企業(yè)一線主管能力提升培訓(xùn)教材

一線主管能力提升第一課：一線主管角色分析與常見錯位第二課：員工快速成長體系第四課：班組人本激勵第一課，理解管理和管理者北城門的)鑰匙.引申為解決與掌控問題。(左傳)>現(xiàn)在管理的基本含義：對一經(jīng)濟(jì)組織或群體，采取科學(xué)有效的手段(計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、管理實(shí)施的要點(diǎn)?第一，管理的主體對象是“人”,“人”是社第二，管理是按目標(biāo)設(shè)計(jì)并實(shí)施的行為，因而第四，管理永遠(yuǎn)是創(chuàng)造性的行為，因?yàn)樗械墓芾韺?shí)施的要點(diǎn)?憑借其職位和知識，對該組織的整理績效和經(jīng)營能力產(chǎn)生影響的人。誰是管理者?>管理者只有通過他人使用自己的貢獻(xiàn)，才>管理者的績效的兩重性：個人直接績效，如果沒有沖突，矛盾，對抗，就不需要如果不需要設(shè)計(jì)和推行管理變革，就不需要管理者如果不能讓一線員工的工作效能提升，如果不能用有限的資源完成更高的目標(biāo)，一線主管的位置與作用一線主管—企業(yè)第一管理者>直接創(chuàng)造價值的指揮者；企業(yè)價值基層企業(yè)價值基層高層執(zhí)行實(shí)施一線主管崗位勝任能力角色勝任素質(zhì)能力(15%)4專業(yè)工作技能——角色認(rèn)知及角色心理行為改善、角色精神訓(xùn)練管理千條線班組一針穿班組環(huán)境管理訓(xùn)練班組長崗位角色認(rèn)知知需修悟性班組設(shè)備管理訓(xùn)練班組長履崗能力訓(xùn)練果因班組安全管理訓(xùn)練班組長心理行為訓(xùn)練行需煉精神班組質(zhì)量管理訓(xùn)練班組長職業(yè)精神訓(xùn)練班組成本管理訓(xùn)練班組效率管理訓(xùn)練2班組團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建能力(40%)班組工作防錯訓(xùn)練班組長勝任素質(zhì)能力——班組是員工的精神家園班組績效管理訓(xùn)練訓(xùn)練模型>創(chuàng)建員工精神家園能力班組文化管理能力訓(xùn)練3班組運(yùn)營管理能力(25%)全員民主管理能力訓(xùn)練搭建員工樂業(yè)平臺能力班組組織運(yùn)作能力訓(xùn)練——班組是員工的樂業(yè)福田透明化機(jī)制建設(shè)能力搭建員工樂業(yè)平臺能力班組組織運(yùn)作能力訓(xùn)練基礎(chǔ)不牢，地動山搖團(tuán)隊(duì)士氣管理能力訓(xùn)練班組人員管理能力訓(xùn)練一切管理基于班組!班組的成功班組工作改善能力訓(xùn)練首先是班組精神的體現(xiàn)>班組日常事務(wù)管理訓(xùn)練讓員工快速成長案例建立員工快速成長的通途(不是工作量)越少，工作效率越高，對員工的技>現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的兩個“唯一”作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的建立建立員工快速成長的通途用管理手段預(yù)防員工無意識錯誤>水壺的叫蓋第一次就把事情第一次就把事情做對!防錯技法十大法則防錯技法十大法則>隔離法則：藉分隔不同區(qū)域的方式，來達(dá)到保獲某些地區(qū)，使其不能造成危險(xiǎn)或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生。隔離法則亦復(fù)制法則：同一件工作，如需做二次以上，最好采用>醒目法則：為避免將不同之工作做錯，而設(shè)法加以區(qū)別>警示法則：如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生，能以聲光或其它方>緩和法則：以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害，雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生，但是可以降低其防錯技術(shù)開發(fā)>記錄防錯技術(shù)的開發(fā)原則>迅速反饋反復(fù)使用班組建設(shè)的本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)西游記給我們講述了一個什么故事?問題與互動>如果只有唐僧一個人能否取得真經(jīng)?>如果你是唐僧你希望有什么樣的人配合你的工>你認(rèn)為他的幾個徒弟是唐僧希望的人選嗎?為什么收了這四個徒弟?>幾個徒弟為什么要拜唐僧為師?他們情愿拜唐僧為師嗎?觀點(diǎn)一西游記為我們描述了走向成功的必愿景、責(zé)任、堅(jiān)韌、團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)二西游記取經(jīng)的過程就是打造高效團(tuán)隊(duì)的>從不得以而為之到心甘情愿>從個性最大化到團(tuán)隊(duì)最大化>從群體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)群體與團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體而成的集合體。為完成共同目標(biāo)而共同工作的群體，他們按一定的規(guī)則和程序開展工作，共享信息和其它資源，具有團(tuán)隊(duì)的凝聚力，并通過充分的溝通和協(xié)商提高工作績效的一個快樂的群體。群體成員與團(tuán)隊(duì)成員的差異群體成員團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)將個體目標(biāo)放于群體目標(biāo)之上將個體目標(biāo)置于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之下成員身份認(rèn)同將自己定位為一名普通的成員具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)歸屬感和使命感成員技能組合技能組合是隨機(jī)產(chǎn)生的，并處于相對靜止的狀態(tài)多元并且互為補(bǔ)充的狀態(tài)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力更多地集中在少數(shù)的個體成員身上領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力呈下放的趨勢，并且領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的作用也因此而逐步減少成員之間的關(guān)系交流往往是非正式的和不充分的，彼此之間不夠了解也缺乏信任，溝通的渠道少而不暢互相信任程度高，鼓勵發(fā)表不同的意見和建議群體成員與團(tuán)隊(duì)成員的差異群體成員團(tuán)隊(duì)成員成員工作主動性比較被動地接受領(lǐng)導(dǎo)所安排的任務(wù)，并且在創(chuàng)新方面不會有更多的想法，或者即使有也不愿意去實(shí)施且在其工作的過程中成員們愿意成員的協(xié)同行動由領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一安排的全部個體行為的簡單組合，行為沒有或很少能夠產(chǎn)生協(xié)作是具有嚴(yán)密分工與合作的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，每個成員的個體行動都是完整的團(tuán)隊(duì)中重要的有機(jī)成分，并且團(tuán)隊(duì)力量的發(fā)揮高度依賴于個體的相互支持和配合成員參與決策極少有機(jī)會參與關(guān)于整個群體的決策并在各種決定中扮演重要的角色工作結(jié)果群體工作的結(jié)果通常是小于個體成績的總和的團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果是要大于全部個體成績的總和的團(tuán)隊(duì)的四個發(fā)展階段第一階段：組建適應(yīng)期團(tuán)隊(duì)的四個發(fā)展階段第四階段：成熟收獲期高效團(tuán)隊(duì)的成功因素>一致的愿景和目標(biāo)互補(bǔ)的角色和技能有效的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)科學(xué)的制度和行為規(guī)范建立歸屬感>彼此信任觀點(diǎn)三觀點(diǎn)四程口緊箍是如何消失的?口軍人與囚徒團(tuán)隊(duì)測評---蓋洛普Q12團(tuán)隊(duì)環(huán)境測評1.我知道對我的工作要求。班組人本激勵霍桑試驗(yàn)及啟示2、企業(yè)中存在非正式的組織。企業(yè)成員在共同工3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周海爾集團(tuán)高績效企業(yè)的績效文化核心業(yè)績理念：徹底的是以市場成果分配。lenovO聯(lián)想>第一次就把事情做對，第一次就把事情做好，這是組織對員工的最低行為要求—聯(lián)想總裁柳傳志“現(xiàn)在在惠普工作，年初白紙黑字定下目標(biāo)，考核“現(xiàn)在在惠普工作，年初白紙黑字定下目標(biāo)，考核評定就看結(jié)果，工資與效益嚴(yán)格掛鉤。惠普績效文化兩個方面：一是績效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵惠普的績效管理循環(huán)包括五個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的制定與執(zhí)行、監(jiān)控與績效評估、獎勵與指導(dǎo)。組織績效管理主要從財(cái)務(wù)、客戶、流程和員工四層面上定義績效指標(biāo)和目標(biāo)，而員工績效管理從價值觀、能力和績效三層面上綜合評定。正確認(rèn)識行為的結(jié)果市場競爭是以徹底的價值主義為準(zhǔn)則員工行為是以徹底的績效主義為底線績效管理機(jī)制-