國際企業(yè)管理含答案1

...wd......wd......wd...構建全球范圍內的學習能力。期末考試模擬題〔答案供參考〕判斷文化控制體系利用組織文化來控制和影響雇員的行為與態(tài)度。強有力的組織文化可以在工人中樹立共同的準則、價值觀、信念和傳統(tǒng)。對水平協(xié)調體系主要包括日常文書、直接交流、聯(lián)絡官角色、任務組、專職協(xié)調人和團隊。對無論是非正式的國際合作聯(lián)盟，還是正式的國際合作聯(lián)盟，它們都沒有形成法律實體。對評估國際戰(zhàn)略聯(lián)盟績效指標主要包括：管理過程、組織學習、競爭力、營銷、財務指標。對跨國合并分為兩種方式，一是新設合并〔Consolidation〕，即當?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務合并后建設一個新的實體，新實體接收各家被合并公司的全部資產(chǎn)，并承當其全部債務和責任。二是吸收合并〔Merger〕，一家或假設干家公司并入一家續(xù)存公司〔SurvivingCorp〕，該續(xù)存公司接收被合并的公司的全部資產(chǎn)和業(yè)務，并承當其全部債務和責任。對跨國并購可以迅速進入東道國市場，并建設起獨立的生產(chǎn)基地；其缺點是被并購的企業(yè)資產(chǎn)很難得到準確的評估，并購方與被并購方對資產(chǎn)的股價差距過大；或者由于跨文化因素多帶來的并購后企業(yè)之間的整合問題。對縱向并購是指并購企業(yè)跨越某一既定的商品空間與生產(chǎn)或銷售一樣或相似商品的企業(yè)進展并購的行為。其主要特點是：并購企業(yè)與目標企業(yè)生產(chǎn)一樣的商品或勞務，并且在其他生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售環(huán)節(jié)具有相似性或互補性。錯人力資源管理的主要目標是管理和開發(fā)人力資源，國際人力資源管理涉及人和組織之間的招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、報酬和勞工關系等全部關系。對投資新建子公司可以獲得對當?shù)刈庸镜淖畲蟪潭鹊目刂?，但花費的時間較長，并需要投入更多的技術和知識。對橫向并購又稱為水平并購，是指互相買賣投入和產(chǎn)出的兩個公司之間的并購行為，或指一個公司將與本公司生產(chǎn)的前后工序相關的公司并購過來的企業(yè)并購行為。錯跨文化培訓可以降低外派人員和東道國經(jīng)理的失敗率，提高了員工的工作業(yè)績。培訓方式和強度取決于外派人員在其任職中預期可能遇到的情況。對培訓強度是指要求培訓者和受訓者為海外任職的受訓者做準備的努力程度。高強度培訓可能會持續(xù)一年以上，它包括更多的經(jīng)歷學習和廣泛的語言培訓，經(jīng)常還有與當?shù)毓蛦T溝通。錯文化被定義為指導一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準則和價值觀。這些信念、準則和價值觀通過文化禮儀、傳說和象征傳遞給今天的群體成員以及未來的群體成員。對“十誡〞是伊斯蘭教的經(jīng)典《可蘭經(jīng)》中對信徒的根本要求。錯美國人對比強調個人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險精神，因此，美國的個人主義色彩對比強。對際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指來自不同國家的兩個獲兩個以上的公司參與商務活動的合作性協(xié)定。這些活動可能包括從研究開發(fā)到銷售和服務的任何價值鏈活動。對就同類產(chǎn)品而言，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的單位本錢要比采用低本錢戰(zhàn)略的企業(yè)的單位本錢要高，但利潤往往較低。錯跨國網(wǎng)絡構造代表著具有當?shù)胤错懩芰?，并且利用全球?guī)模經(jīng)濟、尋找比方全球知識來源等地方優(yōu)勢的復雜需要的一種解決方法。與矩陣構造一樣，跨國網(wǎng)絡構造試圖獲取各種組織構造方案的所有優(yōu)勢，它綜合了職能、產(chǎn)品和地區(qū)的下屬單位。但是，與具有對稱性的矩陣構造不同，它具有不對稱性或組織的產(chǎn)品和地區(qū)之間的不平衡。錯企業(yè)在承當社會責任的同時，也能對自身有益。企業(yè)履行社會責任對于企業(yè)而言雖然是一項經(jīng)濟上的負擔，但它能轉化為企業(yè)實實在在的長期的競爭力。對營利責任是最普遍的產(chǎn)出控制。總公司把每個子公司看作不同的利潤中心，通過對考察每個利潤中心的盈虧來對這些單位進展對比。除利潤之外，比方市場份額、開發(fā)新技術和供給高質量原材料等其他方面的成績也為控制跨國子公司績效目標提供了方法。錯分權決策在世界地區(qū)組織構造更為普遍，當?shù)貒一虻貐^(qū)管理者擁有來自總部的很大的自主權。對良好的內部控制是企業(yè)能否在經(jīng)營中取得成功的必要保證,但它并不是一個靜態(tài)不變的一系列的控制程序和方法,而是一個內容不斷變化的動態(tài)的過程。對無論是正式的國際合作聯(lián)盟還是國際合資企業(yè)都需要正式的合同。對跨國兼并則是指企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營活動的控制權從當?shù)仄髽I(yè)轉移到外國公司，前者稱為后者的子公司。對25企業(yè)承當較多的相對社會本錢只能造成企業(yè)本錢的增加和利潤的下降。錯26職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內部職能部門，如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術等，其目的是要更好地配置企業(yè)內部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。對27企業(yè)可以用國家差異來建設全球競爭優(yōu)勢，利用不同國家的勞動力和原材料本錢差異的來獲得對比優(yōu)勢，也可以調整它的產(chǎn)品和服務去適應每個國家市場的特殊要求，以獲得高價格。對28組織設計方案的選擇應考慮諸多影響因素，如環(huán)境不確定性、企業(yè)的經(jīng)營性質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品種類、工藝特點、市場大小、目標一致性以及信息技術和網(wǎng)絡等，其中對組織影響最大的是企業(yè)規(guī)模。錯29企業(yè)的獨特優(yōu)勢是指表達在價值鏈上任何領域的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢使得跨國公司能在如效率、質量、革新或客戶服務領域做得比對手更出色，獨特優(yōu)勢根源于兩個相關聯(lián)的因素：資源和能力。對30跨國公司中主要存在四類廣義的控制體系，它們是產(chǎn)出控制，官僚控制，決策控制和文化控制。對31產(chǎn)出控制體系既是基于經(jīng)營成果同時基于取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評估一個單位的績效。錯32官僚控制體系強調管理組織內的行為，而不是結果。典型的官僚控制機制包括預算、統(tǒng)計報告、標準的操作程序和決策的集中化。對33決策控制代表組織層級構造中管理者擁有的決策權的層次。在組織中上層管理者很少進展所有決策。但是在分權的組織中，較低層的管理者要進展大量的較重要的決策。對34在大多數(shù)世界產(chǎn)品構造中，對職能和戰(zhàn)略行為的控制集中在產(chǎn)品分部的總部，當?shù)貒覍哟蔚淖庸竟芾碚咧回撠煯數(shù)匦姓?、法律和財務事務。?5關于企業(yè)倫理的商業(yè)道德和道德標準是全球通用的。錯聯(lián)系起來，整個世界就成了一個大市場。對跨國公司用來建設全球競爭優(yōu)勢根本工具有兩種：利用不同國家資源供給和市場潛力的差異和利用規(guī)模經(jīng)濟。對隨著新產(chǎn)品進入世界市場，競爭壓力不斷增長，這就要求公司通過為所有人生產(chǎn)同一種商品來降低本錢。能夠使自己的標準稱為地區(qū)或世界標準的企業(yè)會有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。錯全球商務環(huán)境的主要影響因素根本歸納為六個：自由貿(mào)易區(qū)和WTO、貿(mào)易和直接對外投資、規(guī)模經(jīng)濟的擴張、要素本錢的降低、市場全球化。其中每個因素又是互相推動、互相影響的。對電子商務可以降低企業(yè)的促銷本錢，減少貿(mào)易的中間環(huán)節(jié)，降低采購本錢，減少庫存，節(jié)約交易本錢，提高信息的利用效率，使企業(yè)在劇烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢。對企業(yè)的社會責任是指在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的目標不僅是股東利益最大化，同時也需要考慮相關利益者，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益，包括股東、員工、消費者、社區(qū)、客戶、政府等。錯霍夫斯蒂德認為，文化是確定人類團體一般特點的價值觀、信仰和風俗習慣的集合?；舴蛩沟俚绿岢鑫幕系膬r值體系主要包括四個方面：權力距離、躲避不確定性、個人主義和集體主義。對公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。對業(yè)務戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內部職能部門，如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術等，其目的是要更好地配置企業(yè)內部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。對差異化產(chǎn)品的高質量、服務或其他獨特的屬性一般來說會增加本錢，制造差異化產(chǎn)品或提供差異化服務需要使用更昂貴的勞動和高質量的原材料。要使其顧客了解它們產(chǎn)品或服務的特殊價值，公司就必須在促銷方面投入大量的資金。因此，要獲取高利潤率，實行差異化的公司就必須索取更高的價格來補償其額外的本錢。錯當一家公司由單一業(yè)務轉向兩種或兩種以上業(yè)務時，就被稱為多元化。有兩種根本類型的多元化：相關多元化與非相關多元化。對在全球化水平較高的行業(yè)，采用高水平全球化戰(zhàn)略的公司一般要比采用多國或地區(qū)戰(zhàn)略的公司具有更好的績效，它們通常能夠提供低本錢、高質量的標準化產(chǎn)品或服務。對隨著中國企業(yè)紛紛向海外拓展，假設何實現(xiàn)由單一的對比優(yōu)勢向綜合的競爭優(yōu)勢轉變，是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點之一。對官僚控制體系是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評估一個單位的績效。利潤、市場份額、開發(fā)新技術和供給高質量原材料等方面的成績?yōu)榭刂瓶鐕庸究冃繕颂峁┝丝煽康姆椒?。對形成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種根本邏輯是：兩個或兩個以上的公司具有不同的能力。雙方可以戰(zhàn)略互補，雙方可以到達互利互惠。對無論是戰(zhàn)略聯(lián)盟，還是海外并購，尋找價值鏈的聯(lián)結點，到達企業(yè)價值鏈的全球布局與優(yōu)化，都是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點之一。對投資新建子公司可以獲得對當?shù)刈庸镜淖畲蟪潭鹊目刂?，但花費的時間較短，并需要投入更多的技術和知識。錯53、解決問題性的談判者將視為一種勝敗游戲，一方的所得必定導致另一方的所失。在競爭性談判中，每一方都盡可能地減少退讓，他們在談判開場時提出過高的通常是不合理的要求，他們所做出的讓步都是十分勉強的。競爭性的談判者會采用任何能夠給他們帶來優(yōu)勢的計策和卑劣的手段。他們在努力爭取對方做出全面讓步的同時，花費更多的精力來保衛(wèi)他們的立場。錯國際商務談判步驟包括準備、建設關系、交換信息和開價、說服、讓步以及達成協(xié)議。對國際談判來說最重要的是準備，沒有經(jīng)歷的談判者常常不能達成協(xié)議得到一個滿意的協(xié)議。錯美國人對比強調個人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險精神，因此，美國的個人主義色彩對比強。對二、單項選擇由于投資數(shù)量增加，或者說由于生產(chǎn)規(guī)模擴大，從而引起單位產(chǎn)品本錢降低，利潤總量增加的狀況，被稱為：A范圍經(jīng)濟B市場經(jīng)濟C規(guī)模經(jīng)濟D經(jīng)濟一體化自起，世界貿(mào)易組織(WTO)正式取代關貿(mào)總協(xié)定，成為一個獨立于聯(lián)合國的全球性經(jīng)貿(mào)機構。WTO的每一次談判都在促進著經(jīng)濟全球化的開展。A1994年4月15日B1995年12月12日C1996年1月1日D2000年1月15日、倫理趨同，是指在跨國企業(yè)管理倫理行為和社會責任中遵循一樣規(guī)則方面所面臨的壓力不斷增強。以下哪個因素不是造成倫理趨同存的根本原因：A國際貿(mào)易和比方北美自由貿(mào)易區(qū)、歐共體等貿(mào)易區(qū)的開展，增大了形成一套適用于不同國家文化與制度的共同的倫理方式的壓力。B貿(mào)易伙伴之間的交往也增大了仿效其他國家經(jīng)營方式的壓力。C東西方由對抗走向對話，使國際形勢趨于緩和。D全球性經(jīng)營的公司擁有來自不同文化背景的雇員，這些雇員需要共同的行為標準和規(guī)則。公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多元經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。以下哪項不屬于公司戰(zhàn)略的范圍A各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式B是多元化還是專業(yè)化C縱向一體化D采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢松下公司在全球范圍內對多種產(chǎn)品使用同一分銷渠道，這屬于范圍經(jīng)濟的A分享有形資產(chǎn)B分享外部關系C分享學習D財務共享對于一家長期盈利公司，成功的低本錢或差異化戰(zhàn)略必須是可持續(xù)的?？沙掷m(xù)性意味著戰(zhàn)略不能輕易被競爭對手抵抗或攻擊，可持續(xù)性根源于公司能力的特征。使公司具有競爭優(yōu)勢的能力，必須具備的特征中不包括A有價值的B稀有的C難于效仿的D技術先進性在跨國公司的參與戰(zhàn)略中，以下何種選擇風險最?。篈出口B并購C戰(zhàn)略聯(lián)盟D對外直接投資在戰(zhàn)略聯(lián)盟實施的重要步驟，首要的步驟是：A.選擇戰(zhàn)略伙伴關系B.假設何連接伙伴的價值鏈C.可選擇的戰(zhàn)略聯(lián)盟設計D.建設信任與承諾價值鏈劃分為主要活動和輔助活動，屬于價值鏈的輔助活動的有A產(chǎn)品設計B人力資源管理C生產(chǎn)D營銷利用國家差異，以下哪種措施屬于通過多國靈活性來管理風險A管理在不同國家來源于市場或政策的變化所產(chǎn)生的各種風險B從組織與管理的過程與系統(tǒng)的社會差異中學習C在規(guī)模與戰(zhàn)略和經(jīng)營靈活性間尋求平衡D來源于工資、資本本錢等要素本錢的收益11.一般來說，進攻性戰(zhàn)略包括：直接進攻躲避進攻先發(fā)競爭收購12.波特在兩種根本的一般戰(zhàn)略方面又提出了競爭范圍，即根據(jù)競爭目標來確定競爭的手段，針對核心市場，可以采用：一般差異化集中差異化一般本錢領先集中本錢領先13.我國企業(yè)，從全球視野思考企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，應該考慮：A．構建全球范圍內的技術優(yōu)勢B．價值鏈的全球布局C．建設高效富有彈性的組織模式D．構建全球范圍內的學習能力14.對外派管理者進展可靠而又有效的績效評估是國際公司在國際人力資源管理方面所面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。為了抑制對國際管理者及其他雇員業(yè)績考核方面的困難，采取以下策略可以改良考核過程：A．調整適宜的評估標準B.使評價標準與戰(zhàn)略相適應C．將多種渠道評估與不同時期評估相結合D．建設全球統(tǒng)一的考核標準15.價值鏈劃分為主要活動和輔助活動，不屬于價值鏈的輔助活動的有A產(chǎn)品設計B生產(chǎn)C人力資源管理D售后服務三、多項選擇1．跨國公司對其ICA和IJV具有五種典型的管理控制構造，它們包括：A.母公司主導B.分享管理C.東道國政府控制D.獨立管理2.跨國并購的主要動機包括：A.為