【羅蘭貝格】以人為本的一體化服務(wù)趨勢下高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展之道

研究總結(jié)隨著國內(nèi)醫(yī)療體系改革不斷深化，私立醫(yī)院發(fā)展勢頭迅猛，在我國醫(yī)療服務(wù)體系中的重要型日益提升?，F(xiàn)階段，私立醫(yī)院不僅開始與同類公立醫(yī)療機構(gòu)正面競爭，而且在以人為本的一體化服務(wù)趨勢之下，逐漸成為一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的重要組成部分。羅蘭貝格認為，未來的醫(yī)療體制改革將更加重視以人為本，發(fā)展以數(shù)字化驅(qū)動人群健康管理、一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和三醫(yī)融合的服務(wù)模式。中國的醫(yī)療體系將以價值為導(dǎo)向，使目標人群能在合適的時間和合適地點獲得相符的醫(yī)療健康服務(wù)。高端私立醫(yī)院其服務(wù)理念已從提供高端便捷體貼的疾病診療服務(wù)轉(zhuǎn)向覆蓋目標人群的預(yù)防、診斷、治療、康復(fù)、護羅蘭貝格認為，高端私立醫(yī)院需要繼續(xù)強化其在管理機制、決策流程等層面具有的靈活、創(chuàng)新和高效的天然優(yōu)勢，緩解其受限于品牌歷史、社會公信力、認知根基等環(huán)境壓力，逐步在營銷力度、服務(wù)模式、技術(shù)與合作、高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚焦3 4 8 20高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚焦5普遍與必然的營銷困境相較于其他行業(yè)，以醫(yī)院為主的醫(yī)療機構(gòu)的營銷嘗試往往更為步履維艱，有限的品牌建設(shè)與營銷舉措也往往陷入資源受限、收效甚微的困境。首先，作為專業(yè)治療性質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，高端私立醫(yī)院由自身特性決定即會采取更為謹慎和克制的營銷策略。再者，一方面，以公立醫(yī)院國際部/特需部占據(jù)主導(dǎo)的國內(nèi)高端醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)普遍缺乏營銷意識，醫(yī)學(xué)背景出身的管理者和醫(yī)院人員通常缺乏市場競爭和品牌塑造意識，把營銷視為與醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)背道而馳的商業(yè)手段，品牌和營銷意識難以獲得自上而下的充分滲透和重視；另一方面，醫(yī)療行業(yè)具有極強的專業(yè)性，營銷背景的專業(yè)人才受制于行業(yè)準入門檻，往往望而卻步，醫(yī)療領(lǐng)域的營銷專業(yè)人才普遍稀缺。以上因素的共同作用下，醫(yī)療機構(gòu)陷入營銷困境走出醫(yī)院體系普遍的營銷困境對于高端私立醫(yī)院尤為重要。有別于歷史悠久、代表權(quán)威和專業(yè)的公立醫(yī)院，逐步興起的私立醫(yī)院更需逐步打造整體品牌，塑造市場認知，打造知名度、權(quán)威性和專業(yè)性。同時也需充分尊重羅蘭貝格認為，私立醫(yī)院制定營銷戰(zhàn)略需充分考慮醫(yī)療行業(yè)特殊性，尊重疾病醫(yī)學(xué)規(guī)律，遵循患者就醫(yī)習(xí)慣。在拓寬營銷渠道的基礎(chǔ)上，針對不同營銷對象進行“窄眾化”定制營銷，以定制化的內(nèi)容多渠道定向獲取患者。首先，需針對不同健康管理及就醫(yī)場景，精準選擇營銷對象。其次，在營銷內(nèi)容的選擇上，除適度的傳統(tǒng)廣告宣傳與專業(yè)研討會、社會活動等傳統(tǒng)營銷方式，也應(yīng)根據(jù)行業(yè)特性，分場景和對象進行定制化，形成多元化矩陣組合拳。在營銷渠道的選擇上，需充分考慮患者就醫(yī)渠道和診療決策影響渠道，全方位精準覆蓋。如，針對病人，可在患者病友群內(nèi)進行醫(yī)療知識的普及與教育，針對醫(yī)生，則可通過案例探討、技術(shù)培訓(xùn)等方式強>營銷對象選擇：患者或家屬本人、醫(yī)生、健康服務(wù)機>營銷內(nèi)容選擇：醫(yī)療知識普及、技術(shù)案例探討、治療診療決策影響者(各級醫(yī)療機構(gòu)、病友、社交網(wǎng)絡(luò)圈例如，某領(lǐng)先?？菩难茚t(yī)院在多維度營銷的患者獲取嘗試上收效頗豐，充分體現(xiàn)其以人為本、貫穿預(yù)防/診療/康復(fù)的一體化服務(wù)特色。針對患者，其主要通過媒體進行教育，以100集心臟教育節(jié)目、數(shù)百場心臟病預(yù)防知識講座、結(jié)合醫(yī)生在線回答患者咨詢，獲取專業(yè)知名度；針對醫(yī)生，該醫(yī)院構(gòu)建針對當?shù)蒯t(yī)師的醫(yī)療教育平臺，為該省各地的基層醫(yī)護人員提供100多節(jié)免費培訓(xùn)課程，與80余家醫(yī)院合作開展醫(yī)生教育及查房培訓(xùn)，并在100余個城市及區(qū)縣開展志愿醫(yī)療咨詢及學(xué)術(shù)活動；針對醫(yī)院，其主要依托與基層診所及縣醫(yī)院合作的轉(zhuǎn)診系統(tǒng)開展營銷，派遣醫(yī)生到社區(qū)診所及縣醫(yī)院坐診，在該醫(yī)院接收并培訓(xùn)社區(qū)診所及縣醫(yī)院的醫(yī)生，病人返回當?shù)睾螅瑢Ξ數(shù)蒯t(yī)生進行遠程指導(dǎo)。在多維定制營銷舉措的助力下，該心血管醫(yī)院已實現(xiàn)每年開展約4000例心外手術(shù)及約10000例介入治療，并獲得超過4基于醫(yī)療行業(yè)對營銷謹慎、理性的特征，營銷嘗試宜精簡高效，更應(yīng)基于特定地區(qū)患者的就醫(yī)習(xí)慣和具體疾病類型需要的診療流程，深入研究患者診療路徑，精準選擇細分環(huán)節(jié)渠道進行相應(yīng)營銷舉措的有效嘗試，充分融入一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，與公立醫(yī)院及其他醫(yī)療健康服務(wù)機構(gòu)進行合作。以某實體瘤疾病為例，其病人通常去公立三甲醫(yī)院進行診斷和治療，僅極少患者在治療階段選擇當?shù)赜锌诒乃搅？漆t(yī)院進行治療，患者改變行為直接去私立醫(yī)院進行診斷在短期內(nèi)比較難實現(xiàn)，因此，針對該實體瘤疾病?？扑搅⑨t(yī)院，更多的精力應(yīng)投入針對公立醫(yī)院的推薦與轉(zhuǎn)診合作機制之中?！鶤 私立?？漆t(yī)院進行治療，患者改變行為直接去私立醫(yī)院進行診斷在短期內(nèi)比較難實現(xiàn)醫(yī)生/醫(yī)醫(yī)生/醫(yī)院甲綜合/?？漆t(yī)院甲綜合/?？漆t(yī)院高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚焦7立三甲醫(yī)院進行診斷和治療，僅極少患者在治療階段選擇當?shù)赜锌诒乃搅？漆t(yī)院進行治療，患者改變行為直接去私立醫(yī)院進行診斷在端私立醫(yī)院可在精選細分環(huán)節(jié)渠道進行營銷舉措的有效嘗試，充分融入一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中與公立醫(yī)院進行合作。高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚焦9在我國，以公立醫(yī)院為主的專業(yè)醫(yī)療機構(gòu)在患者服務(wù)方面經(jīng)常飽受詬病，而魚龍混雜的私立醫(yī)院和服務(wù)型醫(yī)療機構(gòu)則往往服務(wù)有余、專業(yè)不足，掣肘于專業(yè)性與服務(wù)質(zhì)量之間的平衡。這一方面是由醫(yī)療服務(wù)業(yè)的特殊性引起的：醫(yī)療機構(gòu)在治療方面需充分強調(diào)其專業(yè)性，而在環(huán)境、設(shè)施、關(guān)懷等配套領(lǐng)域則亦需強調(diào)服務(wù)精神，存在著難以調(diào)和的原生矛盾性；另一方面，也是國情特殊性的體現(xiàn)：國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)體系以公立醫(yī)院占據(jù)主導(dǎo)地位，國內(nèi)語境下，公立醫(yī)院借助資源稀缺性帶來的天然優(yōu)勢，往往忽視服務(wù)意識，患者在診療以外的服務(wù)訴求健康管理服務(wù)在此種失衡局面的背景之下，羅蘭貝格認為，對于私立醫(yī)院，誰能夠更好地平衡專業(yè)與服務(wù)，誰就更易在與傳統(tǒng)大公立醫(yī)院的競爭中脫穎而出。具體來說，對于私立專業(yè)治療型醫(yī)療機構(gòu)，服務(wù)品質(zhì)的保障需建立在診療環(huán)節(jié)遵循醫(yī)學(xué)治療指南的規(guī)范流程，體現(xiàn)流程意識、專業(yè)性和合規(guī)性的根基之上，同時，在服務(wù)品質(zhì)的打造中，需強調(diào)醫(yī)學(xué)關(guān)懷和患者的生存質(zhì)量，體現(xiàn)醫(yī)學(xué)倫理、患者及家屬心理學(xué)。尤其對于醫(yī)學(xué)美容醫(yī)院等特定的私立健康服務(wù)類機構(gòu)，就醫(yī)體驗感的強調(diào)就更為至關(guān)重要了。各類私立醫(yī)療機構(gòu)都需通過環(huán)境、設(shè)施、制度和流程的優(yōu)化與創(chuàng)新，充分將人文關(guān)懷和服務(wù)精神體現(xiàn)至服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。在過往項目中，羅蘭貝格基于行業(yè)洞察，基于實際細分病種患者就醫(yī)習(xí)慣，將患者診療路徑進行拆解細分，以診療路徑為框架基礎(chǔ)，將“以人為本”的流程優(yōu)化與創(chuàng)新充分滲透至患者診療的各個環(huán)節(jié)，為私立醫(yī)療機構(gòu)優(yōu)化服務(wù)體驗，贏得患者美譽度。→B羅蘭貝格還認為，醫(yī)療流程化建設(shè)在專業(yè)與服務(wù)的平衡中至關(guān)重要。建立完善的醫(yī)療標準流程和設(shè)定健全的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督機制可對服務(wù)質(zhì)量提升的平穩(wěn)實施起到強有力的保障。一方面，需在醫(yī)院層面制定標準化的病患接待、預(yù)診和臨床路徑，同時，制定系統(tǒng)化的病患護理標準和回訪流程，有效提升患者就診體驗。另一方面，可在醫(yī)院和科室層面設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督小組，建立醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督工具及模板，制定醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督大綱，檢測和督以臨床路徑標準化為例，通過精細化、標準化、程序化的治療過程再定位，可大幅優(yōu)化診療方案，為患者提供最佳的診療計劃和診治標準，縮短住院周期，降低費用，充分提高醫(yī)療效率和就醫(yī)體驗，形成服務(wù)質(zhì)量的大幅優(yōu)化，為患者創(chuàng)造最大的價值?！鶦 通過醫(yī)院環(huán)境營造、流程優(yōu)化與創(chuàng)新和持續(xù)提升等方面真正體現(xiàn)以患者為中心的理念，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)功能導(dǎo)向到服現(xiàn)分診，減少 查，統(tǒng)一調(diào)度床位，縮短患者d回訪/隨訪ee精細化、標準化、程序化的治療方案將為患者創(chuàng)第三部分:高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚伴隨現(xiàn)代疾病復(fù)雜程度的提升，多系統(tǒng)、跨科疾病的日益普遍，患者亂投醫(yī)、投錯醫(yī)，重復(fù)掛號、重復(fù)收費、重復(fù)檢查、重復(fù)診斷與來往奔波等痛點日益突出，跨科室合作成為越來越緊迫的要求。但目前國內(nèi)以公立醫(yī)院為主的醫(yī)療機構(gòu)大多只在重要病例上才臨時建立合作小組，日常的合作機制則十分不足。掣肘于傳統(tǒng)醫(yī)療體制下組織架構(gòu)和定價機制上的障礙，技術(shù)合作往往阻力重重，多學(xué)科協(xié)作的整合門診試點嘗試較為緩慢。而同時，受阻于冗雜的審批流程機制和緩慢的決策，新興科技的引入也難以快速鋪開，造成國內(nèi)在醫(yī)療新技術(shù)普及上不必要的滯后性。尤其是非治療型的健康管理類、預(yù)防類新型科技，如腸胃結(jié)扎減肥術(shù)、HPV疫苗接種等新技術(shù)，與疾病診療類新技術(shù)相比，在優(yōu)先級和重要性上處于明顯弱勢，在公立醫(yī)院體系內(nèi)更是難以得到相應(yīng)的對于更為年輕和靈活的私立醫(yī)院來說，當前醫(yī)療體系普遍存在的協(xié)同阻力與創(chuàng)新障礙是挑戰(zhàn)，更是機遇，應(yīng)充分利用自身機制靈活、流程精簡的天然優(yōu)勢，通過跨學(xué)科負責(zé)制、多學(xué)科協(xié)作診療項目試點與推廣等方式，改善就醫(yī)體驗，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升患者滿意度。另外，尤其對于高端私立醫(yī)院而言，其面向的人群在健康管理和疾病預(yù)防上具有更為強烈的意愿和自主性，以靈活高效、鼓勵創(chuàng)新的機制流程推動不限于專業(yè)疾病治療的新興醫(yī)療技術(shù)的快速推廣，是打造核心競爭力、吸引目標跨學(xué)科協(xié)同方面，羅蘭貝格認為主診醫(yī)師制可作為較好的試點嘗試，即通過多人構(gòu)成的診療小組向住院患者提供診療，同時整合多學(xué)科醫(yī)療資源，提升綜合診療水平。例如，一個診療小組可設(shè)置3名醫(yī)生及支持人員1-3名，診療組一般屬于同臨床科室，必須是本院聘用，多點執(zhí)業(yè)僅作專家資源，同時，由一位主診醫(yī)師率領(lǐng)診療組全權(quán)負責(zé)患者診療全過程，如門診、住院、手術(shù)、隨訪、會診等?！鶧而在跨學(xué)科協(xié)作的實際落地和配套管理機制中，如何判斷整合門診適合的疾病類型，如何使科室間的組合和科室中專家的組成結(jié)構(gòu)趨于最佳化，如何設(shè)計出使患者滿意并能充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的診療模式，更好地促進學(xué)科建設(shè)，都是值得深入調(diào)研與探討的話題。例如，某私立?？漆t(yī)院建立內(nèi)外科綜合診療中心，充分整合內(nèi)外科各自優(yōu)勢資源，集中合力為患者提供一站式的最佳診療方案，獲得了較好的患者滿意度，并增進了學(xué)科交流，提升了醫(yī)療質(zhì)量?！鶨另一方面，尚未納入指南的創(chuàng)新技術(shù)往往面臨較少的競爭，對于高端私立醫(yī)院而言前景廣闊。新技術(shù)的大力支持和快速試點推廣對提升診療方案水準、快速拉動收入、打造專業(yè)技術(shù)形象具有立竿見影的效果。同時，也需基于多學(xué)科的有效協(xié)作與碰撞，通過以患者為中心的服務(wù)意識不斷跟蹤診療效果和提升質(zhì)量，并依托案例探討、有效轉(zhuǎn)診合作等營銷手段，強化新技術(shù)領(lǐng)先地位，并加速其推廣實施。以某北京三甲綜合醫(yī)院為例，其通過介入超聲微創(chuàng)治療工作室的建立，大力推行介入超聲診療新技術(shù)，即在超聲引導(dǎo)下通用不同類型和作用的針具精準穿刺，進行各種極微創(chuàng)診療操作的診療技術(shù)，獲得了良好的收效。醫(yī)院鼓勵該科室在不同部位腫瘤消融治療方面做積極的探索，并鼓勵治療手段的多樣化探索，嘗試充分發(fā)揮每種治療方式的優(yōu)勢，在復(fù)雜病例中進行最優(yōu)化組合。依托新技術(shù)，多家醫(yī)院紛紛向其輸送患者，并與10余家醫(yī)院建立了定期的病例會診和雙向轉(zhuǎn) 高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚 12 3持4案案計或或合理激勵與組織保障高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚營銷的實踐嘗試、服務(wù)的流程優(yōu)化、跨學(xué)科的協(xié)同合作與科技的創(chuàng)新都離不開合理激勵的績效管理與清晰靈活頂層設(shè)計當中，需首先通過對各項管理發(fā)展的戰(zhàn)略目標進行分解，設(shè)定部門和個人指標，并與激勵掛鉤。在保證組織運轉(zhuǎn)過程中的職責(zé)定位清晰的基礎(chǔ)上，設(shè)計完善的績效管理模型，可激發(fā)員工參與醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，并對人才進行優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理?；谕晟频男匠昙羁蚣芘c行業(yè)項目實踐，羅蘭貝格可針對不同等級、專業(yè)、重要性和稀缺性員工設(shè)計差異化的薪酬組合，提高薪酬激勵的效果?！鶩同時，基于崗位(Postion)、人(Person)、績效(Perfor-mance)三個影響薪酬的主要因素，針對不同對象匹配不同薪酬組合，可以更合理有效地進行人才激勵與管理。G關(guān)于獎金部分，績效工資的評估需要一套完善的評估和檢測體系，以保證績效工資可以有效反應(yīng)出員工的工作表現(xiàn)，提升其積極性。如，針對營銷團隊，既需設(shè)置量化營銷效果的轉(zhuǎn)化率工作質(zhì)量指標，又需配合設(shè)置衡量量需綜合考慮相關(guān)因素，確保細項的完整性和合理性。以醫(yī)生工作數(shù)量指標為例，需綜合臨床工作時間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等；醫(yī)生質(zhì)量數(shù)量指標則需綜合考慮診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、病人組織模式層面，需充分保證組織運轉(zhuǎn)過程中的職責(zé)定位清晰、強化理解，方可為各項戰(zhàn)略發(fā)展目標的具體落實提供強有力的組織保障。羅蘭貝格可通過組織分析、部門職責(zé)澄清、部門職責(zé)細化、分配到職位、到形成職位>短/長期>短/長期122分成長利益●作可 基于影響薪酬的三個因素，針對不同對象匹配不同薪酬組合，可以更合理有效地進行人理高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚焦19 H:績效工資評估和檢測體系結(jié)合職位能力要求，進一步明確晉升管理過程中數(shù)字化創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展高端私立醫(yī)院管理與發(fā)展啟示–羅蘭貝格聚焦21隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展，醫(yī)療信息化在醫(yī)療機構(gòu)中也逐步得到重視，醫(yī)療信息化已逐漸從滿足臨床基本業(yè)務(wù)支持向精細化醫(yī)院運營管理、提供更好的患者體驗和服務(wù)領(lǐng)域進行演進，信息化支持的醫(yī)院業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸擴大。首先，相較于其他行業(yè)，醫(yī)院行業(yè)的信息化發(fā)展起步較晚，醫(yī)院在信息系統(tǒng)建設(shè)采取更為謹慎和克制的引入策略，往往根據(jù)在通用版本之上根據(jù)醫(yī)院實際業(yè)務(wù)情況進行定制化修改，醫(yī)院信息化系統(tǒng)的特殊性使其發(fā)展迭代難度大；再者，一方面，由于各醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)時間不一致、廠商不一致，造成醫(yī)院信息系統(tǒng)之間孤島現(xiàn)象嚴重、數(shù)據(jù)標準難以統(tǒng)一，醫(yī)院發(fā)展過程中耗費了大量精力處理互聯(lián)互通問題；另一方面，醫(yī)學(xué)背景出身的管理者和醫(yī)院人員缺乏信息領(lǐng)域頂層設(shè)計和架構(gòu)能力，專業(yè)醫(yī)療管理及信息化復(fù)合人才普遍稀缺，且管理層尚未意識到信息化發(fā)展的重要性和特殊性，外部專業(yè)信息化服務(wù)機構(gòu)很難與之合作。以上因素的共同作用下，醫(yī)院醫(yī)院的發(fā)展已不滿足于信息化功能性支持，隨