企業(yè)管理學(xué)案例精讀

企業(yè)管理學(xué)

美侑U精讀

第一部分

管理案例選擇題

案例LM公司在本國市場東山再起之謎

M公司是一個跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際

市場并取得了輝煌的戰(zhàn)績。然而，其在本國巨大市場的競爭

中卻逐步處于劣勢，近幾年公司一直靠著國際市場的巨大盈

余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面,

正如公司的一位副總裁所說：“M公司國際形勢看好，但在國

內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來J

1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開

拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗”的戰(zhàn)略，通過兩年多時間

的努力，M公司不僅走出了逆境，而且憑借其雄厚的競爭實(shí)

力，戰(zhàn)勝了其要緊的競爭對手，重新奪回了國內(nèi)市場占有率

第一的寶座，市場占有率超過要緊競爭對手兩個百分點(diǎn)，達(dá)

到了36%o

M公司能夠在短短的兩年多時間里東山再起，秘密何

在？

首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對國內(nèi)的

運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行完全改組，大膽啟用人才，對以湯姆為代表的

一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理

學(xué)院的MBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南

美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤增

加了3倍?；毓颈静咳温殨r，得到了總裁史密斯的承諾：

準(zhǔn)許他從各國際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因

而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場部經(jīng)理的

韋伯，并以兩人為主構(gòu)成了“國內(nèi)市場搶救工作隊(duì)”，在以

后的兩年時間里，在這一批精英的參與下，M公司終于從根

本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場嚴(yán)重受挫的經(jīng)營狀況。

第二，提高工作效率。湯姆與韋伯針對企業(yè)效率低的問

題，首先關(guān)閉了五家低效的工

廠，同時重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購到庫存管理，

從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)確實(shí)部署，并砍去了

一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了

1/4的時間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名

牌產(chǎn)品，并對老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯

姆與同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測，公

司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。

第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳

跟的根本。M公司一直從事多

種產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司

1/3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)

了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場潛力，研制出了含有特殊成分

的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了

使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但能夠用于家庭日常用

品的清潔，而且還能夠用于汽車、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一

上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時機(jī)，不惜重金，大

力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場都卓有成

效。

第四，加強(qiáng)科技開發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成

功開發(fā)凝聚了M公司所有科研人員的辛勤勞動。負(fù)責(zé)技術(shù)事

務(wù)的化學(xué)博士道奇，個人擁有專利50多項(xiàng)，他與公司其他

技術(shù)人員一道構(gòu)成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，通過三年多

的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過

程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制

出了新產(chǎn)品，同時也使產(chǎn)品的性能與質(zhì)量有了科學(xué)的保證。

在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時代的工具，建

立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，

加強(qiáng)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系與溝通，把銷售、采購、分配、售后

服務(wù)等各個環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信

息與資源的最大限度的利用。

從M公司國內(nèi)市場的復(fù)興，能夠看出：改革與進(jìn)展、民

主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。

請根據(jù)以上情況，回答下列問題：

L從M公司國內(nèi)的市場占有率與要緊競爭對手的情況

能夠推算出：（）

A.該國清潔劑市場屬壟斷競爭市場B.該國清潔

劑市場屬寡頭壟斷市場

C.該國清潔劑市場屬完全競爭市場D.缺乏更多

資料，無法斷定

2.1995年往常M公司在國內(nèi)市場競爭中處于劣勢的要

緊原因你認(rèn)為是：（）

A.經(jīng)營過程中的浪費(fèi)多B.對用戶的反應(yīng)速度

比較慢

C.要緊產(chǎn)品缺乏競爭性D.以上幾種原因綜合

作用的結(jié)果

3.M公司新產(chǎn)品開發(fā)成功給我們的啟示是：（）

A.新產(chǎn)品開發(fā)務(wù)必有強(qiáng)有力的資金后盾

B.新產(chǎn)品開發(fā)務(wù)必有具備一定實(shí)力的開發(fā)隊(duì)伍

C.新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開發(fā)，同時也是產(chǎn)品市

場的開發(fā)

D.新產(chǎn)品開發(fā)務(wù)必有多年的科技積存

4.M公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營出現(xiàn)了轉(zhuǎn)

機(jī)。案例說明公司總裁在用人上使用的策略是：（）

A.從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此能夠重用

B.選擇有工作業(yè)績的人才，因此能夠擔(dān)當(dāng)重任

C.不能僅僅敢于選擇能人，更要緊的是重用他們

D.選好了人才，務(wù)必安排最合適的工作

5.M公司采取“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗”

的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較

大的風(fēng)險(xiǎn)，要緊有：（）

A.來自競爭對手的威脅B.國內(nèi)國際兩面作

戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)

C.新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)D.以上幾種風(fēng)險(xiǎn)都

一定程度地存在

6.從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中能夠看出，他們能夠

成功的最要緊的條件是：（）

A.湯姆是哈佛管理專業(yè)的畢業(yè)生

B.他們受到了公司總裁的重任

C.良好的業(yè)務(wù)素養(yǎng)與積極的進(jìn)取精神

D.善于發(fā)現(xiàn)與解決問題

案例2：K公司經(jīng)理的困惑

國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，

都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊資金30萬美

元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃先生

出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)要緊是代

理美國S公司的分析儀器，這就是負(fù)責(zé)S公司的產(chǎn)品在中國

的推廣并提供零配件及售后服務(wù)。s公司在美國同行中只是

一個很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，

這一點(diǎn)對開拓中國市場很重要」黃先生在構(gòu)思K公司的未

來時經(jīng)常這么想G

K公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，

年齡大多在30歲左右。靠著這批年富力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者及他們

所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢，K公司代理的S公司分析儀器

在國內(nèi)很快擁有了自己的用戶。到1994年底，K公司就已向

國內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷出了幾十套分析儀

器，公司的營業(yè)額突破了600萬元。

K公司在中國市場代理S公司分析儀器的成功，危及了

某些已進(jìn)入中國市場的國外著名大公司的利益，從而引起了

這些大公司的警覺，它們開始考慮采取相應(yīng)措施。K公司的

進(jìn)一步進(jìn)展受到了威脅,。"與他們展開正面競爭，由于實(shí)力

不夠，顯然不可行。因此，只有在縫隙中求生存的同時，拓

寬產(chǎn)品線，為公司制造新的生機(jī)。但愿能找到這種機(jī)會……”

黃先生已經(jīng)意識到機(jī)遇關(guān)于K公司的成功來說將是非常關(guān)鍵

的。

機(jī)會終于來了，K公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保

鮮技術(shù)。他們作出這種選擇的根據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟(jì)

進(jìn)展的大趨勢，那么能夠?yàn)榫G色食品中的新鮮、高檔蔬菜水

果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場潛在進(jìn)展

價(jià)值。

正是基于上述決定，因此當(dāng)某美國商人為推廣其設(shè)備來

華，談到用ZN型保鮮機(jī)作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫時，K公司

的合作者們馬上感受到這是一個很好的機(jī)遇。一方面，隨著

人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)

某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進(jìn)先進(jìn)的保鮮設(shè)備，通

過對其技術(shù)的消化汲取，能夠開發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，

從而實(shí)現(xiàn)真正的起飛。因此，各項(xiàng)運(yùn)作很快就緊鑼密鼓地開

始了。

1995年下半年，K公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資

以每公斤6元的價(jià)格，先后從某水果基地購進(jìn)了3萬多公斤

高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲存試驗(yàn)。這種水果成功地儲存了

5個月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價(jià)格在G市陸續(xù)

上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價(jià)

錢買這種看似土豆的水果，而高檔賓館、飯店的用量非常有

限且有自己的供應(yīng)渠道。幸虧后來開拓了G市鄰近地區(qū)的巨

大市場，才給K公司帶來了生機(jī)，最后公司保鮮儲存后的絕

大部分高檔水果，都以每公斤10多元的價(jià)格賣給了這些鄰

近地區(qū)的批發(fā)商。

結(jié)果，除去合理的損耗及人工、設(shè)備折舊等費(fèi)用，投入

產(chǎn)出基本持平。盡管高檔水果的銷售未給K公司帶來顯著的

利益，但是出乎意料的是儲存這些水果所使用的ZN型保鮮

機(jī)，卻為K公司的進(jìn)展制造了新的機(jī)會。黃先生不無感慨地

說：“真沒想到，它會有那么廣的應(yīng)用領(lǐng)域，真是無心插柳

柳成陰啊JK公司引進(jìn)的用于儲存水果的ZN型保鮮機(jī)，與

國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢，公司利用的

自身技術(shù)力量，經(jīng)消化汲取，在此基礎(chǔ)上開發(fā)了性能更為優(yōu)

越的XM型保鮮機(jī)。

1996年下半年，K公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套XM型

保鮮機(jī)生產(chǎn)供貨合同。借助于公司保鮮試驗(yàn)的現(xiàn)身說法，再

加上國家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對公司設(shè)備的先進(jìn)

性有了比較全面的熟悉。整個市場對食品與果蔬保鮮行業(yè)進(jìn)

展前景一致看好，K公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開始在國內(nèi)

市場打開銷路，公司的業(yè)績直線上升，完全超出了K公司合

伙者們的原先估計(jì)。

K公司的成功不僅吸引了國內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起

了美、英、法等國同行大公司的關(guān)注。一些全球知名的國外

生產(chǎn)廠家，陸續(xù)開始在國內(nèi)投資辦廠，設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，試圖

瓜分中國保鮮設(shè)備應(yīng)用市場。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了

先機(jī)，因此，面對這一大概一觸即發(fā)的競爭大戰(zhàn)，K公司的

合伙者們大概并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與

其他公司合作將部分利潤投向了其他新項(xiàng)目的開發(fā)，只是結(jié)

果并不盡如人意。

此后，隨著公司的進(jìn)一步壯大，相互之間對公司未來進(jìn)

展的看法產(chǎn)生了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們

的創(chuàng)業(yè)激情逐步消退。1997年上半年，當(dāng)初的合伙者由于種

種原因紛紛離開了K公司，他們所持的股份絕大部分都轉(zhuǎn)給

了黃先生，黃先生也因此而成為K公司的法人代表。這些從

K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，使用從K

公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)

品，也獲得了很多供貨合同，這對K公司的經(jīng)營產(chǎn)生了不小

的壓力。

由于市場競爭，目前K公司所擁有保鮮設(shè)備市場份額，

已從最高時的90%以上降到了60%左右，同時還有進(jìn)一步

下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已

從最多時的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、

銷售、財(cái)務(wù)等部門之間常常為雞毛蒜皮的小事發(fā)生矛盾，要

求黃先生親自出面協(xié)調(diào)，致使黃先生很難像創(chuàng)業(yè)時那樣將要

緊精力集中到公司的重要工作上去。

根據(jù)以上情況，回答下列問題：

1.你認(rèn)為1994年創(chuàng)辦的K公司應(yīng)該屬于什么類型的

經(jīng)濟(jì)組織？（）

A.業(yè)主制B.合伙制C.有限責(zé)任公司

D.兩合公司

2.K公司在決定進(jìn)入保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域時，要緊出于

下列何種考慮？（）

A.在代理S公司分析儀器上取得了成功，從而有實(shí)

力開展多角化經(jīng)營

B.通過引進(jìn)設(shè)備、消化汲取，有可能自行生產(chǎn)并開

拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域

C.由于實(shí)力不足，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強(qiáng)大競爭

者的正面沖突D.綠色食品符合經(jīng)濟(jì)進(jìn)展大趨勢，使

得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)展市場前景良好

3.K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)要緊是代理美國S公司的分

析儀器，這就是負(fù)責(zé)s公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配

件及售后服務(wù)。S公司在美國同行中只是一個很小的儀器生

產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點(diǎn)對開拓中國

市場很重要?！备鶕?jù)這段話，可見黃先生對進(jìn)展公司所作的

設(shè)想，包含了下列隱含假設(shè)：（）

A.中國人更加愿意購買外國的商品

B.國外的商品比國內(nèi)的商品具有更高的質(zhì)量

C.一國產(chǎn)品的整體形象會影響其中每個企業(yè)的產(chǎn)品競

爭力

D.把握短期商機(jī)要比把握長期商機(jī)更為重要

4.K公司通過儲存于1996年春節(jié)前后推出的高檔優(yōu)質(zhì)

水果，在G市銷售受阻，老百姓不愿花高價(jià)去買這種看似土

豆的水果；在其鄰近地區(qū)銷售良好。出現(xiàn)這種情況，可能性

最大的原因是什么？（）

A.G市的消費(fèi)者對這些水果與鄰近地區(qū)的消費(fèi)者具有明

顯不一致的偏好

B.G市的消費(fèi)者的人均收入低，無力購買這種高檔水果

C.這種水果的價(jià)值在G市尚未被人們懂得，K公司還應(yīng)

加強(qiáng)市場宣傳

D.這種水果在G市的銷售價(jià)格明顯高于在其鄰近地區(qū)

的銷售價(jià)格

5.K公司目前出現(xiàn)的問題，其可能性最大原因是：（）

A.公司前期經(jīng)營的成功，引來了眾多的競爭對手

B.公司多樣化經(jīng)營失策，導(dǎo)致元?dú)獯髠?，從此一?xiàng)不

振

C.黃先生掌握了公司的大多數(shù)股份，影響了合伙者的

積極性

D.沒有處理好內(nèi)部管理及合伙者之！司的合作關(guān)系，

致使人心渙散

6.K公司的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說明了：（）

A.準(zhǔn)確識別創(chuàng)業(yè)機(jī)會，選擇好的商品是創(chuàng)業(yè)成功的最

根本的保證

B.創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，抓住機(jī)會與練好內(nèi)功是企業(yè)長期

進(jìn)展的根本

C.在中國，市場充滿著機(jī)會，要賺錢并不困難

D.是否碰上好運(yùn)氣，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否的決定因素

案例3日、美鋼鐵業(yè)的競爭

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大

的進(jìn)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000

萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞

名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。

只是直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時，美國鋼

鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此

后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸,

而美國只有8噸。

鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但

是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美

元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越

大的威脅日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能

力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵

企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府

不得不出面操縱對日本鋼鐵的進(jìn)口。

日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處？有人從下列方面

進(jìn)行了分析：

一、是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后

到70年代初一直擁有相關(guān)于美國的低工資優(yōu)勢，特別

是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本職工

工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識

到并利用這一優(yōu)勢，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提

高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。

二、二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資

源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材

料價(jià)格便宜，日本企業(yè)能夠在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)

而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界

最大的海底倉庫。

以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了

呢？

70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實(shí)際已經(jīng)丟失或

者減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間

的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后

以廉價(jià)勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原先

的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長,

只要有能夠降低成本的機(jī)會，日本企業(yè)從來不放過。舉例來

說，50年代末，美國與日本均相繼建成了一批容積為2000

立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過

5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過

4000立方米，且數(shù)量也不多。

1982年，口本的高爐600超過2000立方米，而美國超過

2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，

日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，

所建成的鋼廠在當(dāng)時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951

年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)

量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)

的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12

家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的

75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可

能地使用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面使用了純氧頂吹

技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高

工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。

合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢的又一

源泉。日本考慮到原料進(jìn)口與產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾

向于靠近海港，很多工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。

比如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠一一扇島鋼

鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始

填海而成。

石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的要緊能源是石油。石油價(jià)

格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，

用煤炭代替石油并與使用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)

合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)

現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時

卻建成了占全國生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本

的煉鋼能耗比歐美國家都低。

日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化與不斷提高企業(yè)與

競爭能力方面，不愧作為日本與世界企業(yè)的典范。但是，由

于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起

的進(jìn)展中國家也擁有先進(jìn)的技術(shù)與廉價(jià)勞動力的優(yōu)勢，日本

的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對此作出反

應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技

術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶

先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開

發(fā)對象。川崎公司經(jīng)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn),

強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)

的興衰與公司的應(yīng)對之策”。根據(jù)上述情況，請回答下

列問題：1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)

量：

A.提高了30倍B.增長了29倍

C.翻了30番D.以每年1倍的速

度在增長

2、日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產(chǎn)

能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求：

A.降低鋼鐵生產(chǎn)的機(jī)會成本

B.降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本

C.鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

D.鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步

3、下列哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的進(jìn)展約束最大：

A.自然資源B.勞動力資源

C.資本資源D.企業(yè)家才能

4、鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)：

A.勞動密集型B.資本密集型

C.知識密集型D.高新技術(shù)型

5、80年代初往常，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于：

A.低價(jià)格戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略

C.海外市場集中化戰(zhàn)略D.新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略

6、全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽

命周

期的哪一階段：

A.成長期B.成熟期C.衰退期

D.投入期

案例4分而不亂的摩托羅拉公司

摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，

一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多

部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線,

權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30人構(gòu)成的公司總

部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，

公司進(jìn)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境地，是付出

半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。

實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力

的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃?蓋爾文的父親在1928

年創(chuàng)立的。

勞勃?蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩

托羅拉公司時.,資本很少，一共只有565美元，一直到1930

年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機(jī)，到1967年

摩托羅拉的營業(yè)額也僅為4.5億美元。

勞勃?蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后，事實(shí)

上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)

體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特?何根跳槽到加州一家對立公司而出

任總裁。當(dāng)時，李斯特?何根帶走了8名重要職員。大約一

個月以后，前前后后一共走了20個人。兩年之后，摩托羅

拉公司居然有80名員工跑去投效何根，要緊原因是公司權(quán)

力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對員工的有效激勵。

盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)！，但他也不

得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。他補(bǔ)充

說：“一旦一一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r候，一定會

有很多人覺得自己也不得不理另謀出路J這次背叛事件發(fā)

生后，他意識到經(jīng)營管理方針上務(wù)必要做一些改變，也就是

把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉?衛(wèi)斯茲，但

他仍留在董事會。

威廉?衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進(jìn)行大

幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大

目標(biāo)及原則，至于通常權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到

各個階層。”他還說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于

我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也

經(jīng)常給石頭碰傷?！睆拇?，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力

分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預(yù)算

編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)操縱權(quán)，同時，他們也有

權(quán)力決定加入或者退出那些營業(yè)項(xiàng)目。

根據(jù)史蒂芬?李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及

維持公司與政府公共關(guān)系與廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅

拉公司大概已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別

事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實(shí)話，我們都沒有

一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面

的記載，而且，他也絕對不可能從不一致的人的描述中去猜

測它畢竟是些什么東西?！?。

摩托羅拉公司之因此有逐步把權(quán)力分散的趨勢，一個要

緊原因是公司有很多服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保

留家族經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有很

多家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。

在比較大一點(diǎn)的公司，每一個人顯然都希望能感受到自己就

是老板。

基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多

智囊團(tuán)，由于只有這樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋

爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體進(jìn)展方

向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃與米歇爾構(gòu)成

一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元

老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。

公司內(nèi)所有的部門主管假如有情況，能夠直接向他們?nèi)缶?/p>

頭構(gòu)成的三頭馬車報(bào)告。只是，大概一年以

前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四

到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。只

是，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但關(guān)于公司的所有決策

他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說：“通

常，我不可能越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么

事，但假如碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越組代

店。我義不容辭地處理這件情況，是由于我明白他們一定會

同意我的辦法。”

事實(shí)上，只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時

候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，只是這種決定只限于兒

種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，

像管理進(jìn)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定與對員

工及工作成效的考核等等。

董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司

的高級職員接觸，然后再花兩個小時來單獨(dú)討論問題。除此

之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討

論一些有關(guān)公司長期進(jìn)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，

要緊負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國政府

或者海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包含人事部門及法律會計(jì)部門

只有30人。

通常而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)

調(diào)，正由于如此，總公司在營運(yùn)方面長期不加干涉也不致造

成問題。公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系

集團(tuán)及部門都能夠完全熟悉公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時

及時地把它們付諸行動。任何計(jì)劃在提到董事長辦公室之前

都務(wù)必通過三人核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績將作為第

二年預(yù)算實(shí)施的要緊參考。

假如某一個關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項(xiàng)工程計(jì)

劃，那么他大能夠放手去做而不必把全面情形報(bào)告總公司或

者向上級請示。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)

生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。

選擇題《每題2分，共12分）：

1.在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：（）

A.經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程

B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程

C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)

D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)

2.1968年何根的出走要緊反映了過分集權(quán)的哪一個弊端:

()

A.降低決策質(zhì)量

B.降低組織的習(xí)慣能力

C.降低組織成員的工作熱情

I）.保證指揮的統(tǒng)一

3.有利于分權(quán)的因素要緊有下列幾個方面，除了：（）

A.組織規(guī)模的擴(kuò)大B.組織活動的分散化

C.保護(hù)命令的統(tǒng)一D.培訓(xùn)管理人員的需要

4.摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）

A.直線制B.職能制

C.事業(yè)部制D.矩陣制

5.在摩托羅拉公司中，史蒂芬?李威負(fù)責(zé)的部門屬于：

（）

A.直線部門B.職能部門

C.非正式組織D.無法確定

6.關(guān)于各事業(yè)部預(yù)算內(nèi)的計(jì)劃，總公司的操縱要緊發(fā)生在

操縱工作基本過程的：（）

A.第一個環(huán)節(jié)B.第二個環(huán)節(jié)

C.第三個環(huán)節(jié)D.全部環(huán)節(jié)

案例5通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯

隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通川管

理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的

報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920?

1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題完全

暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭

職，皮埃爾?S?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開

始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬,

反而事與愿違，造成了公司各部門失去操縱的局面。他認(rèn)

為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散

經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的

原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好

的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)操

縱”的組織體制c根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司

的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會的一

致同意。次年1月3比這個計(jì)劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將

管理部門分成參謀部與前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工

作，后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，

這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì),

特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同

時在工業(yè)公司里獲得進(jìn)展。斯隆也確有用過軍事方面的例子

來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司制造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢

止了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集

中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第

一流的主意同時出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們

的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不一致的

汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不一致的汽車，就

好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個

地方都要有一支軍隊(duì)一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而

在另一些地方卻沒有。”首先要做的情況之一是開發(fā)系列產(chǎn)

品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上應(yīng)付挑戰(zhàn)。

斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往

下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)

20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加

了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛來與奧爾茲莫比爾中間缺口；奧

克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不一致牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個

單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作與競爭。這意味著生

產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零

件，但價(jià)格與式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧

可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希

望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。

零件、卡車、金融與通用汽車公司的其它單位差不多有較大

程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽

車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有

較小公司所具有的激情與活力。

斯隆的戰(zhàn)略及事實(shí)上施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車

公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%；到1926年底,

斯隆將小汽車與卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司

現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180

萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場

份額1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于

通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在

1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉

浮升降之一。

選擇題（共10分）：

1.斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：（）

A.集權(quán)有百害而無一利

B.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)務(wù)必讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組

織結(jié)構(gòu)

C.應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡

D.它與通用當(dāng)時的問題關(guān)系不大

2.關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：（）

A.它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式

B.它又稱之斯隆模型

C.各事業(yè)部具有相對獨(dú)立的利益與自主權(quán)

D.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

3.斯隆對通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時，要緊是按：

()

A.工藝B.人數(shù)

C.產(chǎn)品D.營銷渠道

4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：()

A.完全競爭市場B.壟斷競爭市場

C.寡頭壟斷市場D.完全壟斷市場

5.關(guān)于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是:

()

A.直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力

B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)

C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系

D.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

6.在產(chǎn)品方面，斯?。?)

A.把高檔車作為目標(biāo)市場

B.把低檔車作為目標(biāo)市場

C.把所有的汽車作為目標(biāo)市場

D.對原有的產(chǎn)品品種不作改動

案例6威爾森制勝之道

總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，

是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了

世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)

輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功

勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取

得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音公司的銷售

額達(dá)293.14億美元，利潤額為15.67億美元，雇員16余

萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。

然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，

波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心

的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大

的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚

習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已

取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場與日益強(qiáng)勁的同行，

躺在一；兩項(xiàng)大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲處來了，

公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個月公

司競無一張訂貨單，如今公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度

擁有的高效率已不存在。

與此同時，』世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐

洲“空中客車”工業(yè)公司與老對手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)

公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢直逼波音，

波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。

威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多

年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)與回天之

術(shù)。他一到任便使出了被人稱之“威爾森五招”的措施，使

波音公司迅速擺脫了逆境，再次走向輝煌。

1.精兵簡政?！靶鹿偕先稳鸦稹Ｍ柹饺魏蟮牡?/p>

一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)

中調(diào)出1800名技術(shù)人員與管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并

把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛

鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬

雇員就裁掉3.8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來

心有余悸的歷史°但這一做法立竿見影，公司的辦事效率與

勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。

2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投

入了69億美元的研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危

機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史

上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩

種新型客機(jī)。波音公司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為

7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)

品與新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器與設(shè)備費(fèi)用與8.27

億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在

愈來愈猛烈的競爭面前，波音公司把加強(qiáng)研究與開發(fā)放在了

首位，力爭走在同行的前面。

3.質(zhì)量就是生命。關(guān)于飛機(jī)制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量

不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”與前途，而且涉及到億萬乘客本

身的生命與安全。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他

們認(rèn)為從長遠(yuǎn)看，不管在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值

標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第

一的觀點(diǎn)，每一個工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理

制度，切實(shí)保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一

流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量

不合格就意味著殺死人的生命。

此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機(jī)

進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測與維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操

作與天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機(jī)事故高度重

視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工

程師們對每個工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢杳，公司對生產(chǎn)過

程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機(jī)

的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后同意

了1500小時的飛行檢驗(yàn),1900小時

的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不一致功能，700多萬

個數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總

裁菲力普?康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實(shí)上是

難以辦到的，但我們需要制定清晰的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯

誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)J

4.重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德?勞

埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛

克希德公司、麥克唐納?道格拉斯公司也非常能干，要緊的

區(qū)別是波音公司有特殊的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主

感到波音公司能充分懂得自己的需要，從而形成了強(qiáng)烈的信

心，認(rèn)為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁J

多年來，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為

了同日益強(qiáng)勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上

竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。比如：為了將波音

7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了同意西

班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂

購21架波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個零件

倉庫設(shè)在倫敦鄰近……

波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)

品，絕對不放棄任何一個市場機(jī)會。如今波音公司已成為美

國最大的單獨(dú)出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的

作用。

5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服

務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、

技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以

最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。很多買主贊嘆：

我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午

我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣。公司

在買主之中贏得了比合同與買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)

與信任。

由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在猛烈的競爭中

取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟

示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行與

管理過程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。

選擇題（共8分）

1.波音公司在六十年代的營銷觀念是：（）

A.產(chǎn)品觀念B.推銷觀念

C.市場營銷觀念D.社會營銷觀念

2.能夠確信的是，波音公司在威爾森上任后：（）

A.管理層次減少B.管理層次增加

C.管理幅度加大D.難以確定

3.威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海ǎ?/p>

A.產(chǎn)品觀念B.推銷觀念

C.市場營銷觀念D.社會營銷觀念

4.波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）

A.直線制B.直線職能制

C.事業(yè)部制D.矩陣制

5.下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：（）

A.聘任或者解聘公司總經(jīng)理

B.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置

C.制定公司的基本管理制度

D.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃與投資方案

案例7.海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時稱紅星成衣社）。全廠

職工只是30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2

萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放

之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們

果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)

生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女

襯衫、“三毛”兒童襯衫與“唐人”高級襯衫三個名牌；襯

衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計(jì)研究

室；對勞動工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作

效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠

工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增

加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。

1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)二起初，步鑫生不為

所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染

車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級主管部

門的一次談話中，前后只是2個小時作出的，而且決策作出

之前并未對市場進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)與生產(chǎn)

實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)。

在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又

增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過

熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進(jìn)行了操縱。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了

微妙的變化，原先特殊走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)只是關(guān)而

停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，

代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使

海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。

一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠?。而與此同

時，企業(yè)內(nèi)部管理者素養(yǎng)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫

生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里不

管大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情

最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，盡管在本行業(yè)有

幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。

比如在建西服廠時，他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生

產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的缺失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法

習(xí)慣現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高

度集中的管理與操縱，大小決策都要由他最后裁決。這種事

無巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)

動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感

到事事插不上手，“英雄無用武之地，，，只好離開海鹽廠另謀

局就。

在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這

要緊是由于企業(yè)規(guī)模盡管上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]

有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不

能習(xí)慣生產(chǎn)的要求，但并未對其進(jìn)行及時的修改與調(diào)整。比

如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。

特別是盡管有領(lǐng)帶、襯衫。西服與印染四個車間的承包，但

由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不

久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號：無錢購

進(jìn)襯衫面料。

1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬

元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠

長之職。

選擇題（每題2分，共8分）：

1.海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于：（)

A.獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)B.民主式領(lǐng)導(dǎo)

C.放任式領(lǐng)導(dǎo)D.都不是

2.步鑫生決定進(jìn)入西服市場，該決策屬于：（）

A.確定型決策B.風(fēng)險(xiǎn)型決策

C.不確定型決策D.都不對

3.由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生

產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（）

A.政治環(huán)境B.社會文化環(huán)境

C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境

4.西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了一定的

影響，這屬于企業(yè)的：（）

A.政治環(huán)境B.社會文化環(huán)境，

C.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境D.微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

案例8塑料制品的挑戰(zhàn)

A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從

事金屬零件的加工。他們認(rèn)為，自己是一家大型汽車制造公

司的要緊供應(yīng)廠商。

有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼

總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。

米歇爾問：“這只零件怎么樣？”

馬克說：我不太清晰，但它看上去與我們的產(chǎn)品一模一樣,

這是我們的嗎？”

米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！?/p>

馬克問：“他們開什么價(jià)？”

米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公

司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！”

馬克問：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里！他們

怎么能開這個價(jià)？”

米歇爾說：“誰明白呢，假如我們不干點(diǎn)什么的話，今

后就甭想吃好飯了J

兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的

辦公室。他說：“我想給你看點(diǎn)東西。”那位銷售部經(jīng)理來了，

總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。

馬克問：“你認(rèn)為它怎么樣？”

米歇爾說：“嘿，它輕多了！”

馬克說：“它的造價(jià)也低多了

米歇爾說：“只是，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？”

馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項(xiàng)測試，你看

它銷得出手嗎？”

米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找

這種份量輕的零件廠

第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金

工車間主任哈里估計(jì)一下，造這只塑料制品會遇到什么問

題。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品

的機(jī)器，也不明白制造的工藝。我們能夠弄到這些機(jī)器設(shè)備，

也會明白如何去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要

培訓(xùn)工人」

根據(jù)上述情況，請回答下列問題：

1、汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)？

A.勞動密集型B.資本密集型

C.知識密集型D.不可確定

2、A公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自

己的：

A.顧客B.競爭廠家

C.供應(yīng)商D.通常環(huán)境因素

3、A公司產(chǎn)品的目標(biāo)市場策略是：

A.無差異性策略B.差異性策略

C.密集性策略D.產(chǎn)品差異性策略

4、A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是：

A.直線制B.直線職能制

C.事業(yè)部制D.矩陣制

5、案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于；

A.下行溝通B.上行溝通

C.橫向溝通D.斜向溝通

6、塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系：

A.替代效應(yīng)B.互補(bǔ)效應(yīng)

C.收入效應(yīng)D.預(yù)期效應(yīng)

7、日本公司推出新產(chǎn)品，這時A公司的經(jīng)營環(huán)境呈現(xiàn)

出何種特征？

A.簡單與穩(wěn)固的B.簡單與動態(tài)的

C.復(fù)雜與穩(wěn)固的D.復(fù)雜與動態(tài)的

8、A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了

何種新產(chǎn)品開發(fā)方式？

A.獨(dú)立研制B.技術(shù)引進(jìn)

C.仿制D.技術(shù)引進(jìn)與自行研制相結(jié)

合

9、下列何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系？

A.銷售部經(jīng)理B.生產(chǎn)部經(jīng)理

C.總工程師D.財(cái)會部經(jīng)理

10、金屬制品向塑料制品進(jìn)展，這反映了環(huán)境中哪一方

面因素的影響？

A.經(jīng)濟(jì)的B.自然的

C.文化的D.技術(shù)的

11、A公司在計(jì)劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下什么前

提條件是最不可控的？

A.顧客的需要B.工人的培訓(xùn)

C.設(shè)備的購置D.工藝的改進(jìn)

案例9雪豹的“三部曲”

雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11

月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工與借來的兩

間舊房艱難創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場競爭中迅速崛起，成

為中國服裝行業(yè)的“八強(qiáng)”之一。

自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人

加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的進(jìn)展。自1989年

起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入市場。從

那時起，他們不斷根據(jù)形勢的變化改進(jìn)營銷策略，演義出開

拓市場的“三部曲”。

“自建網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)市場”是雪豹開拓市場的第一步。1989年,

雪豹公司在充分調(diào)研市場的進(jìn)展趨勢后，認(rèn)為今后幾年將是

國內(nèi)皮衣市場的快速進(jìn)展期，要想占領(lǐng)市場就務(wù)必改變當(dāng)時

求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準(zhǔn)了作為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)中心、

文化中心的上海市，認(rèn)為上海消費(fèi)者層次高，客流量大，占

領(lǐng)上海市場能夠輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣

及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品

與服務(wù)迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。

隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20

余個大中城市建立了雪豹皮草行或者分公司，這些皮草行、

分公司牢牢把握質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地

占領(lǐng)了當(dāng)?shù)厥袌?。在質(zhì)量與款式上，各地每日向集團(tuán)公司反

饋市場信息，集團(tuán)建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何

種色彩的產(chǎn)品銷勢如何，一目了然。集團(tuán)公司則根據(jù)市場信

息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。企業(yè)全體職工生產(chǎn)圍繞

銷售轉(zhuǎn)，銷售跟著市場走，形成了產(chǎn)銷良性循環(huán)的進(jìn)展局面;

在價(jià)格上，集團(tuán)公司嚴(yán)格操縱出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)與零售價(jià)的差

率，使雪豹皮衣不因貨緊而價(jià)揚(yáng)，在消費(fèi)者中樹立了良好的

形象；在服務(wù)上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保

修五年”的服務(wù)內(nèi)容，隨后，集團(tuán)公司又在同行中獨(dú)家推出

“雪豹回娘家”服

務(wù)，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣

進(jìn)行去污、上光、上色并免費(fèi)保管，到秋天再發(fā)還消費(fèi)者。

1990年以來，“回娘家”皮衣已累計(jì)達(dá)20余萬件。這些服務(wù)

措施免除了消費(fèi)者的后顧之憂，在社會各界弓起了強(qiáng)烈反

響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。

1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點(diǎn)銷售了該公司70%

的內(nèi)銷產(chǎn)品。''雪豹”也因產(chǎn)銷合一的營銷機(jī)制在國內(nèi)很

快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設(shè)

皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成”

了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務(wù)方式也紛紛效

仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱之“雪豹現(xiàn)象”。

但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。

雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)制已難以習(xí)慣市場

的變化與企業(yè)進(jìn)展的需要。因此，集團(tuán)公司決定轉(zhuǎn)變已有的

銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場之

路。

首先，該公司加強(qiáng)了對自有內(nèi)銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣,

對一些競爭猛烈、內(nèi)部管理不善的皮草行或者分公司如哈爾

濱、長春、南京等網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對其它一些皮草行、

分公司則實(shí)行重點(diǎn)傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強(qiáng)

其競爭力，鞏固已占領(lǐng)的內(nèi)銷社會。通過加強(qiáng)管理，內(nèi)銷網(wǎng)

形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”與沈陽、成都

兩個重點(diǎn)銷售城市。

其次是變等客上門為招客上門。自從組建內(nèi)銷網(wǎng)以來，

由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪

豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”

的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選

擇余地太大甚至無所適從，務(wù)必變等客上門為招客上門。

再次是調(diào)整結(jié)構(gòu)，向中西部拓展。前幾年，該公司生產(chǎn)

皮衣以中高檔為主，產(chǎn)品要緊面向東部經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)。從

1994年起，公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力爭產(chǎn)品高、中、低檔

齊全，以滿足各消費(fèi)層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同

時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中

型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了

5家銷售網(wǎng)點(diǎn)，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)

了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的

銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷售額達(dá)3230萬元。

通過這些措施，雪豹人扭轉(zhuǎn)了自有內(nèi)銷網(wǎng)銷勢下降的局

面，在全國皮衣市場上所占的份額也從1994年的2.1%左

右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%

以上。

自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣

專業(yè)市場以其低廉的價(jià)格與靈活的經(jīng)營方式截留了很多客

源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中

小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計(jì)，有近2000家。

專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構(gòu)成了新的競爭壓力。

針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售,

積極擴(kuò)大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè),

這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術(shù)與管理水平參差不齊，過去由

集團(tuán)公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大

鍋飯”的辦法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)

實(shí)行了調(diào)整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨(dú)立法人資

格的企業(yè)，給予其獨(dú)立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán)，集團(tuán)公司在用料、

質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達(dá)生產(chǎn)

經(jīng)營指標(biāo)。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分

別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開發(fā)的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道

均歸其所有。

3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省

市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占

有率再度提高到2.4%左右。

選擇題（共10分）：

1.雪豹集團(tuán)在各地的分公司與集團(tuán)銷售信息處理系統(tǒng)之

間的信息溝通方式;是：（）

A.鏈?zhǔn)綔贤˙.環(huán)式溝通

C.輪式溝通D.全通道式溝通

2.在1989年至1994年間，雪豹集團(tuán)生產(chǎn)的皮衣：（）

A.價(jià)格下降B.價(jià)格穩(wěn)固

C.價(jià)格上升D.質(zhì)量有了較大的改進(jìn)

3.雪豹集團(tuán)在東部地區(qū)的市場定位是：（）

A.低中高檔皮衣B.中高檔皮衣

C.中檔皮衣D.低檔皮衣

4.自1995年起，國內(nèi)皮衣市場：（）

A.競爭加強(qiáng)B.價(jià)格上升

C.需求增加D.皮衣質(zhì)量下降

5.1996年9月起，集團(tuán)公司將下屬的8家企業(yè)重新組建

為3家具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，其根據(jù)是：（）

A.地理位置B.職能

C.產(chǎn)品特點(diǎn)D.消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣

6.他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)

開發(fā)的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。這種做法會產(chǎn)生下述后

果，除了：（）

A.