幕墻板公司薪酬管理手冊

幕墻板公司

薪酬管理手冊

目錄

一、公司基本情況...................................................2

二、項目簡介.......................................................3

三、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)....................................8

四、薪酬制度體系設(shè)計的流程........................................11

五、技能薪酬制度體系的實施條件...................................14

六、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程...................................18

七、戰(zhàn)略性薪酬管理概述............................................19

八、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容...................................23

九、全面薪酬戰(zhàn)略..................................................27

十、全面報酬戰(zhàn)略..................................................37

十一、標(biāo)桿管理的作用..............................................47

十二、標(biāo)桿管理的含義..............................................50

十三、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足........................................51

十五、KPI考核法的操作流程.........................................57

十六、KPI的實例分析...............................................58

十七、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................59

十八、建筑金屬圍護行業(yè)發(fā)展概況...................................60

十九、必要性分析..................................................65

二十、SWOT分析...................................................65

二十一、法人治理..................................................75

二十二、項目風(fēng)險分析..............................................89

項目風(fēng)險對策.......................................................92

（一）政策風(fēng)險對策.................................................92

目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵

符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進入實施階段。.............92

一、公司基本情況

（一）公司簡介

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一

體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號

召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服

務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念,

秉承以人為本，始終堅持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質(zhì)的需求。

（二）核心人員介紹

1、蔡XX,中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

2、盧xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

3、高xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研

究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任

公司獨立董事。

4、田xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)

歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。

5、顧xx,1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

二、項目簡介

（一）項目單位

項目單位；XXX有限責(zé)任公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約57.00畝Q項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積38000.00m，（折合約57.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積66797.39而。其中：主體工程4116403m:倉儲工程

12199.82m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5345.01nf,公共工程

2

8088.53m0

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX有限責(zé)任公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障Q

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系知創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

隨著現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)的發(fā)展，大型建筑尤其是大跨度建筑物也可以

規(guī)模化制造，只要將預(yù)制好的結(jié)構(gòu)件運到工地裝配起來即可。金屬圍

護產(chǎn)品在工廠批量生產(chǎn)、施工現(xiàn)場直接拼裝，是提高金屬圍護系統(tǒng)安

裝質(zhì)量和效率的最有力措施和保障。這種工業(yè)化的生產(chǎn)建造方式能夠

實現(xiàn)縮短工期、確保工程質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率、降低施工成本、實

現(xiàn)芍能減排的效果；工廠化智能芯片的植入，給每個構(gòu)件賦予了特定

的生命編碼，即時檢測建筑金屬材料的各種數(shù)據(jù)，保證建筑物的結(jié)構(gòu)

安全和使用壽命，符合我國倡導(dǎo)的建筑工業(yè)化、智能化的發(fā)展方向，

金屬圍護系統(tǒng)行業(yè)逐漸由傳統(tǒng)生產(chǎn)方式向工業(yè)化、智能化的生產(chǎn)方式

轉(zhuǎn)變Q

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資21872.42萬元，其中:建設(shè)投資17030.47

萬元，占項目總投資的77.86%；建設(shè)期利息376.96萬元，占項目總投

資的1.72%；流動資金4464.99萬元，占項目總投資的20.41沆

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資17030.47萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中；工程費用14793.08萬元，工程建設(shè)其他費用

1866.95萬元,預(yù)備費370.44萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入38900.00萬元，綜

合總成本費用29804.53萬元，納稅總額4215.78萬元,凈利潤

6661.26萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率22.92虬財務(wù)凈現(xiàn)值10936.18萬元，

全部投資回收期5.78年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m138000.00約57.00畝

1.1總建筑面積nT66797.39容積率1.76

1.2基底面積mJ21280.00建筑系數(shù)56.00%

1.3投資強度萬元/畝286.42

2總投資萬元21872.42

2.1是設(shè)投資萬元17030.47

2.1.1工程費用萬元14793.08

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1866.95

2.1.3預(yù)備費萬元370.44

2.2建設(shè)期利息萬元376.96

2.3流動資金萬元4464.99

3資金等措萬元21872.42

3.1自籌資金萬元14179.24

3.2限行貸款萬元7693.18

1營業(yè)收入萬元38900,QO正常運營年份

5總成本費用萬元29804.53

91*

6利潤總額萬元8881.68

WIV

7凈利潤萬元6661.26

8所得稅萬元2220.42VW

wn

9增值稅萬元1781.57

10稅金及附加萬元213.79n”

?■

11納稅總額萬元4215.78

12工業(yè)增加值萬元14114.39019

13盈虧平衡點萬元13541.59

14回收期年5.78含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率22.92%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元10936.18所得稅后

三、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱.廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度知績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

（二）薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)如下，

（1）吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助激勵

性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效Q

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增

強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)°因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

四、薪酬制度體系設(shè)計的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致6薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細介紹C

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價

是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織

中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎(chǔ)Q

3、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性

化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解

市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?/p>

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管

理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員

工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行

狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

五、技能薪酬制度體系的實施條件

一個組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的

工作性質(zhì)是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因

為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形

式。技能薪酬制度體系要有效實施，一般應(yīng)具備以下條件。

1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的

心理環(huán)境和組織環(huán)境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒

有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位

描述約束的有機的組織結(jié)構(gòu)形式，即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化

的姓織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效，而

且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以

工作流程為中心，而不是根據(jù)部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；其縱向管理

層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權(quán)力下放于基層，采

取顧客需求驅(qū)動；能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速響應(yīng)市場的變化。技

能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點，使員工的注意力

從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運用和擴充?？梢哉f，扁平

化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運行的組織保障。

2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依

據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。

如杲這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。

由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對確定的，因此，員工技能水平

的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對于結(jié)構(gòu)

性較高的工作，組織根據(jù)員工的技能高低來為員工發(fā)放薪酬，可以促

進員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實現(xiàn)工作目標(biāo)，提

高質(zhì)量。另外，專業(yè)性較強的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因

為專業(yè)性較強的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測

試和評估，比如專業(yè)性較高的崗位，一般都有通用的技能等級考試或

能力測試對其進行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難

用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，至少操作起來比較困難。

3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個

范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形

成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。而廣度技能則要求員工在從事工作時，

需要綜合運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。

深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工

是通才(generalist)o如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,

但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低，員工的技能水平急需大幅度提高時，采用

技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對自身發(fā)展負(fù)責(zé)，努力提

高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上，隨著技術(shù)不斷地變化，產(chǎn)

品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這

對紐織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直

接與其薪酬掛鉤，有效促進了員工深度技能和廣度技能的提升，充分

滿足了組織和崗位提出的要求。

4、高度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)

重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工

是技能薪酬制度體系設(shè)計和實施的關(guān)鍵。在設(shè)計和實施技能薪酬制度

體系過程中，需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議,

以便修改和完善實施方案。同時，技能分析與評價、技能模塊的定價

以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事

人參與進來，有利于組織制定出更為合理的技能等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也

有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來，應(yīng)用于工作的實踐中。

5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應(yīng)

用，還取決于這個組織中管理層對組織的看法，這種看法會直接影響

到紐織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理

層對員工持合作態(tài)度，即組織通過積極地與員工合作來達成目標(biāo)，而

且紐織又是一個扁平化的有機系統(tǒng)，那么，組織是非常適合采用技能

薪酬制度體系的。但如果管理層對員工持?jǐn)硨Φ膽B(tài)度，在敵對的管理

哲學(xué)下，管理層會把員工看成組織利益的競爭者，因而會想方設(shè)法控

制員工在組織中所能發(fā)揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會采取

一系列的報復(fù)行為，如一旦組織不對其工作行為立即付酬，員工就會

拒絕繼續(xù)為組織做貢獻。因此，技能薪酬制度體系的實施需要管理層

和員工對雙方的關(guān)系持有一種長期的態(tài)度，只有這種長期的觀點才能

保持對技能的長期強調(diào)，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運作的前

提條件之一。

六、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程

技能薪酬制度體系設(shè)計要經(jīng)過技能分析、技能評價、技能定價以

及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評價技能定價技能管理技能薪酬制度

體系的設(shè)計流程技能分析就是對某項工作所需技能信息的收集和分析

過程，它是一個系統(tǒng)性過程，通常由設(shè)計團隊承擔(dān)，團隊成員一般由

外部專家、人力資源部門人員以及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人丸員工等組成。技

能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元

是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識模塊）是指從事某

項工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識，是對技能單元的分組；技能種類則

是對技能模塊進行的分組，它反映了一個工作群所有活動或一個過程

各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個技能種類。技

能評價是指評價不同技能對組織的相對價值，進而建立技能等級體系

的過程.通?？梢愿鶕?jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來，對技

能模塊進行等級評定。

技能定價是指按照一定的規(guī)則對不同技能等級確定薪酬數(shù)額的過

程。確定技能模塊的相對價值，一般應(yīng)考慮以下5個方面的因素：一

是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財務(wù)、人力資源以

及紐織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對完成組織認(rèn)為非常重要的

那些工作任務(wù)的貢獻程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項技能所

需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識；四是工作或操作的水

平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該

技能等級涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能

力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運

行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就

技能薪酬進行溝通、提供崗位輪換和技能認(rèn)證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)

體系等一系列活動的過程。技能管理的重點在于最大限度地利用員工

已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。

七、戰(zhàn)咯性薪酬管理概述

（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義

20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國

學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成

為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知

識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差

異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。

其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的

約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理

向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的

提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬

決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支

持紐織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建

競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬

管理專家米爾科維奇(Milkovich)教授認(rèn)為,“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)

該被界定為“對組織績效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說,

能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學(xué)者

(2003)則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整

套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。

綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應(yīng)該包含以下4個方面的內(nèi)涵：

一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；

二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)

通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo);

三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要紐成部分，即在整

個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，

來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完

成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計。

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提升企

業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。

1s對于提升企業(yè)績效的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個方

面：

一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本

的20婷50%,一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達70%以上。因此，降低

人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期

的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更

具有關(guān)鍵的作用。

二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的

作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的

稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的

主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵

體系，對于吸引和留住人才是至關(guān)重要的Q

三是引導(dǎo)員工行為。一個設(shè)計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達這樣的信

息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并

給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪

酬有助于激勵員工學(xué)習(xí)知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能

促使員工為企業(yè)價值增值作出更大的貢獻。企業(yè)可以根據(jù)對員工管理

的需要，設(shè)計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。

四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的

薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和

人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門

利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,

既緩解了勞資沖突，又促進了企業(yè)與員工的雙贏。

2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三

個方面：

一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維

系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強的影響。應(yīng)該說，

對上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競

爭優(yōu)勢的顯著價值性。

二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的

公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。因此，

為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)

略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征一一它根植于組織內(nèi)

部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。

三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是

否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)

帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，

缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員

對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。

八、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則

戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法

性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化

和參與性原則。

(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分

支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設(shè)計，然后匯總成一

個人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資

源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)各

種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性Q企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和

制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個

人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。

(2)專業(yè)性原則?，F(xiàn)代薪酬管理是一項技術(shù)性和專業(yè)性非常強的

管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面提

升薪酬管理的專業(yè)化水平：

一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬;

二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系

和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；

三是降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下

的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務(wù),

戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)

略規(guī)劃和員工溝通等。

(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，管理

高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,

薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類

報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人

員從事務(wù)性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，

解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相

匹配等之類問題。

(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實施必

須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,

具體表現(xiàn)在以下三個方面：

一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于

識別對提高績效有意義的權(quán)變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競

爭力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助；

二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程

度，而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行

為的機制；

三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程，這有助于增強員工的

自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容

戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同

的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬

管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。

戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的

戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性

決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應(yīng)該進入并停留在什么行業(yè)？我們靠

什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體

人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要

繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)

立于不敗之地？這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪

酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主

要需要回答以下幾個方面的問題：

(1)薪酬管理的目標(biāo)是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？當(dāng)

企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略？

(2)如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對不同

職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？

(3)如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業(yè)在勞

動力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位？

(4)如何認(rèn)可員工的貢獻？即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么？是個

人或團隊的績效，還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高？抑或

僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況

制訂不同薪酬獎勵計劃？

(5)如何管理薪酬系統(tǒng)？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公

開和透明程度應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)該由誰來設(shè)計和管理薪酬體系？

(6)如何提高薪酬成太的有效性，即如何有效控制薪酬成本？

九、全面薪酬戰(zhàn)略

(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義

全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時

期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念

則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)

略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)

的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏

的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達到組

織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，

將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬

對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著

重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。

（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的

作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一利用

基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作知技能。同時，基

本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能

起到鼓勵團隊合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達成的、有

利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)

經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪

酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必

須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔(dān)。企

業(yè)必須認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的

引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳

費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪

酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗等，來達到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬

對紐織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特

定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪

酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行

及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上

在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得

到經(jīng)濟回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實際上,

關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在

全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶

的需求。

4、創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改

進，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)

略非常強調(diào)的一點是，薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),

充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或

者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、

戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享而目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進行有效的溝

通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面

薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看

成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。

(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式

全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就

激勵和組織激勵這四個方面

1、獎酬激勵

(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下，以

企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資

分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分

反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，

又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型

員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價

值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結(jié)

成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn),

促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工

作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般

是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因

此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：

一是可以促進員工抓緊項目進度；

二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時

需要注意以下三點：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只

有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金

(3)股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予

員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可

以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈

利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年

以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公

司你值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)

的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營

者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一

種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在

未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量的公司股票,

通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票

價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，

股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工

的長期激勵

2、福利激勵

（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由

政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)

保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知

識型員工）必不可少的保障因素

（2）菜單式福利。菜些式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福

利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行

選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也

會增強。主要包括；非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、

津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、

集體旅游、節(jié)日慰問等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有

的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的知識型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員

工帶來了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵

(1)職位消費激勵。職位消費是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在

任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、

招待費、培訓(xùn)費、信息費及出差費等。職位消費的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認(rèn)和補償,

因此也是一種重要的激勵手段。

(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、

嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很

強的社會責(zé)任心和榮譽感，企業(yè)在運用榮譽感激勵時應(yīng)注意；要有明

確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，多種獎項的設(shè)計要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型

員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針

對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激勵會隨著知

識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用

(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成

員工對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我

實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完

美。

4、組織激勵

(1)個體成長和職業(yè)M涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，

一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)

組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要

與姓織需要有機統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展

前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織

結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

(2)SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是

指，通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定

其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是；工作團隊做出大部分決

策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通

是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造

力，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形

式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

十、全面報酬戰(zhàn)略

(一)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了°在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成,

許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認(rèn)為這種報酬是指一個組織為了招募、

保曾、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學(xué)會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而

工作體驗則具體包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)

會認(rèn)為,全面報酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性知非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認(rèn)為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產(chǎn)生影響。

(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作月

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認(rèn)為，要想讓員工實現(xiàn)組織目

標(biāo)并達到高績效，就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主：也有

尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的

實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風(fēng)險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分