2022年貴州大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

2022年貴州大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B（有答案）一、選擇題1、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，下面哪個(gè)選項(xiàng)不屬于科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？（）A．組織設(shè)計(jì)優(yōu)化B．時(shí)間和動(dòng)作的研究C．任務(wù)管理D．作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)2、（）的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給這方面做得最好的公司。A．網(wǎng)絡(luò)組織B．虛擬組織C．無(wú)邊界組織D．項(xiàng)目型組織3、如下選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素？（）A．組織的層次B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間4、管理中與激勵(lì)問(wèn)題有關(guān)的公平理論是由（）提出的。A．馬斯洛B．麥格雷戈C．赫茨伯格D．亞當(dāng)斯5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的（）。A．戰(zhàn)略B．結(jié)構(gòu)C．文化D．核心能力6、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專(zhuān)業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？（）A．直線(xiàn)式B．職能制C．矩陣制D．事業(yè)部制7、決定是否與另一個(gè)組織合并，如何重組以提高效率，或是否關(guān)閉一個(gè)虧損的工廠(chǎng)，這些都是典型的（）。A．確定型決策B．非程序化決策C．例常型決策D．重復(fù)性決策8、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項(xiàng)職能，法約爾（HenriFayol）則概括了管理的五項(xiàng)職能。前者與后者相比，有三項(xiàng)職能是相同的，不同的一項(xiàng)是（）。A．領(lǐng)導(dǎo)B．協(xié)調(diào)C．控制D．組織9、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時(shí)，主動(dòng)召回該產(chǎn)品是在實(shí)踐（）。A．社會(huì)響應(yīng)B．道德準(zhǔn)則C．社會(huì)義務(wù)D．社會(huì)責(zé)任10、（）不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面的主題。A．對(duì)機(jī)會(huì)的追求B．創(chuàng)新C．增長(zhǎng)D．拼搏二、名詞解釋11、組織變革12、程序化決策13、戰(zhàn)略管理14、組織文化15、管理學(xué)16、職權(quán)（Authority）與授權(quán)（Power）17、無(wú)邊界組織18、權(quán)變理論三、簡(jiǎn)答題19、社會(huì)趨勢(shì)如何影響管理實(shí)踐？對(duì)學(xué)習(xí)管理學(xué)的人有何啟示？20、現(xiàn)在，有一些研究者聲稱(chēng)簡(jiǎn)化工作任務(wù)的努力實(shí)際上給公司和員工帶來(lái)了負(fù)面的結(jié)果。你同意這種觀點(diǎn)嗎？為什么？21、比較前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。22、列舉高效團(tuán)隊(duì)所具備的特征。23、組織對(duì)多樣性有一個(gè)清晰的定義為什么重要？24、什么是標(biāo)桿比較？標(biāo)桿比較有哪幾個(gè)步驟？四、辨析題25、如果個(gè)體相信導(dǎo)致失調(diào)的行為是自己能夠控制的，其壓力較小。26、人力管理的第一步是人員招聘。27、矩陣型組織的特點(diǎn)是橫向?yàn)槁毮懿块T(mén)，縱向?yàn)楦鞑块T(mén)成員組成的項(xiàng)目小組。五、案例題28、廣州標(biāo)致：跨文化的差異與沖突廣州標(biāo)致是由廣州汽車(chē)制造廠(chǎng)、法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。成立于1985年，總投資額8.5億法郎，注冊(cè)資本為3.25億法郎。廣州汽車(chē)集團(tuán)公司占股份46%，法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)有限公司占22%（主要以技術(shù)入股）。中國(guó)國(guó)際信托投資公司占20%，國(guó)際金融公司占8%，法國(guó)巴黎銀行占4%。廣州標(biāo)致員工共2000余人，由廣州汽車(chē)制造廠(chǎng)和法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個(gè)部門(mén)的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。廣州標(biāo)致的主要產(chǎn)品是標(biāo)致504輕型小貨車(chē)、505家庭旅行車(chē)和505轎車(chē)。截至1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元（人民幣）。實(shí)際年生產(chǎn)量最高時(shí)為2.1萬(wàn)輛，未達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力。除了中法雙方在一些重大問(wèn)題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無(wú)法進(jìn)一步合作的主要原因。在中法合資之初，廣州標(biāo)致公司從總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理崗位的重要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強(qiáng)制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，導(dǎo)致罷工事件，最后由中國(guó)政府和法國(guó)領(lǐng)事館出面調(diào)解。事后，該企業(yè)的中方員工道出了心里話(huà)：“法國(guó)人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣”。事件的實(shí)質(zhì)是觀念意識(shí)的沖突和文化的沖突。廣州標(biāo)致公司中兩種文化的沖突首先表現(xiàn)在各自不同的目標(biāo)期望上。由于雙方來(lái)自不同的利益主體，法方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在短期內(nèi)獲得高額利潤(rùn)；而中方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過(guò)合資帶動(dòng)汽車(chē)工業(yè)乃至整個(gè)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時(shí)推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程。在這樣的背景下。法方人員的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點(diǎn)放在向中國(guó)出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，中方則以推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程為工作重點(diǎn)。法國(guó)管理人員敢于表達(dá)自己的意見(jiàn)，對(duì)不滿(mǎn)意的地方直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?lái)，而中方的管理人員的表達(dá)方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見(jiàn)，這使得在中法合作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話(huà)。廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)采用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。法國(guó)標(biāo)致的規(guī)章制度是總結(jié)了全球20多個(gè)國(guó)家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。但由于文化背景的不同和企業(yè)管理的基礎(chǔ)不同，生搬硬套沿用原來(lái)的規(guī)章制度就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。第一，中方大部分員工都是從原國(guó)有老企業(yè)廣州汽車(chē)制造廠(chǎng)中轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，中方員工長(zhǎng)期在缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下工作和生活，部分員工對(duì)執(zhí)行規(guī)章制度不夠嚴(yán)格，帶有一定的隨意性，加上人員素質(zhì)及機(jī)器設(shè)備等方面的原因，有些工作難以完全達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。法方人員對(duì)中方人員的做法表示不理解并進(jìn)行抗議，認(rèn)為中方人員沒(méi)有很好地執(zhí)行有關(guān)部門(mén)的規(guī)定，而中方人員則認(rèn)為自己的做法是有道理的，雙方各執(zhí)己見(jiàn)。法國(guó)的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)方式移植到中國(guó)后，面對(duì)大量低水平的手工勞動(dòng)操作難以發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。第二，受產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)政策的影響，中法在合資前就一直存在投資和經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)上的分歧，法方人員要從習(xí)慣高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的管理過(guò)渡到中方現(xiàn)有的生產(chǎn)方式，需要有較長(zhǎng)的心理調(diào)適過(guò)程，因?yàn)橹蟹狡?chē)制造技術(shù)起點(diǎn)低，一時(shí)上不了規(guī)模，也缺乏應(yīng)有的物質(zhì)文化基礎(chǔ)。第三，雖然中法兩國(guó)的管理人員都對(duì)文化差異有一定的共識(shí)和心理準(zhǔn)備，并且各自都在努力互相了解，但作出退讓的多數(shù)是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理，引發(fā)更大的矛盾和沖突。第四，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，雙方經(jīng)常出現(xiàn)不一致的看法，法方總經(jīng)理在意見(jiàn)不一致時(shí)會(huì)單方面作出決定。這種情況下，為了保證政令的嚴(yán)肅性，就以法方的意見(jiàn)執(zhí)行，而等到執(zhí)行不下去的時(shí)候才去作修正。這種以事實(shí)為依據(jù)，避免文化習(xí)慣上的不同而產(chǎn)生直接碰撞的做法，對(duì)解決跨文化管理的問(wèn)題有值得肯定的地方，但有時(shí)也造成決策的延誤。對(duì)復(fù)印機(jī)的管理，法方的習(xí)慣是隨到隨用，無(wú)須專(zhuān)人看管，沒(méi)有必要增加辦公室人員，堅(jiān)決反對(duì)中方人員提出的專(zhuān)人看管的辦法，沿用國(guó)外普遍采用的無(wú)人看管，機(jī)器放在辦公室通道，用者隨時(shí)自行打開(kāi)復(fù)印機(jī)使用。結(jié)果由于一些中方人員擅自操作或大量復(fù)印私人東西，造成設(shè)備的損壞和紙張的大量浪費(fèi)，最后不得不改用專(zhuān)人看管。與廣東標(biāo)致出現(xiàn)的問(wèn)題類(lèi)似。外商投資企業(yè)的跨文化現(xiàn)象比單一文化形態(tài)下的管理存在更多的問(wèn)題，更為復(fù)雜和更具有挑戰(zhàn)性。不少外商投資企業(yè)都曾遇到過(guò)由于文化觀念上的差異而使中外雙方在管理工作上存在分歧的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上要達(dá)到管理上的統(tǒng)一，其難度可想而知。[西安交大2007年研]案例討論題：1．廣州標(biāo)致公司跨文化的差異和沖突主要表現(xiàn)在哪些方面？導(dǎo)致差異和沖突產(chǎn)生的原因是什么？2．從廣州標(biāo)致公司跨文化沖突中，我們可以得到哪些啟示？企業(yè)文化建設(shè)的核心和靈魂是什么？3．如何實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化融合，它涉及哪些層次的融合，需要經(jīng)歷哪些階段？跨文化融合對(duì)于實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的總體目標(biāo)有何意義？六、論述題29、什么是管理幅度；確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？什么是管理層次，它受哪些因素影響？請(qǐng)分析管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，并說(shuō)明減小管理幅度、減少管理層次分別會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生什么影響？

參考答案一、選擇題1、【答案】A【解析】科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動(dòng)作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項(xiàng)動(dòng)作所需要的時(shí)間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間）；計(jì)件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專(zhuān)門(mén)計(jì)劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長(zhǎng)制；例外原則2、【答案】B【解析】A項(xiàng)，“網(wǎng)絡(luò)組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來(lái)的組織。B項(xiàng)，虛擬組織是以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，在形式上，沒(méi)有固定的地理空間，也沒(méi)有時(shí)間限制。C項(xiàng)，無(wú)邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。D項(xiàng)，項(xiàng)目型組織是指那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過(guò)項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。企業(yè)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，就是一種虛擬組織。3、【答案】B【解析】計(jì)劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。計(jì)劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計(jì)劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動(dòng)性。4、【答案】D【解析】美國(guó)的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20世紀(jì)60年代提出來(lái)的公平理論。A項(xiàng)，需求層次理論由馬斯洛提出；B項(xiàng)，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項(xiàng)，雙因素理論（激勵(lì)—保健理論）由赫茨伯格提出。5、【答案】D【解析】競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。6、【答案】C【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線(xiàn)職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關(guān)系的組織矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門(mén)相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務(wù)需要多個(gè)專(zhuān)業(yè)的合作才能完成，相對(duì)應(yīng)直線(xiàn)式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求。7、【答案】B【解析】非程序化決策是指對(duì)非重復(fù)性的新穎事件所作的決策，它常用來(lái)解決以往沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可依據(jù)的新問(wèn)題，如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。8、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計(jì)劃、組織、控制三項(xiàng)職能是相同的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對(duì)應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。9、【答案】C【解析】社會(huì)義務(wù)是指當(dāng)企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任而從事的社會(huì)活動(dòng)，組織做了其有義務(wù)做的事，并沒(méi)有額外的行為。道德準(zhǔn)則是指組織價(jià)值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會(huì)響應(yīng)是指企業(yè)為滿(mǎn)足普遍的社會(huì)需要而從事社會(huì)活動(dòng)。社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)去做正確的事情，以對(duì)社會(huì)有利的方式實(shí)施行動(dòng)的意圖。10、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開(kāi)創(chuàng)性的思想、觀念、個(gè)性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個(gè)方面的主題：①對(duì)機(jī)會(huì)的追求，追求環(huán)境中尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化；②創(chuàng)新，包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或新方式；③增長(zhǎng)，不滿(mǎn)足于停留在小規(guī)模上，希望企業(yè)能夠盡可能的增長(zhǎng)，員工拼命工作。二、名詞解釋11、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的目的。一個(gè)組織的動(dòng)態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織目前的目標(biāo)；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對(duì)外部的機(jī)會(huì)和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時(shí)能主動(dòng)地進(jìn)行變革。組織變革的具體目標(biāo)有：①完善組織結(jié)構(gòu)；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會(huì)心理氣氛；④提高組織效能。12、答：程序化決策是指可以通過(guò)某種例行方法來(lái)作出的重復(fù)性決策。因?yàn)閱?wèn)題是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過(guò)程中可能涉及的問(wèn)題和花費(fèi)。決策過(guò)程中的“開(kāi)發(fā)備選方案”階段并不存在或者說(shuō)不需要留意。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)化問(wèn)題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來(lái)或者至少能夠鎖定一些常見(jiàn)的、在過(guò)去已經(jīng)正式成功的可行方案。13、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項(xiàng)重要任務(wù)涉及所有的基礎(chǔ)管理職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績(jī)效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計(jì)劃和績(jī)效之間大體上存在一種正相關(guān)關(guān)系。即運(yùn)用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績(jī)效水平。企業(yè)可以通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)考察相關(guān)的因素并決定所采取的措施，從而應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。組織具有復(fù)雜性和多元性。組織的各個(gè)部分都應(yīng)該齊心協(xié)力以達(dá)成組織目標(biāo)，而戰(zhàn)略管理有助于實(shí)現(xiàn)這一局面。14、答：組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價(jià)值觀；③組織形象。組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團(tuán)體的重要性；③對(duì)人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度；⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；⑧沖突的寬容度；⑨手段—結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開(kāi)放性。組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵(lì)功能；⑦輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；②強(qiáng)化員工認(rèn)同；③提煉定格；④鞏固落實(shí)；⑤豐富發(fā)展。15、答：管理學(xué)是以各種管理工作中普遍的管理原理和方法作為研究對(duì)象，采用歸納法、試驗(yàn)法、演繹法為研究方法的一門(mén)學(xué)科。管理學(xué)的價(jià)值主要體現(xiàn)在：①管理的普遍性，即各種類(lèi)型和規(guī)模的組織、任何組織層級(jí)、任何組織工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要管理；②工作的現(xiàn)實(shí)，要么成為管理者，要么成為被管理者；③作為管理者的獎(jiǎng)勵(lì)（例如創(chuàng)造工作環(huán)境來(lái)幫助人們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮最佳能力，支持和鼓勵(lì)他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感，等等）和挑戰(zhàn)（完成困難的工作，與各種各樣的人打交道）。16、答：（1）職權(quán)是指某個(gè)管理職位本身所具有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以往下授予更低層級(jí)的管理者，在賦予他們某種權(quán)力的同時(shí)，也需要對(duì)這些權(quán)力的實(shí)施范圍施加某種程度的限制。授權(quán)是指在一定的條件下，上級(jí)將自己的部分職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)力授予給下級(jí)，最后考核其成果，是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。至于具體的工作方法、措施、步驟等，上級(jí)一般不予干涉，下級(jí)有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有報(bào)告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。職權(quán)是一種權(quán)力，屬于靜態(tài)的名詞，而授權(quán)更強(qiáng)調(diào)一個(gè)過(guò)程，屬于動(dòng)態(tài)的名詞。17、答：無(wú)邊界組織是一種不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無(wú)邊界組織有兩種類(lèi)型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項(xiàng)目需要被臨時(shí)雇用的外部專(zhuān)業(yè)人員構(gòu)成的組織。②網(wǎng)絡(luò)組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動(dòng)，并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時(shí)候也被制造商稱(chēng)為模塊化組織。18、答：權(quán)變理論又稱(chēng)情境理論，其基本觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素（情境因素），即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會(huì)到處都適用，在特定的情境下應(yīng)采取特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來(lái)表示：E＝f（L，F(xiàn)，S），其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者；F為被領(lǐng)導(dǎo)者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費(fèi)德勒的權(quán)變理論；②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；③路徑—目標(biāo)理論。三、簡(jiǎn)答題19、（1）社會(huì)趨勢(shì)對(duì)管理實(shí)踐的影響社會(huì)趨勢(shì)對(duì)管理實(shí)踐有著重要的影響，具體分析如下：①經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的影響經(jīng)濟(jì)全球化是指世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)超越國(guó)界，通過(guò)對(duì)外貿(mào)易、資本流動(dòng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)管理者提出的挑戰(zhàn)包括：?jiǎn)T工管理的全球化，與來(lái)自不同文化的人一起工作。管理者不僅要了解不同文化的員工的特點(diǎn)，而且要學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)，將他們團(tuán)結(jié)在一起，發(fā)揮出群體效應(yīng)。同時(shí)，管理者還應(yīng)學(xué)會(huì)處理反資本主義或反社會(huì)主義情緒，并在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源重組，如將工作轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力廉價(jià)的國(guó)家。②強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任的影響社會(huì)責(zé)任是指一個(gè)組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一個(gè)組織應(yīng)以一種有利于社會(huì)的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理。社會(huì)責(zé)任通常是指組織承擔(dān)的高于組織自身目標(biāo)的社會(huì)義務(wù)。那么為了實(shí)現(xiàn)和完成必要的社會(huì)責(zé)任，作為管理者，必須認(rèn)識(shí)到，組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)其所處的社會(huì)將產(chǎn)生很大影響。③重視創(chuàng)業(yè)精神趨勢(shì)的影響熊彼特在其著作中提出：創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。創(chuàng)新趨勢(shì)要求管理者：a．追求機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢(shì)和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化。b．追求創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或者做生意的新方式。c．追求增長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)者追求增長(zhǎng)，他們不愿意單純停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有規(guī)模上，而希望企業(yè)能夠盡可能成長(zhǎng)，員工能夠拼命工作。④電子企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的影響電子企業(yè)描述了一個(gè)組織通過(guò)電子連接與它的關(guān)鍵利益相關(guān)群體開(kāi)展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。電子企業(yè)中的電子商務(wù)實(shí)質(zhì)上就是電子企業(yè)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域。（2）社會(huì)趨勢(shì)對(duì)學(xué)習(xí)管理學(xué)的人的啟示對(duì)于學(xué)習(xí)管理的人來(lái)說(shuō)，如果想做一個(gè)實(shí)踐性的管理者，就必須跟上時(shí)代的步伐，不斷地學(xué)習(xí)，盡可能地培養(yǎng)自己對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的把握能力，同時(shí)還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到社會(huì)賦予管理者的責(zé)任越來(lái)越重大，一方面需要使所領(lǐng)導(dǎo)的組織取得應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，另一方面需要在維護(hù)社會(huì)道德及可持續(xù)發(fā)展方面作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。20、答：我同意這種觀點(diǎn)。過(guò)于簡(jiǎn)化的工作會(huì)導(dǎo)致枯燥，從而造成員工士氣低下，生產(chǎn)率下降，甚至?xí)o組織帶來(lái)高昂的成本。具體分析如下：簡(jiǎn)化工作任務(wù)，反映了員工承擔(dān)比較少的工作職責(zé)。而員工的職責(zé)與職權(quán)是相聯(lián)系的。如果員工沒(méi)有被授予職權(quán)來(lái)完成某項(xiàng)（些）工作，那么他對(duì)該工作就不承擔(dān)責(zé)任和職責(zé)。承擔(dān)的工作職責(zé)少，就意味著員工擁有的職權(quán)較少。在現(xiàn)代社會(huì)，員工的知識(shí)水平越來(lái)越高，具有權(quán)力的需要。而工作任務(wù)簡(jiǎn)化，員工的職權(quán)減少，不能滿(mǎn)足員工權(quán)力的需要，會(huì)給員工帶來(lái)負(fù)面影響，并可能降低員工的工作積極性，影響公司績(jī)效。現(xiàn)代社會(huì)，員工的生活水平、知識(shí)水平越來(lái)越高，他們工作不只是為了滿(mǎn)足基本的生存需要，往往還追求更高層次的自我實(shí)現(xiàn)，追求工作的價(jià)值意義。滿(mǎn)足員工高層次的需要要求工作具有一定的挑戰(zhàn)性。簡(jiǎn)化工作任務(wù)使工作的挑戰(zhàn)性降低，可能會(huì)降低員工的工作積極性。簡(jiǎn)化工作任務(wù)，員工實(shí)際上承擔(dān)的工作量減少，工作的專(zhuān)門(mén)化程度就會(huì)相對(duì)升高，專(zhuān)門(mén)化可能帶來(lái)非經(jīng)濟(jì)性——枯燥、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率，給公司和員工都帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。（4）簡(jiǎn)化工作任務(wù)，每個(gè)員工承擔(dān)的工作任務(wù)減少了，但是組織的工作必須要有人承擔(dān)，可能會(huì)造成組織員工增多，增加組織的人力資源成本。同時(shí)人員增多會(huì)增加員工管理的難度，影響組織管理的靈活性，增加管理成本。21、答：（1）前饋控制前饋控制發(fā)生在實(shí)際活動(dòng)之前，能夠預(yù)防問(wèn)題的產(chǎn)生，是最理想的一種控制。其關(guān)鍵是在問(wèn)題出現(xiàn)之前采取管理行動(dòng)，這樣就可以預(yù)防問(wèn)題，而不是在損害（劣質(zhì)產(chǎn)品、客戶(hù)流失、銷(xiāo)售下降等）已經(jīng)發(fā)生之后再去彌補(bǔ)。但是，這些控制需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，這些信息通常不易獲得。所以，管理者不得不經(jīng)常運(yùn)用其他兩種類(lèi)型的控制方法。同期控制同期控制發(fā)生在工作活動(dòng)進(jìn)行期間。最常見(jiàn)的同期控制是直接監(jiān)督。也可以將同期控制理解為走動(dòng)式管理，即管理者在工作現(xiàn)場(chǎng)直接與員工進(jìn)行互動(dòng)。所有的管理者都可以從同期控制中受益，但一線(xiàn)管理者尤甚，因?yàn)樗麄兛梢栽趩?wèn)題變得很?chē)?yán)重之前就進(jìn)行糾正。反饋控制反饋控制是最常用的控制類(lèi)型，控制發(fā)生在活動(dòng)之后。當(dāng)管理者獲得消息時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，導(dǎo)致了浪費(fèi)和損失。但是，在很多工作領(lǐng)域（比如財(cái)務(wù)），反饋是唯一可行的控制類(lèi)型。反饋控制具有兩大優(yōu)勢(shì)：①反饋為管理者提供了有關(guān)他們計(jì)劃的有效程度的重要信息。②反饋可以增強(qiáng)激勵(lì)。22、答：不是所有的團(tuán)隊(duì)都是有效的，團(tuán)隊(duì)并不總是能夠?qū)崿F(xiàn)高效。高效團(tuán)隊(duì)的特征如下：清晰的目標(biāo)。高效團(tuán)隊(duì)對(duì)于需要達(dá)成的目標(biāo)有一個(gè)清晰的認(rèn)知，團(tuán)隊(duì)中的成員致力于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，了解他們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及他們將如何共同努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。相關(guān)的技能。高效團(tuán)隊(duì)是由有才能的個(gè)體組成，這些個(gè)體能夠提供必要的技術(shù)技能和人際交往技能，共同努力做好工作并協(xié)助期望目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互的信任。高效團(tuán)隊(duì)成員非常信任彼此的能力、性格和誠(chéng)信。但是，信任是相當(dāng)脆弱的，維持這種信任需要管理者的謹(jǐn)慎。一致的承諾。一致的承諾使團(tuán)隊(duì)成員具有這樣的特性，成員致力于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并樂(lè)于投入大量的精力來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。良好的溝通。無(wú)論是言語(yǔ)信息還是非言語(yǔ)信息，成員之間都能以一種容易理解的方式彼此傳遞。另外，反饋有助于為團(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)并糾正誤解。談判的能力。高效團(tuán)隊(duì)需要不斷對(duì)由誰(shuí)來(lái)完成什么任務(wù)進(jìn)行調(diào)整。這種靈活性要求團(tuán)隊(duì)成員具備談判技能。由于團(tuán)隊(duì)里的問(wèn)題和關(guān)系會(huì)經(jīng)常發(fā)生改變，所以成員需要能夠正視和調(diào)解分歧。合適的領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)與其共進(jìn)退內(nèi)部和外部的支持。從內(nèi)部角度說(shuō)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擁有一套健全的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這就意味著恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、一套清晰合理的考核系統(tǒng)以全面衡量員工的績(jī)效水平、一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，以及一套提供支持的人力資源系統(tǒng)。從外部角度說(shuō)，管理者應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)完成工作提供必備資源。23、答：?jiǎn)T工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。員工多樣性是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，它既有可能因觀念不同而造成摩擦和沖突，影響正常工作秩序，也有可能通過(guò)正確的引導(dǎo)和管理發(fā)揮多樣化員工隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)。因此，讓組織中的每個(gè)人都能夠正確看待和理解多樣性是十分必要的。對(duì)員工多樣性的管理有助于管理者最大限度地將員工多種多樣的能力和才華轉(zhuǎn)化為組織的有效產(chǎn)出。員工多樣性主要從人力資源管理、組織績(jī)效及戰(zhàn)略層面等三個(gè)方面給組織帶來(lái)積極的影響和利益。在人員管理方面，對(duì)員工多樣性的管理首先有助于降低組織的勞動(dòng)力成本；其二足有助于吸引和留住有才華的、多樣化的員工；其三是多樣化員工組成的工作團(tuán)隊(duì)因?yàn)椴町惖拇嬖诟菀壮霈F(xiàn)不同意見(jiàn)的碰撞而產(chǎn)生更有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和解決方案。在組織績(jī)效方面，員工的多樣性帶來(lái)的利益包括節(jié)省成本和改善組織運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)員工多樣性的管理為不同的員工充分發(fā)揮其與眾不同的獨(dú)特能力創(chuàng)造了條件，從而降低員工辭職率、缺勤率和法律訴訟案件來(lái)大量減少非生產(chǎn)性成本。此外，與員工多樣性相伴的多種技能提高組織解決問(wèn)題的能力和系統(tǒng)靈活性。在戰(zhàn)略層面上，員工多樣性的第一個(gè)戰(zhàn)略利益是能夠促使組織更好地預(yù)見(jiàn)不斷變化的消費(fèi)者需求，并為組織提供多種多樣的視角和及時(shí)抓住機(jī)遇的方法，從而改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)方式，充分挖掘公司提高銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額的潛力。第二個(gè)戰(zhàn)略利益是存在多種不同聲音和觀念的內(nèi)部環(huán)境有助于激發(fā)創(chuàng)新，引導(dǎo)活躍的、創(chuàng)造性的辯論以產(chǎn)生新的創(chuàng)意。在全球化數(shù)字化的時(shí)代，創(chuàng)新能力是組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的來(lái)源。第三個(gè)戰(zhàn)略利益是員工多樣性體現(xiàn)了企業(yè)為所有的人提供平等機(jī)會(huì)、公正對(duì)待每位員工的道德信念，提升了企業(yè)重視每一位員工并為他們獲得成功創(chuàng)造條件的道德責(zé)任，為企業(yè)樹(shù)立了值得信任的良好公眾形象24、答：（1）標(biāo)桿比較的含義標(biāo)桿比較又稱(chēng)標(biāo)桿管理，是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行這一過(guò)程的一種管理方法。（2）標(biāo)桿比較的主要步驟①確定標(biāo)桿控制的項(xiàng)目。標(biāo)桿控制的項(xiàng)目一般是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響最重要的因素，同時(shí)也是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。若一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)成本高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么它可以選擇成本管理作為標(biāo)桿管理的項(xiàng)目；若一個(gè)企業(yè)的新產(chǎn)品研制速度低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么它就可以選擇研發(fā)能力作為對(duì)象。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目應(yīng)在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入、細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定。②確定標(biāo)桿控制的對(duì)象和對(duì)比點(diǎn)。這個(gè)對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同部門(mén)業(yè)績(jī)最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿控制的對(duì)比點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在標(biāo)桿控制項(xiàng)目范圍內(nèi)決定，通常為業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上確立測(cè)量指標(biāo)作為控制的依據(jù)。③組成工作小組，確定工作計(jì)劃。企業(yè)層次標(biāo)桿控制活動(dòng)的組成人員通常由能夠識(shí)別專(zhuān)業(yè)流程優(yōu)劣的人士參加，他們大多來(lái)自企業(yè)的核心部門(mén)。④資料收集和調(diào)查。首先收集相關(guān)項(xiàng)目、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)查內(nèi)容方面已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問(wèn)卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要在內(nèi)部對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和調(diào)查方法進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問(wèn)卷和方法的有效性。⑤分析比較，找出差距，確定最佳糾偏方法。在對(duì)調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類(lèi)、整理，并進(jìn)行必要的進(jìn)一步調(diào)查的基礎(chǔ)上，進(jìn)行調(diào)查對(duì)象之間以及調(diào)查數(shù)據(jù)與自己企業(yè)的實(shí)際情況的比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異，明確差距形成的原因和過(guò)程，并確定出最佳方法。⑥明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳方法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳目標(biāo)之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施的重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。⑦溝通與修正方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢(xún)意見(jiàn)，爭(zhēng)取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議，修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。⑧實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳目標(biāo)進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。⑨總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿控制活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。⑩進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求，確定下一次標(biāo)桿的項(xiàng)目和對(duì)象。四、辨析題25、答：這種說(shuō)法是不正確的。具體分析如下：如果個(gè)體感到失調(diào)行為是由外部強(qiáng)加的而且自身無(wú)法控制局面，那么個(gè)體不會(huì)有太大的壓力來(lái)減少這種不協(xié)調(diào)。認(rèn)知失調(diào)理論用于解釋?xiě)B(tài)度和行為之間的關(guān)系。認(rèn)知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。該理論認(rèn)為，任何形式的不一致都會(huì)令人感到不舒服，因此個(gè)體會(huì)努力減少這種不一致或不舒服。即個(gè)體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。減少失調(diào)而付出的努力程度取決于三件事情：①造成失調(diào)的因素的重要程度；②個(gè)體相信自己對(duì)這些因素影響的程度；③失調(diào)涉及的獎(jiǎng)賞。如果造成這次失調(diào)的那些因素相對(duì)來(lái)說(shuō)不太重要，要糾正這次失調(diào)的壓力就比較小。個(gè)體相信自己對(duì)這些因素影響的程度會(huì)影響到他們對(duì)待失調(diào)的反應(yīng)。當(dāng)他們感到失調(diào)是一種不可控的結(jié)果，即他們別無(wú)選擇的結(jié)果，則不太容易改變自己的態(tài)度，甚至?xí)X(jué)得沒(méi)有改變的必要。26、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。人力管理的第一步是編制人力資源規(guī)劃。人力資源管理過(guò)程的第一階段包括三項(xiàng)任務(wù)：人力資源規(guī)劃、招聘和解聘、甄選。其中，人力資源規(guī)劃是管理者用來(lái)保證正確數(shù)量、類(lèi)型的合格人員在正確時(shí)間處于正確位置的一個(gè)過(guò)程。通過(guò)規(guī)劃，組織能夠避免突如其來(lái)的人員短缺和人員過(guò)剩。人力資源規(guī)劃包含以下兩個(gè)步驟：評(píng)估當(dāng)前的人力資源①管理者在開(kāi)始人力資源規(guī)劃之前，通常會(huì)對(duì)當(dāng)前員工的情況進(jìn)行統(tǒng)一整理。這種整理通常包括員工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、所掌握的語(yǔ)言、特殊能力以及專(zhuān)業(yè)技能等。②工作分析是當(dāng)前評(píng)估的一個(gè)重要組成部分，它是定義工作及從事該工作所需行為的評(píng)估。利用從工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修訂工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。a．工作說(shuō)明書(shū)或職位說(shuō)明書(shū)一般是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書(shū)面聲明。b．工作規(guī)范描述的是任職者成功開(kāi)展某項(xiàng)工作所必須擁有的最低任職資格。它確定了有效開(kāi)展工作所必須具備的知識(shí)、技能和態(tài)度。滿(mǎn)足未來(lái)的人力資源需求未來(lái)人力資源需求的確定依賴(lài)于組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織對(duì)員工的需求來(lái)源于產(chǎn)品或服務(wù)的需求。在對(duì)當(dāng)前的能力和未來(lái)的需求進(jìn)行評(píng)估之后，管理者能夠估計(jì)組織中人員匹配不足或過(guò)剩的領(lǐng)域。27、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。矩陣型組織的特點(diǎn)是縱向?yàn)槁毮懿块T(mén)，橫向?yàn)楦鞑块T(mén)成員組成的項(xiàng)目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒(méi)有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門(mén)抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)①把職能分工與組織合作結(jié)合起來(lái)，從專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專(zhuān)業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)時(shí)，有助于專(zhuān)業(yè)知識(shí)與組織職權(quán)的結(jié)合。④非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷(xiāo)，可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期化。（3）缺點(diǎn)①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難。②專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱(chēng)，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開(kāi)展。③專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。五、案例題28、1廣州標(biāo)致公司跨文化的差異和沖突主要表現(xiàn)在哪些方面？導(dǎo)致差異和沖突產(chǎn)生的原因是什么？答：（1）廣州標(biāo)致公司跨文化的差異和沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：①目標(biāo)期望不同。法方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在短期內(nèi)獲得高額利潤(rùn)；而中方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過(guò)合資帶動(dòng)汽車(chē)工業(yè)乃至整個(gè)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時(shí)推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程。在這樣的背景下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點(diǎn)放在向中國(guó)出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，中方則以推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程為工作重點(diǎn)。②對(duì)規(guī)章制度的理解和遵循不同。中方大部分員工長(zhǎng)期在缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下工作和生活，部分員工對(duì)執(zhí)行規(guī)章制度不夠嚴(yán)格，帶有一定的隨意性。法方人員對(duì)中方人員的做法表示不理解并進(jìn)行抗議，認(rèn)為中方人員沒(méi)有很好地執(zhí)行有關(guān)部門(mén)的規(guī)定，而中方人員則認(rèn)為自己的做法是有道理的，雙方各執(zhí)己見(jiàn)。③生產(chǎn)方式不同。法方人員要從習(xí)慣高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的管理過(guò)渡到中方現(xiàn)有的生產(chǎn)方式，需要有較長(zhǎng)的心理調(diào)適過(guò)程，因?yàn)橹蟹狡?chē)制造技術(shù)起點(diǎn)低，一時(shí)上不了規(guī)模，也缺乏應(yīng)有的物質(zhì)文化基礎(chǔ)。④行為方式不同。法國(guó)管理人員敢于表達(dá)自己的意見(jiàn)，對(duì)不滿(mǎn)意的地方直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?lái)，而中方的管理人員的表達(dá)方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見(jiàn)，這使得在中法合作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話(huà)。（2）導(dǎo)致差異和沖突產(chǎn)生的重要原因有以下幾點(diǎn)：①雙方?jīng)]有形成共有價(jià)值觀。廣州標(biāo)致成立12年以來(lái)，中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于共有價(jià)值觀的塑造。企業(yè)沒(méi)有形成共有價(jià)值觀和明確的企業(yè)精神，沒(méi)有形成同心協(xié)力的群體意識(shí)，致使文化沖突沒(méi)有及時(shí)緩解和解決，雙方的管理層對(duì)文化沖突沒(méi)有引起足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時(shí)機(jī)。②沒(méi)有實(shí)現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個(gè)層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。廣州編制現(xiàn)有的規(guī)章制度，多數(shù)是沿用法國(guó)標(biāo)致的，很多地方不符合中國(guó)國(guó)情，企業(yè)整體的制度文化無(wú)法在全體員工、中方管理者中間得到落實(shí)和生根，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化相分離。只注意淺層次的、表面的文化融合，不重視深層次的、實(shí)質(zhì)性的文化溝通和融合，不重視共有價(jià)值觀的培育，就會(huì)貌合神離，最終免不了走向解體的道路。2從廣州標(biāo)致公司跨文化沖突中，我們可以得到哪些啟示？企業(yè)文化建設(shè)的核心和靈魂是什么？答：（1）從廣州標(biāo)致公司跨文化沖突中，可以得到的啟示有：①在跨文化管理中，不能只注意淺層次的表面的文化融合，更要重視深層次的實(shí)質(zhì)性的文化溝通和融合，重視共有價(jià)值觀的塑造。②中國(guó)在與西方國(guó)家合作時(shí)，要盡快改掉遇到問(wèn)題吞吞吐吐的弊病，敢于表達(dá)自己的想法，不能總是處于被動(dòng)。③中方要加大科技和教育的投入，提高員工的素質(zhì)和技能，盡量減少因管理技能差距而造成的沖突。④制度化管理是統(tǒng)一不同管理文化，形成統(tǒng)一管理風(fēng)格的有效手段。為了保證中外雙方人員融洽共事，協(xié)調(diào)和規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，公司應(yīng)該制定一套科學(xué)管理制度，把各部門(mén)和車(chē)間的日常管理工作標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，在實(shí)際工作中嚴(yán)格按照制度進(jìn)行管理。（2）企業(yè)文化是指組織在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。企業(yè)文化是指導(dǎo)和約束企業(yè)行為以及員工行為的價(jià)值理念，是企業(yè)管理的靈魂，是企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，在企業(yè)管理水平不斷提高基礎(chǔ)上的必然產(chǎn)物，是企業(yè)向更高層次發(fā)展的內(nèi)在要求，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)文化建設(shè)的核心和靈魂是塑造企業(yè)的共有價(jià)值觀，因此選擇正確的企業(yè)價(jià)值觀是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問(wèn)題。選擇企業(yè)價(jià)值觀要立足于本組織的具體特點(diǎn)，不同的企業(yè)有不同的目的、環(huán)境、習(xí)慣和組成方式，必須準(zhǔn)確把握本組織的特點(diǎn)，選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式，才能得到廣大員工和社會(huì)公眾的認(rèn)同和理解。同時(shí)，要把握企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因?yàn)楦饕刂挥薪?jīng)過(guò)科學(xué)的組合和匹配才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。3如何實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化融合，它涉及哪些層次的融合，需要經(jīng)歷哪些階段？跨文化融合對(duì)于實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的總體目標(biāo)有何意義？答：（1）解決外商投資企業(yè)的跨文化沖突，其根本途徑是加強(qiáng)對(duì)兩種文化的認(rèn)識(shí)和理解，建立起文化選擇和調(diào)試機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩種文化的交融。在實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨文化融合過(guò)程中將涉及員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制定文化三個(gè)層次的融合。形成外商投資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程，一般需經(jīng)過(guò)沖突期、交匯期和聚合期三個(gè)階段。①?zèng)_突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，在這一時(shí)期，來(lái)自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)真認(rèn)識(shí)對(duì)方文化與己方文化的差異，從而表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方文化的理解和尊重，要認(rèn)識(shí)到尊重對(duì)方文化就是尊重對(duì)方的人，因?yàn)樽鹬貙?duì)方文化是雙方心理溝通的橋梁，文化溝通的橋梁，通過(guò)這座橋梁才能對(duì)對(duì)方的民族性、國(guó)民性、行為方式、人格價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對(duì)方的人格，才能體會(huì)和捕捉到對(duì)方的觀點(diǎn)及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，從而達(dá)到真誠(chéng)的合作。②交匯期是指兩種文化的相互滲透時(shí)期，在這一時(shí)期，人們能夠?qū)λ轿幕M(jìn)行接納和認(rèn)可，對(duì)來(lái)自不同文化背景的管理者的理念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持，既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)和對(duì)方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷和對(duì)方文化的長(zhǎng)處，從而形成相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短的局面。③聚合期是指跨文化的全面融合期。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中形成既認(rèn)可多元化文化的存在，共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。（2）跨文化融合是指不同的文化間互相調(diào)整適應(yīng)的方式和過(guò)程。跨文化融合并不是機(jī)械地相加，而是在原有文化個(gè)性的基礎(chǔ)上，相互比較、吸收和補(bǔ)充，然后生成一種新的文化特質(zhì)?？缥幕诤蠈?duì)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)的意義包括：①跨文化融合是保持跨國(guó)企業(yè)生命力的關(guān)鍵。合資企業(yè)往往由不同國(guó)家的人員構(gòu)成，代表著不同的利益主體。由于他們各自不同的物質(zhì)和精神生活存在著差異，造成其性情、素質(zhì)、思維、價(jià)值規(guī)范、倫理道德、行為準(zhǔn)則等也不盡相同，呈現(xiàn)出明顯的文化差異。企業(yè)重組后，集中體現(xiàn)在觀念差異、管理差異、風(fēng)氣差異等方面，這就決定了跨文化融合勢(shì)在必行。否則這些相異文化不相融的部分輕則會(huì)產(chǎn)生相斥和碰撞，重則就會(huì)發(fā)展成為內(nèi)耗互斗、名存實(shí)亡的局面，直至解體或調(diào)整、改組。廣州標(biāo)致合資失敗，就是文化差異所致。②跨文化融合是弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)。一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力是不容忽視的。弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，必須以跨文化融合為基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)的效率就在于配合的默契，如果達(dá)不到這種默契，即使優(yōu)秀的人才結(jié)合在一起，“弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神”也只不過(guò)是一句空喊的口號(hào)而已。只有使經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)、整合的群體凝聚成團(tuán)隊(duì)，才能提高組織效能，使其成員共同思考、統(tǒng)一行動(dòng)，不斷提升團(tuán)隊(duì)精神，從而收到事半功倍的效果。③跨文化融合是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力的前提。企業(yè)文化最核心的是企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)只有進(jìn)行跨文化融