等，S-先進(jìn)，占5%；

A-良好，占20%；B-好,占55%：C-需提高，占15%：D-不合格，占5%。

（三）考核成績應(yīng)用

員工考核成績作為其薪資調(diào)節(jié)、獎金發(fā)放、職務(wù)晉升或降職或辭退、人

員培訓(xùn)等重要根據(jù)，詳細(xì)內(nèi)容見公司員工薪資管理制度、職位管理辦法等有

關(guān)規(guī)定。

附則

本制度自頒布之日起生效，未盡事宜另行參照綜合部制定有關(guān)制度；本

制度解釋權(quán)歸綜合部所有。

編輯本段考核流程如是說

考核流程

1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考核算施方案，設(shè)計(jì)考咳工具，擬定考核籌戈心

對各級考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出解決考核成果應(yīng)對辦法，供考核委員會決策。

2、各級主管組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評。

3、所有員工對本人在考核期間內(nèi)工作業(yè)績及行為體現(xiàn)（工作態(tài)度、工

作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對照公司對自己職責(zé)和目的規(guī)定進(jìn)行自我評價。

4、部門主管依照受評人尋常工作目的完畢限度、管理日記記錄、考勤

記錄、記錄資料、個人述職等，在對受評人各方面體現(xiàn)充分理解基本上，負(fù)

責(zé)進(jìn)行客觀、公正考核評價，并指出對受評人盼望或工作建議，交部門上級

主管審核。

如果一種員工有雙重直接主管，由其重要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)

務(wù)直接主管對其進(jìn)行考核。

各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬考核過程和成果。

5、主管負(fù)責(zé)與下屆進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步

成果談話結(jié)束后，員工可以保存自己意見，但必要在考核表上簽字。員工若

對自己考核成果有疑問，有權(quán)向上級主管或考核委進(jìn)行反映或申訴。

對于派出外地工作員工，反饋面談由該員工所在地直接主管代為進(jìn)行。

6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考核成果，編制考核成果一監(jiān)表，

報(bào)公司考核委員會審核。

7、考核委員會聽取各部門分別報(bào)告，對重點(diǎn)成果進(jìn)行討論和平衡，糾

正考核中偏差，擬定最后評價成果。

8、人力資源部負(fù)責(zé)整頓最后考核成果，進(jìn)行成果兌現(xiàn)，分類建立員工

績效考核檔案。

9、各部門主管就績效考核最后成果與下屬面談溝通，對受評人工作體

現(xiàn)達(dá)到一致意見，必定受評人長處所在，同步指出有待改進(jìn)問題和方向，雙

方共同制定可行績效改達(dá)籌劃和個人發(fā)展籌劃,提高個人及組織績效。

10、人力資源部對本次績效考核成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對后來績效考核

提出新改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新人力資源發(fā)展籌劃。

績效考核六步走

公司績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個詳細(xì)行動環(huán)節(jié)組織實(shí)行。把每一種環(huán)節(jié)列

為一種作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要模仿

演習(xí)。

第一步擬定考核周期

根據(jù)公司經(jīng)營管理實(shí)際狀況（涉及管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生

產(chǎn)周期），擬定適當(dāng)考核周期，工作考核普通以月度為考核周期。每個周期

進(jìn)行一次例行重點(diǎn)工作績效考核。對需要跨周期才也許完畢工作，也應(yīng)列入

工作籌劃，進(jìn)行考核?？梢詫?shí)行時段與終端相結(jié)合考核辦法，在開展工作考

核周期，考核工作進(jìn)展?fàn)顩r，在完畢工作考核周期，考核工作終端成果。

第二步編制工作籌劃

按照考核周期，作為考核對象職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作負(fù)責(zé)人，于周

期期初編制所在部門或崗位工作籌劃，對納入考核重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡要描

述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)立工作完畢時間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同步按照

預(yù)先設(shè)定計(jì)分規(guī)定，設(shè)立每?項(xiàng)重點(diǎn)工作考核分值。必要時，附加開展重點(diǎn)

工作保障辦法。周期工作籌劃應(yīng)按照時間規(guī)定編制完畢，并報(bào)送考核執(zhí)行人

確認(rèn)，然后付諸實(shí)行。

第三步校正量效化指標(biāo)

績效考核強(qiáng)調(diào)規(guī)定重點(diǎn)工作開展和完畢必要設(shè)立量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)

是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作

效率規(guī)定和價值預(yù)期。此外，在實(shí)際工作操作中，并不是所有工作成果或成

效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)立和擬定，需要

一定專業(yè)素質(zhì)和及時信息溝通。因而，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重點(diǎn)

工作量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最后擬定，保障重點(diǎn)工作完畢質(zhì)效。

第四步調(diào)控考核過程

在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不擬定性因素，容易導(dǎo)致工作變數(shù)，考核

也是如此。當(dāng)工作變化、進(jìn)展和預(yù)置籌劃發(fā)生沖突時，一方面應(yīng)當(dāng)對變化事

物進(jìn)行分析，精確辨認(rèn)變化因素和走向，然后對工作籌劃和考核指標(biāo)作出及

時、恰當(dāng)調(diào)節(jié)治進(jìn)。

第五步驗(yàn)收工作成效

每個周期期末，在設(shè)定期間內(nèi)，考核執(zhí)行人根據(jù)預(yù)置或調(diào)節(jié)周期工作籌

劃，對考核對象重點(diǎn)工作完畢狀況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)立量效

化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核算工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評分記分，合計(jì)計(jì)算考核

對象該考核周期重點(diǎn)工作完畢狀況實(shí)際得分，并就工作績效改進(jìn)做出點(diǎn)評。

第六步考核成果運(yùn)用

考核目是改進(jìn)績效、推動工作、提高效率?？己藢ο笾攸c(diǎn)工作完畢狀況

實(shí)際得分即為考核成果。如何運(yùn)用考核成果，會直接影響考核勉勵作用。要

切實(shí)結(jié)合公司管理資源實(shí)際狀況，充分考慮公司文化負(fù)載能力，在這個基本

上選取和擬定考核成果運(yùn)用方式。在這里簡說幾種考核成果運(yùn)用辦法。

一是考薪掛鉤，就是考核成果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪

資實(shí)際收入。這個薪資也許是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立

績效工資，還也許是效逆獎金。

二是考職掛鉤，把考核成果與考核對象職位掛鉤。考核對象由于主觀因

素，在較長時間內(nèi)不能按籌劃完畢重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位工作職

責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)節(jié)其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。

三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效運(yùn)用各種方面考核信

息。有資源配備信息、崗位設(shè)立信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才

信息等等?？己顺晒畔⑦\(yùn)用，可覺得公司工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)

使用，提供重要信息支持。

編輯本段公司實(shí)行績效考核

應(yīng)具備條件

績效考核應(yīng)用是公司發(fā)展到一定階段產(chǎn)物。

1、公司初創(chuàng)期

投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對公司經(jīng)營業(yè)績評價必要性未能體現(xiàn)。

2、公司成長期

通過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目的得到擬定，這時環(huán)繞公司

戰(zhàn)略目的,如何通過提高公司各部門I：作效率保證目的實(shí)現(xiàn)問題顯得非常必

要且重要。此時公司績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處在不斷完善

狀態(tài)，可增進(jìn)公司發(fā)展。

3、公司成熟期

發(fā)展速度減慢，公司進(jìn)入最佳發(fā)展時期，績效考核通過了完善過程進(jìn)入

成熟狀態(tài)，有效地增進(jìn)了公司發(fā)展。

4、公司衰退期

業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處在次要位置，其對公司增進(jìn)

作用削弱，甚至停止。

5、公司更生期

通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合,公司進(jìn)入新一輪成長期，績效考核也會

隨著公司變更及成長進(jìn)入一種新創(chuàng)新發(fā)展期。

6、小結(jié)

并非任何公司都能實(shí)行績效考核管理,處在成K期、成熟期公司，建立

了完整戰(zhàn)略目的體系、目的貢任體系、組織構(gòu)造體系才干把各項(xiàng)目的貫徹到

各級負(fù)責(zé)人，使績效考核成為也許。因而公司績效考核是公司進(jìn)入成長、成

熟期產(chǎn)物，是隨公司變革而不斷完善創(chuàng)新過程。

應(yīng)注意問題

(-)考核目

要開展績效考核工作，首要回答問題就是為什么要開展績效考核工作，

這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

公司要開展績效考核工作，核心問題是使公司戰(zhàn)略目的得以順利實(shí)現(xiàn)。

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，人是其中最核心因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)

動人積極性，使公司各級管理人員均有使命感,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具

備運(yùn)營活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成

向上動力，使公司目的在優(yōu)化人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題,正是績

效考核所要解決最本質(zhì)問題。

（二）目的責(zé)任體系

1、從目的到負(fù)責(zé)人

績效考核不是孤立事件，它與公司人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)

和發(fā)展戰(zhàn)略都具備有關(guān)聯(lián)系，公司戰(zhàn)略目的通過目的責(zé)任體系和組織構(gòu)造體

系分解到各個事業(yè)單元，與相應(yīng)負(fù)責(zé)人掛鉤。

2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)

因目的不是獨(dú)立部門可完畢,從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過公司每一環(huán)節(jié)

先進(jìn)業(yè)績，保證整體業(yè)績最優(yōu)。因而應(yīng)依照業(yè)爰選程圖，明確部門間協(xié)作關(guān)

系，并對協(xié)作部門互相間配合提出詳細(xì)規(guī)定。

3、對目的責(zé)任一致承認(rèn)

對工作目的分解，要組織有關(guān)負(fù)責(zé)人多次研討，分析也許性，避免執(zhí)行

阻力，直到目的由考核者和被考核者達(dá)到致，這時以責(zé)任書方式統(tǒng)發(fā)布，

并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定貨任書方式擬

定。

（三）評價原則

1、成功核心因素

公司經(jīng)營業(yè)績并不是簡樸投資與報(bào)酬，成本與收益之間對比關(guān)系，因無

論是成本或收益，均受各種因素影響。指標(biāo)設(shè)定科學(xué)、全面、有效性與否直

接關(guān)系到績效考核客觀性和公正性。因而指標(biāo)設(shè)定，一定是完畢目的責(zé)任成

功核心因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核過程，確能推動目的實(shí)現(xiàn)。

2、指標(biāo)擬定

(1)通過努力在適度時間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時間規(guī)定。

(2)指標(biāo)是詳細(xì)、數(shù)量化、行為化、具備可得性。

(3)可衡量化，無論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所

耗費(fèi)代價比較，均有可操作性，現(xiàn)實(shí)、可證明、可觀測。

(4)不能量化，描述細(xì)化、詳細(xì)，可操作。

(5)通過批準(zhǔn)制定，說服力強(qiáng)。

(四)考核辦法

1、直線制管理考核辦法

在平衡計(jì)分卡考核體系下，對詳細(xì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時,由負(fù)責(zé)人聘任者、

任務(wù)發(fā)出者及負(fù)責(zé)人服務(wù)管理2a復(fù)作為重要考核人，對負(fù)責(zé)人工作業(yè)績進(jìn)行

考核。同步負(fù)責(zé)人個人業(yè)績測評、負(fù)責(zé)人協(xié)作部門測評可作為輔助測評意見。

以上意見進(jìn)行綜合，作為該負(fù)責(zé)人績效考核成果。

公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進(jìn)行考核；董事長及監(jiān)

事會成員、總經(jīng)理分管工作單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理工作

業(yè)績進(jìn)行考核，吸取黨委、1：會成員參加測評;董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成

員及副總經(jīng)理分管工作部門負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理工作業(yè)

績進(jìn)行考核，可吸取黨委、工會成員參加。

黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考

核，可吸取職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨

委委員、職工代表參加測評。其她人員以此類推。

這樣考核因素在于負(fù)責(zé)人工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排貫徹，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工

作完畢狀況最關(guān)懷，狀況最理解，同步也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)人

執(zhí)行狀況，負(fù)責(zé)人下屬最理解，對負(fù)責(zé)人與否有所作為也最理解，因而負(fù)責(zé)

人上下級對負(fù)責(zé)人考核最有發(fā)言權(quán)。吸取協(xié)作部門及個人測評，可力求使測

評成果更客觀、公正。

2、管理者考核責(zé)任

主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評價，不適當(dāng)以

民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行職責(zé)。有些管理人員對自己下屬工作了如

指掌，可就是不肯直接指出下屬局限性，對下屬工作不滿意不肯直接觸及矛

盾，調(diào)節(jié)工作崗位更是難如下手，于是采用民主評議方式，讓員工說出自己

想說話。這樣做成果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人不滿，對考核

工作不但無增進(jìn)作用，還會走向阻礙工作開展方向。管理者在被管理者心目

中樹立權(quán)威機(jī)會也會因而喪失，下屬由于不能直接弄清晰管理者意圖和自己

在其心目中形象，不能感受到上級對自己信任，領(lǐng)導(dǎo)也不也許對下屬有更全

面明晰把握，易形成癥結(jié)影響工作。

3、考核辦法評價

考核辦法沒有先進(jìn)與落后，只要適合于公司實(shí)際，可以客觀地、有針對

性地評價管理人員工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了增進(jìn)作用，考核辦法

就值得采納。

（五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)

1、考核信息反饋

（1）對考核成果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)工作某些要加以分析，找

出因素并加以修正，調(diào)節(jié)戰(zhàn)略目的，細(xì)化工作職責(zé)原則，調(diào)節(jié)平衡計(jì)分卡內(nèi)

容，使之建立新平衡。

（2）對考核成果要充分進(jìn)行運(yùn)用，要及時由管理人員對關(guān)于負(fù)責(zé)人進(jìn)

行溝通，對考核成果指出負(fù)責(zé)人長處予以充分、詳細(xì)必定，最佳能以事例補(bǔ)

充闡明，讓負(fù)責(zé)人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠承認(rèn)。對于考核

者存在局限性，要明確提出，并問清晰負(fù)責(zé)人原由，聽取她對改進(jìn)工作意見

建議，如有道理要盡量采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出詳細(xì)建議規(guī)定及改進(jìn)工

作途徑，以保證工作質(zhì)量提高。雖然不再任用，也要明確提出，使負(fù)責(zé)人充

分理解，使之心服口服。

（3）切忌對考核成果置之一邊，任由被考核者猜測引起負(fù)面影響。

2、考核成果兌現(xiàn)

對考核成果要按照目的責(zé)任書獎懲商定，及時進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。

（六）持續(xù)性考核

績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)工程，籌劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動

態(tài)管理，構(gòu)成績效考核重要工作內(nèi)容。因而要持續(xù)不斷地依照考核工作中存

在問題改進(jìn)考核工作，同步還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考

核工作就會受到各級管理人員高度注重，其創(chuàng)造價值中心作用就會越來越

大。

（七）與績效考核掛鉤注意問題

1、對公司盈虧平衡負(fù)責(zé)，即有業(yè)績底線規(guī)定，達(dá)到業(yè)績底線方可享有

全額底薪，達(dá)不成業(yè)績底線則只能拿某些底薪（最低不低于底薪一半），普

通取底薪50%。

業(yè)績底線普通指公司量本利分析得出盈虧平衡點(diǎn)。

2、總經(jīng)理可以有一定比例獎勵和接待費(fèi)用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛

鉤

3、高管拿業(yè)績提成，提成比例可依照不同業(yè)績額度向上增長；

4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效體現(xiàn)優(yōu)良，在

職期限達(dá)到一定期間甚至可獲得注冊股。

（七）為什么要進(jìn)行績效考核

一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，

就是會形成做好做壞一種樣，做和不做一種樣，由于?咱們不是大鍋飯時代了，

由于公司發(fā)展要規(guī)范。人們想想，咱們每一項(xiàng)工作如是沒有檢查，沒有考核，

或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經(jīng)常說一句話是員工

原意做領(lǐng)導(dǎo)檢查事一一

二是為了對過去工作業(yè)績作出客觀全面評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)方

案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工工作效率，提供員

工晉升根據(jù)；

三是為了對員工有一種客觀評價，員工或是管理人員、工程師工作一段

時間后，對其工作任務(wù)完畢和工作表既有一種客觀評價，對其能力有一種公

正評價，如何做這樣評價呢？口說無憑，是不是用這樣評價來做出一種公正

結(jié)論。通過事實(shí)來闡明能力和你業(yè)績是不是更有說服力。

四是為了提高工作績效，實(shí)現(xiàn)工作過程有效控制，及時理解任何員工任

一項(xiàng)工作每一種環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績一種檢查通過績效考核，檢查員工

生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)完畢狀況，驗(yàn)證員工工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰能干,

誰不能干，考核⑶成果一目了然。用考核方式來證明員工業(yè)績，具備客觀性、

真實(shí)性，從而為公司選拔任命和使用人才提供根據(jù)。總之，當(dāng)前不是吃大鍋

飯時代了。通過考核提高人們工作積極性，有效地勉勵好員工，增進(jìn)公司更

快發(fā)展！保證公司各項(xiàng)任務(wù)完畢。

真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核數(shù)據(jù)來源，與否合

理，不要導(dǎo)致，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。

真正做好考核：

1：戰(zhàn)略層面績效、公司層面績效、部門（團(tuán)隊(duì);班組）層面績效和崗位

（員工）層面績效，每一層面都要就詳細(xì)細(xì)節(jié)討論。

2：詳細(xì)實(shí)行層面：在實(shí)行過程中，分部門、分組進(jìn)行，不要一起上，

易導(dǎo)致普遍激化，要把不合理項(xiàng)目記錄下來，進(jìn)行跟蹤，完善。

3：實(shí)行時間：在實(shí)行過程中，各層面應(yīng)有共同觀念，必要保證有一定

期間予以緩沖，總結(jié)，正常3-6個月才干反映出真正效果，還要做出預(yù)案，

以防實(shí)行過程中突發(fā)問題產(chǎn)生，以免導(dǎo)致被動。

4：總結(jié)、修正階段：實(shí)行3-6個月，進(jìn)行修正、修改，集中意見進(jìn)行

再討論，再實(shí)行，再修正。

5：等各個部門實(shí)行達(dá)到效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完畢。

信度與效度

（1）信度是指考核成果一致性和穩(wěn)定性限度，即用同一考核辦法和程

序?qū)T工在相近時間內(nèi)所進(jìn)行兩次測評成果應(yīng)當(dāng)是一致。

影響考績信度因素有考核者和被考核者情緒、疲勞限度、健康狀況等，

也有與考核原則關(guān)于因素，如考核項(xiàng)目數(shù)量和程序，忽視了某些重要考核維

度，不同考核者對所考核維度意義及權(quán)重有不同結(jié)識等，這些因素都會減少

考績信度。為了提高考績信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)?方面對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，

并使考核時間、辦法與程序等盡量原則化。

（2）效度是指考核成果與真正工作績效有關(guān)限度,即用某一考核原則

所測到與否是真正想測評東西。

為了提高考績效度，應(yīng)依照工作職責(zé)設(shè)立考核維度和每一維度詳細(xì)考核

項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究基本上擬定每一項(xiàng)目級別設(shè)定級差數(shù)以及不同維度權(quán)

重?cái)?shù)，并著重考核詳細(xì)、可量化測定指標(biāo)，不要流于泛泛普通性考核。

績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣偏差，一定限度上影響著績

效考核公正性、客觀性。因而，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干

擾，全面、客觀、公正地對被考核者工作進(jìn)行評價，同步要進(jìn)行必要培訓(xùn)，

以減小偏差，使考核有效性最大化。

績效考核誤差

1、考核指標(biāo)理解誤差

由于考核人對考核指標(biāo)理解差別而導(dǎo)致誤差。同樣是〃優(yōu)、良、合格、

不合格〃等原則，但不同考核人對這些原則理解會有偏差，同樣一種員工，

對于某項(xiàng)相似工作，甲考核人也許會選〃良“，乙考核人也許會選〃合格〃。避

免這種誤差，可以通過如下三種辦法來進(jìn)行：

1）修改考核內(nèi)容，讓考核內(nèi)容更加明晰，使可以量化盡量量化。這樣

可以讓考核人可以更加精確進(jìn)行考核;

2）避免讓不同考核人對相似職務(wù)員工進(jìn)行考核，盡量讓同一名考核人

進(jìn)行考核，員工之間考核成果就具備了可比性；

3）避免對不同職務(wù)員工考核成果進(jìn)行比較，由于不同職務(wù)考核人不同，

因此不同職務(wù)之間比較可靠性較差。

2、光環(huán)效應(yīng)誤差

當(dāng)一種人有一種顯著長處時候，人們會誤覺得她在其她方面也有同樣長

處。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此，例如，被考核人工作非常積極積

極，考核人也許會誤覺得她工作業(yè)績也非常先進(jìn)，從而給被考核人較高評價。

在進(jìn)行考核時，被考核人應(yīng)當(dāng)將所有考核人同一項(xiàng)考核內(nèi)容同步考核，而不

要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)。

3、趨中誤差

考核人傾向于將被考核人考核成果放置在中間位置，就會產(chǎn)生趨中誤

差。這重要是由于考核人膽怯承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜に鶎?dǎo)致。在考核

前，對考核人員進(jìn)行必要績效考核培訓(xùn)，消除考核人彳友顧之憂，同步避免讓

于被考核人不熟悉考核人進(jìn)行考核，可以有效防止趨中誤差。也可使用“逼

迫分布法”，即將所有被考核人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段理論次

數(shù)分布分別予以相應(yīng)評分。

4、近期誤差

由于人們對近來發(fā)生事情記憶深刻，而對此前發(fā)生事情印象淺顯，因此

容易產(chǎn)生近期誤差。考核人往往會用被考核人近一種月體現(xiàn)來評判一種季度

體現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差最佳辦法是考核人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考

核記錄，在每季度進(jìn)行正式考核時，叁考月度考核記錄來得出對的考核成果。

5、個人偏見誤差

考核人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人考核

成果產(chǎn)生影響。考核人往往會給自己喜歡（或熟悉）人較高評價，而對自己

不喜歡（或不熟悉）人予以較低評價，這就是個人偏見誤差。采用小組評價

或員工互評辦法可以有效防止個人偏見誤差。

6、壓力誤差

當(dāng)考核人理解到本次考核成果會與被考核人薪酬或職務(wù)變更有直接關(guān)

系，或者懼怕在考核溝通時受到被考核人責(zé)難，鑒于上述壓力，考核人也許

會做出偏高考核。解決壓力誤差，一方面要注意對考核成果用途進(jìn)行保密，

一方面在考核培訓(xùn)時讓考核人掌握考核溝通技巧。如果考核人不適合進(jìn)行考

核溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。

7、完美主義誤差

考核人也許是一位完美主義者，她往往放大被考核人缺陷，從而對被考

核人進(jìn)行了較低評價，導(dǎo)致了完美主義誤差。解決該誤差，一方面要向考核

人講明考核原則和辦法，此外可以增長員工自評，與考核人考核進(jìn)行比較。

如果差別過大，應(yīng)當(dāng)對該項(xiàng)考核進(jìn)行認(rèn)真分析，看與否浮現(xiàn)了完美主義錯誤。

8、自我比較誤差

考核人不自覺將被考核人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考核人原

則，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核原則細(xì)化和

明確，并規(guī)定考核人嚴(yán)格按照考核規(guī)定進(jìn)行考核。

9、盲點(diǎn)誤差

考核人由于自己有某種缺陷，而無法看出被考核人也有同樣缺陷，這就

導(dǎo)致了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差解決辦法和白我比較誤差解決辦法相似。

10、后繼效應(yīng)

后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考核人在上一種考核期內(nèi)考核成果記錄，

對考核人在本期內(nèi)考核所產(chǎn)生作用和影響。其因素是：考核人不能認(rèn)真地按

照考核原則、不受上期考核記錄影響，對每個被考核人獨(dú)立地進(jìn)行每一次考

核。解決辦法是訓(xùn)練考核人?次只評價全體被考核人績效某?方面，然后再

評價另一方面，最后再將每個被考核人所有評價成果匯總起來。

三種典型績效考核模式

和自己目的比

對每個崗位設(shè)定獨(dú)立工作目的或籌劃，在績效周期末，根據(jù)各自目的達(dá)

到狀況進(jìn)行考核評價，計(jì)發(fā)獎金?！焙妥约耗康谋取笨己四Ｊ?，可以較好地

細(xì)化責(zé)任和目的，區(qū)別不同崗位和不同級差1,設(shè)定不同目的，分別進(jìn)行考核，

體現(xiàn)不同崗位職責(zé)差別性,更適合于以崗位為管理基本、倡導(dǎo)分工精細(xì)工作

文化公司。在此類公司中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者

普通是勝任崗位規(guī)定），崗位目的相對獨(dú)立且明確。同步，公司經(jīng)營環(huán)境相

對穩(wěn)定，F(xiàn)I的比較容易設(shè)定。普通，內(nèi)部基本管理比較好、相對成熟大公司

多選用這種考核模式。

和別人比業(yè)績

依照共同評價要素，對不同崗位或人員進(jìn)行考核評估，互相比較，擬定

考核級別，計(jì)發(fā)獎金?！焙蛣e人比業(yè)績”考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人

員能力差不多或人崗匹配度較差狀況。這種狀況下，雖然高檔別人也不見得

比低檔別人能干，因而更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出成果論英雄。此類公司不但愿在考核方

面投入過多精力，只要可以評出體現(xiàn)明顯先進(jìn)和體現(xiàn)明顯較差就能勉勵員

工，無需細(xì)化每個崗位目的籌劃，只需從質(zhì)量、時間、效果、成本等角度，

設(shè)定不同類別崗位產(chǎn)出評價要素。例如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人

員、管理者，分別設(shè)定不同5~8項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素打分原則，

之后對每個人員工作進(jìn)行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不論誰

來跳，原則都是同樣，只看跳成績，不分級別，不考慮運(yùn)動員不同狀況。通

過這種考核，逐漸區(qū)別先進(jìn)者，裁減不合格者。

和別人比貢獻(xiàn)

先設(shè)定團(tuán)隊(duì)總體目的，事后總結(jié)總體目的達(dá)到狀況，團(tuán)隊(duì)成員都環(huán)繞團(tuán)

隊(duì)核心目的成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管則對每個成員為團(tuán)隊(duì)總成果做出貢獻(xiàn)度

進(jìn)行考核評估，按每個成員貢獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎金?！焙蛣e人比貢獻(xiàn)”模式，

更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目的狀況。團(tuán)隊(duì)總體目的比較明確，每個成員

都環(huán)繞總體目的展開工作，強(qiáng)調(diào)成員間互相密切配合。團(tuán)隊(duì)成員間雖然也許

有能睦別，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)就一定比能力相對差人貢獻(xiàn)大。

例如在研發(fā)項(xiàng)目小組、工程類項(xiàng)目小組、征詢?nèi)藛T項(xiàng)目小組中，普通是知識

型工作者為主，以任職者能力為管理基本，而非鹵位。實(shí)際運(yùn)作中，普通以

小部門或小團(tuán)隊(duì)為工作單位，每個工作小組人數(shù)普通在10人如下，成員互

相補(bǔ)臺配合非常重要。人數(shù)較少、暫時性任務(wù)較多部門，也適合這種考核模

式。例如中型公司職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個成員大體工作范疇，

重要以實(shí)際工作貢獻(xiàn)來考核，可以充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員間配合協(xié)作。因而，創(chuàng)

'小型公司，也合用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團(tuán)隊(duì)整體目

的一一贏球才是最核心，球隊(duì)成員體現(xiàn)可以基于對團(tuán)隊(duì)成果貢獻(xiàn)，給出評分。

不同考核模式，實(shí)際使用時技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別?！焙妥约耗康谋取?/p>

考核模式，核心是設(shè)定好目的，需要公司和管理者較強(qiáng)目的設(shè)定和置理能力。

“和別人比業(yè)績”考核模式，核心是設(shè)計(jì)好通用考核要素，規(guī)定管理者具備

公正評估比較意識和能力?！焙蛣e人比貢獻(xiàn)”模式，核心是團(tuán)隊(duì)總體目的設(shè)

定和考核，對下則要發(fā)揮管理者調(diào)動能力。同?種組織，針對不同類別人員，

也可組合使用不同考核模式，例如職能部門實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人

員則實(shí)行“和別人比業(yè)績”考核。

總之，公司在進(jìn)行績效考核時，需要認(rèn)真分析蛆織和人員特點(diǎn)，在此基

本上有針對性地選取、甚至創(chuàng)造有效考核模式，實(shí)現(xiàn)提高、業(yè)績、有效區(qū)別管

理目。

績效考核兩大要項(xiàng)

績效也是兩個字，分別涉及“績”和“效”?！翱儭敝笜I(yè)績，相應(yīng)最后

成果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、辦法等，是一種行為，相應(yīng)管理

成熟度規(guī)定?？偫ǘ?，績效涉及兩個詞，分別是業(yè)績和行為?？冃撬?/p>

人力資源管理和公司管理中最難做到，由于它在實(shí)際操作過程中很復(fù)雜。如

果掌握不到它核心本質(zhì)話，基本上是做不好這一點(diǎn)。

考核員工業(yè)績和行為普通分為四種狀況，有員工業(yè)績非常好，但行為非

常差，這種員工公司會限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人公司堅(jiān)

決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人公司要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，

行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有員工不能長期在一家公司進(jìn)一步

地發(fā)展，由于員工和公司之間沒有共同信念。有公司制度搞得很厚，但是再

厚也是沒用，由于制度沒有靈魂?？梢哉f在對績效這個名詞不理解狀況下制

定出來制度是沒有任何意義。

當(dāng)前諸多公司都浮現(xiàn)一種狀況，即，忘掉考核一種員工品行修為。其實(shí)

公司與公司之間競爭本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競爭主線是什么？是

人品。因此公司與公司之間進(jìn)行競爭之因此能戰(zhàn)勝對方，主線因素一定是人

品。例如前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達(dá)，把自己先進(jìn)員工都給趕走。

先進(jìn)員工趕走成果就是把她們變成了自己競爭對手。因此，一家公司跟此外

一家公司戰(zhàn)爭到最后，不是才華博弈，不是產(chǎn)品、資金、地盤博弈，而是人

品博弈。

一種人只要人品沒問題，誰都打不垮，由于身正不怕影子斜。只要不浮

現(xiàn)失誤，誰都可以奪取冠軍。當(dāng)前有公司浮現(xiàn)一種狀況，即過度強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，

而忽視了對行為培養(yǎng)。事實(shí)上，考核人行為，就得培養(yǎng)人行為，要每天告誡

咱們員工，家公司競爭最主線競爭力就是品格力，是品行。雖然財(cái)務(wù)系統(tǒng)

做得非常好，但是最后讓別人打不垮是你不貪污受賄，不收禮，不向別人亂

承諾良好品質(zhì)。因此績效管理也是這樣，諸多公司只考核了業(yè)績，沒考核行

為。

因此，公司對員工做考核，業(yè)績與行為，一種都不能少。

績效考核緣何失敗

(-)組織方面

在考核過程中，難免導(dǎo)致情緒上主觀評價，一旦形諸筆墨，便成為長期

記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。此外，組織常運(yùn)

用考核成果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（某些組織運(yùn)用極惡劣之考核

來迫使體現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，

不肯的確考核。普通一項(xiàng)考核事件曝光頻率愈高，主管所遭受壓力也愈大，

困擾也愈多。最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若

工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個人，如性別、種族、宗教等，則考核

文獻(xiàn)必然肩負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。將來，勞動方面法律糾紛將會逐

年上升。

（二）主管方面

中華人民共和國人自古就向以不得罪人文化積淀，大多數(shù)主管都不肯扮

黑臉，作反面評量，因而只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題

會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于承認(rèn)其偏差體現(xiàn)，導(dǎo)致她因偏

差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)她人。有些主管還顧慮另??問題：被評為劣等體

現(xiàn)會對員工導(dǎo)致負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿心

態(tài)下，所做考核必然是含糊混淆，無法對員工導(dǎo)致正面、有效導(dǎo)引作用。

（三