戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)及方法培訓(xùn)

戰(zhàn)略規(guī)劃

基礎(chǔ)知識(shí)及方法培訓(xùn)全息管理咨詢陳祥寬2007年3月9日環(huán)球閥門集團(tuán)有限公司Mar.9,20070目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,20071何謂戰(zhàn)略何謂戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一詞源于希臘語“strategia”，表示“將軍”之意。因此英文的戰(zhàn)略意義為“當(dāng)將軍的藝術(shù)”（theartofgeneral），有強(qiáng)烈的作戰(zhàn)意義。企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略比較存在很多不同之處?！秾O子兵法》，謀攻篇：“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略的定義：決定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，采取行動(dòng)、分配資源來達(dá)到目標(biāo)。進(jìn)一步來說，戰(zhàn)略是將公司主要目標(biāo)、政策以及行動(dòng)整合為一緊密的整體。良好的戰(zhàn)略系根據(jù)企業(yè)本身的優(yōu)、劣勢(shì)，未來環(huán)境的變化，對(duì)手的行動(dòng)等來分配資源，追尋獨(dú)特、永續(xù)經(jīng)營的定位。一般定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存和發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。Mar.9,20072何謂戰(zhàn)略（續(xù)）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置戰(zhàn)略規(guī)劃是在構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁Mar.9,20073許多中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的典型問題中國企業(yè)西方企業(yè)戰(zhàn)略管理一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏效果評(píng)價(jià)體系缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式過分依賴價(jià)格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益為代價(jià)的(惡性競(jìng)爭(zhēng))競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式多元化戰(zhàn)略全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)以企業(yè)的核心能力為多元化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn)簡(jiǎn)單模仿同行企業(yè)成本優(yōu)先標(biāo)新立異細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略結(jié)盟在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱嚴(yán)重制約了中國企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷、更加國際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展Mar.9,20074一、戰(zhàn)略管理與決策體系由內(nèi)而外形成戰(zhàn)略－－企業(yè)決策體系（“伐謀－伐兵－攻城”）企業(yè)目標(biāo)：成長(zhǎng)與獲利管理哲學(xué)：基本信念/公司文化集團(tuán)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)組合（進(jìn)入、退出？）、事業(yè)部間不同戰(zhàn)略目標(biāo)（成長(zhǎng)、營收、現(xiàn)金流？）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：事業(yè)部層面的戰(zhàn)略（如何維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、顯示競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？）－－“伐兵”職能戰(zhàn)略：如何采用何種管理技術(shù)－－“攻城”管理技術(shù)：如質(zhì)量管理規(guī)范、生產(chǎn)作業(yè)制度等目標(biāo)與管理哲學(xué)（追求成長(zhǎng)、人性假設(shè)、企業(yè)文化）集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（定位、差異化、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)）職能部門戰(zhàn)略（營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等）管理技術(shù)（全面質(zhì)量管理、IT系統(tǒng)等）（管理決策體系）由外而內(nèi)形成戰(zhàn)略環(huán)境、對(duì)手、團(tuán)隊(duì)→制定戰(zhàn)略：方向、目標(biāo)及應(yīng)對(duì)策略Mar.9,20075一、戰(zhàn)略管理與決策體系（續(xù)）舉例：目標(biāo)：大幅提高市場(chǎng)占有率發(fā)達(dá)的物流配送渠道低價(jià)戰(zhàn)略大量的促銷活動(dòng)降低成本提高零配件通用性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)代化設(shè)備低成本地區(qū)生產(chǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadership）Mar.9,20076二、戰(zhàn)略的特點(diǎn)特點(diǎn)一：做對(duì)的事情，而不是僅將事情做對(duì)（dotherightthingratherthandothethingsright）特點(diǎn)二：是從執(zhí)行官的觀點(diǎn)出發(fā)、以組織整體利益高度考慮特點(diǎn)三：戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的承諾特點(diǎn)四：戰(zhàn)略要有所取舍Mar.9,20077三、戰(zhàn)略的層級(jí)集團(tuán)（公司）戰(zhàn)略（corporatestrategy）從集團(tuán)整體出發(fā)，如何決定多元化的方向與業(yè)務(wù)組合，公司決定進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)，另外包括并購戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等。Levelsofstrategy競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy）適用于單一企業(yè)或單一事業(yè)群。簡(jiǎn)言之，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是定位與差異化（positionanddifferentiation）。職能戰(zhàn)略（functionalstrategies）包括營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等戰(zhàn)略。corporatestrategybusinessstrategyfunctionalstrategiesMar.9,20078集團(tuán)戰(zhàn)略“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，公司應(yīng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？”職能戰(zhàn)略“各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配、使用和發(fā)揮作用？”制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃三、戰(zhàn)略的層級(jí)（續(xù)）Mar.9,20079目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,200710一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三個(gè)要件：產(chǎn)品市場(chǎng)的定位（positioning）差異化及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)Mar.9,200711二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要件之一：戰(zhàn)略定位企業(yè)在經(jīng)營上，首先必須界定它到底是什么樣的公司？在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)？然后才能在產(chǎn)業(yè)中定位。例如：雅虎（Yahoo!）：一般認(rèn)為是以搜索引擎為主的公司。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)之初，定位為媒體（media），2001年，定位為“營銷的公司”亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店（A）的定位是“網(wǎng)絡(luò)世界最大的商店”索尼（Sony）重新定位：“家電”公司變?yōu)椤皧蕵贰惫疚④洠∕icrosoft）：不再是“軟件”公司，而是“增進(jìn)工作效率”的公司戰(zhàn)略定位方法一：以需求定位戰(zhàn)略定位方法二：以價(jià)值鏈定位案例：價(jià)值鏈定位的變化－－跳蛙戰(zhàn)略Mar.9,200712三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要件之二：差異化戰(zhàn)略同質(zhì)化（strategicconvergence）現(xiàn)象：即使定位正確，但如果和競(jìng)爭(zhēng)者沒有差異化，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)日趨激烈，大家最后只能賺取微薄的利潤(rùn)。企業(yè)界的三種重要思維：流程再造（reengineering）標(biāo)竿競(jìng)爭(zhēng)（benchmarking）追求“最佳實(shí)務(wù)”（bestpractice）關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵存活因素：差異化存在相對(duì)性：與競(jìng)爭(zhēng)者比較而言。差異化存在時(shí)間性：隨著時(shí)間推移，KSF（keysuccessfactors）轉(zhuǎn)為KSF（keysurvivalfactors），戰(zhàn)略又將趨同。選擇差異化的基礎(chǔ)－－競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：選擇維度：成本、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、設(shè)計(jì)、渠道等關(guān)鍵基礎(chǔ)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性（sustainability）、模仿性（imitability）障礙Mar.9,200713四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要件之三：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：即確定本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系。兩種可能選擇：與對(duì)手之間是直接沖突還是和平共處？因素影響：如企業(yè)本身的偏好、產(chǎn)業(yè)特性及階段等。Mar.9,200714五、構(gòu)建戰(zhàn)略行動(dòng)系統(tǒng)戰(zhàn)略行動(dòng)系統(tǒng)（strategyactivitysystem）特點(diǎn)：系統(tǒng)性復(fù)雜性邏輯性互動(dòng)性基于以上特點(diǎn)，就能構(gòu)成戰(zhàn)略模仿的障礙，形成企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！例如：沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略行動(dòng)系統(tǒng)圖（或：戰(zhàn)略地圖）Mar.9,200715例：沃爾瑪（Wal-Mart）的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面降低最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模降低配送成本戰(zhàn)略重點(diǎn)：鄉(xiāng)村包圍城市全面降低營運(yùn)成本高利潤(rùn)降低庫存空間需求大量采購降低成本產(chǎn)品以hardgoods為主降低存貨成本降低廣告成本降低人事成本每日低價(jià)政策提高顧客滿意度配銷中心后勤系統(tǒng)鄉(xiāng)村選址布點(diǎn)降低租金成本強(qiáng)大的信息系統(tǒng)公司文化員工入股提高士氣降低流動(dòng)率據(jù)沃爾瑪百貨戰(zhàn)略體系圖改編Mar.9,200716六、常用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（costleadership）：以低價(jià)市場(chǎng)為目標(biāo)，推出大眾化產(chǎn)品，以成本為競(jìng)爭(zhēng)武器，全力追求低成本。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（productdifferentiation）：針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略（focus）：針對(duì)某一特定市場(chǎng)，推出適合該市場(chǎng)消費(fèi)者特性的產(chǎn)品，將公司的資源、人力集中在一個(gè)市場(chǎng)區(qū)間。Mar.9,200717目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,200718實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)分析產(chǎn)業(yè)潛在利潤(rùn)分析合作誘因構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、什么是競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析分析產(chǎn)業(yè)特性進(jìn)入潛在利潤(rùn)高的產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)戰(zhàn)略）降低產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)各廠商彼此合作的態(tài)勢(shì)，提高利潤(rùn)采取競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、明確戰(zhàn)略定位與差異化達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的過程：競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)：產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈（valuechain）中成員間利害關(guān)系和特性。如：PC產(chǎn)業(yè)凄苦的“微笑曲線”－－英特爾、微軟雙頭利潤(rùn)高，中間廠商利潤(rùn)低。Mar.9,200719二、產(chǎn)業(yè)分析模式－－產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的S-C-P命題（structure-conduct-performanceparadigm）：產(chǎn)業(yè)的基本狀況決定了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定了廠商的做法和行為（marketconduct）廠商的做法和行為決定了產(chǎn)業(yè)的獲利性和它的績(jī)效（performance）如：完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的“S-C-P”命題：基本狀況：沒有進(jìn)入及退出障礙、產(chǎn)品同質(zhì)性高、廠商眾多市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S）：完全競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)集中度低市場(chǎng)行為（C）：廠商對(duì)價(jià)格沒有影響力，價(jià)格定于最低成本市場(chǎng)績(jī)效（P）：廠商的超額利潤(rùn)為零Mar.9,200720二、產(chǎn)業(yè)分析模式－－產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析（續(xù)）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的S-C-P命題需求方面：價(jià)格彈性、替代率、成長(zhǎng)率、產(chǎn)品性質(zhì)、需求周期性供給方面：原料、技術(shù)、產(chǎn)品耐久性、價(jià)值/重量、政府政策政府政策（稅收政策、補(bǔ)貼政策、進(jìn)入管制、價(jià)格控制、生產(chǎn)控制等）市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）市場(chǎng)行為（C）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S）基本狀況市場(chǎng)集中度進(jìn)入障礙縱向整合程度成本結(jié)構(gòu)和母公司的關(guān)系定價(jià)戰(zhàn)略廣告戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略獲利率生產(chǎn)力成長(zhǎng)率技術(shù)創(chuàng)新Mar.9,200721二、產(chǎn)業(yè)分析模式－－波特的五力模型供應(yīng)商議價(jià)力量潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入現(xiàn)有典型競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)替代品的開發(fā)購買者議價(jià)力量波特的五力模型（Porter’sFiveForceModel）：主要是預(yù)測(cè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和潛在利潤(rùn)（potentialprofit）。產(chǎn)業(yè)的潛在利潤(rùn)受到五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響：Mar.9,200722三、產(chǎn)業(yè)分析和關(guān)鍵成功因素產(chǎn)業(yè)分析的主要目的：通過產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析，導(dǎo)出決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素，導(dǎo)出產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素持續(xù)尋找關(guān)鍵成功因素：關(guān)鍵成功因素隨著競(jìng)爭(zhēng)和模仿的持續(xù)，會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵存活因素，因此廠商需要不斷地尋找新的關(guān)鍵成功因素Mar.9,200723目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,200724企業(yè)能力與戰(zhàn)略的關(guān)系組織能力與戰(zhàn)略的關(guān)系：企業(yè)擁有的財(cái)務(wù)、人力等資源通過組織程序和文化轉(zhuǎn)換成獨(dú)特的能力，根據(jù)能力進(jìn)而在市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)造經(jīng)營績(jī)效，從而產(chǎn)生新的資源，提升企業(yè)資源水平。如此循環(huán)往復(fù)，穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)資源組織程序組織文化組織能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（成本優(yōu)勢(shì)、差異化優(yōu)勢(shì)）競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新的資源經(jīng)營績(jī)效建立轉(zhuǎn)換創(chuàng)造產(chǎn)生Mar.9,200725一、企業(yè)資源如基本的財(cái)務(wù)資源、土地、機(jī)器設(shè)備等。對(duì)戰(zhàn)略意義不大，有賴于運(yùn)用有形資產(chǎn)的管理能力，創(chuàng)造出無形資產(chǎn)的價(jià)值有形資源如商譽(yù)（聲譽(yù)和品牌）、技術(shù)（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）、消費(fèi)者關(guān)系、其它企業(yè)間關(guān)系、信息系統(tǒng)、管理素質(zhì)、人員素質(zhì)等公司市場(chǎng)價(jià)值高于帳面價(jià)值的差價(jià)，就是有無形資產(chǎn)所創(chuàng)造無形資源不能在市場(chǎng)上交易要獨(dú)特（uniqueness），不易復(fù)制，能讓企業(yè)創(chuàng)造差異化資源的擁有者無法全部取走該資源所創(chuàng)造的價(jià)值獨(dú)特資源Mar.9,200726二、組織程序和組織文化組織程序：是企業(yè)內(nèi)部正式或非正式約定俗成的做事方法。企業(yè)通過一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織程序就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。按層次劃分為：operationalprocesses，偏重于操作層面的，如質(zhì)量管理程序、出差管理辦法等操作性程序functionalprocesses，偏重于職能發(fā)揮層面的，對(duì)組織績(jī)效有較大影響，如新產(chǎn)品研發(fā)程序、顧客關(guān)系管理程序、供應(yīng)商管理程序、知識(shí)管理管理程序等功能性程序strategicprocesses，是企業(yè)最高層的程序，與戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行密切相關(guān)。它包括三種過程：興業(yè)程序、重生程序和整合程序戰(zhàn)略程序組織文化：指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。它是企業(yè)理念形態(tài)文化、制度（行為）形態(tài)文化和物質(zhì)形態(tài)文化的有機(jī)復(fù)合體。Mar.9,200727三、組織能力組織能力：是企業(yè)從事某項(xiàng)附加價(jià)值活動(dòng)的能力，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營、營銷規(guī)劃、顧客服務(wù)、技術(shù)能力等。核心競(jìng)爭(zhēng)力：是組織能力中最關(guān)鍵的因素，如公司各產(chǎn)品間的共同技術(shù)，而且這項(xiàng)技術(shù)會(huì)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者。核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以是企業(yè)的經(jīng)營及獨(dú)特管理能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品公司的文化、管理程序產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品Mar.9,200728四、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)－－成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本驅(qū)動(dòng)因子：不同產(chǎn)業(yè)的成本驅(qū)動(dòng)因子不同，其中最重要的是：經(jīng)驗(yàn)曲線、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、原料成本、生產(chǎn)力利用率和工業(yè)創(chuàng)新。指的是隨著累積產(chǎn)量的增加，企業(yè)的直接成本呈比率降低。經(jīng)驗(yàn)曲線有許多戰(zhàn)略涵義，表達(dá)出相對(duì)市場(chǎng)占有率的重要性。但必須正確運(yùn)用，特別在工藝創(chuàng)新時(shí)，將面臨新的經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)規(guī)模的首要來源是固定成本的分?jǐn)?，?jīng)濟(jì)規(guī)模愈大，單位固定成本愈低。但到一定程度后，由于管理成本增加，不再發(fā)揮效果。最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模（minimumefficientscale，MES）：廠商在產(chǎn)業(yè)中生存的規(guī)模。要注重產(chǎn)業(yè)規(guī)模與最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模的比例。經(jīng)濟(jì)規(guī)模Mar.9,200729四、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)－－價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（差異化優(yōu)勢(shì)）差異化的戰(zhàn)略：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)由于與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品有所差異，而提供了消費(fèi)者額外的價(jià)值。思考的主要內(nèi)容：差異化的必要性？產(chǎn)品哪些方面進(jìn)行差異化？差異化程度？關(guān)鍵在于消費(fèi)者為何愿意為額外的價(jià)值而付出？研究?jī)r(jià)值驅(qū)動(dòng)因子（valuedrivers）：如品質(zhì)、耐久性、交期、服務(wù)水準(zhǔn)、品牌、使用便利性、功能等；分析需求特性，如功能定價(jià)。需求面（市場(chǎng)需求）“實(shí)質(zhì)產(chǎn)品差異化”與“認(rèn)知產(chǎn)品差異化”的提供，均需要廠商的投入。基本原則：提供“最適”（optimal）的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費(fèi)者需求。如：在相同成本下，仍須提供最佳品質(zhì)。供給面（廠商能力）企業(yè)可以在某些方面（如選址、渠道、產(chǎn)品特質(zhì)、服務(wù)內(nèi)容等）與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行差異化，而在其它方面雷同。競(jìng)爭(zhēng)面（競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略）Mar.9,200730目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,200731維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略廠商要維持高利潤(rùn)狀態(tài)，基本上可以采取三個(gè)戰(zhàn)略：不斷增進(jìn)本身能力，盡量拉大和競(jìng)爭(zhēng)者的差距，以保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，盡力防止其它廠商模仿本企業(yè)戰(zhàn)略，從而維持市場(chǎng)地位，延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果不能制止競(jìng)爭(zhēng)者模仿或進(jìn)入，也無法維持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，則必須不斷尋找新的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)（即以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)戰(zhàn)略）拉大與競(jìng)爭(zhēng)者差距防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿不斷尋找新產(chǎn)品維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)YYYNN無超額利潤(rùn)NMar.9,200732新進(jìn)入者或模仿者的動(dòng)機(jī)：“進(jìn)入產(chǎn)業(yè)或模仿后的利潤(rùn)>進(jìn)入成本或模仿＋退出成本”進(jìn)入后利潤(rùn)進(jìn)入成本退出成本>+現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)有廠商的報(bào)復(fù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)名聲效果資產(chǎn)特定性市場(chǎng)集中度進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略：先占戰(zhàn)略（preemption）限制價(jià)格（limitpricing）超額生產(chǎn)能力（excesscapacity）品牌擴(kuò)散（brandproliferation）提高對(duì)手成本（raisingrivals’costs）經(jīng)濟(jì)規(guī)模已有合約學(xué)習(xí)成本使用者轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品空間先進(jìn)品牌優(yōu)勢(shì)專利（結(jié)構(gòu)性進(jìn)入障礙）資產(chǎn)專屬性投資資本要求資產(chǎn)專屬子性固定資產(chǎn)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略（續(xù)）Mar.9,200733目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,200734競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)基本分析框架影響競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)因素：需求成長(zhǎng)率價(jià)格彈性成本結(jié)構(gòu)價(jià)格隱秘性新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入多重市場(chǎng)接觸競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略：價(jià)格戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)曲線定價(jià)產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)選擇明顯合作：固定價(jià)格瓜分市場(chǎng)共同銷售合謀戰(zhàn)略：價(jià)格觸動(dòng)戰(zhàn)略吸脂戰(zhàn)略最惠國待遇小吃大戰(zhàn)略授權(quán)對(duì)手價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)合作競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)必須選擇競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)（competitiveposture）指的是在寡頭市場(chǎng)中對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者采取競(jìng)爭(zhēng)激烈或合作的強(qiáng)度。在競(jìng)爭(zhēng)者眾多的市場(chǎng)，廠商幾乎沒有選擇，只有遵照產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)習(xí)慣，企業(yè)戰(zhàn)略只需要定位和差異化兩項(xiàng)；若市場(chǎng)上只有少數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者，就必須考慮對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)度。Mar.9,200735目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,200736企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略選擇企業(yè)成長(zhǎng)擴(kuò)充現(xiàn)有企業(yè)多元化擴(kuò)充產(chǎn)品、市場(chǎng)及地理區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開拓區(qū)域擴(kuò)充市場(chǎng)滲透縱向整合復(fù)合式多元化關(guān)聯(lián)式多元化后向整合前向整合多元化是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的必經(jīng)之路：公司成長(zhǎng)途徑基本上有兩個(gè)方向：一是在本業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)，二是通過多元化（diversification）到其它產(chǎn)業(yè)追尋成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。Mar.9,200737一、多元化的動(dòng)機(jī)多元化的目的：多元化的目的是通過管理不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，可以為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。將不同企業(yè)納入同一集團(tuán)后，總價(jià)值應(yīng)該超過個(gè)別企業(yè)的總和。多元化戰(zhàn)略在于如何創(chuàng)造更多企業(yè)間的綜效（synergy），發(fā)揮“1＋1>2”的效果。Mar.9,200738二、多元化戰(zhàn)略三種多元化戰(zhàn)略：verticalintegration，指向買主（前向垂直整合）或是供應(yīng)商（后向垂直整合），在價(jià)值鏈上增加企業(yè)利益的方法。垂直整合（縱向）relateddiversification，表示要進(jìn)入的企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)存在關(guān)聯(lián)，如產(chǎn)品技術(shù)上、營銷上、消費(fèi)者基礎(chǔ)上的關(guān)聯(lián)。關(guān)聯(lián)性多元化unrelateddiversification，集團(tuán)的子企業(yè)間不存在關(guān)聯(lián)性。長(zhǎng)期進(jìn)行非關(guān)聯(lián)多元化的結(jié)果，就會(huì)形成無業(yè)務(wù)相關(guān)的復(fù)合企業(yè)（conglomerates）。非關(guān)聯(lián)性多元化Mar.9,200739三、多元化的手段兩種多元化方式：公司自行進(jìn)入新行業(yè)，發(fā)展技術(shù)，重新買地蓋廠房，周期較長(zhǎng)。研究顯示，內(nèi)部成長(zhǎng)方式的多元化獲利較高。內(nèi)部成長(zhǎng)方式利用并購其它公司進(jìn)入新行業(yè)。研究結(jié)果顯示，四分之三的多元化是通過并購手段達(dá)到的，但以并購方式多元化平均而言績(jī)效不明顯。外部并購方式Mar.9,200740四、多元化分析模式－－BCG多元化戰(zhàn)略分析方法明星事業(yè)（star）問題事業(yè)（problemchildren）金牛事業(yè)（cashcow）瘦狗事業(yè)（dog）高低相對(duì)市場(chǎng)份額高成長(zhǎng)率低可以帶來成長(zhǎng)率，但相對(duì)而言，又有足夠的利潤(rùn)可以提供本身成長(zhǎng)所需的資金。戰(zhàn)略任務(wù)：追求高度成長(zhǎng)。表示未來發(fā)展空間較大，有望提高市場(chǎng)份額，但需要公司提供資金供其成長(zhǎng)。公司可培養(yǎng)問題事業(yè)，讓其積極轉(zhuǎn)化為明星事業(yè)。戰(zhàn)略任務(wù)：追求高度成長(zhǎng)。存在于市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，不再需要資金的產(chǎn)業(yè)中，其高市場(chǎng)份額可以為企業(yè)帶來多余資金，給公司內(nèi)其它問題業(yè)務(wù)單元，培養(yǎng)其成長(zhǎng)。戰(zhàn)略任務(wù)：制造現(xiàn)金流。獲利低，但資金需求量也低。戰(zhàn)略任務(wù)：考慮撤退。Mar.9,200741四、多元化分析模式－－基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略主要觀點(diǎn)：BCG是以機(jī)會(huì)為主的多元化方向，而以機(jī)會(huì)為主的多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高。以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略（competency-basedgrowthstrategy），就是以延伸核心競(jìng)爭(zhēng)力（leveragingcorecompetency）為主的戰(zhàn)略。從核心競(jìng)爭(zhēng)力觀點(diǎn)而言，多元化的戰(zhàn)略中最重要的是：企業(yè)在多元化之后能否創(chuàng)造綜效，能否取長(zhǎng)補(bǔ)短、相輔相成？因此，更傾向于關(guān)聯(lián)性多元化。BCG未考慮各業(yè)務(wù)之間財(cái)務(wù)以外的關(guān)聯(lián)，因此比較適合用于成熟的產(chǎn)業(yè)和高度多元化的公司上。而核心競(jìng)爭(zhēng)力比較適合用于分析單一產(chǎn)品的多元化，或是多元化不深的公司。Mar.9,200742目錄戰(zhàn)略的基本概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析資源、組織程序、組織能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃過程及方法簡(jiǎn)介Mar.9,200743戰(zhàn)略規(guī)劃過程3W一、戰(zhàn)略管理框架簡(jiǎn)介宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施WHO我是誰？WHERE我要去哪里？WHAT我要做什么/如何做？Mar.9,200744二、戰(zhàn)略的分析架構(gòu)企業(yè)資源（人力、財(cái)務(wù)、專利、商譽(yù)等）組織管理程序及整合核心競(jìng)爭(zhēng)力（corecompetencies）三者是否相合？戰(zhàn)略雄心（strategicintent）競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析（businesslandscape）修改戰(zhàn)略雄心培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力確定核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化基本動(dòng)作延伸競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（集團(tuán)戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略垂直整合戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－－短期靜態(tài)關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵存活因素分析五力分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－－長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)SWOT分析延續(xù)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)YYYN核心競(jìng)爭(zhēng)力不足Mar.9,200745二、戰(zhàn)略的分析架構(gòu)（續(xù)）－－競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析模型競(jìng)爭(zhēng)！競(jìng)爭(zhēng)還是合作態(tài)勢(shì)？明顯合作瓜分市場(chǎng)固定價(jià)格共同銷售集體行動(dòng)共同圍標(biāo)合謀戰(zhàn)略價(jià)格觸動(dòng)戰(zhàn)略吸脂戰(zhàn)略最惠國待遇以小搏大戰(zhàn)略價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)多重市場(chǎng)接觸是否為主導(dǎo)廠商？是否為阻絕進(jìn)入？進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略限制價(jià)格品牌擴(kuò)散超額生產(chǎn)能力提高對(duì)手成本先占戰(zhàn)略垂直競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略鎖喉戰(zhàn)略雙面打壓水平競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略品質(zhì)為主的競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)曲線定價(jià)成本領(lǐng)導(dǎo)價(jià)格戰(zhàn)掠奪式定價(jià)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略跳蛙戰(zhàn)略水平差異化垂直差異化競(jìng)爭(zhēng)合作YYNNNYMar.9,200746三、戰(zhàn)略規(guī)劃工具方法介紹－－SWOT分析EFE矩陣

（ExternalFactorEvaluation）：是一種通過對(duì)外部環(huán)境給企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅匯總、分析、評(píng)價(jià)，從而得到外部主要機(jī)會(huì)和主要威脅的方法。用于戰(zhàn)略分析過程中，它同時(shí)也是一個(gè)有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。示例：