基金經(jīng)理（管理與投資）

基金經(jīng)理管理與投資目錄TOC\h\h第一部分聰明的基金經(jīng)理必須掌握的5個工具\h第1章工具1，用面談進行評估\h明確目標，帶著目的進行談話\h精心準備，但不要過度準備\h營造環(huán)境，獲得更多信息的關鍵\h積極傾聽，成功訪談的核心\h收獲反饋，及時發(fā)現(xiàn)疏漏\h有效訪談的3個技巧\h第2章工具2，用流程提升決策質(zhì)量\h為什么做出好的決策這么難\h改進團隊決策過程的3個步驟\h第3章工具3，用談判“做大蛋糕”\h做既恰當又充分的準備\h通過積極傾聽獲取談判優(yōu)勢\h談判過程中的7個可行技巧\h第4章工具4，用領導力推動團隊執(zhí)行\(zhòng)h定義愿景，為公司文化設定基調(diào)\h制定行為準則，告訴團隊成員如何行事\h持續(xù)、頻繁地溝通，不斷重申愿景\h展現(xiàn)真實，追求極度誠實與謙遜\h激勵和驅(qū)策，點燃團隊的激情\h擁抱變革，不斷更新和進化\h第5章工具5，用管理確保愿景落地\h找到優(yōu)秀的人，人員管理從招聘環(huán)節(jié)開始\h組織設計，強化公司文化\h項目管理，提高任務完成的概率\h人才培養(yǎng)，充分培訓確保員工勝任\h時間管理，把精力放在解決問題上\h第二部分聰明的基金經(jīng)理的投資框架\h第6章治理架構的3個特征\h特征1，清晰的責任劃分\h特征2，高效的投資委員會\h特征3，利益高度一致的激勵措施\h第7章投資策略的5個要素\h要素1，緊貼資本的目標與預期\h要素2，越是困難時刻越要保持耐心\h要素3，將價值觀與使命整合起來\h要素4，創(chuàng)建政策組合\h要素5，積極推進內(nèi)部管理\h第8章投資流程的6個環(huán)節(jié)\h環(huán)節(jié)1，尋找適合的基金經(jīng)理\h環(huán)節(jié)2，明確目標基金經(jīng)理應具備的特征\h環(huán)節(jié)3，通過盡職調(diào)查評估候選的基金經(jīng)理\h環(huán)節(jié)4，確認單個頭尺的規(guī)模\h環(huán)節(jié)5，持續(xù)監(jiān)控基金經(jīng)理的業(yè)績\h環(huán)節(jié)6，在長期合作的基礎上不斷尋找新機會\h第9章技術創(chuàng)新的5個方向\h方向1，嘗試更多的資本配置數(shù)學模型\h方向2，進行多個層面的風險測量\h方向3，根據(jù)長期目標和短期約束進行風險管理\h方向4，采用多種工具進行績效評估\h方向5，不斷開發(fā)金融科技領域的新工具\h第10章應對不確定的環(huán)境\h特殊時期的資本配置策略\h在危機中堅守使命\h第三部分聰明的基金經(jīng)理的經(jīng)驗與智慧\h第11章投資的真相\h市場的本質(zhì)\h努力避開投資中的陷阱\h管理好波動才能長期生存\h投資選擇只有最合適的，沒有最好的\h尋找可重復的優(yōu)勢\h從資產(chǎn)類別視角看風險收益特征\h第12章越早學會越好的人生教訓\h面對現(xiàn)實且保持積極\h持續(xù)的學習，持續(xù)的成長\h建立一張人際關系網(wǎng)\h任何工作都沒有捷徑\h放棄奢望，學會接受\h找到生命中最重要的事導讀首席投資官需要一整套工具來解構資金管理這個復雜的過程。優(yōu)秀的首席投資官既要善于傾聽也要善于演講，既要善于學習也要善于傳授，既要善于獨立思考也要善于引導合作，既要善于管理團隊和治理委員會也要有良好的閱讀、寫作甚至算法技巧。這些能力在CFA課程或其他投資材料中是很難學到的。我的第一本書《從零開始創(chuàng)辦對沖基金》主要從一線的實操角度分享了如何創(chuàng)辦一家新的對沖基金，而《聰明的基金經(jīng)理》第一部分所分享的技能也是在實踐中才能學到的。這部分的工具箱包含首席投資官會使用到的主要工具：面談、決策制定、談判、領導力和管理。我們首先從面談開始闡述，這是首席投資官幾乎每天都在做的事情。我早已認識到，人們會忘記你說了什么，也會忘記你做了什么，但永遠不會忘記你帶給他們的感受?！斞拧ぐ布迕绹骷液驮娙薎'velearnedthatpeoplewillforgetwhatyousaid,peoplewillforgetwhatyoudid,butpeoplewillneverforgethowyoumadethemfeel.–MayaAngelouAmericanwriterandpoet投資流程的核心是由一系列面談構成的交流環(huán)節(jié)。在我20年的職業(yè)生涯中，每天都要與兩三位基金經(jīng)理面談，到目前為止加起來也有好幾千人了。不過那時候，我對面談的理解只是流于表面，直到我創(chuàng)建了播客，一切才開始改變。通過運營播客3年半并且系統(tǒng)地學習了面談技巧之后，我總結(jié)出以下5個步驟：1．明確目標2．精心準備3．營造環(huán)境4．積極傾聽5．收獲反饋在介紹了5個步驟之后，我會再介紹有效訪談的3個技巧。在投資界，這些經(jīng)驗教訓也適用于與基金經(jīng)理的面談和對相關推薦材料的審閱。明確目標，帶著目的進行談話面談與一般談話不同。談話是對話者之間非正式的討論，對話者可以相互交流，雙方發(fā)言時長比較接近。而面談是帶著目的的談話，在大多數(shù)時間里，都是面談者提問，受訪者回答。首席投資官進行面談的目的是要收集信息，然后從材料內(nèi)容和人格兩方面來評估基金經(jīng)理。首席投資官想要通過面談來證實或者證偽他們對于目標基金經(jīng)理的預設。與此同時，每次面談都為評估雙方的感覺和信任程度提供了一個機會，因為即將形成的合作關系可能會持續(xù)很多年。這種面談通常需要關注到談話過程中的方方面面。這個目的聽起來很容易達到，但實際上我們應該都參加過一些低效的會談，在這些會談中，面談者只是想通過表達觀點來顯示自己的聰明才智，卻偏離了正確的軌道。桑德蘭資本（SunderlandCapital）創(chuàng)始人兼首席投資官湯姆·布希（TomBushey）就曾在該公司的首次會談中發(fā)現(xiàn)，至少有2/3參與會談者試圖讓他明白他所做的事情是可笑的，以及如果換成他們會怎么做。但在播客中的訪談卻完全不同。我在節(jié)目中討論過許多我作為資本配置者參與面談時的話題，只是我不再需要做評估，而是讓首席投資官和基金經(jīng)理們盡情發(fā)揮，述說他們的故事就好了，我也無須再暗自評估事后是否要投錢給他們。不同類型的面談帶有不同的目的，也就需要不同的技巧。喬恩·沃特海姆（JonWertheim）為《體育畫報》《60分鐘》撰寫和主持采訪長達25年。他的采訪為文學故事提供了素材，為電視節(jié)目提供了娛樂元素，也為新聞調(diào)查提供了事實依據(jù)。點亮一個故事，沃特海姆只需要一個閃光點。一個30分鐘的采訪，即使前29分鐘都乏善可陳，但只要最后一分鐘令人印象深刻，那他就算圓滿完成了任務。他可能會在前期故意釋放無聊、興奮甚至挑釁的感覺，而這些都是為了讓最后的這個閃光點光芒萬丈。然而他在電視上的采訪卻恰恰相反。電視采訪需要有種節(jié)奏感貫穿始終，這和內(nèi)容同等重要。如果采訪者和被采訪者經(jīng)?；ハ啻驍?，就會損害本來很好的內(nèi)容，電視的觀看效果就會變差。新聞調(diào)查類的采訪則又不同。其需要對一個事件進行深入探究，再配合一些語言質(zhì)詢技巧，這類采訪的實質(zhì)遠比形式更重要。無論是播客訪談、新聞調(diào)查，還是電視或者故事性的采訪，所需要的技巧和風格都與資本配置者要做的以評估為目的的面談有所不同。不過，即便是不同目的的訪談之間也有一些技巧是共通的，可以給資本配置者很好的借鑒和幫助。精心準備，但不要過度準備作為一個母基金（FundOfFunds，F(xiàn)OF）的創(chuàng)始人和聯(lián)席首席投資官，我的角色是連接基金經(jīng)理和客戶的橋梁。有一個現(xiàn)象著實令我震驚：竟然有如此多的面談沒有經(jīng)過事先準備?？苫鸾?jīng)理的時間有限，浪費寶貴的時間在獲取那些可以輕松從公開渠道得到的信息非常低效。要想使交流變得高效，就需要事先準備好面談的結(jié)構和流程。訪談領域的傳奇人物拉里·金（LarryKing）和卡爾·福斯曼（CalFussman）的采訪風格雖截然不同，但都會在采訪前做詳盡的準備。拉里·金會事先做詳細的研究，然后列出訪談的提綱，不過他從來不會事先設計問題。\h1而福斯曼則是提前列出一長串問題，再從中挑選一些喜歡的話題仔細揣摩，然后在訪談開始之前把問題清單扔掉。福斯曼雖然設計了問題，但也不會局限于特定的問題。\h2由于運營播客，所以我有機會嘗試在不同的訪談前做不同程度的準備。在最初的一些訪談中，我準備過度了。我準備了很長的問題清單，并把它帶到了訪談現(xiàn)場。但在實際訪談過程中，清單變成了無形的束縛。我時不時會偷瞄它一眼，以確保沒有漏掉什么，這非常分散我的注意力，我常常為了跟上訪談的進度而慌亂不已。這讓我明白了過度準備就像作繭自縛，會使我無法投入到訪談的正常流程之中。后來，我發(fā)現(xiàn)，越不拘泥于事先準備好的問題，就越能把握節(jié)奏，反而能夠更好地在訪談中的進行提問，甚至有一次，我完全跳脫了事先準備的問題清單，而去充分享受對話本身。我也曾進行過一些準備不足的訪談，但我內(nèi)心明白，如果多一些準備效果會更好。最終我找到了一個平衡點，就是為談話流程準備提綱，但避開細節(jié)，這樣既有骨架結(jié)構又有留白，可以讓談話自然流暢地進行。資本配置者在面談之前也可以做類似的功課，比如仔細閱讀相關資料和面談記錄，確定面談目的，安排好面談的結(jié)構以便更好地獲取信息等。不同階段的面談，目的也會有所變化。頭幾次面談可以側(cè)重于收集信息和熟悉投資理念。而與長期合作的基金經(jīng)理會面，則可以具體討論到某一筆投資、某些投資主題，甚至公司架構方面的話題。每次面談可以根據(jù)不同的投資策略、團隊、流程和風險負擔水平準備不同的問題。資本配置者也需要考慮面談本身的情況，即雙方出席的人員、主提問人以及選擇恰當?shù)挠迷~和肢體語言。如果參與面談的資本配置方不止一人，那么可以有所分工，比如一個人側(cè)重于問題和內(nèi)容，另一個人則側(cè)重于考察行為和風格。營造環(huán)境，獲得更多信息的關鍵設置基金經(jīng)理面談的初衷主要是為了收集信息，所以聰明的資本配置者要營造一個有利于獲取盡可能多信息的環(huán)境。因為人們在放松的時候往往更容易敞開心扉，所以面談的外在環(huán)境是影響討論基調(diào)的一個重要因素。大部分基金經(jīng)理面談都是在會議室中隔著桌子進行的，這會直接給人一種對抗的心理暗示。漸漸地，資本配置者發(fā)現(xiàn)了其他更合適的環(huán)境。比如，斯科特·馬爾帕斯經(jīng)常邀請基金經(jīng)理們參加圣母大學基金會的足球比賽；另類投資管理公司（AlternativeInvestmentManagement）首席執(zhí)行官喬恩·哈里斯（JonHarris）在配置資本之前，會邀請基金經(jīng)理與他們的配偶或其他對他們來說重要的人共進晚餐；有些首席投資官會邀請基金經(jīng)理一起健身、運動或者參加各種文化和慈善活動，來了解他們的個性。有一次，我和一個基金經(jīng)理一起打高爾夫球。我留意到他對待球童的態(tài)度非常糟糕，這有助于解釋為什么他所在的機構有著可怕的人員流失率，于是我放棄了這項投資！除了外在環(huán)境，資本配置者在面談中的語調(diào)和口吻也會影響基金經(jīng)理的坦誠程度。為了給面談創(chuàng)造更有效率的氛圍，資本配置者可以參考以下這些經(jīng)驗。找到共同點我們總是傾向于擁抱那些與我們相似的人。如果在面談一開始就能發(fā)現(xiàn)共同的背景、關系或者興趣，那將非常有助于把面談的基調(diào)從交易導向轉(zhuǎn)變?yōu)殛P系導向。提問要簡潔沃特海姆發(fā)現(xiàn)，簡短的問題更有效：我花了很長時間才明白“少就是多”的道理，一個簡單的問題，再加上適當?shù)某聊h比不斷地發(fā)聲刷存在感要好得多。他提醒，要避免一種常見的誤區(qū)，即向?qū)Ψ秸故灸闶孪茸隽硕嗌傺芯?，顯示你有多聰明。請記住，你的最終目的是要建立一種坦誠交流的關系。多提開放式問題以“怎么”、“什么”或者“為什么”打頭的開放式問題會讓被訪的基金經(jīng)理愿意分享他們的故事。通過這種方式提出的問題，可使資本配置者收集到超出他們預期的信息。注重傾聽我的叔叔曾經(jīng)說過：“你有兩只耳朵，但只有一張嘴巴，所以傾聽的次數(shù)應該是講話次數(shù)的兩倍。”有趣的是，一旦你注重傾聽，就能學到一些東西。如果安排面談的目的是要學習了解，那么資本配置者就更應該注重傾聽。謙遜地表達即便是對非常優(yōu)秀的基金經(jīng)理來說，投資也是一個需要謙遜的行業(yè)。相應地，資本配置者也需要謙遜。最好的面談者不避諱問幼稚的問題，主動提問以更深入地了解對方的思想是一種行之有效的方法。保持好奇心資本配置者的工作為其提供了持續(xù)學習的機會。如果資本配置者能夠從好奇的角度而不是評估的角度來進行面談，那就可以從基金經(jīng)理那里獲取很多有用的信息。GardnerRusso&Gardner投資公司的高管湯姆·拉索（TomRusso）有一個可以記住談話細節(jié)的技巧：當聽到一些令人吃驚的事情時，他會加上一些個人批注，以便日后回憶。忘記腳本最好的面談其實都是不可預測的。可以好好地準備提綱和問題，但過度拘泥于問題清單只會分散你的注意力，讓你無暇顧及基金經(jīng)理在說什么，而且很難及時跟進提問。積極傾聽，成功訪談的核心一旦準備工作完成，面談開始，優(yōu)秀的面談者就要變成偉大的傾聽者了。查爾斯·埃利斯描述過認真傾聽對于美國資本集團獲得成功的重要意義：約翰·洛夫萊斯（JohnLovelace）非常樂于幫助別人成為優(yōu)秀的傾聽者。傾聽不僅僅是聽對方說了什么，還要理解話語背后的含義，以及與上次所說的異同之處。這對你了解公司非常有幫助，并且對你需要和其他人合作為基金做決策時也很有助益。\h3傾聽是成功面談的核心。需要你排除雜念，全神貫注于正在進行的話題，并且不過度打斷。但在傾聽過程中產(chǎn)生靈光一現(xiàn)的想法時，你也不能讓它們溜走。在面談中關于積極傾聽的一系列工具包括專注、復述、確認和共情。專注。傾聽并保持思維清晰的確是一項挑戰(zhàn)。就像冥想練習一樣，當你的思緒發(fā)生飄移時，要及時把它帶回談話中，這才能讓面談者專注于眼前的談話內(nèi)容。復述。我第一次接觸到“復述”這個概念是在差不多20年前哈維爾·亨德里克斯（HarvilleHendrix）主持的一個關系研討會上。從那時起，我發(fā)現(xiàn)這個概念是各種類型溝通的核心，無論是非正式的交談、夫妻關系溝通還是商業(yè)決策甚至人質(zhì)談判都需要用到。基金經(jīng)理面談也是復述的應用領域之一。復述就是模仿對方所說的話。這聽起來簡單，但做起來并不容易。在面談中，優(yōu)質(zhì)的問題往往是在一個話題剛結(jié)束時自然而然涌現(xiàn)的。通過復述對方的部分想法，你可以確認自己聽明白了，也能讓對方覺得自己被理解了。復述利用情感的共振，放慢了談話的節(jié)奏，同時緩和了情緒。因此，它創(chuàng)造了一個非常安全的交流空間。確認?！按_認”能夠讓對方覺得他所說的話是符合邏輯的。無論是否同意這些觀點，你都可以確認它們是符合思維邏輯的。有效的“確認”只需要你去努力理解而無須表態(tài)，因為很多時候，人們會對被訪者的言論和反應有不同的看法，而“確認”的訣竅就在于只需確認他們的觀點而并不需要認同。共情。表達共情可以讓被訪者敞開心扉討論一些比較難的話題。共情往往與投資者預期相反，因為在金錢世界中共情會使投資者遠離思想而觸及感情。收獲反饋，及時發(fā)現(xiàn)疏漏與大多數(shù)高績效領域的參與者形成鮮明對比的是，大多數(shù)專業(yè)投資人士并不經(jīng)常征求反饋意見。優(yōu)秀運動員有教練，企業(yè)高管有董事會和述職會，而基金經(jīng)理往往是在自己的世界中獨立運作。在播客上進行過的所有訪談中，只有兩位嘉賓主動詢問過我對他們表現(xiàn)的反饋。想知道這兩位嘉賓是誰嗎？他們是前世界撲克系列賽冠軍兼作家安妮·杜克（AnnieDuke）和法南街（FarnamStreet）博客的創(chuàng)辦者沙恩·帕里什（ShaneParrish），他們是人類行為和決策方面的專家，也正因為在這個領域的深耕，他們更懂得獲取反饋的重要性。在訪談后進行回顧，無論對于播客還是投資來說都很有價值。好在播客能夠把訪談過程記錄下來，方便我事后回聽，并且評估和反思自己的表現(xiàn)。我經(jīng)常回聽我主持的訪談并找出不足之處，也會定期請人幫我一起找。這樣做的好處是，我常常能發(fā)現(xiàn)我聲音中的瑕疵、遺漏的問題以及語法錯誤，以便改進。我還發(fā)現(xiàn)，一個復合的問題通常會導致嘉賓只回答第二部分，而被縮短后的問題也會削弱對嘉賓的影響。同樣，資本配置者也可以經(jīng)常聽取自己團隊成員與基金經(jīng)理的面談情況，以評估他們的表現(xiàn)。有效訪談的3個技巧許多非常有效的訪談手段其實是一些小技巧。比如5個“為什么”、嘉賓最喜愛的問題和在背景調(diào)查中訪談技巧的運用等，這些都是首席投資官武器庫中非常實用的武器。技巧1，討論5個“為什么”幾十年來，“日本制造”一直享譽全球，其中豐田更是以其生產(chǎn)體系而聞名。我曾經(jīng)在商學院分析過關于豐田的案例，就是討論5個“為什么”。這些問題的緣起，就是豐田生產(chǎn)線上的經(jīng)理們會問5個以“為什么”開頭的問題。大野泰一是豐田汽車前執(zhí)行副總裁，也是20世紀50年代構建豐田生產(chǎn)體系的先驅(qū)，他舉了一個例子：\h4有一次，生產(chǎn)線上有臺機器老是停轉(zhuǎn)，修了多次都無果。于是，大野問了如下5個問題。（1）“為什么機器停下來了？”工人答：“電路過載，保險絲熔斷了?！保?）“為什么電路會過載？”工人答：“軸承潤滑油不足，所以鎖死了?！保?）“為什么軸承潤滑油不足？”工人答：“機器上的油泵沒有輸出足夠的油。”（4）“為什么機器上的油泵沒有輸出足夠的油？”工人答：“油泵的吸入口被金屬屑堵塞了。”（5）“為什么油泵的吸入口會被金屬屑堵塞？”工人答：“因為油泵上沒有安裝過濾器?！弊詈蟠笠跋铝罱o油泵安上過濾器，生產(chǎn)線恢復正常。在這個例子中，大野的每個問題都是針對前一個問題的答案而提出的。5個“為什么”源于日本的“改善”理念，即持續(xù)改進。技巧2，向嘉賓提出他們最喜愛的問題在面談過程中，資本配置者試圖探究的是基金經(jīng)理成功的核心因素。許多受歡迎的話題涉及基金經(jīng)理的激勵、競爭優(yōu)勢、自我意識、文化、競爭環(huán)境和預期。資本配置者則會巧妙地提一些看似簡單的問題，試圖隱藏背后那些可能影響基金經(jīng)理回答的深層思考。下面是播客的嘉賓們分享的一些他們喜愛的問題，沒有注明來源的那些則是我喜愛的。a．激勵·你現(xiàn)在能感覺到樂趣嗎？——亞當·布利茨（AdamBlitz）·“你自己的錢是怎么投資的？”埃文斯頓資本管理公司（EvanstonCapitalManagement）首席執(zhí)行官布利茨分享的是一個評估持續(xù)動力的普遍性問題。通過這個問題的答案，他可以感受到基金經(jīng)理對投研業(yè)務的熱情和參與度，以及他們喜歡談論什么。利益一致是資本配置者和外部基金經(jīng)理間關系的核心。如果基金經(jīng)理的個人投資和客戶利益一致，那就可以被視為是最直接的激勵綁定。雖然對于基金經(jīng)理應該投資的具體金額人們的看法不盡相同，但大多數(shù)人認為，該金額應是可觀并能夠影響到風險承受能力的。普林斯頓大學投資管理公司首席投資官安德魯·戈爾登（AndrewGolden）表示，這樣做會形成“風險承擔的一致性”。即通過了解基金經(jīng)理的個人投資情況，可以感知到他們的風險承受能力和潛在的有吸引力的投資機會。b．競爭優(yōu)勢·你的撒手锏是什么？——馬里奧·塞里恩（MarioTherrien）·你的優(yōu)勢是什么？怎么保持？——比爾·斯皮茨（BillSpitz）·是什么驅(qū)使你堅持下去？——帕特里克·奧肖內(nèi)西·如果你有一些非同尋常的事情可以吹噓，而且并不會顯得十分傲慢，那會是什么？——賈森·卡普（JasonKarp）流于陳詞濫調(diào)的問題很難幫助你弄清楚到底是什么讓一個基金經(jīng)理與眾不同，唯有深思熟慮的提問才能為資本配置者揭示基金經(jīng)理在方法論和專業(yè)知識上的細微差異。c．自我意識·你從你的合作伙伴那里得到的最棒的反饋或批評是什么？你是如何運用這些經(jīng)驗教訓的？——克里斯·多佛斯·你有什么問題要問我嗎？——道格·菲利普斯（DougPhillips）·你的前任合伙人或者分析師怎么評價你？優(yōu)秀的基金經(jīng)理基本都擁有良好的自我意識且注重持續(xù)提升自己。關注他們在事業(yè)中所處的位置有助于資本配置者了解他們的思維敏捷性。羅切斯特大學捐贈基金會首席投資官菲利普斯在面談結(jié)束時通常會拋出這個看似無傷大雅的問題，以此來測試基金經(jīng)理的好奇心。d．流程·告訴我一個你做了大量研究但最終沒有體現(xiàn)在投資組合中的想法？——布萊恩·波特努瓦（BrianPortnoy）·你的投資組合中哪個部分與你的投資風格最不相符？——賈森·克萊因（JasonKlein）·告訴我你的一次慘敗經(jīng)歷?！淠荨ず绽眨↗ennyHeller）·有什么是你現(xiàn)在知道而10年前的你最希望知道的？——馬克·鮑姆加特納（MarkBaumgartner）·每位基金經(jīng)理都可能會被炒掉。最近與你終止合作的3家客戶是誰，為什么？——查爾斯·埃利斯塑造財富公司（ShapingWealth）創(chuàng)始人波特努瓦和紀念斯隆-凱特林癌癥中心（MemorialSloanKetteringCancerCenter）首席投資官克萊因會與基金經(jīng)理探討最能反映其投資流程的原則，紀律以及前后一致性。布蘭迪集團顧問公司（BrandywineGroupAdvisors）首席投資官赫勒和普林斯頓高等研究院（theInstituteforAdvancedStudy，IAS）首席投資官鮑姆加特納則喜歡問其過去犯過的錯誤。尤其是赫勒的問題中的“慘敗”很容易引起關注。埃利斯則要求基金經(jīng)理講述3個被終止合作的例子，這是為了避免得到過于簡單的回答，并且可以側(cè)面了解他們總結(jié)學習的能力。因為一般在這種情況下，人們很容易因為情緒問題而錯過很好的學習機會。e．團隊互動·在公司內(nèi)部，你如何獲得團隊的認可？——金·盧（KimLew）·你平時有什么消遣？——瑪格麗特·陳（MargaretChen）·你如何做決定？——吉姆·威廉姆斯·經(jīng)歷過哪些類型的人際沖突，你是如何處理的？團隊是一種復雜的有機體。了解團隊內(nèi)部正式或者非正式的互動規(guī)則有助于評估機構的穩(wěn)定性和持續(xù)性。哥倫比亞投資管理公司（ColumbiaInvestmentManagementCompany）首席執(zhí)行官金·盧通過探索一個組織的互動規(guī)則，深入組織文化的內(nèi)部。她想弄清楚在組織里怎樣才能獲得獎勵，是加班到很晚，還是幫助他人、提供反饋、培訓初級分析師，抑或是討好老板?？禈騾R世公司（CambridgeAssociates）首席投資官瑪格麗特·陳通常會在面談快結(jié)束時突然提出一個私人問題，這種問題往往會得到一個沒有經(jīng)過事先準備的答案。她這個問題是想了解什么能讓被訪談的基金經(jīng)理興奮起來，他們?nèi)绾晤I導別人，以及他們?nèi)绾误w驗周遭的世界。她發(fā)現(xiàn)那些視投資為全部的人其實是令人擔憂的，因為他們很容易因為這種激情而產(chǎn)生幻象。威廉姆斯問了一個看似簡單的問題，但事實上則需要用到5個“為什么”來回答。這個問題會涉及整個團隊的一致性、投入程度、分歧的解決方式、組織的層次結(jié)構、想法的安全性多樣性以及整個過程的可重復性。他致力于尋找能讓每個成員都理解并支持其決策流程的團隊。f．預期·什么情況下你的策略會表現(xiàn)得比較差？你怎么應對？——塞思·馬斯特斯（SethMasters）·如果5年都沒有達到你的期望，事后反思的時候你會怎么說？——珍妮·赫勒·你如何定義成功？——托馬斯·萊內(nèi)漢（ThomasLenehan）·你的策略的容量是多少？當達到容量上限的時候你準備怎么辦？——唐·菲茨帕特里克（DawnFitzpatrick）·正常情況下你能夠容忍的策略最大回撤是多少？資本配置者可以將自己對基金的預期與基金經(jīng)理的預期進行比較，盡量確保雙方在同一頻道上，從而改進對基金的定量評估。g．競爭者·如果要你把所有的積蓄都交給一位同行管理，你會選擇誰？為什么？——唐·菲茨帕特里克·你比他（某位同行）做得好的地方是什么？詢問基金經(jīng)理有關競爭環(huán)境的問題有可能讓資本配置者找到許多新的機會，好對他們正在考慮的基金經(jīng)理的相對優(yōu)點進行更準確的定位。技巧3，進行詳盡的背景調(diào)查盡職調(diào)查接近尾聲時，資本配置者會對基金經(jīng)理進行詳盡的背景調(diào)查。這個流程是為了確認對基金經(jīng)理本身和盡職調(diào)查過程的信心，把預期調(diào)整到合適的位置，讓這段合作關系有一個好的開始。對公募基金經(jīng)理的背景調(diào)查集中于個性和期望，而對私募基金經(jīng)理的調(diào)查則側(cè)重于過往的個人業(yè)績。背景調(diào)查的程序要比基金經(jīng)理面談更為復雜。一般來講，背景調(diào)查的工作都是資本配置者通過電話開展的，而且事后與通話者可能不會再有交集。此外，參與調(diào)查的人與基金經(jīng)理的交往程度通常比與資本配置者更深，所以每個人都會帶有自己的主觀成分，資本配置者必須對這些表述加以甄別。盡管會存在個人偏差或者主觀成分，但細致的資本配置者依然會給調(diào)查清單上的人一一打電話進行調(diào)查。不過讓我感到驚訝的是，資本配置者往往對當紅基金經(jīng)理的背景調(diào)查并不充分，通常帶有先入為主的成分。如果調(diào)查清單上的人表示并不那么認可某些基金經(jīng)理，而又沒有一個合理的解釋時，資本配置者可能應該先等一等，再深入調(diào)查一下。對于調(diào)查清單上所列的調(diào)查對象，資本配置者能夠提的最重要的問題可能正如《機構投資者》（InstitutionalInvestor）雜志主編基普·麥克丹尼爾（KipMcDaniel）所說的：“關于這位基金經(jīng)理的情況，除您以外我還能和誰聊聊？”清單以外的調(diào)查對象可能會提供更為客觀的看法，這能幫助資本配置者發(fā)現(xiàn)潛在的問題。資本配置者可以開啟全方位的視角，比如詢問基金經(jīng)理以前的老板、同事和下屬。我最喜歡的調(diào)查對象之一是目標基金經(jīng)理的前行政助理。背景調(diào)查中獲得信息的修飾成分越少，資本配置者就越接近真實情況。有一次我甚至致電了被調(diào)查對象的前女友，盡管她并不是很歡迎這個電話，但她對前任的回憶的確給了我們一些信息，最終幫助我們促成了一項富有成效的投資。背景調(diào)查的問題設計要參照柔術的那種節(jié)奏，在自然的運動中讓信息逐步地展現(xiàn)。以下的范例供借鑒：·為什么你會被選入背景調(diào)查名單？·如果他有盲區(qū)，會是什么？（這個問題最好是緊接著“如果他有撒手锏，會是什么？”這個問題之后問）·不認可他的人會如何評價他？·為什么前同事會提到這個（指某個關注點）？·如果你處在我的位置，你會問什么問題？·你會給他提些什么建議？·你會把你父母或者祖父母的錢交給他管理嗎？在過去的幾年中，我時常會重操舊業(yè)，挑選基金經(jīng)理并為資本配置者提供建議。有一次，作為某基金會投資委員會的成員，我訪談了一位基金經(jīng)理。我并沒有采用資本配置者慣常的從評估角度出發(fā)的面談形式，而是自然而然地采用了播客的訪談風格。我們先是談論了一些私人話題，然后從哲學的角度回顧了整個投資委托項目，最后討論了策略。我積極地傾聽、復述、詢問“為什么”，并且探討了其投資組合中一些有趣的主題。令我驚喜的是，這次訪談收獲滿滿，我了解到了很多先前與這位基金經(jīng)理接觸時未曾了解到的信息。投資團隊每天都會與不同的基金經(jīng)理進行面談。精心準備、營造環(huán)境、積極傾聽和收獲反饋都是面談技巧的核心組成部分。數(shù)小時的面談能夠讓資本配置者得到大量的信息，并做出聘用、保留或更換基金經(jīng)理的決策。做出一個正確決定的過程是很棘手的，所以讓我們接著學習，以確保所有這些面談不會白費。如果丹尼爾·卡尼曼自己還在犯這些行為錯誤，德魯·迪克森怎么會不犯呢？——德魯·迪克森阿爾伯特橋資本創(chuàng)始人兼首席投資官IfDannyKahnemanstillcommitsthesebehavioralerrorshimself,howisDrewDicksonnotgoingto?–DrewDicksonFounderandCIO,AlbertBridgeCapital早在2007年，我的一位朋友主導了對一家歐洲對沖基金的盡職調(diào)查，該基金由一家大型基金管理公司的投資組合經(jīng)理管理。我這位朋友是一家大型FOF的研究總監(jiān)，研究工作極其細致。因此他們團隊的工作也是同樣細致深入，以至于被調(diào)查的基金經(jīng)理們調(diào)侃說像做了一次直腸檢查。我的公司數(shù)年前就投了這家對沖基金，由于業(yè)績表現(xiàn)十分強勁，其管理的資產(chǎn)規(guī)模迅速超過了10億美元。我觀察到，我朋友及其團隊收集了比其他任何人都多的信息。他們弄清楚了那位基金經(jīng)理的一切，包括他的投資方法和所有細節(jié)。在調(diào)查過程中，我朋友發(fā)現(xiàn)這只基金的收益率波動比較大。而以往，他的公司比較偏愛那些能夠帶來平穩(wěn)回報的基金經(jīng)理。當我指出這并不匹配時，他表示他所在的投資委員會正想往投資組合中加入一點不一樣的東西。掌握了所有可獲取的信息之后，投資委員會批準了一筆數(shù)額不小的投資。果不其然，此后不久，該基金遭遇了困境，不到一年，該FOF選擇了贖回。于是，我非常好奇那天在投資委員會上究竟發(fā)生了什么。如果資本配置者缺乏有效的決策流程，那么從面談和盡職調(diào)查中得到的信息都將是無效的。問題來了：我們似乎天生就容易做出糟糕的決定。行為經(jīng)濟學對這個現(xiàn)象有專門的論述。人類大腦的進化是為了適應野外生存，我們的祖先遇到情況時，選擇戰(zhàn)還是跑可能是個生死抉擇。丹尼爾·卡尼曼在他的書《思考，快與慢》\h1中把這種行動的直覺稱為思考系統(tǒng)1，即我們做的絕大多數(shù)決策是基于直覺的反應。偶爾，我們也會有意識地轉(zhuǎn)向思考系統(tǒng)2，那會讓我們更謹慎地處理信息。首席投資官應該遵循一個合理的流程，并利用當時已經(jīng)掌握的信息盡可能地去接近真相。這遵循了安妮·杜克參與創(chuàng)立的非營利組織決策教育聯(lián)盟（AllianceforDecisionEducation）的口號：“什么是真的，該做些什么?！?4讓我們首先嘗試去理解為什么做出好的決策這么困難，然后再來討論如何提升決策質(zhì)量。為什么做出好的決策這么難杜克是撲克界的傳奇人物，是《在下注中思考》\h2和《對賭》\h3的作者，已經(jīng)在撲克桌上做了20年決策。在每一手牌中，她都會做出一些小的試探，獲得實時反饋后，她就有機會評估自己的決策。杜克在這個領域的研究幫助她理解了人們會做出壞決策的原因。決策和下注類似，都是基于對世事運行規(guī)律的某種信念。當一位基金經(jīng)理買入一只股票或者基金時，他肯定是相信這筆投資比其他選項更優(yōu)。人類形成信念的方式是反直覺的。有人可能認為，當我們聽到一個想法的時候，會先思考它，再判斷它是否是真的，然后形成一個假設。但事實上大腦并不是這樣工作的，恰恰相反，當我們聽到一個想法，會立刻用思考系統(tǒng)1來認定它是真的，稍后才會轉(zhuǎn)向系統(tǒng)2來思考并審視這個想法。信念是建立在事實和預測基礎上的，而我們處理事實和作出預測的能力是不完美的。杜克指出，確認偏差、有動機的推理和族群認同是造成我們信念形成過程可能存在缺陷的三種最有害的方式。確認偏差是一個著名的行為缺陷，是指我們?nèi)菀鬃⒁夂蛷娬{(diào)那些能夠證實我們已有觀點的信息。邁克爾·莫布森說：“如果你身處投資行業(yè)卻沒有陷入確認偏差，那我懷疑你沒有真正干活?！庇袆訖C的推理相當于服用了類固醇的確認偏差，投資者極力想詆毀與他們的假設相矛盾的信息。最后，我們與所屬族群的關系也會影響我們的觀點。作為投資者，我們總會屬于某個族群，比如價值投資族群、趨勢投資族群或者長期投資族群。我們不信任族群之外的信息源產(chǎn)生的信息。僅僅意識到我們的認知偏差并無法消除它們。我們固有的結(jié)果導向偏差、自我服務偏差和后視鏡偏差等，抑制了我們改進決策過程的能力。杜克所說的結(jié)果導向偏差指的是人們無法厘清好的決策和好的結(jié)果之間的關系。當資本配置者看到某位基金經(jīng)理取得了好的業(yè)績，就會認為他一定做了好的決策；而不好的業(yè)績一定來自壞的決策。正如ArbiterPartners公司管理層人員保羅·艾薩克（PaulIsaac）嘲笑基金經(jīng)理時說的一樣：“向下偏離才叫波動，向上偏離就被稱為績效?！彼型顿Y者都有自我服務偏差，發(fā)生好事時就歸功于自己，發(fā)生壞事時就推卸責任。當一個好的決策產(chǎn)生壞的結(jié)果時，就需要思考系統(tǒng)2來仔細甄別。但如果僅僅是因為運氣好而導致壞的決策過程產(chǎn)生好的結(jié)果時，則就很難識別了。后視鏡偏差則會妨礙人們準確評估過去的決策。投資者會在潛意識中扭曲某個決策的真實情況。資本配置者既聰明又有思想，但不幸的是，這可能只會強化他們的頑固。他們越聰明，就越善于合理化現(xiàn)有的信念，完善有動機的推理，堅持自己的觀點。挑選基金經(jīng)理的時間限制并不像打牌那么嚴格，所以有人認為這會減輕資本配置者的決策壓力，但事實是，即便沒有時間壓力，決策依然可能存在偏差。團隊決策或者以投資委員會的形式來決策更加劇了這種挑戰(zhàn)，因為團隊成員間的互動會影響每個人獨立思考和對真相的探究程度，而這正是做出良好決策的兩個最重要的先決條件。然而，首席投資官一般都是與團隊一起工作，所以下面我們就來討論如何改進團隊的決策過程。改進團隊決策過程的3個步驟我即將要分享的內(nèi)容有好消息也有壞消息。讓我們先從壞消息開始吧。我們天生就有做出壞決策的傾向，即便我們已充分意識到自身的所有問題，無論看了多少遍卡尼曼的書，或者聽了多少遍杜克的播客，我們?nèi)匀粫赶嗤腻e誤。先深呼吸一下。接下來說好消息吧。好消息就是這種認知會驅(qū)使我們設計出一個系統(tǒng)來減輕這個傾向。我們無法改變大腦的工作方式，但可以用一種新的方式來思考，即努力找到真相的準確表述，并認識到我們只會經(jīng)歷許多可能發(fā)生的結(jié)果中的一種。這兩種心理模式能讓我們坦然面對不確定性，減少過度自信，而鼓勵提出相反的觀點。首席投資官們可以采取幾個步驟改進決策流程。首先是仔細設計團隊的結(jié)構。一旦完成了這一步，就可以往決策流程中加一些步驟以提高做出更好決策的概率。步驟1，設置良好的團隊結(jié)構設置良好的團隊結(jié)構為健全的決策過程奠定了基礎。團隊協(xié)作可以比個人更有效地發(fā)掘和權衡投資決策所產(chǎn)生的一系列可能結(jié)果?！翱梢浴笔且粋€重要的告誡，因為一個建設或者管理不善的團隊反而會加劇行為偏差。團隊的規(guī)模、延續(xù)性和多樣性都會對首席投資官的決策有效性產(chǎn)生顯著影響。（1）最優(yōu)規(guī)模。絕大多數(shù)首席投資官會忽視內(nèi)部小團隊的規(guī)模。團隊的規(guī)模各有不同。莫布森引用了一項研究的觀點，即一個決策單元的最佳規(guī)模是4～6個人。杜克則認為，一個只有3個人的團隊會非常有效。（2）延續(xù)性。團隊在一起合作的時間越長，首席投資官的決策能力也就越強。因為多次重復可以讓團隊獲取共同的知識和意識，增強對決策過程的信心。那些有能力和財力留住團隊關鍵成員的首席投資官，比如大衛(wèi)·史文森和斯科特·馬爾帕斯，一直都是其領域的翹楚。（3）認知多樣性。一個理想的團隊應具備認知的多樣性，即團隊成員會有不同的想法。具有認知差異的團隊成員可能擁有不同的背景、訓練經(jīng)歷、經(jīng)驗和個性。社會多樣性（種族、性別、年齡、家族淵源等）可以提供廣泛的生活經(jīng)驗和視角。然而有趣的是，社會多樣性并不總是導致認知多樣性。良好決策的關鍵在于團隊的成員擁有真正多樣化的想法，而不是表面不一樣但想法卻雷同的成員。首席投資官們要謹慎地游走在多樣化的想法和團隊凝聚力的潛在沖突之間。要達到認知的多樣性，必然要將來自不同文化背景的成員聚集在一起，但由于行為準則的差異，他們可能會本能地對彼此的觀點抱有偏差。ZettaVentures投資公司總經(jīng)理阿什·方塔納（AshFontana）總是盡最大可能把不同文化背景的人融到同一個團隊里。彌合多樣性與凝聚力之間的裂痕是一項挑戰(zhàn)。莫布森建議尋找高“理商”（RationalQuotient，RQ，理性商數(shù)）的人。理性的思考者更善于接受差異性，從而更容易從認知多樣性中獲益。組建好一支高理商、認知多樣化的團隊后，就會開始順利推動各項事情的進展。團隊選擇的方式將會決定事情的成敗。步驟2，通過引導清除決策過程中的障礙一旦團隊組建完成，引導是否得當將顯著影響團隊的表現(xiàn)。良好的決策過程鼓勵認知安全、獨立思考和行為意識。（1）認知安全。團隊成員想要自由地表達不同的觀點需要有安全感。這種安全感很大程度上來自團隊的領導者，他通過自己的言行為團隊定下基調(diào)。美國威廉和弗洛拉·休利特基金會首席投資官安娜·馬歇爾（AnaMarshall）在她的團隊成員開始表達自己的獨立觀點之前，會提醒他們“爭論的時候要認為自己是對的，傾聽的時候要認為自己是錯的，要樂于改變觀點”。這樣一來，團隊的其他成員會自覺或不自覺地集中注意力。高效的領導者會鼓勵協(xié)作、鼓勵破圈的思維，并在好的過程產(chǎn)生壞的結(jié)果時避免相互埋怨的情況發(fā)生。（2）獨立思考。團隊決策時的發(fā)言順序會顯著改變最終的結(jié)果。當一個受尊敬的領導者或者被認為是專家的人發(fā)表意見時，團隊中其他成員的獨立觀點就會受到影響。如果一位風險投資專家和一位新基金經(jīng)理各自認為某個投資機會是絕佳的，那么團隊中的其他成員更有可能聽從專家的意見，而保留可能有的疑慮或者反對意見。高效的領導者會通過巧妙的會議安排，來防止自己的觀點對他人造成影響。首先，他們會讓最年輕的或者經(jīng)驗最少的成員先講；其次，他們會引導談話遠離群體中有影響力的外向型成員，使內(nèi)向者有平等參與的機會；再次，在團隊中的其他人都發(fā)言之前，他們不發(fā)表自己的觀點；然后，他們會以概率的口吻來闡述，以表達不確定性，并邀請大家討論；最后，他們會引入投票的方式，以避免成員本身的影響力和他們之間的關系對決策產(chǎn)生影響。（3）行為意識。每個團隊成員都帶有自己的偏差。如果團隊成員間能夠互相理解彼此的個人偏差，那么這樣的團隊就更不容易受到干擾，從而更有效地直達問題的核心。金·盧要求她的團隊成員把那些妨礙他們客觀看待某項投資的因素寫下來，比如他們愿意在哪里鋌而走險，或者為什么錯過本該抓住的機會。她還要求團隊想辦法制衡這些偏差。對于某類資產(chǎn)過于自信的成員可能需要被敲警鐘，而某些風險厭惡型的成員則需要被鼓勵。當團隊成員們可以感知彼此的特點時，大家就可以更好地合作，從而制定更優(yōu)的決策。對一些普遍的偏差保持警醒，可以幫助首席投資官清除決策過程中的障礙。在團隊內(nèi)部，首席投資官要特別注意強調(diào)對事不對人的準則。他們要引導團隊成員去正確看待結(jié)果，專注于事實本身，而非情感因素。步驟3，準備制定決策要考慮的因素清單一旦團隊結(jié)構和引導規(guī)范就緒，首席投資官就可以準備決策制定過程中需要考慮到的因素清單。這些因素包括概率思維、結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、進行風險評估、檢查偏差和獲得反饋。（1）運用概率思維。高效的團隊一般喜歡用概率說話。杜克在《在下注中思考》中推薦了一種有趣的說法，當某些人言之鑿鑿地表達某個觀點時，你可以問他：“想打賭嗎？”挑逗某人打賭會讓他意識到他的觀點并不一定是板上釘釘?shù)?，之后他們會本能地從思考系統(tǒng)1轉(zhuǎn)向思考系統(tǒng)2，從而迫使團隊其他成員也從確信無疑轉(zhuǎn)向不那么確定。鮑勃·魯賓（BobRubin）在高盛著名的風險套利部門任職時有一條規(guī)定：任何人在談論一個投資想法時，都必須用預期收益率的概率樹來構建討論框架。在兩個選項中做出重要選擇時，杜克在《對賭》一書中推薦了6個步驟。為每一個選項創(chuàng)建單獨概率矩陣，包括以下要素：所有可能出現(xiàn)的合理結(jié)果、每種結(jié)果的回報以及每種結(jié)果出現(xiàn)的概率。遵循這6個步驟會激發(fā)反事實思維，決策者能將他們的視角擴展到最大概率的結(jié)果之外，可以更加全面地考慮各種潛在的可能性，在這里就不展開說了。（2）結(jié)合歷史數(shù)據(jù)。結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，或者開啟外部視角，是一種抑制過度自信的高效手段。絕大多數(shù)情況下，我們都是在用內(nèi)部視角做決策。每當遇到一個投資機會，我們先是收集盡可能多的信息，然后做盡職調(diào)查，再以我們的經(jīng)驗和判斷來對未來做一個預估。而外部視角則要考慮的是類似情況的統(tǒng)計樣本。資本配置者并不是只看某個特定投資機會的預期收益和風險，而是研究過去大量的類似機會，以便做出正確的決策。例如，某位分析師正在對亞馬遜公司的股票做出預測。該分析師認為，亞馬遜未來10年的營收將以每年15%的速度增長，并構建了一個異常詳細的模型來解釋亞馬遜將如何實現(xiàn)這一目標。的確，亞馬遜在歷史上很長一段時間的增長速度都超過了這一水平，因此，基于歷史的表現(xiàn)，這個模型似乎是說得通的。然而，關于亞馬遜未來的營收預測，我們可以先來看看歷史數(shù)據(jù)。找出1950年以來經(jīng)過通脹調(diào)整后的營收曾經(jīng)超過1000億美元的公司，來觀察其后10年的收入增長情況。這個樣本總共包括313家公司，其中沒有一家公司在這么大的收入基數(shù)上還能實現(xiàn)15%的年化增長。有7家公司實現(xiàn)了10%以上的增長，僅占樣本數(shù)量的2%。盡管未來10年亞馬遜收入保持15%增速的可能性依然存在，但是0概率的歷史數(shù)據(jù)會提示分析師，他以“內(nèi)部視角”創(chuàng)建的模型所做出的預測可信度也許比較低。對于資本配置者來講，無論是制定自己的投資決策還是評估外部基金經(jīng)理的決策，歷史數(shù)據(jù)都是很有用的。然而資本配置者往往不太注重以外部視角來觀察基金經(jīng)理這個群體，而是依賴他們自己對于某個基金經(jīng)理的評估。許多首席投資官對于對沖基金的平均回報持謹慎態(tài)度，卻對自己的投資組合中的對沖基金很樂觀。所以說，如果能在研究過程中把歷史數(shù)據(jù)整合在內(nèi)，會顯著抑制過度樂觀的預期。另外，資本配置者對基金經(jīng)理進行盡職調(diào)查時也可以把他們對于歷史數(shù)據(jù)的應用納入考量范圍。在選股時能統(tǒng)籌考慮外部視角和內(nèi)部視角的基金經(jīng)理更容易做出更好的決策，而不熟悉這個概念的基金經(jīng)理則可能會存在盲點。（3）進行風險評估。當選擇基金經(jīng)理的工作完成后，資本配置者不妨退后一步，重新思考哪一步有可能存在風險?！笆虑皺z驗”分析法、“紅隊”分析法、魔鬼代言人和贊成/反對列表等工具都有助于首席投資官發(fā)掘被忽視的風險。第一，“事前檢驗”分析法。加里·克萊因（GaryKlein）是一位認知心理學家，他的研究領域是怎樣讓專業(yè)人士的職業(yè)技能變得更加熟練。他創(chuàng)造了“事前檢驗”分析法來幫助戰(zhàn)斗機飛行員。“事前檢驗”分析法是一種風險管理工具，它按時間逆序進行分析，以發(fā)掘可能尚未被考慮到的其他可能性。下面舉一個使用“事前檢驗”分析法的例子。a．“計劃失敗了”。一位首席投資官啟動了“事前檢驗”分析法，他告訴團隊成員，他從水晶球里看到他們的計劃在未來失敗了。以這種方式來組織談話，而不是問“會出什么問題”，改變了人們遭遇挫折時的心態(tài)。這種“倒敘”的方式使大腦有機會從完全不同的角度進行思考和推理。b．等一等。首席投資官給了團隊幾秒鐘時間來面對這個現(xiàn)實，這個計劃失敗了。c．把發(fā)生的情況寫下來。每位團隊成員都用兩分鐘時間獨自寫下可能導致計劃失敗的原因。兩分鐘足夠他們思考，但又不會冗長到使大家厭倦，而且把想法寫下來的方式能有效地鼓勵獨立思考。d．從領導者開始，一次分享一個想法。首席投資官最先開始分享一個可能導致計劃失敗的原因。從一開始，他就要有意識地采取嚴肅認真的態(tài)度，這樣其他成員才會效仿。首席投資官可以依次提問團隊成員，要求每位成員每次只分享一個潛在問題。這種形式能夠鼓勵內(nèi)向者直言不諱，而控制外向者輕易地主導討論。它既保障了認知安全，又允許每個人提出自己的想法。接著，首席投資官可以繼續(xù)引導討論，直到每個團隊成員說出所有的想法。e．寫下可以降低風險的措施?？吹剿锌赡艹鲥e的地方之后，團隊需要再花兩分鐘寫下他們各自想到的可以防止這些后果出現(xiàn)的所有方法。f．分享可以防止風險的措施。接下來，首席投資官可以發(fā)起新一輪討論，聽取可以降低前述風險的措施。g．結(jié)束會議。首席投資官可以宣布休會，相較于之前，現(xiàn)在已然掌握了一系列額外的信息，可以用來幫助更好地決策。他們可以重新評估之前的決策，并利用“事前檢驗”分析中的所有發(fā)現(xiàn)來制訂新的行動計劃。“事前檢驗”分析法比任何其他技巧更能減少決策過程中的過度自信，培養(yǎng)坦誠的團隊文化，使團隊更有智慧。第二，“紅隊”分析法。安德魯·戈爾登喜歡使用“紅隊”分析法。他指定團隊中某個特定的小組為紅隊，負責督導整個研究，并在其他團隊成員（即藍隊）提出的建議中尋找漏洞。“紅隊”分析法比“事前檢驗”分析法更耗時，也需要更多的資源?！凹t隊”分析也可能帶來一系列潛在的偏差。團隊領導者同樣需要保護團隊成員的獨立思考和認知安全。更重要的是，紅隊必須切實擔負起責任。紅隊和藍隊的成員其實是同一個機構的同事，如果紅隊成員在提出自己的批評意見時有所顧忌，那這個方法就會失去效果。而當紅隊成員們具備不同領域的專業(yè)知識，并且所提出的建議沒有摻雜個人利益時，這種“紅隊”分析才是最有效的。第三，其他風險管理工具?！澳Ч泶匀恕焙汀百澇?反對列表”也是可以用來識別風險的工具?！澳Ч泶匀恕笔菆F隊內(nèi)部指定一人為魔鬼代言人，其任務是在討論中尋找其他漏洞。“紅隊”分析法通常比“魔鬼代言人”更有效，因為“魔鬼代言人”缺乏認知多樣性，并且容易引發(fā)團隊成員間的對抗性。然而，如果當團隊受到資源限制時，“魔鬼代言人”也可以為投資決策過程增加一個有價值的步驟。列出某個決策的積極因素和消極因素的“贊成/反對列表”是一個合理的起點。這總比完全不考慮其他選項要好，但克萊因的研究發(fā)現(xiàn)，在發(fā)掘團隊創(chuàng)造力方面，“贊成/反對列表”不如“事前檢驗”分析法那么有效。（4）檢查偏差。首席投資官們在即將做出決策之前，可以用一份清單來審查制定決策過程中可能存在的偏差。時機的選擇和過度的自信是可能影響投資決策的兩個因素。從表面上看，所有投資研究得出的結(jié)論都指出，機構和個人都是追逐業(yè)績的。我們都傾向于在基金經(jīng)理或股票有了強勁表現(xiàn)之后再申購或買入，在疲軟期后期贖回或者賣出。雖然我們可以構建高效的團隊、充分考慮歷史數(shù)據(jù)、進行“事前檢驗”分析，但我們依然會做出傾向于追逐業(yè)績的決策。把選擇某位基金經(jīng)理和投資時機分開，有助于減弱這種偏差。對某位基金經(jīng)理有強烈的興趣并不等同于要在熱情高漲時就立即投資。一般來說，首席投資官及其團隊對某位基金經(jīng)理的熱情會在他們投入資金的第一天達到高潮。因為整個團隊在研究上投入了大量時間和精力，已深陷新的委托關系中。此時樂觀情緒高漲，過度的自信很容易潛入他們的思維。在做決策時，我們通常會高估基金經(jīng)理的優(yōu)勢，而低估某種策略在未來的波動性。對投入的倉位大小進行適當?shù)膹秃擞兄谙@種偏差，過度自信可能會導致倉位高于合理水平，而保守地建倉則使我們有機會對未來進行更符合現(xiàn)實的評估。某些投資也會提供止損的機會，這避免我們在情緒失控時犯錯。（5）收集反饋。有時，盡管我們做出了很好的決策，但是效果卻并不好。比如，回顧我與巴菲特的賭約，我至今仍然相信那是一個很好的決策過程，而且我的贏面更大。而有時，我們也會做出一些糟糕的決策，但結(jié)果卻并不壞。杜克曾分享說，她退出學術界去打撲克是她一生中最糟糕的決策過程之一。作為個體，我們的自然傾向就是會從決策產(chǎn)生的結(jié)果中吸取錯誤的教訓：壞的結(jié)果不是我們的錯，但好的結(jié)果一般是來自好的過程。我們需要得到反饋來幫助我們?nèi)蘸笞龀龈玫臎Q策，來改進和加強投資決策過程。決策日志、決策小組和運氣的作用，這些都是在決策流程中建立反饋環(huán)的有用工具。a．決策日志。想要改進投資決策流程需要準確陳述決策時已知的事實和信念，不要讓后視鏡偏差模糊我們的記憶。決策日志能夠確保首席投資官從對過去決策的回顧中學習和成長。我之所以對與巴菲特打賭的決策質(zhì)量深信不疑，部分原因在于我在下注時寫的一份白皮書。我對勝率的評估是基于外部視角的一個事實，即標普500指數(shù)在過去10年中的表現(xiàn)從未超過對沖基金指數(shù)。然而，我沒有進行“事前檢驗”分析，否則我應該會發(fā)現(xiàn)市場可能發(fā)生的變化，從而抑制我的過度自信。杜克從學術界轉(zhuǎn)到撲克界時，也沒有這樣的過程。她回首往事，覺得自己一開始甚至連打撲克的決定都沒有做，因為這是當時唯一的一條路，她只能這么走。因此，她現(xiàn)在回想起來認為這是一個糟糕的決策過程。b．決策小組。首席投資官可以創(chuàng)建決策小組成員來解決“決策清洗”的問題。一個有效的決策小組應遵循前述所有的行為原則，確保公開和坦誠的溝通。這個小組的使命是尋找與決策相關的事實和真相，而不是決定誰是對的。杜克用縮寫詞CUDOS來描述一個好的決策小組的特征?！：共享（Communism）。無保留地共享所有的數(shù)據(jù)，尤其是那些可能會否定某個觀點的信息?！：平等（Universalism）。尋求客觀真相，警惕因為提出者的身份不同而區(qū)別對待不同的觀點?！：客觀（Disinterested）。警惕我們情感上的利益沖突，注意動機性推理、確認偏差和后視鏡偏差?！S：客觀的懷疑精神（ObjectiveSkepticism）。以合理的懷疑態(tài)度看待世界，比如事情為什么是假的？c．運氣的作用。隨著基金經(jīng)理技能的增長，運氣會在結(jié)果中起到越來越大的作用。莫布森指出，運氣對于基金經(jīng)理投資結(jié)果的影響，就像運氣對于過去幾十年美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟擊球手的影響一樣。不過，基金經(jīng)理往往忽視運氣的作用。在布萊恩·波特努瓦見過的眾多基金經(jīng)理中，他發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人在業(yè)績好的時候，都不會認可運氣對于高回報率的貢獻。好的業(yè)績顯示出能力，壞的表現(xiàn)則是因為壞運氣，這是自我服務偏差的教科書般的例子。資本配置者需要有耐心并收集大量的信息來區(qū)分基金經(jīng)理的運氣和技能。詹姆斯·歐文基金會（JamesIrvineFoundation）首席投資官蒂姆·雷克（TimRecker）提醒他的團隊：一個商業(yè)周期可以持續(xù)7～8年，有些基金經(jīng)理需要用一個完整的商業(yè)周期來證明他們的策略是有效的。做出正確的決策并不容易，我們天生就不擅長于此，所以才需要建立合理的流程來弱化我們錯誤的偏差，這可以使我們的決策質(zhì)量不那么糟糕。投資理念也并不是非黑即白。已知和未知的風險蘊含在每一項投資決策之中，而在團隊中達成誠實的共識其實很少見。高效運作的團隊會挖掘出許多情境來為潛在的結(jié)果分配概率，從而為首席投資官提供完整的信息拼圖以供決策。當首席投資官決定聘用一名外部基金經(jīng)理時，他們可能會發(fā)現(xiàn)其實自己是價格接受者，需要接受基金經(jīng)理提出的條件。當然，在有些情況下，首席投資官也可能會就這些條件進行談判。下一章我們將討論如何充分利用這些機會。談判是一個學習的過程。——戴連·凱恩耶魯大學管理學院談判高級講師Negotiationislearning.–DaylianCainSeniorLecturerinNegotiations,YaleUniversitySchoolofManagement首席投資官的任務之一是就大大小小的問題進行談判。他們抱著一種合作的心態(tài)，喜歡和他們選中的基金經(jīng)理站在同一邊。確定接受一個新的基金經(jīng)理，需要經(jīng)過漫長的尋找和盡職調(diào)查過程，所以首席投資官往往害怕就各種關系條款進行談判，許多人也在為無法贏得談判而自責。首席投資官在管理公司時，需要定期就薪酬、參會人員以及其他事宜和別人談判。而一天的工作結(jié)束回到家中，他們可能又要與家人“談判”。我在商學院學習過關于談判的理論。通過從“說不”\h1到“說是”\h2的學習，我懂得了談判應該致力于達成一個令雙方都感到滿意的協(xié)議。這些理論涉及一些首字母縮略詞，比如找到一個可能達成協(xié)議的區(qū)域（ZoneofPossibleAgreement，ZOPA），了解你的協(xié)議的最佳方案（BestAlternativetoNegotiatedAgreement，BATNA），以及通過“走到陽臺”來管理情緒。我們被教導要關注利益而不是立場，要努力尋找“做大蛋糕”的方法，并設身處地為對方著想。當時我很興奮地想，在我的未來會遇到許多高效、積極、雙贏的談判。然而，事實卻是我遇到的每一次重要談判都令我惱火。正如做決策時認識到的行為偏差與事實上應避免的行為偏差完全不同，實踐中的談判也完全不同于理論上的談判。耶魯大學管理學院談判高級講師凱恩以比較務實的方式教授談判技巧，并提出了一些建議，用來改善談判結(jié)果。他的課程可以分為準備、更新觀點和交易技巧三個部分。做既恰當又充分的準備談判者可能犯的最大錯誤就是準備不充分。凱恩對他的學生進行了廣泛的實驗。他經(jīng)過持續(xù)觀察后發(fā)現(xiàn)，無論談判技巧如何，最后總是準備最充分的學生得分最高。恰當?shù)臏蕚浒ㄔu估自己和交易對手的利益以及應急計劃等。明確自己的利益你可以用包含以下這些問題的計劃文件來幫助組織自己的想法：·你想要什么？·你為什么想要它？·你的優(yōu)先級是什么？·你愿意付出多少對價？“要什么”和“為什么”都很簡單。但是“優(yōu)先級”和“對價”會有點復雜。我們的最高優(yōu)先級就是想從談判中得到的東西，而低優(yōu)先級的東西則是可以作為對價去交換最高優(yōu)先級的。良好的計劃要考慮好各種選項的對價，即籌碼的價格。我們給不同優(yōu)先級的選項定價是不同的，把每個價格都用數(shù)字表達，可以把隱含的選項變成明碼標價的選項。例如，你要在一個新的地方工作，并且要買房子，那么可以考慮一下上班通勤的價格。因為想要買更多的土地或更大的房子，每天的通勤時間就要多加15分鐘，這值多少錢？這用金錢來衡量似乎有些奇怪，但你選擇買的房子和你付出的代價恰恰都是用錢衡量的?；蛘呶覀兛梢蕴崆坝媱?，有意識地為自己的利益定價，也可以順其自然，聽憑別人為我們定價。在投資決策中，首席投資官會權衡明碼標價的利益，比如長期持股的費用折扣，也會考慮定性的對價，如透明度的價值，等等。考慮對手的利益計劃的另一方面是從同樣的角度去考慮對手的利益?！に麄兿胍裁?？·他們?yōu)槭裁聪胍?？·他們的?yōu)先級是什么？·他們愿意付出多少對價？大多數(shù)人在進入談判之前都不甚了解對手。我們只需稍微花一點時間和心思就可以弄清楚自己的利益所在，但要了解對手的利益和訴求，則需要從其他人那里收集信息。無論是談合作條款還是新職位的條款，我們都能找到比我們自身更了解對手訴求的人。凱恩建議在談判前兩星期就開始了解對手的訴求和利益，以便收集數(shù)據(jù)和深入思考。即使想要了解某些細節(jié)很有挑戰(zhàn)性，但花時間考慮交易對手的利益能讓你在談判過程中更靈活地更新和修正自己的觀點。規(guī)劃應急計劃許多人在參加談判時都帶著必勝的信心。他們清楚地了解自己想要得到的一切，并認為能夠得到它，然后完美結(jié)束。然而，對手也完全可能做了同樣的準備。事實上，實際的談判過程會遇到一些限制，使雙方都無法從對方身上獲得所有預想的利益。規(guī)劃應急計劃時可以描繪出談判中各種可能出現(xiàn)的路徑。我們可以把談判過程想象成下棋，考慮一下如果你的對手移動了一個士兵、一個馬或者王后，你會采取什么行動。研究并儲備一些可能的替代方案非常有助于對談判過程的規(guī)劃。你越充分地演練不同情境下的應對措施，就越對談判路上可能遭遇的波折有備無患。通過積極傾聽獲取談判優(yōu)勢請想象一下，你拿著經(jīng)過充分準備的己方和對方的談判清單走入談判室，你擁有足夠完備的信息，就一定會帶著理想的協(xié)議離開。一個優(yōu)秀的談判者所必備的那些特質(zhì)固然很重要，比如氣質(zhì)、自信和議價能力等，但是與確切地知道對方想要什么相比，它們就都顯得微不足道了。一旦談判開始，你要盡力去更多地了解對方。你可以把談判的過程視作一個發(fā)現(xiàn)的過程，而非戰(zhàn)斗的過程。當你更新了對對方的訴求、優(yōu)先級和對價的了解程度之后，你將在這些關鍵因素的指導下完成整個談判過程。想要做到這些，只有一種方法能夠幫助到你：傾聽。凱恩的研究表明，大多數(shù)人都抑制不住在談判中陳述自己觀點的沖動，但事實上，傾聽更能有效地獲得優(yōu)勢。談判中表現(xiàn)出積極傾聽的方式和訪談時的傾聽技巧異曲同工，包括專注、復述、確認和共情等方面。保持專注想要談判結(jié)果走向成功，你需要穩(wěn)定你的情緒。如果想讓對方多說話，你就需要讓他們感到安全，用務實和專注的態(tài)度，為對手營造一個氛圍，并讓他感受到。當你發(fā)現(xiàn)自己分心的時候要提高警惕，迅速回歸，并重新專心傾聽，跟上對方的講述節(jié)奏。復述高效的復述要注重兩點，一是要簡潔，二是不要試圖借機解決問題或者捍衛(wèi)自己的立場。可以用以下的句式來開始你的復述：我想確認一下，我聽到的是……聽起來你是在說……當你復述完成之后，你可以和對方確認，“你說的是這樣嗎”或者“我復述得準確嗎”，并且允許對方糾正，然后再復述一遍這些被糾正的部分。確認“確認”在談判中尤為棘手，因為當相反的觀點出現(xiàn)時很容易引發(fā)人的情緒反應。這時，你可能不同意對方所說的話，但你仍然可以設身處地為他們著想，確認他們的觀點。在確認他們的立場之前，不要去爭論或表達你的觀點。你可以用以下句式來表達確認的意思：如果你相信x，那么你的話確實是有邏輯的。如果你認為是y，那么你想要z是有道理的。既然我聽到你說的是x，那么你想要z是有道理的。共情并且保持好奇心在某些情況下，表達共情可以緩解談判僵局。對于那些難以進入共情狀態(tài)的人，凱恩建議用好奇心取代，即在厘清對方的利益之前，要對對方的訴求保持好奇心。無論是同理心還是好奇心，都會幫助你從對差異點的聚焦中解脫出來，把反擊、抗辯或不認同放在一邊。談判過程中的7個可行技巧恰當又充分的準備、積極的傾聽和溝通技巧是談判過程中重要的必備條件。此外，凱恩還提供了7個可行的技巧，可以為談判過程提供幫助。發(fā)揮協(xié)同效應談判中的參與方很少擁有同等的議價能力。比如，首席投資官一般都負責管理一個龐大的資金池，而對方只是一個初創(chuàng)的對沖基金；風險投資公司的投資能力可能有限，但投資者的需求卻可能嚴重過剩。更有實力的一方通常都會分得相應比例的蛋糕。我在商學院的談判課程中學到了“把蛋糕做大”的理論，它鼓勵參與方想方設法把蛋糕做大，而不是僅爭論如何瓜分。凱恩建議，較弱的參與方要設法識別出交易的特定協(xié)同點，并努力將這些協(xié)同點一分為二。特定的協(xié)同點必須參與方共同努力才能獲得。重要的是，描述這些特定協(xié)同點并不會導致較強的一方讓出部分利益。協(xié)同效應能帶來的經(jīng)濟價值才是關鍵，如果較弱的參與方對于達成這些協(xié)同效應來說是至關重要的，那么他們就能獲得比原先更大比例的利益。尋找非貨幣利益金錢是商業(yè)活動和投資談判的驅(qū)動力，對雙方都有價值，是勝負手所在。但對財務方面的關注可能會導致忽略同樣有價值的非貨幣利益。尋找非貨幣利益，將為談判帶來更多價值。創(chuàng)造小輸大贏的聰明交易談判不可避免地會涉及讓步。與其試圖把每一項都均分成兩半，不如創(chuàng)造一方大贏、另一方小輸?shù)臈l件。聰明的交易可以為雙方都增加價值。簽署對賭協(xié)議交易雙方通常都會對未來有不同的看法。比如，企業(yè)的出售方相信企業(yè)會有更快的內(nèi)生增長速度，但收購方則可能認為他們帶來的分銷網(wǎng)絡將更大程度地促使企業(yè)擴張。對賭協(xié)議有助于交易雙方解決關于未來的分歧。出售一家企業(yè)獲得的收益取決于成交價格，而成交價格又取決于交易結(jié)束后企業(yè)的表現(xiàn)。提前判斷是否要“先下手為強”行為心理學認為，搶先出價的一方會受益于錨定效應。但凱恩認為，關于出價順序的研究還沒有定論。如果你在沒有充分了解對方利益的情況下先行一步，結(jié)果可能是徒勞，更有可能會在不知不覺中把價格錨定得太低。只有當你盡可能多地了解了對方的利益和訴求點后，先出手并錨定在高處才是有效的。轉(zhuǎn)換表達方式在談判遇到困難的時候，使用溫和的語言可以幫助雙方繼續(xù)保持接觸。FBI前人質(zhì)談判代表克里斯·沃斯（ChrisVoss）在《掌控談話》（NeverSplittheDifference）\h3一書中討論了換種方式表達“不”的重要性。將否定變成進一步探討的可能性，可以將交易破壞者變成交易達成者。他推薦了以下可以緩解僵局的表達方式：看來這對你不管用，那怎么辦才比較好？你需要些什么才能繼續(xù)談下去？善用離席帶給對方壓力在談判過程中離席而去會給對方帶來壓力，迫使其重新考慮自己的立場。只要給自己留下可以重新進入談判的余地，離席有時是最有價值的工具。凱恩發(fā)現(xiàn)，讓他的學生做出離席的舉動很難。在他的談判課上，他曾經(jīng)要求學生每學期至少離席一次才可以通過這門課。但即便如此，直至最后一次談判，至少有一半學生還從未離席過。凱恩提醒他們，只需要離席然后再回來就行了，雖然明知這么做就能通過考試，可他們還是做不到。離席會使對手產(chǎn)生焦慮和危機感，從而有可能在談判過程中獲得更多利益。在某些情況下，這是一個非常成功的策略。談判是投資研究、管理投資機構乃至生活中都必不可少的一部分。精心準備、更新信息和有效溝通可以使首席投資官為其服務的對象提供更多價值。面談、決策制定和談判的各種技巧使首席投資官可以更好地實施其投資策略。不過，大多數(shù)人都不是一個人工作，因此如何帶領團隊是做好所有這一切的關鍵。成功的投資者聰明、專注、勤奮，有著非凡的洞察力，但這些特質(zhì)很少能延伸到團隊管理層面?！獑潭鳌ず仗貭柨ɡ瓭h公司執(zhí)行總裁Successfulinvestorsarebrilliant,focused,andhardworkingwithtremendousinsightsthatrarelyextendtomanagingpeople.–JonHirtleExecutiveChairman,Hirtle,Callaghan&Co.首席投資官有兩個全職工作：管理資金池和管理團隊。很少有首席投資官接受過領導力方面的培訓。行業(yè)內(nèi)以學徒制形式傳授的絕大部分是管理金融資本方面的知識和技巧，管理人力資本方面的培訓十分匱乏。我雖曾與許多優(yōu)秀的基金經(jīng)理共事過，但我關于領導力和管理他人的經(jīng)驗都來自耳濡目染。我和同事們也從來沒有學過這類課程。因此，我在這方面的許多心得都是來自對失敗案例的觀察。首席投資官必須學會如何領導團隊。播客中一些在領導力方面有專長的嘉賓，大多都是在其他領域中學習了相關的技能，比如，橄欖球教練兼評論員邁克爾·隆巴爾迪（MichaelLombardi）、領導力教練戴維·布爾·格法因（David“Bull”Gurfein）、考恩（Cowen）資產(chǎn)管理公司的杰夫·所羅門（JeffSolomon）。所羅門講述了他在夏令營期間學到的功課：你終將和一群人待在一間小屋里，要一直待下去，24小時，一整天，每一天。這可能會非常困難，但你必須繼續(xù)下去，因為你別無選擇。逐漸地，你學會了如何融入一個團隊，如何與團隊相處，如何找到你喜歡的人，以及如何與你不喜歡的人周旋。在這個夏令營度過的每一天就是在想怎樣混到最后一天，并且找些樂子。這些在夏令營中學到的東西就是在團隊中人際交往的基本技巧。優(yōu)秀的領導者會采用以下經(jīng)驗法則，它們是領導力培訓的一個通用框架?！ざx愿景·制定行為準則·持續(xù)、頻繁地溝通·展現(xiàn)真實·激勵和驅(qū)策·擁抱變革定義愿景，為公司文化設定基調(diào)成功的領導力始于為團隊定義一個共同的愿景，這句話就是西蒙·辛克字典中的“為什么”。\h1高效的領導者總是先創(chuàng)造愿景，然后反復、充滿激情地闡述愿景，并對這個愿景深信不疑。愿景是文化的關鍵驅(qū)動力，即使難以界定，我們依然能夠了解、感受和擁抱它。它滲透到企業(yè)從招聘決策到投資決策的方方面面。明確的使命能吸引志同道合的員工，激發(fā)他們的熱情和忠誠。領導者要設法使團隊成員相信自己是比所做的日常工作更大的藍圖中的一部分，并以此來激勵他們。洛克菲勒資本管理公司（RockefellerCapitalManagement）首席執(zhí)行官格雷格·弗萊明（GregFleming）在早期擔任管理顧問期間就發(fā)現(xiàn)，最成功的商業(yè)領袖都有一個嚴密、清晰并不斷宣揚的愿景。例如，迪士尼公司已退休的前首席執(zhí)行官鮑勃·艾格（BobIger）在接手公司時，就將公司的愿景描述為“打造高質(zhì)量、品牌化的內(nèi)容，擁抱科技，實現(xiàn)業(yè)務全球化”。\h2從那時起，這一愿景就成了迪士尼公司前進的燈塔，照亮了從并購策略到內(nèi)部目標的方方面面。格法因是一位受勛的海軍陸戰(zhàn)隊老兵。很多年前，他就受訓成為一名隨時有生命危險的領導者。他把領導力定義為“一種信任和紐帶，涵蓋如何制訂計劃和下達命令的一系列原則”。在海軍陸戰(zhàn)隊，指揮官的意志就是愿景。每次出征前，指揮官會闡述清楚誰、什么、何地、何時、為什么和怎么做。指揮官的意志就是為什么和怎么做，為什么要執(zhí)行這次任務，如何完成任務。隆巴爾迪解釋了以可持續(xù)發(fā)展為導向的領導者比以解決問題為導向的領導者更容易獲得成功的原因。前者有基于長期的愿景，而后者的愿景在于解決更多緊急的問題。珍·普羅塞克（JenProsek）是一家公關公司的領導者。她把自己的團隊稱為“企業(yè)家組成的軍隊”，通過這個稱呼，她表達了一種可持續(xù)導向的愿景。帕特里克·奧肖內(nèi)西把“學習、構建、共享、重復”這4個詞定義為奧肖內(nèi)西資產(chǎn)管理公司的愿景。這一愿景涵蓋了公司量化研究和軟件平臺的所有方面，即團隊成員應不斷學習，在構建新產(chǎn)品、新服務或增強現(xiàn)有功能方面發(fā)揮作用，與客戶和同事分享新發(fā)現(xiàn)，并反復這樣做。在這種愿景的指導下，一種注重學習和實踐的文化很容易就形成了。所羅門給考恩公司設立的愿景是“遠見、堅韌和同理心”。這些詞語充分說明了考恩公司與其他金融服務機構的不同之處?！皥皂g”也許是華爾街的老生常談；“遠見”意味著一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，這種心態(tài)使公司區(qū)別于那些已經(jīng)成熟穩(wěn)定的組織；而“同理心”超越了人們對金融業(yè)的一般印象。這三者的結(jié)合很特別，它們已經(jīng)創(chuàng)造了一種獨一無二的文化，并塑造了團隊成員獨特的性格。愿景為公司文化的統(tǒng)一設定了基調(diào)。要想使愿景保持活力，就要真正地跟隨它，并常常討論它。制定行為準則，告訴團隊成員如何行事加州大學洛杉磯分校的傳奇籃球教練約翰·伍登（JohnWooden）在每年訓練開始時的第一節(jié)課上，都會教他的隊員如何正確系鞋帶。通過仔細學習賽前準備的最基本步驟使隊員們明白，關注比賽的每個細節(jié)是伍登教練期望他們達到的基本要求。確立愿景之后，領導者告訴團隊成員該如何行事與表現(xiàn)。重要的是，團隊將更加關注領導者的行為而不是他們的言辭，行勝于言。比如伍登教練在第一次訓練時提出了一個觀點，但如果他每天出現(xiàn)的時候都鞋帶散亂的話，隊員們很快就會忘記這個教誨。好在這位衣冠齊楚的領導者每天都在踐行自己的說教，從而強化了他要傳達的信息。\h3領導者通過身體力行來展示他們倡導的文化。他們決定了行動的節(jié)奏、強度、溝通方式、對他人時間的尊重，以及滲透到組織中的大量無形的東西。隆巴爾迪曾為比爾·貝利奇克（BillBelichick）和比爾·沃爾什（BillWalsh）工作。他用充滿尊敬的語調(diào)描述了愛國者隊教練貝利奇克和49人隊教練沃爾什的工作習慣。貝利奇克工作起來一絲不茍，效率很高。他要求每場比賽的準備工作從前一場比賽結(jié)束后不久就要開始，整個賽季，每星期都要從清晨訓練到深夜。沃爾什則為隊員們設定了明確的目標，要求他們有禮貌，有求知欲，并與時俱進。無論是對進攻組還是防守組，他都是高標準嚴要求。查特里·西尤堂（Chatri