ERPMRP的核心功能與管理思想

ERP的管理思想一MRP是ERP的核心功能

只要是“制造業(yè)"，就必然要從供應方買來原材料，經過加工或裝配，

制造出產品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采

掘業(yè)（石油、礦產）、服務業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經營生產活

動都是圍繞其產品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從

產品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方"）出發(fā)，

實現了物料信息的集成-----個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是

出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務；底層是采購的原材料或

配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務；介乎其間的是制造件，是生產

部門的業(yè)務。如果要根據需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導下，把

企業(yè)的“銷產供"信息集成起來，就離不開產品結構（或物料清單）這

個基礎文件。在產品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系和數量

關系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期；換句話說，通過

一個產品結構就能夠說明制造業(yè)生產管理常用的"期量標準"oMRP主

要用于生產"組裝”型產品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設備或

裝置）同產品結構集成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。

通俗地說，MRP是一種保證既不出現短缺，又不積壓庫存的計劃方法，

解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作

為其生產計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

MRPII是ERP的重要組成

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經營效益。

MRPII同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說

明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現物料信息同資金信息集

成。衡量企業(yè)經營效益首先要計算產品成本，產品成本的實際發(fā)生過

程，還要以MRP系統(tǒng)的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開

始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）

累積，得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營

銷，分析各類產品的獲利性。MRPII把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的

事務結合起來，不僅說明帳務的資金現狀，而且追溯資金的來龍去脈

——例如將體現債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)

務集成起來、同供應商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產

計劃集成起來等，按照物料位置、數量或價值變化，定義"事務處理

（Transaction）",使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。

在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳

登錄，保證了"資金流（財務帳）"同"物流（實物帳）”的同步和一致，

改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現物流信息同資金流信息

的集成。傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務三大部分依

然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRPII的信息集成容既然

已經包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPIIo形象地說，MRP

II已經"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。

總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPII再到ERP,是制

造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質的

飛躍，然而，又是一脈相成的。

那么，ERP同MRPII的區(qū)別是什么呢？

世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化

經濟的形成，以面向企業(yè)部信息集成為主的MRPII系統(tǒng)已不能滿足企

業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經營管理

模式的要求。進入90年代，隨著網絡通信技術迅速發(fā)展和廣泛應用，

一些跨國經營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次——ERP

邁進。需要再次指出的是——MRPII不是"過時了"，而是"不夠了"，

不能滿足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先

提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據計算機技術的發(fā)展和供

需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變

革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普與。隨著實踐和發(fā)展，ERP

至今已有了更深的涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRP

II的主要區(qū)別：

1.ERP是一個面向供需鏈管理(SupplyChainManagement)的管理

信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的制造、供銷、財務功能外，在

功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈上

供、產、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題)；支持在線分

析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后服務與質量

反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏；支持生產保障體系的質量管

理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持跨國經營的多國家

地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或混合型制

造企業(yè)，匯合了離散型生產、流水作業(yè)生產和流程型生產的特點；支

持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務

（E-commerce>E-business）、電子數據交換（EDI）;支持工作流（業(yè)

務流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企

業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)與標準管理等。事實上，當前一些

ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業(yè)的應用圍，成為一種適應性強、

具有廣泛應用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系

統(tǒng)的基本應用對象。

2.采用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是

ERP同MRPII的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經普遍采用的諸如

圖形用戶界面技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關系數據庫管理系

統(tǒng)（RDBMS）、面向對象技術（00T）、第四代語言/計算機輔助軟件工

程、客戶機/服務器和分布式數據處理系統(tǒng)等等技術之外，還要實現

更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網絡技術的編程軟件，加強

了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業(yè)用戶的需

要。網絡通信技術的應用，使ERP系統(tǒng)得以實現供需鏈管理的信息集

成。

3.ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineering,

簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實

時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時

處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務流

程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的外業(yè)務流程必須保持信息的敏

捷通暢。正如局限于企業(yè)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的

全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對

市場動態(tài)變化做出有效的反應。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競

爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構的改革。這

個改革，已不限于企業(yè)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅

進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程。ERP系統(tǒng)應用程序使用的技

術和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應地調整。只有這

樣，才能把傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應變性（Active）”上升為

ERP系統(tǒng)通過網絡信息對外環(huán)境變化的"能動性（Proactive）"oBPR

的概念和應用已經從企業(yè)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個

供需鏈的業(yè)務流程和組織機構的重組。

ERP側重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側

重于技術信息的集成，它們之間在容上有重疊但又是互補的關系。制

造業(yè)是否實現ERP系統(tǒng)，什么時候實現，取決于企業(yè)的性質、規(guī)模以

與發(fā)展和經營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行

企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設的第一步，從實

施MRPII入手，仍然是絕大多數企業(yè)必要和可行的方案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直

譯是“供應鏈"，但實質上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有“供"與"需"兩方面

的雙重含義，"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的；國外也稱

Demand/SuppIyChaino在市場經濟下，供應總是因為有了需求才發(fā)

生的，沒有需求，何談供應？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應

系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的容，后勤體系是“從采購

到銷售"，而供需鏈是"從需求市場到供應市場"。

以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產與庫存管理協(xié)會（APICS）

從1997年起，將生產與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管

理的容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT,

主計劃，物料需求計劃，生產作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要

性。供需鏈管理的考試容有四個方面：

1.經營圍的概念：供需鏈的要素；運作環(huán)境；財務基礎；制造資源計劃

（MRPII）；準時制生產（JIT）;全面質量管理（TQM）；MRPII、JIT

與TQM之間的關系。

2.需求計劃：市場驅動；客戶期望與價值的定義；客戶關系；需求管

理。

3.需求與供應的轉換：設計；能力管理；計劃；執(zhí)行與控制；業(yè)績評價

4.供應：庫存；采購；物資分銷配送系統(tǒng)。

從以上考試容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧"供"與"需"

兩方面的環(huán)境。

企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，

為了保證產品的質量和技術含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件

以與協(xié)作件的供應商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已

不再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現

代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供需

鏈，是"精益生產(LeanProduction)"的核心思想。當遇到有特定

的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產品

開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應和銷售渠道組

成的短期或一次性的供需鏈，形成"動態(tài)聯盟"(或稱"虛擬工廠")，

把供應和協(xié)作單位(包括產品研究開發(fā))看成是企業(yè)的一個組成部分，

運用"同步工程"，用最短的時間將新產品打入市場，這是“敏捷制造

(AgiIeManufacturing)"的核心思想。當前，企業(yè)之間的競爭已不

再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供需

鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應這種競爭形勢

的需求發(fā)展起來的。

在供需鏈上除了人們已經熟悉的"物流""資金流""信息流”外，還有容

易為人們所忽略的“增值流"和"工作流"。就是說，供需鏈上有5種基

本"流"在流動。從形式上看，客戶是在購買商品或服務，但實質上，

客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈

上移動，是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程，在此過程

中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈

(Value-AddedChain)的含義。不言而喻，只有當產品能夠售出，

增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產率或生產規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是

不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而

ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。

信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要

靠人的勞動來實現，要靠企業(yè)的業(yè)務活動——工作流(WorkFlow)

或業(yè)務流程（BusinessProcess）,它們才能流動起來。工作流決定

了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）研究的對象。

ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務流程，而且可以按照競爭形

勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務流程）的改革在應用程序的操作上

作出相應的調整。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理

思想之所以能夠實現，又同信息技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅

面向供需鏈，體現精益生產、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然

要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意度；結合準時制生

產（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期；它還

要結合約束理論（TOC,TheoryofConstraint,是優(yōu)化生產技術OPT

的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需

鏈的有效產出。

業(yè)務流程重組

企業(yè)管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合

體。ERP這種反映現代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應

的管理組織和方法與之相適應。因此，ERP與業(yè)務流程重組的結合是

必然趨勢。

流程重組的類型

1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務流程重組（Business

ProcessReengineering,BPR）的概念。但Hammer在業(yè)務流程重組

的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本例。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，

流程重組的形式不可能完全一樣。企業(yè)可根據競爭策略、業(yè)務處理的

基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPRo

根據流程圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：

1.功能的BPR

通常是指對職能部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重

疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、

匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，

使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務

不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財

務核算系統(tǒng)將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變

多級核算為一級核算等。

寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能BPR的一種體現。按縱向劃

分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990

年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠與以下層次

取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經營，

增強了企業(yè)的應變能力。

2.功能間的BPR

是指在企業(yè)圍，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如第一機

床廠進行的新產品開發(fā)機構重組，以開發(fā)某一新產品為目標，組織集

設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界

限，實行團隊管理，以與將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業(yè)管

理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，

使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發(fā)周期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂

一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結構綜合化。

凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個人去

管；在管理方式上實現各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程

管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設置分工過細與業(yè)務分段管理的情

況。

3.組織間的BPR

這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司(GM)

與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間BPR的典

型例子。GM公司采用共享數據庫、EDI等信息技術，將公司的經營活

動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫

了解其生產進度，擬定自己的生產計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時

通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認

收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零

部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管

理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產性成本，

簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重

組的最終目標。

由以上三種類型的業(yè)務流程重組可以看出，各種重組過程都需要數據

庫、計算機網絡等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現對整

個供應鏈的有效管理，與ERP相適應而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造

了全部BPR的概念，是全球經濟一體化和Internet廣泛應用環(huán)境下

的BPR模式。

流程重組的原則

BPR是對現行業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：

1.以企業(yè)目標為導向調整組織結構

在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只

能由一個部門完成某項業(yè)務的一部分。而BPR打破了職能部門的界

限，由一個人或一個工作組來完成業(yè)務的所有步驟。隨著市場競爭的

加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR作為發(fā)展

業(yè)務和拓寬市場的機會。

2.讓執(zhí)行工作者有決策的權力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權，可消除信息

傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。

3.取得高層領導的參與和支持

高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因

為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變

革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著

權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如

果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。

4.選擇適當的流程進行重組

在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會

導致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組

的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業(yè)戰(zhàn)略目

標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在

企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促

進BPR在企業(yè)中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交

流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構和工作

方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響與企業(yè)所采取的相應解決

措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可

能引起企業(yè)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現實。

BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸

納起來有如下原則：

*組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說

應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產出

而不是單個任務來設計人員的工作。

*讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密

分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧

客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能

求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，

驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確

能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，

但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢

了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本。

現在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數據庫和專家系統(tǒng)，會計

部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計劃。

當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工

作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所

有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設備和原材料，還是需

要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標

準的。

*將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。過去大部分企

業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產

生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有

能力處理自己產生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，

信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產生了關于

貨物到達的信息，但卻無權處理它，而需將驗收報告交至應付款部門。

在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現了信息的收

集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產生信息和處理

信息的任務，極提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可

能。

*將各地分散的資源視為一體。集權和分權的矛盾是長期困擾企業(yè)的

問題。集權的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將

人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大圍的服務，但卻隨之

帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數據庫，遠程通信

網絡以與標準處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦

筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c

各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的

貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)?？偛繐苏莆杖镜男枨鬆顩r，并

派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據

數據庫，向供應商發(fā)出各自訂單。

*將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。存在著兩種形

式的并行，一種是各獨立單位從事一樣的工作；另一種是各獨立單位

從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產品的開發(fā)就

屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任

務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門

間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而

延誤了新產品的上市?，F在配合各項信息技術，如網絡通信、共享數

據庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調并行的各獨立團體的活動，而不是在

最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發(fā)周期，減少不必要的

浪費。

*使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。在大

多數企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種

傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同

時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設就構成了整個

金字塔式管理結構的基礎。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專

家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程

中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術支持。

而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以與

伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。

*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往

往會重復采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有

各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外

費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數

據庫中，與所有需要的人實現共享。

面向企業(yè)流程——BPR的要點之一

作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧

客所認同的有價值的產出。

在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，經理

們將精力集中于個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足

顧客的需求。而實施BPR,就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)

的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。如圖1,企業(yè)的作業(yè)

流程可分為：

?核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、

評估信用、設計產品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結帳、產品

保修等等。

2、管理活動：包括計劃、組織、用人、協(xié)調、監(jiān)控、預算和匯報，

以確保作業(yè)流程以最小成本與時準確地運行。

3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動

的完成。

?支持作業(yè)流程

包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。

面向顧客與信息技術——BPR的要點之二

除前面已經論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR,還必須面向顧客，

并合理運用信息技術。

面向顧客

BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企

業(yè)以技術為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市

場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經濟格局中舉足輕重，長期缺乏

競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條技術推

動型道路。而日本則相反，科研為生產服務，因此到了80年代，日

本的競爭力已經大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)

優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入90年代，美國企業(yè)紛紛轉變

思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。

正如前文所說，顧客的選擇圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，

解決"個性化(Customization)提高"和"交貨期(Responsiveness)

縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施BPR如同

白紙上作畫"，這白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據自己

的意思填滿，其中包括產品的品種、質量、款式、交貨期、價格、辦

事程序、售后服務等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這

是成功的關鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分

了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體

開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以與時調整重建方向，以

避免BPR的結果與意愿相違背。

合理運用信息技術

在BPR的原則中，我們已經看出BPR與信息技術(IT)的緊密關系，

但是兩者決非是等同的。它們的關系可以歸納如下：

1、BPR是一種思想，而IT是一種技術；

2、BPR可以獨立于IT而存在；

3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現實的轉變中，IT起了一種

良好的催化劑的作用。

實施BPR不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉變。而多數企

業(yè)卻將信息技術鑲嵌于現有的經營過程中，他們想的是"如何運用

IT來改善現有流程"，卻沒有從根本上考慮"我們要不要沿用現有的

流程？"而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地

用技術來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。

那么，有沒有不需要IT的BPR項目呢？理論上應該是可以的，但由于：

1、全球圍看，隨著國際互聯網(Internet)、企業(yè)部網(Intranet)

和電子商務(EIectronicBusiness)的飛速發(fā)展，信息技術正廣泛

而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這

種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的；

2、若把BPR比作一種化學反應，那么IT就是催化劑，離開了它，反

應雖可進行，但卻難以達到理想的結果。正因為此，合理運用信息技

術成為BPR的難點和要點所在。

BPR失敗的原因

在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。正如RosenthaI

和Wade所說："伴隨著巨大的成功與巨大的失敗"。

一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許

多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70-75%

的歐美企業(yè)正計劃實施BPR,更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的

成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM,意大利的BAT、德國西門子

公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這

一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、的永大機電工業(yè)公司這樣

的成功之例。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一

方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均

歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成

投入和產出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發(fā)現如下跡象：

?生產不穩(wěn)定

?產量下將

?員工士氣消沉

?人力資源管理成本上升

?企業(yè)的近期利潤不足

那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原

因，對癥下藥。

BPR失敗的原因和忠告

1、誤擇重建的時機和條件

企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也

伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建

的最佳時機。通常有如下三種情況：

?企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損

現象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外

的工作負擔。

?趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為

標竿。

?企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此

項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題

最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱

苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

?這項流程是否已經成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"？

?這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？

?這項流程重建成功的概率有多大？

?這項流程重建失敗的后果有多嚴重？

3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革

企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任;

而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需

要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。

4、錯誤理解IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術

的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳

統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理

論，BPR還遠未成熟，對BPR在機理和本質規(guī)律的深程度的認識還遠

未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。

方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效

的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施

策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型與規(guī)化程序，構造BPR組織體系

與管理結構等，這是指導BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走

向成熟的需要。

BPR固有的缺陷

BPR最大的特點是"根本性"和"徹底性"，同時也構成了它自身無法克

服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會

失敗。

即時管理(JIT,Justintime),其實質是保持物質流和信息流在生

產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，

生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成

本，提高生產效率。為實現這一目標，JIT主要強調兩點：其一，消

除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，

如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。

JIT認為只有在必要的時候，按必要的數量生產必要的產品才能消除

上述生產中形成的各種浪費。其二，強調在現有基礎上持續(xù)地強化與

深化，不斷地進行質量保持和質量改進工作，逐步實現不良品為零、

庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是

JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。

其實，BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質量提高。它們的關

系如下：

一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT,因為在給定的時點上，當量變達

到一定的數量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大

的。這時，企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。

另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：

1.流程重組之后，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到和諧

統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還

需量的積累。

2.JIT的作用不可低估。

盡管在一個特定的時間，持續(xù)性的改進只能獲得5%-10%的提高，但

正是由于它的"持續(xù)性"，這種看似不起眼的改進，經過一次次的積累，

其結果將是驚人的。

3.一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質和位置不同，對他們

的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將

帶來大規(guī)模的重新設計(Large-scaleRedesign),而對于企業(yè)的多

數員工而言，BPR思想則轉化為小規(guī)模的逐步改進(Small-scale

lmprovement)o

總之，以上六點是導致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但

BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學

者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來

促成BPR由理論到實際的轉變。

采購管理

走進一家企業(yè)的供應科，在幾拼成一行的桌子上放著一長長的像“哈

達”一樣的大表。表的左方是各種產品名稱，上方是供應科負責采購

的各種材料名稱。鈴不時地響著，傳來市場和生產變動的消息，幾位

苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格數據，進行不

厭其煩地計算和修改。年復一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎

樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。

要效率，更要效益

實施了MRP,通過產品結構和物料清單，定義了每個物料的期量標準，

把銷產供這企業(yè)的三項主要業(yè)務信息集成起來，同步地將生產計劃和

采購計劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個小時，就把上千種

物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙忙碌碌的事務中徹底得到了解

放。圖1是時間坐標上的產品結構，X是銷售件（成品），0、P、R、

E是采購件，A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應效率，更重要的是見到效益。

MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)采購

管理。

在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降

低成本。產品的成本中外購的材料與配套件費用往往要占到60%以上,

多者可達90%。材料與配套件的采購任務，歸根到底，是由產品開發(fā)

部門定的基調。換句話說，盡管設計階段的費用是比較小的，但它在

奠定成本的基調上，起了主要的作用。

有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現有2.0mm、2.5mm、

3.0mm三種規(guī)格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無

疑增加了采購、運輸、倉庫保管的費用。如果企業(yè)沒有采用成組技術，

標準化工作不力，設計工程師信息不溝通，這類現象是極其普遍的。

因此，為了降低采購成本，采購人員必須同設計人員和工藝人員一起,

按照價值工程的原理和同步工程的方法，在保證產品功能的前提下，

采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產品開發(fā)人員

同樣也有幫助。采購成本同時影響材料費和庫存價值，圖2例中材料

費和庫存值下降5%,企業(yè)的銷售利潤率增加28%,資本收益率（ROI）

增加30%o

MRPII/ERP系統(tǒng)對降低采購成本的作用

MRPII/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務處理流程規(guī)化，對降低采購成本，起到一系

列的保證作用，如：

通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，

以簡化采購物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭取優(yōu)惠。

周密計劃。MRPII/ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不

但可以按需采購，而且可以保證足夠的采購提前期和采購預算，防止

因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。

設置目標成本（標準成本）。每一個會計年度，企業(yè)都必須通過運行

MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標準成本，也就是必須嚴格控制的成本限

額。邯鋼的“市場模擬，成本否決”就是MRPII/ERP系統(tǒng)中根據市場

可能接受的價格，在保證一定的利潤前提下，確定的標準產品成本。

控制采購權限。要嚴格控制成本，首先要控制資金流出。MRPII/ERP

系統(tǒng)要設置每一個采購員的采購物料圍和支付權限，同時規(guī)定超過限

額的審批層次和權限，以規(guī)采購管理。

控制庫存量。在系統(tǒng)中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存

期限。超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正

措施。

供應商認證。根據ISO9000的要求，為了保證產品質量，首先要保

證進廠材料的質量。各種物料的供應商都必須經過認證，建立供應商

主文件。向沒有建立主文件的供應商采購，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。

跟蹤采購定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、

供應商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢。跟蹤采購合同執(zhí)行情

況。

嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行一系列的對比，如物料

規(guī)格性能、合格數量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金

額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴格控制不良資

金流出。

重組同供應商的業(yè)務流程

產品的質量首先取決于原材料的質量。對供應商進行認證是質量保證

體系的必要條件。要從：行業(yè)地位、信譽、履約率、產品發(fā)展、工藝

技術、質量、成本、服務、運輸、通信聯系方法等方面正確選擇供應

商。

傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供應商，感覺上比較保險。

而現代管理的趨勢是減少供應商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)

定合作伙伴關系。好處是：簡化采購計劃與調配；可以形成經濟采購

批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減

少庫存，從而有利于控制質量，降低成本。圖3說明了同供應商建立

合作伙伴關系前后的業(yè)務流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增

加了響應速度。

當前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對另一個企業(yè)發(fā)展為一個企業(yè)的

供需鏈同另一個企業(yè)的供需鏈之間的競爭。同供應商建立長期穩(wěn)定的

合作伙伴關系，把各個供應商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一

種“虛擬”的企業(yè)或“動態(tài)聯盟”，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就

是被稱為21世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過信息技術的應用，

提高供應商對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供應商對物料

供應的預見性，是當前競爭形勢下的需要。

隨著市場全球化和經濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛

擬企業(yè)、動態(tài)聯盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日

益突出。

MRPII/ERP對采購管理職能帶來的變化

MRPII/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質的變化。對采購供應

部門的員工提出了更高的素質要求。采購人員的主要精力將放在同企

業(yè)部人員和供應商一起研究如何降低成本上，主要有：

從降低成本和保證質量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購的原則；

同設計和工藝部門一起，參與零件設計的價值分析，以最低成本滿足

功能需求；

統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務，控制企業(yè)資金支出；

利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購預算和采

購權限；

確定每個采購件的合理批量、安全庫存量，控制庫存資金占用；

同計劃部門和供應商一起，研究縮短采購提前期的措施，提高響應變

化的靈敏度；

會同技術部門指導供應廠商改進外購件的性能質量，研究降低成本的

措施；

選擇正確的供應商，并根據系統(tǒng)提供的供應商業(yè)績報告，進行篩選；

運用信息集成系統(tǒng)，根據市場需求和企業(yè)計劃，提高采購供應工作的

預見性；

通過EDI（EIectronicDataInterchange,電子數據交換）Internet

/Intranet,跟蹤采購訂單