戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)知識及方法培訓(xùn)

戰(zhàn)略規(guī)劃

基礎(chǔ)知識及方法培訓(xùn)全息管理咨詢陳祥寬2007年3月9日環(huán)球閥門集團有限公司Mar.9,20070目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,20071何謂戰(zhàn)略何謂戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一詞源于希臘語“strategia”，表示“將軍”之意。因此英文的戰(zhàn)略意義為“當(dāng)將軍的藝術(shù)”（theartofgeneral），有強烈的作戰(zhàn)意義。企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略比較存在很多不同之處?！秾O子兵法》，謀攻篇：“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略的定義：決定企業(yè)長期目標(biāo)，采取行動、分配資源來達到目標(biāo)。進一步來說，戰(zhàn)略是將公司主要目標(biāo)、政策以及行動整合為一緊密的整體。良好的戰(zhàn)略系根據(jù)企業(yè)本身的優(yōu)、劣勢，未來環(huán)境的變化，對手的行動等來分配資源，追尋獨特、永續(xù)經(jīng)營的定位。一般定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存和發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。Mar.9,20072何謂戰(zhàn)略（續(xù)）戰(zhàn)略遠景今天的位置戰(zhàn)略規(guī)劃是在構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁Mar.9,20073許多中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的典型問題中國企業(yè)西方企業(yè)戰(zhàn)略管理一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭戰(zhàn)略模式多元化戰(zhàn)略全面評價自身的優(yōu)勢于劣勢以企業(yè)的核心能力為多元化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業(yè)成本優(yōu)先標(biāo)新立異細分市場戰(zhàn)略結(jié)盟在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱嚴(yán)重制約了中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷、更加國際化的市場中的生存與發(fā)展Mar.9,20074一、戰(zhàn)略管理與決策體系由內(nèi)而外形成戰(zhàn)略－－企業(yè)決策體系（“伐謀－伐兵－攻城”）企業(yè)目標(biāo)：成長與獲利管理哲學(xué)：基本信念/公司文化集團戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)組合（進入、退出？）、事業(yè)部間不同戰(zhàn)略目標(biāo)（成長、營收、現(xiàn)金流？）競爭戰(zhàn)略：事業(yè)部層面的戰(zhàn)略（如何維持競爭優(yōu)勢、顯示競爭態(tài)勢？）－－“伐兵”職能戰(zhàn)略：如何采用何種管理技術(shù)－－“攻城”管理技術(shù)：如質(zhì)量管理規(guī)范、生產(chǎn)作業(yè)制度等目標(biāo)與管理哲學(xué)（追求成長、人性假設(shè)、企業(yè)文化）集團與競爭戰(zhàn)略（定位、差異化、競爭態(tài)勢）職能部門戰(zhàn)略（營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)等）管理技術(shù)（全面質(zhì)量管理、IT系統(tǒng)等）（管理決策體系）由外而內(nèi)形成戰(zhàn)略環(huán)境、對手、團隊→制定戰(zhàn)略：方向、目標(biāo)及應(yīng)對策略Mar.9,20075一、戰(zhàn)略管理與決策體系（續(xù)）舉例：目標(biāo)：大幅提高市場占有率發(fā)達的物流配送渠道低價戰(zhàn)略大量的促銷活動降低成本提高零配件通用性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)代化設(shè)備低成本地區(qū)生產(chǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadership）Mar.9,20076二、戰(zhàn)略的特點特點一：做對的事情，而不是僅將事情做對（dotherightthingratherthandothethingsright）特點二：是從執(zhí)行官的觀點出發(fā)、以組織整體利益高度考慮特點三：戰(zhàn)略是長期的承諾特點四：戰(zhàn)略要有所取舍Mar.9,20077三、戰(zhàn)略的層級集團（公司）戰(zhàn)略（corporatestrategy）從集團整體出發(fā)，如何決定多元化的方向與業(yè)務(wù)組合，公司決定進入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)，另外包括并購戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等。Levelsofstrategy競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）適用于單一企業(yè)或單一事業(yè)群。簡言之，競爭戰(zhàn)略就是定位與差異化（positionanddifferentiation）。職能戰(zhàn)略（functionalstrategies）包括營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)、人事等戰(zhàn)略。corporatestrategybusinessstrategyfunctionalstrategiesMar.9,20078集團戰(zhàn)略“集團應(yīng)進入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競爭戰(zhàn)略“針對某個目標(biāo)市場，公司應(yīng)如何進行競爭？”職能戰(zhàn)略“各個功能性資源應(yīng)如何分配、使用和發(fā)揮作用？”制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃三、戰(zhàn)略的層級（續(xù)）Mar.9,20079目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,200710一、競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵競爭戰(zhàn)略的三個要件：產(chǎn)品市場的定位（positioning）差異化及競爭優(yōu)勢的選擇競爭態(tài)勢Mar.9,200711二、競爭戰(zhàn)略要件之一：戰(zhàn)略定位企業(yè)在經(jīng)營上，首先必須界定它到底是什么樣的公司？在哪個產(chǎn)業(yè)？然后才能在產(chǎn)業(yè)中定位。例如：雅虎（Yahoo!）：一般認(rèn)為是以搜索引擎為主的公司。實際上，創(chuàng)業(yè)之初，定位為媒體（media），2001年，定位為“營銷的公司”亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店（A）的定位是“網(wǎng)絡(luò)世界最大的商店”索尼（Sony）重新定位：“家電”公司變?yōu)椤皧蕵贰惫疚④洠∕icrosoft）：不再是“軟件”公司，而是“增進工作效率”的公司戰(zhàn)略定位方法一：以需求定位戰(zhàn)略定位方法二：以價值鏈定位案例：價值鏈定位的變化－－跳蛙戰(zhàn)略Mar.9,200712三、競爭戰(zhàn)略要件之二：差異化戰(zhàn)略同質(zhì)化（strategicconvergence）現(xiàn)象：即使定位正確，但如果和競爭者沒有差異化，競爭會日趨激烈，大家最后只能賺取微薄的利潤。企業(yè)界的三種重要思維：流程再造（reengineering）標(biāo)竿競爭（benchmarking）追求“最佳實務(wù)”（bestpractice）關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵存活因素：差異化存在相對性：與競爭者比較而言。差異化存在時間性：隨著時間推移，KSF（keysuccessfactors）轉(zhuǎn)為KSF（keysurvivalfactors），戰(zhàn)略又將趨同。選擇差異化的基礎(chǔ)－－競爭優(yōu)勢：選擇維度：成本、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、設(shè)計、渠道等關(guān)鍵基礎(chǔ)：競爭優(yōu)勢的持久性（sustainability）、模仿性（imitability）障礙Mar.9,200713四、競爭戰(zhàn)略要件之三：競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢：即確定本企業(yè)與競爭者之間的關(guān)系。兩種可能選擇：與對手之間是直接沖突還是和平共處？因素影響：如企業(yè)本身的偏好、產(chǎn)業(yè)特性及階段等。Mar.9,200714五、構(gòu)建戰(zhàn)略行動系統(tǒng)戰(zhàn)略行動系統(tǒng)（strategyactivitysystem）特點：系統(tǒng)性復(fù)雜性邏輯性互動性基于以上特點，就能構(gòu)成戰(zhàn)略模仿的障礙，形成企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢！例如：沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略行動系統(tǒng)圖（或：戰(zhàn)略地圖）Mar.9,200715例：沃爾瑪（Wal-Mart）的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長層面財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面降低最小經(jīng)濟規(guī)模降低配送成本戰(zhàn)略重點：鄉(xiāng)村包圍城市全面降低營運成本高利潤降低庫存空間需求大量采購降低成本產(chǎn)品以hardgoods為主降低存貨成本降低廣告成本降低人事成本每日低價政策提高顧客滿意度配銷中心后勤系統(tǒng)鄉(xiāng)村選址布點降低租金成本強大的信息系統(tǒng)公司文化員工入股提高士氣降低流動率據(jù)沃爾瑪百貨戰(zhàn)略體系圖改編Mar.9,200716六、常用的基本競爭戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（costleadership）：以低價市場為目標(biāo)，推出大眾化產(chǎn)品，以成本為競爭武器，全力追求低成本。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（productdifferentiation）：針對每個細分市場提供與眾不同的產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略（focus）：針對某一特定市場，推出適合該市場消費者特性的產(chǎn)品，將公司的資源、人力集中在一個市場區(qū)間。Mar.9,200717目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,200718實現(xiàn)企業(yè)利潤分析產(chǎn)業(yè)潛在利潤分析合作誘因構(gòu)建競爭優(yōu)勢一、什么是競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析分析產(chǎn)業(yè)特性進入潛在利潤高的產(chǎn)業(yè)（集團戰(zhàn)略）降低產(chǎn)業(yè)的競爭程度，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)各廠商彼此合作的態(tài)勢，提高利潤采取競爭戰(zhàn)略，強化競爭優(yōu)勢、明確戰(zhàn)略定位與差異化達到企業(yè)目標(biāo)的過程：競爭生態(tài)：產(chǎn)業(yè)的價值鏈（valuechain）中成員間利害關(guān)系和特性。如：PC產(chǎn)業(yè)凄苦的“微笑曲線”－－英特爾、微軟雙頭利潤高，中間廠商利潤低。Mar.9,200719二、產(chǎn)業(yè)分析模式－－產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的S-C-P命題（structure-conduct-performanceparadigm）：產(chǎn)業(yè)的基本狀況決定了市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)決定了廠商的做法和行為（marketconduct）廠商的做法和行為決定了產(chǎn)業(yè)的獲利性和它的績效（performance）如：完全競爭市場的“S-C-P”命題：基本狀況：沒有進入及退出障礙、產(chǎn)品同質(zhì)性高、廠商眾多市場結(jié)構(gòu)（S）：完全競爭、市場集中度低市場行為（C）：廠商對價格沒有影響力，價格定于最低成本市場績效（P）：廠商的超額利潤為零Mar.9,200720二、產(chǎn)業(yè)分析模式－－產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)分析（續(xù)）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的S-C-P命題需求方面：價格彈性、替代率、成長率、產(chǎn)品性質(zhì)、需求周期性供給方面：原料、技術(shù)、產(chǎn)品耐久性、價值/重量、政府政策政府政策（稅收政策、補貼政策、進入管制、價格控制、生產(chǎn)控制等）市場業(yè)績（P）市場行為（C）市場結(jié)構(gòu)（S）基本狀況市場集中度進入障礙縱向整合程度成本結(jié)構(gòu)和母公司的關(guān)系定價戰(zhàn)略廣告戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略獲利率生產(chǎn)力成長率技術(shù)創(chuàng)新Mar.9,200721二、產(chǎn)業(yè)分析模式－－波特的五力模型供應(yīng)商議價力量潛在新競爭者的進入現(xiàn)有典型競爭者間的競爭替代品的開發(fā)購買者議價力量波特的五力模型（Porter’sFiveForceModel）：主要是預(yù)測一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀況和潛在利潤（potentialprofit）。產(chǎn)業(yè)的潛在利潤受到五種競爭力的影響：Mar.9,200722三、產(chǎn)業(yè)分析和關(guān)鍵成功因素產(chǎn)業(yè)分析的主要目的：通過產(chǎn)業(yè)和競爭生態(tài)分析，導(dǎo)出決定產(chǎn)業(yè)競爭的因素，導(dǎo)出產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素持續(xù)尋找關(guān)鍵成功因素：關(guān)鍵成功因素隨著競爭和模仿的持續(xù)，會轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵存活因素，因此廠商需要不斷地尋找新的關(guān)鍵成功因素Mar.9,200723目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,200724企業(yè)能力與戰(zhàn)略的關(guān)系組織能力與戰(zhàn)略的關(guān)系：企業(yè)擁有的財務(wù)、人力等資源通過組織程序和文化轉(zhuǎn)換成獨特的能力，根據(jù)能力進而在市場上建立競爭優(yōu)勢，依據(jù)競爭優(yōu)勢和競爭生態(tài)擬定競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造經(jīng)營績效，從而產(chǎn)生新的資源，提升企業(yè)資源水平。如此循環(huán)往復(fù)，穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)資源組織程序組織文化組織能力競爭優(yōu)勢（成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢）競爭生態(tài)競爭戰(zhàn)略新的資源經(jīng)營績效建立轉(zhuǎn)換創(chuàng)造產(chǎn)生Mar.9,200725一、企業(yè)資源如基本的財務(wù)資源、土地、機器設(shè)備等。對戰(zhàn)略意義不大，有賴于運用有形資產(chǎn)的管理能力，創(chuàng)造出無形資產(chǎn)的價值有形資源如商譽（聲譽和品牌）、技術(shù)（知識產(chǎn)權(quán)）、消費者關(guān)系、其它企業(yè)間關(guān)系、信息系統(tǒng)、管理素質(zhì)、人員素質(zhì)等公司市場價值高于帳面價值的差價，就是有無形資產(chǎn)所創(chuàng)造無形資源不能在市場上交易要獨特（uniqueness），不易復(fù)制，能讓企業(yè)創(chuàng)造差異化資源的擁有者無法全部取走該資源所創(chuàng)造的價值獨特資源Mar.9,200726二、組織程序和組織文化組織程序：是企業(yè)內(nèi)部正式或非正式約定俗成的做事方法。企業(yè)通過一系列活動創(chuàng)造價值，組織程序就是進行這些活動的方式。按層次劃分為：operationalprocesses，偏重于操作層面的，如質(zhì)量管理程序、出差管理辦法等操作性程序functionalprocesses，偏重于職能發(fā)揮層面的，對組織績效有較大影響，如新產(chǎn)品研發(fā)程序、顧客關(guān)系管理程序、供應(yīng)商管理程序、知識管理管理程序等功能性程序strategicprocesses，是企業(yè)最高層的程序，與戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行密切相關(guān)。它包括三種過程：興業(yè)程序、重生程序和整合程序戰(zhàn)略程序組織文化：指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。它是企業(yè)理念形態(tài)文化、制度（行為）形態(tài)文化和物質(zhì)形態(tài)文化的有機復(fù)合體。Mar.9,200727三、組織能力組織能力：是企業(yè)從事某項附加價值活動的能力，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營、營銷規(guī)劃、顧客服務(wù)、技術(shù)能力等。核心競爭力：是組織能力中最關(guān)鍵的因素，如公司各產(chǎn)品間的共同技術(shù)，而且這項技術(shù)會優(yōu)于競爭者。核心競爭力也可以是企業(yè)的經(jīng)營及獨特管理能力。核心競爭力核心產(chǎn)品公司的文化、管理程序產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品Mar.9,200728四、競爭優(yōu)勢－－成本競爭優(yōu)勢成本驅(qū)動因子：不同產(chǎn)業(yè)的成本驅(qū)動因子不同，其中最重要的是：經(jīng)驗曲線、經(jīng)濟規(guī)模、原料成本、生產(chǎn)力利用率和工業(yè)創(chuàng)新。指的是隨著累積產(chǎn)量的增加，企業(yè)的直接成本呈比率降低。經(jīng)驗曲線有許多戰(zhàn)略涵義，表達出相對市場占有率的重要性。但必須正確運用，特別在工藝創(chuàng)新時，將面臨新的經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線經(jīng)濟規(guī)模的首要來源是固定成本的分?jǐn)?，?jīng)濟規(guī)模愈大，單位固定成本愈低。但到一定程度后，由于管理成本增加，不再發(fā)揮效果。最小經(jīng)濟規(guī)模（minimumefficientscale，MES）：廠商在產(chǎn)業(yè)中生存的規(guī)模。要注重產(chǎn)業(yè)規(guī)模與最小經(jīng)濟規(guī)模的比例。經(jīng)濟規(guī)模Mar.9,200729四、競爭優(yōu)勢－－價值競爭優(yōu)勢（差異化優(yōu)勢）差異化的戰(zhàn)略：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)由于與競爭的產(chǎn)品有所差異，而提供了消費者額外的價值。思考的主要內(nèi)容：差異化的必要性？產(chǎn)品哪些方面進行差異化？差異化程度？關(guān)鍵在于消費者為何愿意為額外的價值而付出？研究價值驅(qū)動因子（valuedrivers）：如品質(zhì)、耐久性、交期、服務(wù)水準(zhǔn)、品牌、使用便利性、功能等；分析需求特性，如功能定價。需求面（市場需求）“實質(zhì)產(chǎn)品差異化”與“認(rèn)知產(chǎn)品差異化”的提供，均需要廠商的投入。基本原則：提供“最適”（optimal）的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費者需求。如：在相同成本下，仍須提供最佳品質(zhì)。供給面（廠商能力）企業(yè)可以在某些方面（如選址、渠道、產(chǎn)品特質(zhì)、服務(wù)內(nèi)容等）與競爭者進行差異化，而在其它方面雷同。競爭面（競爭者戰(zhàn)略）Mar.9,200730目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,200731維持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略廠商要維持高利潤狀態(tài)，基本上可以采取三個戰(zhàn)略：不斷增進本身能力，盡量拉大和競爭者的差距，以保持長期競爭優(yōu)勢進入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢后，盡力防止其它廠商模仿本企業(yè)戰(zhàn)略，從而維持市場地位，延續(xù)競爭優(yōu)勢如果不能制止競爭者模仿或進入，也無法維持長期優(yōu)勢，則必須不斷尋找新的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)（即以機會為主的成長戰(zhàn)略）拉大與競爭者差距防止競爭者進入或模仿不斷尋找新產(chǎn)品維持長久競爭優(yōu)勢進入阻絕戰(zhàn)略短期競爭優(yōu)勢YYYNN無超額利潤NMar.9,200732新進入者或模仿者的動機：“進入產(chǎn)業(yè)或模仿后的利潤>進入成本或模仿＋退出成本”進入后利潤進入成本退出成本>+現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)利潤現(xiàn)有廠商的報復(fù)戰(zhàn)略的重點名聲效果資產(chǎn)特定性市場集中度進入阻絕戰(zhàn)略：先占戰(zhàn)略（preemption）限制價格（limitpricing）超額生產(chǎn)能力（excesscapacity）品牌擴散（brandproliferation）提高對手成本（raisingrivals’costs）經(jīng)濟規(guī)模已有合約學(xué)習(xí)成本使用者轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品空間先進品牌優(yōu)勢專利（結(jié)構(gòu)性進入障礙）資產(chǎn)專屬性投資資本要求資產(chǎn)專屬子性固定資產(chǎn)維持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略（續(xù)）Mar.9,200733目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,200734競爭態(tài)勢基本分析框架影響競爭態(tài)勢因素：需求成長率價格彈性成本結(jié)構(gòu)價格隱秘性新競爭者進入多重市場接觸競爭態(tài)勢戰(zhàn)略：價格戰(zhàn)經(jīng)驗曲線定價產(chǎn)品線競爭競爭態(tài)勢選擇明顯合作：固定價格瓜分市場共同銷售合謀戰(zhàn)略：價格觸動戰(zhàn)略吸脂戰(zhàn)略最惠國待遇小吃大戰(zhàn)略授權(quán)對手價格領(lǐng)導(dǎo)合作競爭何時必須選擇競爭態(tài)勢：競爭態(tài)勢（competitiveposture）指的是在寡頭市場中對競爭者采取競爭激烈或合作的強度。在競爭者眾多的市場，廠商幾乎沒有選擇，只有遵照產(chǎn)業(yè)的競爭習(xí)慣，企業(yè)戰(zhàn)略只需要定位和差異化兩項；若市場上只有少數(shù)的競爭者，就必須考慮對競爭者的態(tài)度。Mar.9,200735目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,200736企業(yè)成長的戰(zhàn)略選擇企業(yè)成長擴充現(xiàn)有企業(yè)多元化擴充產(chǎn)品、市場及地理區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)市場開拓區(qū)域擴充市場滲透縱向整合復(fù)合式多元化關(guān)聯(lián)式多元化后向整合前向整合多元化是企業(yè)長久發(fā)展的必經(jīng)之路：公司成長途徑基本上有兩個方向：一是在本業(yè)內(nèi)成長，二是通過多元化（diversification）到其它產(chǎn)業(yè)追尋成長機會。Mar.9,200737一、多元化的動機多元化的目的：多元化的目的是通過管理不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，可以為股東創(chuàng)造更大的價值。將不同企業(yè)納入同一集團后，總價值應(yīng)該超過個別企業(yè)的總和。多元化戰(zhàn)略在于如何創(chuàng)造更多企業(yè)間的綜效（synergy），發(fā)揮“1＋1>2”的效果。Mar.9,200738二、多元化戰(zhàn)略三種多元化戰(zhàn)略：verticalintegration，指向買主（前向垂直整合）或是供應(yīng)商（后向垂直整合），在價值鏈上增加企業(yè)利益的方法。垂直整合（縱向）relateddiversification，表示要進入的企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)存在關(guān)聯(lián)，如產(chǎn)品技術(shù)上、營銷上、消費者基礎(chǔ)上的關(guān)聯(lián)。關(guān)聯(lián)性多元化unrelateddiversification，集團的子企業(yè)間不存在關(guān)聯(lián)性。長期進行非關(guān)聯(lián)多元化的結(jié)果，就會形成無業(yè)務(wù)相關(guān)的復(fù)合企業(yè)（conglomerates）。非關(guān)聯(lián)性多元化Mar.9,200739三、多元化的手段兩種多元化方式：公司自行進入新行業(yè)，發(fā)展技術(shù)，重新買地蓋廠房，周期較長。研究顯示，內(nèi)部成長方式的多元化獲利較高。內(nèi)部成長方式利用并購其它公司進入新行業(yè)。研究結(jié)果顯示，四分之三的多元化是通過并購手段達到的，但以并購方式多元化平均而言績效不明顯。外部并購方式Mar.9,200740四、多元化分析模式－－BCG多元化戰(zhàn)略分析方法明星事業(yè)（star）問題事業(yè)（problemchildren）金牛事業(yè)（cashcow）瘦狗事業(yè)（dog）高低相對市場份額高成長率低可以帶來成長率，但相對而言，又有足夠的利潤可以提供本身成長所需的資金。戰(zhàn)略任務(wù)：追求高度成長。表示未來發(fā)展空間較大，有望提高市場份額，但需要公司提供資金供其成長。公司可培養(yǎng)問題事業(yè)，讓其積極轉(zhuǎn)化為明星事業(yè)。戰(zhàn)略任務(wù)：追求高度成長。存在于市場成長率低，不再需要資金的產(chǎn)業(yè)中，其高市場份額可以為企業(yè)帶來多余資金，給公司內(nèi)其它問題業(yè)務(wù)單元，培養(yǎng)其成長。戰(zhàn)略任務(wù)：制造現(xiàn)金流。獲利低，但資金需求量也低。戰(zhàn)略任務(wù)：考慮撤退。Mar.9,200741四、多元化分析模式－－基于核心競爭力的多元化戰(zhàn)略主要觀點：BCG是以機會為主的多元化方向，而以機會為主的多元化戰(zhàn)略風(fēng)險相當(dāng)高。以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略（competency-basedgrowthstrategy），就是以延伸核心競爭力（leveragingcorecompetency）為主的戰(zhàn)略。從核心競爭力觀點而言，多元化的戰(zhàn)略中最重要的是：企業(yè)在多元化之后能否創(chuàng)造綜效，能否取長補短、相輔相成？因此，更傾向于關(guān)聯(lián)性多元化。BCG未考慮各業(yè)務(wù)之間財務(wù)以外的關(guān)聯(lián)，因此比較適合用于成熟的產(chǎn)業(yè)和高度多元化的公司上。而核心競爭力比較適合用于分析單一產(chǎn)品的多元化，或是多元化不深的公司。Mar.9,200742目錄戰(zhàn)略的基本概念競爭戰(zhàn)略競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢競爭態(tài)勢多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡介Mar.9,200743戰(zhàn)略規(guī)劃過程3W一、戰(zhàn)略管理框架簡介宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施WHO我是誰？WHERE我要去哪里？WHAT我要做什么/如何做？Mar.9,200744二、戰(zhàn)略的分析架構(gòu)企業(yè)資源（人力、財務(wù)、專利、商譽等）組織管理程序及整合核心競爭力（corecompetencies）三者是否相合？戰(zhàn)略雄心（strategicintent）競爭生態(tài)分析（businesslandscape）修改戰(zhàn)略雄心培養(yǎng)競爭力確定核心競爭力與競爭優(yōu)勢強化基本動作延伸競爭優(yōu)勢（集團戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略垂直整合戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略－－短期靜態(tài)關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵存活因素分析五力分析競爭戰(zhàn)略－－長期動態(tài)SWOT分析延續(xù)長期競爭優(yōu)勢YYYN核心競爭力不足Mar.9,200745二、戰(zhàn)略的分析架構(gòu)（續(xù)）－－競爭戰(zhàn)略分析模型競爭！競爭還是合作態(tài)勢？明顯合作瓜分市場固定價格共同銷售集體行動共同圍標(biāo)合謀戰(zhàn)略價格觸動戰(zhàn)略吸脂戰(zhàn)略最惠國待遇以小搏大戰(zhàn)略價格領(lǐng)導(dǎo)焦點競爭多重市場接觸是否為主導(dǎo)廠商？是否為阻絕進入？進入阻絕戰(zhàn)略限制價格品牌擴散超額生產(chǎn)能力提高對手成本先占戰(zhàn)略垂直競爭戰(zhàn)略鎖喉戰(zhàn)略雙面打壓水平競爭戰(zhàn)略品質(zhì)為主的競爭？價格競爭戰(zhàn)略經(jīng)驗曲線定價成本領(lǐng)導(dǎo)價格戰(zhàn)掠奪式定價差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略跳蛙戰(zhàn)略水平差異化垂直差異化競爭合作YYNNNYMar.9,200746三、戰(zhàn)略規(guī)劃工具方法介紹－－SWOT分析EFE矩陣

（ExternalFactorEvaluation）：是一種通過對外部環(huán)境給企業(yè)的機會和威脅匯總、分析、評價，從而得到外部主要機會和主要威脅的方法。用于戰(zhàn)略分析過程中，它同時也是一個有效地進行戰(zhàn)略制定的工具。示例：