香江集團組織結構與定崗定編

香江集團流通事業(yè)部

組織結構(jiégòu)與崗位設計

丁毅2009.11.27共五十八頁目錄組織架構設計目前組織設計要注意的問題對組織設計方案的建議工作權限設計權限類別關于崗位設置

定崗定編(dìnɡbiān)附件《職位等級架構》《部門職責描述》共五十八頁企業(yè)(qǐyè)診斷及組織設計方案共五十八頁組織設計的目標是為每個組織單元制定(zhìdìng)清晰的績效目標，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務目標組織設計需考慮(kǎolǜ)的主要問題最適合的組織結構是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責和角色是什么？要制定的關鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務計劃？營銷計劃？財務計劃？人力資源計劃？這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？每個組織單元的績效如何評估？共五十八頁組織架構(jiàɡòu)設計在企業(yè)管理流程中的位置明晰(míngxī)業(yè)務戰(zhàn)略確定管控模式設計組織架構崗位設計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結構；總、分公司職責分工；組織架構；財務管控；績效管理部門設計；職責分工；匯報關系；客戶響應；績效管理崗位職責；工作任務；匯報關系；任職資格；績效考核職等架構；薪酬福利人才測評；能力管理共五十八頁法人治理(zhìlǐ)結構功能定位機構(jīgòu)設置工作規(guī)則約束激勵董事會高級管理層職能部門及下屬控股子公司高級管理崗位設置、職責分工；對董事會的匯報、溝通機制；經(jīng)營決策機制；……部門設置；流程配合；資源配置；……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營執(zhí)行層共五十八頁辦公室項目(xiàngmù)一部董事會秘書(mìshū)控股公司一項目三部項目公司一……副總經(jīng)理（市場營銷）……人力資源部經(jīng)營管理部財務部參股公司一審計監(jiān)督部副總經(jīng)理（經(jīng)營管理）總經(jīng)理黨委項目公司三各專業(yè)委員會審計委員會預算委員會工程技術部股東上級黨組織董事會監(jiān)事會投資委員會薪酬委員會財務總監(jiān)市場營銷部副總經(jīng)理（工程技術）戰(zhàn)略執(zhí)行及決策支持層戰(zhàn)略決策層經(jīng)營執(zhí)行層目前比較典型的上市公司組織結構共五十八頁常見集團(jítuán)組織結構集團(jítuán)董事長/總裁營銷中心技術中心人力資源中心財務中心行政中心事業(yè)部一事業(yè)部二。。。投資中心管理部營銷部技術工程部。。。。。。共五十八頁組織結構(jiégòu)形式地區(qū)(dìqū)分布業(yè)務種類/數(shù)量近遠產(chǎn)品組織結構地區(qū)組織結構混合組織結構矩陣組織結構事業(yè)部制結構集權分權子公司結構多少直線職能組織結構各類組織結構與其集權/分權程度、業(yè)務種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系共五十八頁組織(zǔzhī)結構的演變業(yè)務(yèwù)重點起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽和度市場飽和度市場飽和度客戶增長率客戶增長率組織結構核心能力爭奪市場份額技術能力/網(wǎng)絡計劃與建設能力渠道開發(fā)能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場銷售爭奪高端市場份額保持市場份額市場研究/能力市場細分/營銷能力網(wǎng)絡成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場銷售新產(chǎn)品客戶發(fā)展開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值控制成本深層服務能力新技術開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場客服新產(chǎn)品客戶發(fā)展客戶保留客服銷售客戶保留共五十八頁理順組織(zǔzhī)結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系三種不同(bùtónɡ)的管理模式對比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關系財務管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分權集權共五十八頁公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位(gǎngwèi)設計上。組織(zǔzhī)策略管理模式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位設置崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設計崗位設計崗位設計以組織設計為前提和基礎組織設計最終反映和落實到崗位設計組織設計和崗位設計的關系共五十八頁香江集團流通(liútōng)事業(yè)部按業(yè)務功能劃分結構（2009年）香江集團流通事業(yè)部香江家居連鎖機構金海馬招商連鎖機構金海馬民用連鎖機構金海馬辦公連鎖機構共五十八頁共五十八頁共五十八頁共五十八頁共五十八頁目錄組織架構設計目前組織設計要注意的問題(wèntí)對組織設計方案的建議工作權限設計權限類別關于崗位設置

定崗定編附件《職位等級架構》《部門職責描述》共五十八頁管理模式中，除了受權方式之外，還應考慮總部(zǒnɡbù)服務實現(xiàn)的不同方式管理模式授權(shòuquán)方式服務實現(xiàn)方式財務管理型戰(zhàn)略指導型操作管理型總部直接處理；共享服務中心；外包或與外界合作；業(yè)務單元共享中心；業(yè)務單元內(nèi)部

授權方式指在集團總部與下屬經(jīng)營機構之間在管理上權限的劃分，它反映了集團對經(jīng)營機構的管控程度。

服務實現(xiàn)方式指在集團內(nèi)各項服務的提供方式，它主要根據(jù)服務性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求服務的質(zhì)量和經(jīng)濟效益。共五十八頁某公司市場部的使命(shǐmìng)與職責使命(shǐmìng)鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心；保持并發(fā)展品牌形象；保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入；有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理品牌管理；基礎與專項市場研究；營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控；對分公司日常業(yè)務管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關系管理；業(yè)務流程制定與監(jiān)控。關鍵職責需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責共五十八頁理順組織結構需要明確各層級之間職責上的決策流程(liúchéng)和匯報關系某公司市場部的決策流程和匯報(huìbào)關系6、部門業(yè)務指標的設計、評估及考核職責董事會總經(jīng)理分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場發(fā)展規(guī)劃2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理市場部4、基礎及專項市場調(diào)研制度和報告5、品牌管理決定權復核權審核權建議權建議權復核權決定權建議權審核權復核權決定權建議權決定權建議權決定權決定權建議權決定權建議權決定權參議權決定權共五十八頁權限(quánxiàn)分類針對(zhēnduì)工作任務方面針對經(jīng)濟費用方面針對人事方面共五十八頁權限(quánxiàn)金字塔五級辦理(bànlǐ)權/執(zhí)行權/操作權/建議權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會共五十八頁權限(quánxiàn)級別表權限類型權限級別工作權限(有章可循的工作)經(jīng)濟權限(能夠以貨幣計量)人事權限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權/更改權20000元以上任免權二級審批權/決定權/修正權5001-20000元調(diào)動權分配權三級設計權/處理權/改進權/報審權1001-5000元評估權獎懲權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權500-1000元建議權提名權五級辦理權/執(zhí)行權/操作權/建議權500元以下工作指揮權共五十八頁組織(zǔzhī)設計方案的權限權限機構一級二級三級四級五級一級機構二級機構三級機構董事會辦公室的職能作用：處理未能在本系統(tǒng)內(nèi)正常解決的問題處理突發(fā)事項協(xié)調(diào)橫向、縱向、內(nèi)外部的關系建立溝通(gōutōng)反饋渠道一個系統(tǒng)共五十八頁目錄組織架構設計目前組織設計要注意的問題對組織設計方案的建議工作權限(quánxiàn)設計權限類別關于崗位設置

定崗定編附件《職位等級架構》《部門職責描述》共五十八頁崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決(jiějué)的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。亞當.斯密在其《國富論》中論及到崗位設計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。崗位角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面&設備信息、界面&設備信息、界面&設備崗位設計(shèjì)的意義共五十八頁崗位設計(shèjì)的驅動因素影響崗位設計(shèjì)的主要驅動因素技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關的數(shù)據(jù)信息量。技術競爭成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。共五十八頁崗位(gǎngwèi)設計的原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照(ànzhào)企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。共五十八頁崗位(gǎngwèi)設計考慮的主要方面主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)(pǐnzhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什?

匯報關系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?共五十八頁共五十八頁崗位(gǎngwèi)分類在實際(shíjì)企業(yè)中，工作崗位的數(shù)量可能非常多，而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大，不斷有新的崗位產(chǎn)生，現(xiàn)有的崗位也不斷會消失，因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進行確定。而只需要對一些關鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進行確定。因此，就需要首先對崗位進行分類。類別崗位族描述管理類行政管理信息管理包括對企業(yè)的數(shù)據(jù)庫管理、系統(tǒng)維護、網(wǎng)絡維護、硬件/軟件管理等崗位。財務管理包括從事成本分析、成本費用核算、預算編制、收支帳務管理、稅費繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。行政總務包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓、招聘、福利等崗位。崗位族示例共五十八頁企業(yè)績效與崗位(gǎngwèi)設置的關系不滿意(mǎnyì)的企業(yè)績效或新的業(yè)務目標通過業(yè)務重組對組織、制度再設計通過流程再造對工作過程再設計通過定崗定編對崗位再設計滿意的績效促使企業(yè)進行定崗定編的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。企業(yè)組織重組涉及組織結構、管控模式及管理制度方面的變革，旨在提高公司高層管理隊伍的效率。組織重組必須與業(yè)務重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設計。它發(fā)端于為改進內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思和重新設計。它在本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。崗位職責調(diào)整的主要內(nèi)容是對具體崗位所承擔的任務、行使的職權、考核的指標等進行變革、調(diào)整。它既有結果的，也有過程的。目的是提高實施層面的工作效率。共五十八頁崗位不是(bùshi)孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式組織結構：職能設計；管理幅度(fúdù)；權力架構；組織形式；----業(yè)務流程：技術流程；價值鏈；業(yè)務流程；---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構集成的業(yè)務模式共五十八頁組織分析法:這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后(ránhòu)根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。關鍵使命法:崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。崗位設計的方法，主要有以下(yǐxià)四種方法：共五十八頁前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助(fǔzhù)和支持崗位。綜合運用各種定崗(dìnɡɡǎnɡ)方法比照定崗共五十八頁通過崗位分析，確定(quèdìng)各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品(chǎnpǐn)經(jīng)理放款經(jīng)理關鍵崗位主要職責組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風險對目標客戶進行全面的營銷針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產(chǎn)品組合，確保客戶滿意度的提高對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務新產(chǎn)品進行風險預測，設計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務產(chǎn)品向全行進行推廣進行產(chǎn)品風險分析，參與資產(chǎn)負債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風險情況進行調(diào)查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務負責對公業(yè)務的放款操作進行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風險角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設置和主要職責示例共五十八頁以現(xiàn)有的組織結構圖和崗位職責為基礎，形成(xíngchéng)科學規(guī)范的崗位說明書組織(zǔzhī)結構圖崗位職責描述崗位說明書崗位名稱上下級關系崗位目的崗位職責內(nèi)外部聯(lián)系組織結構圖任職要求訪談崗位分析問卷崗位說明書模版示例共五十八頁什么(shénme)是定編？定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定(quèdìng)的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于：－必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)?；A上進行；－必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行；－具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程；－不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備。定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。共五十八頁定編(dìnɡbiān)的原則以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員(rényuán)的數(shù)量以及它們之間的比例關系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。－所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)

－正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系；－正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

－定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。共五十八頁員工人數(shù)設計涉及的主要(zhǔyào)方面員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結構(jiégòu)、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工結構員工費用員工技能共五十八頁定編(dìnɡbiān)的方法－勞動效率定編(dìnɡbiān)法

是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果(rúguǒ)采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為0

5小時，則可計算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*0

5(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)共五十八頁業(yè)務(yèwù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力(rénlì)成本等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。共五十八頁本行業(yè)比例(bǐlì)法

是指按照企業(yè)職工(zhígōng)總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務對象人員總數(shù)R=定員比例共五十八頁按組織(zǔzhī)機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后(yǐhòu)，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： －管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關連程度； －環(huán)境因素： 技術，地點，組織結構等等。

共五十八頁預算(yùsuàn)控制法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務(yèwù)目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)共五十八頁5000元/月業(yè)務量(月)預算控制法:人工(réngōng)費用舉例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費用人工費用合計(héjì):2萬/月(4人)合計:1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本共五十八頁員工(yuángōng)人數(shù)設計的前提條件與員工數(shù)量(shùliàng)有關的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù)。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設條件共五十八頁員工(yuángōng)總數(shù)設計的基本原則例注:這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構(jīgòu)的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定

1、確定業(yè)務人員數(shù)量

2、確定職能人員數(shù)量

3、確定管理人員數(shù)量共五十八頁計算業(yè)務人員數(shù)量(shùliàng)的關鍵指標價值量指標。這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易(jiāoyì)數(shù)、項目數(shù)。為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。共五十八頁選擇人均經(jīng)營利潤(lìrùn)作為價值指標商業(yè)計劃書中的量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標

選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。

經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息(lìxī)等收入。其定義為：經(jīng)營利潤＝經(jīng)營毛利－經(jīng)營費用。共五十八頁業(yè)務人員數(shù)人員結構(jiégòu)比例員工(yuángōng)總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）×業(yè)務人員與職能人員比例（％）＋兩者之和共五十八頁2005年貿(mào)易類員工(yuángōng)結構預測貿(mào)易(màoyì)類業(yè)務人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設條件職能人員：業(yè)務人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2）

1：5.6管理人員:非管理人員（3）

1：5.5*2005年預測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務人員總數(shù)為1537人。共1989人共五十八頁企業(yè)員工總數(shù)(zǒngshù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位員工(yuángōng)總數(shù)部門1人數(shù)部門2人數(shù)部門3人數(shù)崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人在業(yè)務部門間人數(shù)的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。職能部門的人數(shù)分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行?？偛恳话阒豢刂茘徫坏脑O置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務。共五十八頁請?zhí)釂栴}(wèntí)丁-mail:dy1360103@163.com共五十八頁共五十八頁“那破玩意兒，有什么用啊，連大學畢業(yè)證都成費紙了，還拿初中畢業(yè)證嚇唬我，誰希罕！”劉冰兒想。但她看在老班苦口婆心的份上，還是給了她面子，來參加中考了。這漫長的兩個小時怎么過？老班在考場外盯著他們這些差生呢，怕他們早早出去，影響了成績?！白魑囊欢ㄒ獙懲臧　！碑斔M來的時候，老班站在門外，向她發(fā)出討好的笑。想到這里，劉冰兒看了看作文題目：“陽光燦爛的日子”。她抬起頭，朝窗外望了望：陽光很純凈，很嫵媚，果然是個陽光燦爛的日子。劉冰兒不討厭這個題目，雖然她很討厭作文課。它仿佛觸動了她心底的一角，讓她聽到了冰層融化的聲音。那一瞬間，劉冰兒做出了一個重大的決定，她要寫作文了。雖然進考場時，她曾賭氣地想，要做一個白卷先生，把老師氣死。但現(xiàn)在，她改變注意了。一、相遇是個偶然“曾經(jīng)，我的日子里充滿了陽光的味道。那兒流動著鮮花的芳香，彌漫著歡樂的氣息……劉冰兒就這樣開始了自己的開頭，從小，她的文筆就不錯，語文老師經(jīng)?？渌?，這讓她很自豪。初三第一學期期末，我的成績有所進步，開家長會的時候，老師表揚了我，媽媽特高興?；氐郊遥职謰寢寧胰ワ埖瓿燥?說是對我的獎勵。再說，村里剛發(fā)了錢，他們高興，他們手里癢癢。自從我們村的土地被征用，自從我爸媽手里有了錢，我就發(fā)現(xiàn)我爸不是我爸我媽不是我媽。我爸再也不去找工作了，他開了個棋牌室，名譽上是棋牌室，其實就是召集村里的閑人賭博；我媽整天在鏡子(jìngzi)前描眉畫眼，試圖把自己捯飭成一個美女。但再怎么捯飭，也掩蓋不了臉上的那些褶子。吃飯的時候，我給爸爸說我想要電腦,他們很爽快的答應了。第二天就帶我去選電腦,第三天就買回來了,第四天就有人來安裝寬帶,就這樣我的生活加入了電腦!我陽光燦爛的日子來臨了。可以上網(wǎng)了,我就天天呆在電腦前。聊天,看電影,玩游戲,成了我生活中不可缺少的。起初我有節(jié)制,會控制自己,玩到9點10點的不用爸媽催,那時候真的很乖啊。那天，在去逛商場的路上，突然遇到了同年級的楊一一，我們乘坐同一輛公交車，下車時，他竟然要了我的**號，說要加我為好友，這讓我受寵若驚。要知道，楊一一是我們學校有名的帥哥，不僅人長得帥，而且歌也唱得特別好。他還會彈吉它，去年在我們學校舉辦的藝術節(jié)上，他自彈自唱的歌曲讓全校師生沸騰了。為此，女孩子們都愿意和他交往。但在老師的心目中，他名聲卻不怎么好，因為他不愛學習，經(jīng)常招惹事非，老師們提起他都很頭痛。楊一一之所以敢在學校里放肆，我們認為是因為他的老爸。他老爸是周圍村子的地頭蛇，誰也不敢惹。有其父必有其子，在老師們看來，反正也快畢業(yè)了，就當他是一坨臭狗屎隨著時間自然風干吧，大不了躲得遠遠的，看你還能臭多久。因此，楊一一在上課時也很隨便，他可以睡覺，只要沒打呼嚕；他可以玩手機，只要沒有影響他人；他可以上廁所，只要從后門走……有些同學對學校的政策不滿，憑什么他楊一一就格外受待見？也想把頭發(fā)留長，也想上課玩手機，就會被老班狠狠罵一頓：你以為你是誰？你爸是地頭蛇嗎？你是臭狗屎嗎