績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)與不足總結(jié)

【純干貨】最常用日勺績(jī)效考核措施及其優(yōu)缺陷匯總

一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一種基準(zhǔn)，將團(tuán)休中的J個(gè)休與基準(zhǔn)進(jìn)行比較,

從而評(píng)出其在團(tuán)體中H勺相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用原則分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)際是體現(xiàn)考

察的對(duì)象在總體中處在什么位置，因此這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如，對(duì)某校

統(tǒng)考成績(jī)的評(píng)價(jià)，一般是以該校所在市（縣）統(tǒng)考H勺平均水平作為評(píng)價(jià)於J基準(zhǔn)，以

該校成績(jī)?cè)谝环N市（縣）中所屬H勺地位來(lái)判斷。

,長(zhǎng)處：

適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況怎樣，都可以進(jìn)行比較，都能評(píng)出

個(gè)體在集體中的相對(duì)位置；

用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上口勺原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異，

從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷；

有助于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象I向競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

,缺陷；

評(píng)比出來(lái)H勺優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上H勺也不一定水

平低、質(zhì)量差，故輕易減少客觀原則;

評(píng)價(jià)的成果所反應(yīng)H勺只是評(píng)價(jià)對(duì)象在一-定范圍內(nèi)的相對(duì)位置，不一定反應(yīng)他

們的實(shí)際水平；

易忽視教育目H勺H勺完畢狀況；

易導(dǎo)致劇烈口勺、無(wú)休止H勺競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一部分人的積極性。

詳細(xì)方式：

(1)序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核口勺一種措施。在考核之

前，首先要確定考核的模塊，不過(guò)不確定要抵達(dá)的工作原則。將相似職務(wù)H勺所有

員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們?nèi)丈坠ぷ鳡顩r排列次序，工作很好的排

名在前，工作較差H勺排名在后。最終，將每位員工幾種模塊的排序數(shù)字相加，就

是該員工的考核成果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2)相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名

員工比較之后，相對(duì)很好H勺員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工互相

比較完畢后，將每個(gè)人日勺得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定H勺比例分為幾類

（最佳、很好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的措施。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

絕對(duì)評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合之外確定一種原見(jiàn)，評(píng)價(jià)時(shí)把評(píng)價(jià)對(duì)象與客

觀原則進(jìn)行比較，確定評(píng)價(jià)對(duì)象抵達(dá)目的基準(zhǔn)絕對(duì)位置日勺評(píng)價(jià)。例如，教學(xué)評(píng)價(jià)

時(shí)原則，一般是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的詳細(xì)評(píng)估指標(biāo)。

?長(zhǎng)處：其原則比較客觀，假如評(píng)價(jià)是精確的，那么評(píng)價(jià)之后，每個(gè)被評(píng)價(jià)者都可

以明確自己與客觀原則H勺差距，有助于發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，克服缺陷。同步，運(yùn)用絕對(duì)評(píng)

價(jià)法，可直接鑒別各教育目H勺完畢狀況，明確此后工作的重點(diǎn)。

?缺陷：其客觀原則很難做到客觀，在制定和掌握評(píng)價(jià)原則時(shí)，輕易受到評(píng)價(jià)者的

教育價(jià)值取向和經(jīng)驗(yàn)H勺影響。評(píng)價(jià)對(duì)象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿足,

不利于形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛。絕對(duì)評(píng)價(jià)在執(zhí)行時(shí)，詳細(xì)的原則不易被共同認(rèn)同，也不易

把握，或受人為原因的影響，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，則常常與其池評(píng)價(jià)法一起綜合使用。

詳細(xì)方式：

（1）目口勺管理法

目的管理是通過(guò)將組織H勺整體目的逐層分解直至個(gè)人目H勺，最終根據(jù)被考核

人完畢工作目的的狀況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核

人和被考核人應(yīng)當(dāng)對(duì)需要完畢的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的原則抵達(dá)一致。在

時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定H勺考核原則來(lái)進(jìn)行

考核。

（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目的為根據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特性的分析,

據(jù)此確定反應(yīng)企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并

以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

（3）等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為互相獨(dú)立的幾種

模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完畢該模塊工作需要抵達(dá)的I工作原則。同

步，將原則分為幾種等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考

核人的實(shí)際丁作體現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完畢狀況進(jìn)行評(píng)估-總成績(jī)便為該員T的考

核成績(jī)。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)H勺財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行

評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略口勺規(guī)定予以各指標(biāo)不同樣的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從

而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略FI口勺。

三、描述法

描述法可以通過(guò)對(duì)本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)原因口勺變化進(jìn)行描述

或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對(duì)未來(lái)人力資源H勺需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。不過(guò),

這種措施對(duì)于長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)有一定的困難，由于時(shí)間跨度越長(zhǎng)，對(duì)環(huán)境變化的多種

不確定原因就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。

描述法的第一階段是認(rèn)真選用原則工作崗位。第一步應(yīng)采用評(píng)分法，將工作

分為5~6個(gè)基本原因，再將這些原因一一分解為子原因，如下表：

為了便于評(píng)價(jià)每個(gè)崗位，這種措施把這些原因分為四個(gè)等級(jí)（一般的、好的.

優(yōu)秀的、極杰出的）o評(píng)估小組對(duì)所有原則工作按這四個(gè)等級(jí)打分，也就相稱于

對(duì)每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了原則工作崗位的初步等級(jí)。通過(guò)這個(gè)

過(guò)程，原因和等級(jí)的定義逐漸被確定下來(lái)。然后，再對(duì)測(cè)評(píng)原因予以權(quán)重。這種

工作第一次是用成對(duì)比較法排列崗位完畢的。從某種意義上講，這種措施是對(duì)使

用配比比較法來(lái)決定權(quán)數(shù)的評(píng)分法的簡(jiǎn)化。

?特點(diǎn)：描述法的重要特點(diǎn)是用簡(jiǎn)樸的原因來(lái)評(píng)分，并且強(qiáng)調(diào)職工代表充足參與每

個(gè)階段的重要性，極大口勺調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識(shí)。

詳細(xì)方式：

（1）全視角考核法

全視角考核法（360。考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核

者進(jìn)行考核H勺一種考核措施。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同樣評(píng)價(jià)者的意見(jiàn),

則可以得出一種全面、公正臥J評(píng)價(jià)。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意搜集被考核人的“直要事件”，這里H勺“重要事

件”是指那些會(huì)對(duì)部門口勺整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響口勺事件，對(duì)這

些體現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整頓和分析，最終形成考核成果。

績(jī)效定量管理法正是在不同樣的時(shí)期和不同樣的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的

科學(xué)處理，及時(shí)、精確地考核，協(xié)調(diào)貫徹收入、能力、分派關(guān)系。

四、目的績(jī)效考核法

目的績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目的的分解和責(zé)任貫徹過(guò)程，對(duì)應(yīng)的，績(jī)效

考核也應(yīng)服從總目口勺和分目日勺日勺完畢。因此，作為部匚和職位的KPI考核，也

應(yīng)從部門對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同步企

業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和部門口勺領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬口勺績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。

績(jī)效考核辨別了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也可以從機(jī)制上保證上級(jí)可以積

極關(guān)懷和指導(dǎo)下級(jí)完畢工作任務(wù)。

考核指標(biāo)口勺SMART原則

S：(Specific)明確的、詳細(xì)的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被

考核者可以精確的理解目II勺；

M：(Measurable)可量化H勺。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量

化組織架構(gòu)。目的、考核揖標(biāo)更要量化，比很好、還不惜這種詞都不具有可量化

性，將導(dǎo)致原則於J模糊，一定是要數(shù)字化日勺。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考

核的b一考核就輕易出現(xiàn)誤差；

A：(Attainable)—可實(shí)現(xiàn)口勺，目於J、考核指標(biāo)，都必須是付出努力可

以實(shí)現(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。例如對(duì)銷售經(jīng)理H勺考核，去年銷售收入2023萬(wàn)，

今年規(guī)定1.5億，也不予以任何支持，這就是一種完全不具有可實(shí)現(xiàn)性口勺指標(biāo)。

指標(biāo)的目H勺值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的狀況、崗位的狀況、過(guò)往歷史H勺狀況來(lái)設(shè)定的;

R：(Relevant)------實(shí)際性口勺、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性口勺

定義是具有既有H勺資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

T：(Timebound)——有時(shí)限性的，目的J、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在

規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完畢，時(shí)間一到，就要當(dāng)作果。如規(guī)定2023萬(wàn)的銷售額，單單這

樣規(guī)定是沒(méi)故意義口勺，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完畢2023萬(wàn)的銷售額，這樣才故

意義。

常見(jiàn)的指標(biāo)

?銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本

減少率）

?采購(gòu)成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）

?管理成本（運(yùn)行成本節(jié)省率）

?營(yíng)銷成本（費(fèi)銷比）

?人員工資成本（人才抵達(dá)率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）

.稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

?商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式H勺量化、原則化、有形化）

?生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、原則的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)行、修訂）

?組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)"勺方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)行、修訂、評(píng)估）

?業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)行、修訂）

?財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)行、修訂）流程體

系建設(shè)（運(yùn)行流程日勺制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)行、修訂）

績(jī)效考核措施的特性

縱觀企業(yè)五花八門H勺績(jī)效考核措施（或稱績(jī)效工資分派方案等），可以歸為

如下八大共同特性：

（1）緊密擁抱型：績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一種方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一種指標(biāo)一份錢，多種指標(biāo)多份錢日勺體現(xiàn)形式;

（3）輕計(jì)劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過(guò)大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造

勢(shì)、加壓轟轟烈烈；

（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案重要針對(duì)銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部

門往往形式化；

（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由

于量化困難而較少；

（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁

雜而趨向簡(jiǎn)樸可行；

（7）重算帳輕分析型：諸多績(jī)效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而對(duì)于出現(xiàn)

的問(wèn)題缺乏分析；

（8）鼓勵(lì)缺乏多元化型：考核成果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利H勺多種鼓

勵(lì)與考核關(guān)系不大；

其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型

體目前績(jī)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、鼓勵(lì)

缺乏多元化型則體現(xiàn)H勺是管理導(dǎo)向問(wèn)題。

績(jī)效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，因此，

在工作當(dāng)中，績(jī)效H勺考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)絡(luò)起來(lái)。

績(jī)效考核的計(jì)分措施

常用的考核指標(biāo)H勺計(jì)分措施有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法

和闡明法。

1、層差法

層差法是將考核成果分為幾種層次，實(shí)際執(zhí)行成果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次

所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核H勺分?jǐn)?shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位

的時(shí)間段。

假如設(shè)定的最低完畢時(shí)間為30日，期望完畢時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)

在考核中所占有的權(quán)重為15%,即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：

A、25日以內(nèi)完畢，得15分；

B、25?30日之間完畢，得10分；

C、30后來(lái)來(lái)完畢，得0分；

2、減分法

減分法是針對(duì)原則分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的措施。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò)程中當(dāng)發(fā)

既有異常狀況時(shí)，就按照一定日勺原則扣分，假如沒(méi)有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標(biāo)日勺實(shí)際完畢值除以計(jì)劃值（或原則值），計(jì)算出比例，然

后乘以指標(biāo)H勺權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。

計(jì)算公式：A/BFOO%*對(duì)應(yīng)日勺分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完畢值，B為計(jì)劃值或者原

則值）

例如：人力資源部日勺招聘計(jì)劃完畢率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)

假如招聘計(jì)劃完畢率在本季度中占有20%的權(quán)重,即20分，所得口勺分?jǐn)?shù)為：

招聘計(jì)劃完畢率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指成果只有幾種也許性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負(fù)責(zé)企業(yè)一級(jí)流程公布計(jì)劃抵達(dá)率。

假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門口勺流程不會(huì)諸

多，人力資源部門也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門也許只有7個(gè)流程，故信息部

所記錄的每個(gè)季度完畢的流程數(shù)量不會(huì)很高，因此該指標(biāo)的最低規(guī)定為100%,

計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)成果，100%完畢，沒(méi)有完畢。

假如是100%完畢，得10分；

假如沒(méi)有100%完畢，得0分；

5、闡明法

闡明法：無(wú)法用以上幾種措施考核時(shí)所使用的一種措施。闡明法重要是需要

對(duì)績(jī)效考核成果也許出現(xiàn)的幾種狀況進(jìn)行闡明，并設(shè)定每一種狀況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分

措施。

例如：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用闡明法來(lái)計(jì)分。假如該指標(biāo)為某

崗位的20%,則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對(duì)

四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對(duì)四項(xiàng)打分之和即為最終得分。

【理論】企業(yè)三種績(jī)效考核方式日勺分析比較

2023-08-26華南迅速消費(fèi)品經(jīng)理群

關(guān)注我,荻取更等快消亮訊

績(jī)效考核是近來(lái)十幾年來(lái)管理理論界研究的焦點(diǎn)之一，管理學(xué)者們從多種角度對(duì)

這一問(wèn)題進(jìn)行了有益的探討。

越來(lái)越多的企業(yè)管理者也正把這一問(wèn)題置于前所未有的重要地位。盡管如此，在

理論上和實(shí)踐中，績(jī)效考核仍然有諸多問(wèn)題沒(méi)有得到很好口勺處理。怎樣選用和怎

樣構(gòu)建一種適合本企業(yè)的績(jī)效考核體系就是其中一種重中之重的問(wèn)題，學(xué)者們對(duì)

此有諸多的爭(zhēng)論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對(duì)其中三種具有代表意

義的I績(jī)效考核體系一財(cái)務(wù)導(dǎo)向H勺投資回報(bào)率考核體系（簡(jiǎn)稱為ROI考核體系）、

戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡考核體系（簡(jiǎn)稱為BSC考核體系）和流程導(dǎo)向H勺供應(yīng)鏈

運(yùn)作參照模型考核體系（簡(jiǎn)稱為SCOR考核體系）——進(jìn)行綜合口勺比較，并會(huì)

在比較中得出某些故意義的啟示。

一、對(duì)三種體系的簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介

以杜邦體系為代表H勺R(shí)OI（ReturnonInvestment）考咳體系在.上世紀(jì)初由美國(guó)

杜邦企業(yè)首創(chuàng)并流行至今。該體系突破初期單純?cè)u(píng)價(jià)銷售額和利潤(rùn)的做法，揭示

了某些具有重要意義H勺財(cái)務(wù)指標(biāo)H勺內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，將凈利澗、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，

從而系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，并依此對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行考核。這種單純H勺財(cái)務(wù)指

標(biāo)考核體系今天已經(jīng)被普遍認(rèn)為是老式肝J考核體系。

BSC(BalancedScorcard)考核體系由美國(guó)學(xué)者Kaplan和Norton在1992年

提出，近十年來(lái)被西方大企業(yè)廣泛使用并獲得很好口勺效果。該體系在保留了老式

財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，又增長(zhǎng)了客戶、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三方面H勺非財(cái)

務(wù)指標(biāo)，從這四個(gè)角度把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解為詳細(xì)口勺目口勺和考核指標(biāo)，從而可以

抵達(dá)全面考核企業(yè)績(jī)效H勺目H勺。平衡計(jì)分卡被認(rèn)為是迄今為止最全面H勺考核體系,

引起了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重大革命。

SCOR模型(Supply-ChanOperationsReference-model)是由1996年成立于

美國(guó)的供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)在當(dāng)年終提出的?種原則的供應(yīng)鏈參照模型，是供

應(yīng)鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)、標(biāo)桿管理

(Benchmarking)和流程度量等領(lǐng)域，構(gòu)造了一種多功能的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體

系。這個(gè)體系的大框架建立在五個(gè)基本口勺管理流程基礎(chǔ)上，即：計(jì)劃(Plan)、

資源(Source)＞生產(chǎn)(Make)、交付(Deliver)和退貨(Return),按流程

的定義可以劃分為三個(gè)層次。

在第三層卜可以為第四、五等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)特有的流程描述層次，雖然這

些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，不過(guò)我們可以借鑒SCOR模型的

思緒與措施，尋找企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵流程及其關(guān)鍵指標(biāo)，這樣就兒乎可以對(duì)企業(yè)的J

任何流程和流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效考核。限于篇幅，有關(guān)應(yīng)用SCOR模型對(duì)企業(yè)內(nèi)

部進(jìn)行流程績(jī)效考核的詳細(xì)問(wèn)題，筆者將此外行文論述。目前，供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)

中的300多家會(huì)員企業(yè)在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著名企業(yè)，不過(guò)

尚未大范圍的推廣開來(lái)。

二、比較三種體系的不同樣點(diǎn)

1.形成背景的不同樣。

20世紀(jì)70年代此前，供應(yīng)總體來(lái)講不不小于需求，產(chǎn)品市場(chǎng)基本是賣方市場(chǎng)。

企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境較為寬松，其重要考慮的就是怎樣以最低的成本生產(chǎn)出盡量多的

商品，戰(zhàn)略目的就是嫌取最大的利潤(rùn)，而企業(yè)只要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)

率就可以實(shí)現(xiàn)這樣H勺目H勺。老式的ROI考核體系等財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效考核體

系也是與這種工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代口勺背景相適應(yīng)的，并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)

營(yíng)管理者們的需要。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后，賣方市場(chǎng)逐漸向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)明顯加劇。

尤其進(jìn)入到信息時(shí)代之后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)假如要獲

得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展就必須擁有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有戰(zhàn)略眼光，關(guān)注客戶需求，

重視企、也長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。以平衡計(jì)分卡為代表的I戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效考核體系應(yīng)運(yùn)

而生，彌補(bǔ)了老式財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)、過(guò)于側(cè)重短期目H勺和缺乏對(duì)未來(lái)的

指導(dǎo)意義等缺陷，符合時(shí)代發(fā)展對(duì)企業(yè)績(jī)效考核體系的規(guī)定。

近來(lái)I幾年里，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，迅龍變化H勺復(fù)雜市場(chǎng)往往讓

單個(gè)企業(yè)依托自身資源尋求發(fā)展變得很不現(xiàn)實(shí)，企業(yè)之間需要新型口勺“競(jìng)爭(zhēng)合作”

關(guān)系，同步老式R勺等級(jí)制管理hr369模式也顯得僵化，不適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)迅

速反應(yīng)、高度柔性的規(guī)定，

伴隨價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造等管理理論與實(shí)踐口勺發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織正進(jìn)入變革時(shí)代。

越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理建立了網(wǎng)絡(luò)型組織，越來(lái)越多的組織認(rèn)識(shí)到“流

程”這?概念的重要意義，進(jìn)行了流程再造或者是流程優(yōu)化。

績(jī)效考核體系也應(yīng)當(dāng)與這一時(shí)代背景相適應(yīng)，不過(guò)目前對(duì)于供應(yīng)鏈H勺績(jī)效考核和

流程的績(jī)效考核的理論研究與企業(yè)實(shí)踐都還處在初級(jí)階段。SCOR模型是其中

的一種很好的成果。必須提出，信息技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理和流程再造提供了

強(qiáng)大的支持，同步也有著巨大H勺推進(jìn)作用。

2.管理思維的不同樣。

ROI考核體系體現(xiàn)的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤(rùn)，股東利益至上，因此該體

系以盈利能力指標(biāo)為關(guān)鍵，重點(diǎn)考察總資產(chǎn)酬勞率，根據(jù)杜邦公式把考核指標(biāo)層

層分解至部門，對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)中各財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供有價(jià)

值的I信息。從管理上重要以財(cái)務(wù)管理為主線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

BSC考核體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略中心主義，同步也體現(xiàn)了“平衡”這一重要的管理思維。

這種戰(zhàn)略中心主義表明口勺不僅是它通過(guò)全面考核企業(yè)業(yè)績(jī)可以更好地反應(yīng)企業(yè)

的戰(zhàn)略實(shí)行，更重要的是它參與了戰(zhàn)略管理H勺全程，也有助于全體員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)

略目的和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃H勺理解，，成為戰(zhàn)略管理的重要工具?！捌胶狻彼季S體目前平衡

計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)等指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合,

并且所要考核的四個(gè)方面不是完全獨(dú)立啊，而是有著因果關(guān)系時(shí)。

SCOR考核體系體現(xiàn)了“以流程為關(guān)鍵”的全新思緒和“橫向一體化WJ愈加廣闊的）

視野。流程的效率被認(rèn)為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整為業(yè)務(wù)流程帶來(lái)價(jià)值增值

才能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。以部門責(zé)任為基礎(chǔ)的考核技術(shù)卻在考核層面上把

業(yè)務(wù)流程人為時(shí)割裂，從而形成利益主體林立日勺本位主義狀態(tài)，同步過(guò)度日勺專業(yè)

化也使得內(nèi)部交易成本增長(zhǎng)。于是從企業(yè)內(nèi)部看，管理思維從剛性H勺職能觀向柔

性的流程觀轉(zhuǎn)化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界線。

供應(yīng)鏈管理是橫向一體化思想H勺代表，鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須抵達(dá)同步，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn),

才能使整條鏈上的所有企業(yè)都從中受益，與之相適應(yīng)，績(jī)效考核就要跨出企業(yè)內(nèi)

部的I局限，對(duì)供應(yīng)鏈全局有所把握才滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。根據(jù)SCOR模型，

就可以對(duì)供應(yīng)鏈以及企業(yè)內(nèi)部的豆雜流程原則化、科學(xué)化，從而更好地實(shí)現(xiàn)流程

管理與供應(yīng)鏈管理。

值得一提的是，在業(yè)務(wù)流程中，節(jié)點(diǎn)間都是互相依存的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程的下一節(jié)

點(diǎn)都成為上一節(jié)點(diǎn)日勺客戶，從而在供應(yīng)鏈鏈條上和企業(yè)內(nèi)部形成客戶服務(wù)鏈。評(píng)

價(jià)每一種個(gè)體的績(jī)效狀況都會(huì)體現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的理念，從而也為外部客戶和

內(nèi)部客戶發(fā)明出實(shí)實(shí)在在口勺價(jià)值。

3.考核指標(biāo)的不同樣。

在不同樣的管理思維H勺指導(dǎo)下，考核指標(biāo)的選用及其之間的關(guān)系自然也是不相似

的。

ROI考核體系選用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中以綜合性最強(qiáng)的權(quán)益酬勞率為中心指標(biāo)，

通過(guò)“總資產(chǎn)利潤(rùn)率=銷售利潤(rùn)率X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這個(gè)公式，把考核指標(biāo)分解細(xì)

化，細(xì)化H勺程度要根據(jù)企業(yè)白身需要。這種體系可以非常復(fù)雜，也可以對(duì)應(yīng)簡(jiǎn)樸，

但不管怎樣都可以把指標(biāo)分解到各職能部門和各層次(總部、分企業(yè)、車間、班

組等)，從而保證關(guān)鍵指標(biāo)日勺實(shí)現(xiàn)。

BSC考核體系的指標(biāo)選用擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)領(lǐng)域，在客戶方面選用了顧客滿意度、

市場(chǎng)份額等指標(biāo)，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面選用了員工滿意度、員工流動(dòng)率等指標(biāo)，在

內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面選用了響應(yīng)時(shí)間、新產(chǎn)品開發(fā)周期等指標(biāo)。

四個(gè)部分仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主線，其他三個(gè)方面的指標(biāo)仍然要體目前財(cái)務(wù)指標(biāo)上,

當(dāng)然在詳細(xì)決策時(shí)要充足考慮所有指標(biāo)H勺影響。以戰(zhàn)略為關(guān)鍵的四個(gè)方面存在親

密關(guān)系，共同構(gòu)成一種完整口勺評(píng)價(jià)體系。

Kaplan和Norton還強(qiáng)調(diào)j'指標(biāo)的選用應(yīng)當(dāng)力爭(zhēng)精簡(jiǎn)，以不超過(guò)20個(gè)為宜。需

要闡明的是，只要堅(jiān)持了“戰(zhàn)略中心”與“平衡”的思想，雖然不是四個(gè)方面，而是

因地制宜的提出分類原則和選用考核指標(biāo)，也都可以稱為“平衡計(jì)分法”，例如

NPR(nationalpartnershipforreinventinggovernment)、DOE(theU.S.

departmentofenergyofficeofprocurementandassistancemanagement）和

MarkBrown等某些組織機(jī)構(gòu)和學(xué)者就根據(jù)自身H勺需要設(shè)計(jì)了不同樣的I平衡計(jì)分

卡。

SCOR考核體系的關(guān)鍵在于從流程的角度選用供應(yīng)鏈績(jī)效的考核指標(biāo)。它將流

程分為若干個(gè)層次：第一層5個(gè)基本流程，構(gòu)成供應(yīng)鏈的I原則參照模型的基礎(chǔ)，

第二層即配置層，由24和關(guān)鍵流程類型構(gòu)成，企業(yè)可以選擇該層中定義H勺原則

流程單元構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈。每個(gè)流程的績(jī)效考核指標(biāo)屬性可以按顧客界面和內(nèi)

部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，

產(chǎn)品合格率這樣H勺指標(biāo)就是企業(yè)內(nèi)部界面的可靠性指標(biāo)。

我們可以借鑒其思緒，在企業(yè)內(nèi)部建立績(jī)效考核體系時(shí)將視角定位在企業(yè)H勺通用

業(yè)務(wù)流程上，通過(guò)找出流程及其子流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核體系，建立流程

導(dǎo)向的KPI考核指標(biāo)全集,這樣雖然企業(yè)組織有著重大的變革，由于流程是基

木穩(wěn)定的，考核指標(biāo)不需要有太大的變化，只是在全集的范圍內(nèi)對(duì)原有考核指標(biāo)

的I取舍微調(diào)即可滿足企業(yè)發(fā)展的需要。伴隨信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，多種信息的搜集、

整頓和分析也變得及時(shí)與經(jīng)易，因此波及到的考核指標(biāo)可以諸多，這里口勺關(guān)鍵在

于流程的識(shí)別與理順。

4.考核成果使用者范圍日勺不同樣。

三者都是企業(yè)評(píng)價(jià)自身績(jī)效H勺體系，企業(yè)內(nèi)部人員必然要使用考核日勺成果，不過(guò)

除此外，使用者的范圍也有所不同樣。

以ROI體系為代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系由丁?歷史悠久，體系完善，同步也由「它能

以直觀的方式反應(yīng)企業(yè)的價(jià)值，因此得到企業(yè)外部H勺有關(guān)機(jī)構(gòu)與人員的I關(guān)注，在

資本市場(chǎng)，尤其是投資領(lǐng)域有著廣泛的應(yīng)用。在這方面，近幾年出現(xiàn)的EVA考

核指標(biāo)體系做得比較杰出，彌補(bǔ)了ROI體系的忽視資本成本的局限性。

BSC考核體系反應(yīng)的是企業(yè)方方面面的經(jīng)營(yíng)狀況，假如這些信息都被企業(yè)外部

獲得，對(duì)于企業(yè)獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力非常不利，由于競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)從中理解企業(yè)的關(guān)

鍵信息。因此BSCH勺考核成果往往作為企業(yè)內(nèi)部時(shí)信息，對(duì)外保密。

SCOR考核體系考核了企業(yè)所處供應(yīng)鏈的績(jī)效，反應(yīng)了所有利益有關(guān)者H勺規(guī)定，

其成果有必要讓鏈上日勺所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)理解從而共同努力提高整條供應(yīng)鏈的效率。

假如運(yùn)用該模型的措施對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行考核，則有關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)保密。

5.適應(yīng)性的不同樣。

對(duì)于績(jī)效考核體系在企業(yè)中H勺適應(yīng)性，我們可以從如下幾種角度來(lái)比較分析：在

及時(shí)的程度上，ROI考核體系口勺信息一般都是在期末才能看到，并且基本是靜態(tài)

的I,BSC考核體系由于包括了非財(cái)務(wù)R勺指標(biāo)，因此相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)更為及時(shí)，而由

于依托強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，SCOR考核體系幾乎可以實(shí)時(shí)收到有關(guān)信息，因

此及時(shí)性最強(qiáng)，也最具動(dòng)態(tài)性。

在客觀的程度上，ROIH勺數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然是定量的，但有人為

操縱時(shí)也許，BSC中的某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度、學(xué)習(xí)能力等，具有較

多的主觀原因，因此客觀性上還不如ROI體系，SCOR考核體系在這方面應(yīng)當(dāng)

是做得最為理想的。

在獲得數(shù)據(jù)的成本上，由于企業(yè)財(cái)務(wù)體系的普遍存在，因此ROI考核體系日勺數(shù)

據(jù)獲得成本最低，BSC要考核多種層面，要比ROI體系口勺數(shù)據(jù)獲得成本高，但

也相對(duì)簡(jiǎn)樸易行，而SCOR體系需要的數(shù)據(jù)跨出了企業(yè)內(nèi)部，并且需要建設(shè)強(qiáng)

大的信息技術(shù)支持系統(tǒng)，同步也要考慮到，基于流程的考核的基本條件是要花大

量時(shí)間對(duì)崗位責(zé)任進(jìn)行細(xì)化，要花大量時(shí)間對(duì)紛繁復(fù)雜日勺流程進(jìn)行識(shí)別與歸納，

因此綜合來(lái)當(dāng)作本最高。

在考核時(shí)層次上，實(shí)踐中ROI、BSC體系可以從高到低把指標(biāo)分解到部門，不

過(guò)比較難分解到崗位,Kaplan在BSC對(duì)于個(gè)人和最基層的班組考核上作了嘗試，

不過(guò)沒(méi)有證明其具有明顯效果。而SCOR體系可以很好地處理這個(gè)問(wèn)題，由于

在流程中，無(wú)論是業(yè)務(wù)單元，還是職能部門、員工個(gè)人，均有其存在的價(jià)值，都

可以度量業(yè)績(jī)。這也會(huì)讓員工個(gè)體清晰自己為企業(yè)的整為績(jī)效做出了怎樣H勺奉獻(xiàn).

SCOR體系日勺問(wèn)題在于對(duì)于跨多種流程的崗位考核會(huì)存在難度，并且對(duì)于高層

管理者的考核有所欠缺，同步要注意考核的指標(biāo)過(guò)多會(huì)引起員工H勺抵觸情緒。

在與戰(zhàn)略目的契合的程度上，ROI體系由于其偏重短期業(yè)績(jī)和歷史數(shù)據(jù)，顯然在

這方面體現(xiàn)不如人意，SCOR體系所考核H勺流程H勺效率是企業(yè)效率的基礎(chǔ)，基

本可以反應(yīng)戰(zhàn)略目的的需要，但不可防止