淺析企業(yè)員工績效考核制度

12畢業(yè)設計(論文)評議意見書專業(yè)人力資源管理王茜淺析企業(yè)員工績效考核制度指導教師評閱意見成績評定：指導教師：答辯組意見備注3畢業(yè)設計(論文)題目：淺析企業(yè)員工績效考核制度一、畢業(yè)設計(論文)內(nèi)容本文分析了企業(yè)員工績效的影響因素，按照企業(yè)績效考核的特點與要求，立足企業(yè)現(xiàn)狀，吸收先進的績效管理考核方法，建立于企業(yè)實際情況相適應的績效考核管理體系以及與績效考核相適應的企業(yè)激勵制度。明了各層次的指標權(quán)重，并提出建立于績效考核掛鉤的激勵體系的具體措施二、基本要求認真查閱各種資料，對于畢業(yè)設計的內(nèi)容進行深入的了解和學習，并在此基礎上，書寫一篇符合畢業(yè)設計要求的論文，要求論點鮮明，論據(jù)充分，書寫規(guī)范。4三、重點研究問題：1.研究背景和現(xiàn)狀2.績效考核制度及激勵機制相關理論3.惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀4.惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設計指導教師：5績效考核是企業(yè)績效考核體系的核心，也是進行組織績效考核的基礎，員工績效考核的好壞直接關系到員工的工作行為、工作狀態(tài)、工作效果，決定了組織績效考評能否健康發(fā)展。因此，對企業(yè)的績效考核與激勵機制的研究具有極其重要的現(xiàn)實意義。二、研究的重點內(nèi)容隨著經(jīng)濟全球化和一體化的發(fā)展，企業(yè)要在激烈的市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，就需要提升自身的競爭能力，而人力資源是企業(yè)競爭力的根本和關鍵。為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標，需要建立健全員工和部門的績效考核制度，并配合有效的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)提高績效水平。明了各層次的指標權(quán)重，并提出建立于績效考核掛鉤的激勵體系的具體措施。三、進度計劃第一階段：選定論文題目。第二階段：查找相關資料，學習相關知識。第三階段：完成論文初稿。第四階段：修改論文，對論文進行排版，完成論文的終稿。6四、指導教師意見指導教師：7隨著經(jīng)濟全球化和一體化的發(fā)展，企業(yè)要在激烈的市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，就需要提升自身的競爭能力，而人力資源是企業(yè)競爭力的根本和關鍵。為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標，需要建立健全員工和部門的績效考核制度，并配合有效的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)提高績效水平。本文分析了企業(yè)員工績效的影響因素，按照企業(yè)績效考核的特點與要求，立足企業(yè)現(xiàn)狀，吸收先進的績效管理考核方法，建立于企業(yè)實際情況相適應的績效考核管理體系以及與績效考核相適應的企業(yè)激勵制度。明了各層次的指標權(quán)重，并提出建立于績效考核掛鉤的激勵體系的具體措施。本人分六個部分：一.研究背景和現(xiàn)狀二.績效考核及激勵機制相關理論三.惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀四.惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設計五.惠而好公司激勵策略與實施方法六.8一研究背景和現(xiàn)狀 9 (一)績效及績效考核 (二)個體激勵的基本理論 三、惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀 (一)惠而好公司基本情況 (二)惠而好公司績效考核及激勵情況概述 (三)惠而好公司績效考核及激勵機制問題分析 四.惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設計 (一)惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設計的原則 (二)績效考核及激勵機制具體規(guī)劃措施 五惠而好公司激勵策略與實施發(fā)放 (一)員工績效考核結(jié)果分析與處理 (二)建立全面的薪酬激勵體系 9一研究背景和現(xiàn)狀對于企業(yè)，人力資源是競爭力的根本和關鍵。企業(yè)的考核評價是一種社會現(xiàn)象，在有人群活動的地方，就會有某種形式的考核評價。對企業(yè)這樣社會性的經(jīng)濟組織來說，為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標，就需要建立健全企業(yè)的績效考核制度。有衡量才能有管理，通過建立系統(tǒng)化的考核制度，不僅全面、客觀、科學地評價企業(yè)中被考核者對實現(xiàn)企業(yè)整體目標的貢獻程度，而且配以合理的激勵機制，可以有效地調(diào)動個體與組織的積極性和長早潛能，持續(xù)提高其績效水平，促進企業(yè)工作小李的提高和多元化目標的完成?？冃Э己说闹匾饔靡驯辉絹碓蕉嗟钠髽I(yè)所認識，國內(nèi)許多大企業(yè)已通過各種方式在企業(yè)中開始引入績效管理的理念，建立績效管理系統(tǒng)，實施績效管理和衡量，把績效管理同企業(yè)其他管理體系聯(lián)系起來。一些企業(yè)的績效管理祈禱了一定的效果，但也有寫企業(yè)績效管理過程中仍存在著許多問題。企業(yè)要生存要發(fā)展，就離不開全體員工的努力工作，更需要全體員工持久旺盛的工作熱情，要做到這一點，企業(yè)就必須建立一個公平、公正的價值評價體系和客觀公正的績效考核體在這樣的評價體系中，每一個員工的自我價值和工作實績才能獲得正確、公正的衡量，從而獲得公正合理的激勵。企業(yè)只有開展系統(tǒng)化、制度化的績效考核，才能全面了解員工的潛能，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，密切管理層與企業(yè)員工合作，消除消極因素，從而有利于組織實施有效管理。通過績效考核，正確處理和改善企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者三者之間的關系，妥善解決勞資糾紛，確保企業(yè)內(nèi)各方之保持和諧合作的關系。企業(yè)制定科學合理的人力資源規(guī)劃和確定晉升、崗位輪換、獎懲和培訓等激勵方式，創(chuàng)造一種有利企業(yè)發(fā)展和員工個人成長、使自我家合資在實現(xiàn)組織目標的過程中得到升華、得到實現(xiàn)的內(nèi)部氛圍。員工是企業(yè)的細胞，員工績效考核是企業(yè)績效考核體系的核心，也是進行組織績效考核的基礎，員工績效考核的好壞直接關系到員工的工作行為、工作狀態(tài)、工作效果，決定了組織績效考評能否健康發(fā)展。因此，對企業(yè)的績效考核與激勵機制id研究具有極其重要的現(xiàn)實意義。目前許多企業(yè)逐步認識到企業(yè)績效考核工作的重要性，并開展了大量的嘗試性工作。然而，企業(yè)績效考核也是一項艱巨而負責的工作，我國大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的績效考核工作尚處于起步階段，企業(yè)績效考核基數(shù)仍處于探索時期。在企業(yè)績效考核工作中，特別是在考核技術(shù)與方法以及考核的質(zhì)量方面仍存在著許多不足。在績效評價標準的確定、評價指標體系的構(gòu)建以及不同來源的結(jié)果的整合等方面仍有許多待解決的問題。二、績效考核制度及激勵機制相關理論(一)績效及績效考核所謂績效，就是主體在營運系統(tǒng)時所取得的成績(業(yè)績、政績)和系統(tǒng)所產(chǎn)生的業(yè)績和效能的統(tǒng)一。這里所說的業(yè)績注重的是實績(實效),效能，是指趨向目標的效率，是效益、效率、效能的貫通。從廣義上講績效是指各目標主體在一定時期內(nèi)通過在特定組織中的多樣化行為特征和由此而導致的結(jié)果；從人力資源方面來講績效是一個組織的群體成員或個體完成工作的過程中的行為表現(xiàn)及工作結(jié)果或效果，同事還反映了組織成員在實施工作過程中所具有的素質(zhì)特征?？冃У闹黧w之的是參加考核的人員或組織群體?？冃Э己说暮x比較廣泛，從不同的評價目的出發(fā)往往有不同的含義。日本的松田憲二人為考核是人事管理系統(tǒng)的組成部門，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、幾路，并在實施的基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。我認為績效考核含義是運用科學的原理和方法，按照預定的目標，通過對組織成員或組織群體的素質(zhì)、思想品行、工作能力、工作成績、工作態(tài)度以及性格、身體狀況、工作績效進行識別、分析、測評、開發(fā)的一個系統(tǒng)化的過程，是衡量組織整體特性及員工的個體特性、員工業(yè)績、組織績效、以及培養(yǎng)和激勵員工的有效工具。企業(yè)通過對組織及員工工作績效的考核，獲得反饋信息便可據(jù)此制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人士決策與措施，調(diào)整和改進其技能。具體地說，績效考核對企業(yè)有以下幾方面重要作用：(1)因為績效考核是對員工業(yè)績的評定與認可，因此客觀存在具有激勵功能，使員工體驗成就感與自豪感，從而增強其工作滿意感。(2)為確定員工的薪酬管理提供依據(jù)。(3)績效考核結(jié)果也是員工調(diào)調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準。(4)為員工的培訓提供依據(jù)。(5)有利于促進組織內(nèi)部的溝通。(二)個體激勵的基本理論激勵就是設法滿足員工與組織的現(xiàn)實的或潛在的需求出發(fā)，通過激發(fā)個人或群體的潛在能力，以達到預定目標而采取的一系列活動。對于激勵的研究，基本上分為兩大類，一類是行為主義、心理認知學派，強調(diào)從個體的多樣性需要入手，針對人的心理--需求--行為相關性進行激勵。激勵應注意人的身心統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，綜合運用目標經(jīng)理、關懷激勵、信任激勵、尊重激勵、參與激勵、競賽激勵和獎懲激勵；同事要切實把握好激勵的強度、頻率和時效性，正確處理好普遍激勵與個別激勵、正激勵與負激勵、物質(zhì)激勵與精神激勵、信息激勵的關系，整整把人的積極性調(diào)動起來，最大限度地提高人力資本的效益。另一流派為資源分配機制理論，注重研究在既定的社會目標下，能否病區(qū)如何設計一個資源配置經(jīng)濟機制，一最小信息耗費，使追求自身目標的個人行為的客觀效果與社會目標相一致，即達到激勵相容。由于資源分配機制理論，涉及到社會機制、社會法律、政策法規(guī)等社會性的外部環(huán)境，因素比較多，作為企業(yè)研究實用性較少，因此本文重點研究行為主義激勵理論對員工個體的作用。期望理論的核心說明了一下幾種關系：(1)個人努力與績效的關系，個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性；(2)績效與獎勵的關系，個人相信一定水平的績效會帶來所了希望的獎勵結(jié)果的程度；(3)獎勵與個人的關系，組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人吸引力。公平理論認為一個人的個人動機，不僅受其絕對值的影響，而且受其相對報酬多少的影響，每個人都會將自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，也會把自己現(xiàn)在的投入產(chǎn)出比率與過去的投入產(chǎn)出進行歷史比較，其結(jié)果就是與公平有關的問題就會經(jīng)常存在。由于對公平?jīng)]有絕對的衡量標準，員工往往根據(jù)自己的參照組內(nèi)其他成員的待遇來衡量自己的待遇，通過與處境相似的其他人員(組織內(nèi)容和組織外部)的比較來衡量公平程度。這種狀況用公平理論表示成如下的公式：R=O/I期中O表示報酬，包括獎金、津貼、晉升、榮譽、地位等；I表示貢獻，包括工作的質(zhì)量與數(shù)量，技術(shù)水平、努力程度等。新的公平理論將以上結(jié)果作了進一步的發(fā)展，日出江可比價值建立在公平理論的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在相對職位，而是放在相似職位的工作評價上。當員工把自己的投入產(chǎn)出比相似職位的人員或與自己以前的投入產(chǎn)出比進行比較，若發(fā)現(xiàn)比率相等，心里就平衡，認為自己得到了公平待遇，當發(fā)現(xiàn)比率不相等時，心里就感到不安，從而會被激勵采取行動以消除或減少心里緊張。組織激勵是在借鑒個體激勵理論的基本原理和方法的基礎上，調(diào)動組織成員實現(xiàn)組織目標的行為和過程。企業(yè)組織激勵的內(nèi)容包括以下幾個部分：(1)個人的目標如何和企業(yè)的目標融為一體。(2)保持企業(yè)內(nèi)各要素之間的和諧構(gòu)成，想成(3)員工如何由被動執(zhí)行型轉(zhuǎn)化為中東進取型。(4)組織內(nèi)部如何提高自身應變力，適應外部環(huán)境的變化，由靜態(tài)的被動適應到動態(tài)積極發(fā)展適應外部的發(fā)展變化。激勵分為物質(zhì)激勵、精神激勵、協(xié)調(diào)發(fā)展激勵三部分。其主要作用是：(1)物質(zhì)利益激勵是各種激勵的基礎；(2)個人精神激勵是在提高組織中個體精神滿足程度過程中一項推動企業(yè)發(fā)展的重要手段和(3)協(xié)調(diào)發(fā)展激勵是建立在組織成員個人發(fā)展目標與個體所存在的組織發(fā)展目標統(tǒng)一的條件下發(fā)揮作用。三、惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀本文結(jié)合北京一家高科技公司的績效考核制度建設實例做一下闡述：(一)惠而好公司基本情況惠而好科技有限公司創(chuàng)辦于1996年，是一家金融行業(yè)的企業(yè)信息系統(tǒng)集成商以及專業(yè)的IT服務提供商，專注于銀行業(yè)務的研究，為銀行也的電子化建設事業(yè)提供功能強大、性能卓越的軟硬件產(chǎn)品和強有力的技術(shù)支持、全面的技術(shù)服務，并為銀行業(yè)務的發(fā)展提供完整的解決方案。公司一直致力于運用先進的企業(yè)信息系統(tǒng)、計算機、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫等多種技術(shù)產(chǎn)品，為銀行業(yè)務發(fā)展提供技術(shù)支持和保證，通過不懈的努力，已與國內(nèi)國家銀行建立了友好的合作關系，同時，公司也得到迅速的發(fā)展。公司現(xiàn)有各類管理、技術(shù)及營銷人才七十余人，工程技術(shù)人員約四十人，具有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗。企業(yè)內(nèi)部管理則主要通過制定崗位職責，一公司戰(zhàn)略目標為導向，形成短期及長期經(jīng)營目標，層層分解目標，員工以完成個人及部門目標為基礎，最終實現(xiàn)公司目標。公司注重人才的引進與培養(yǎng)，尤其是目前對于公司來說緊缺的基數(shù)人才及市場營銷人才。公司組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)搞笑精干的特殊，堅持"因事設置"的原則，力圖形成一個充滿活力、積極向上的團隊。雖然會好而公司成立后一直致力于人才的開發(fā)與管理，但由于公司在像IBM,HP,CISCO這樣的大公司林立的金融IT領域，受自身規(guī)模的現(xiàn)實，技術(shù)革新能力及市場營銷能力薄弱，員工競爭意識與能力明顯不足，由此錯失了一些市場機會。(二)惠而好公司績效考核及激勵情況概述惠而好公司績效考核管理體系是基于工作行為績效及工作目標績效的評估指標，采用目標管理的評估方法，季度及年終考核相結(jié)合的考核體系，并以考核結(jié)果作為員工薪酬等級及晉升的依據(jù)。該體系中，考核指標氛圍工作績效指標及工作行為指標，工作績效指標的考核主要依據(jù)員工及部門崗位職責所確定的工作目標；工作行為指標考核內(nèi)容主要包括工作技能、工作態(tài)度、工作效率及質(zhì)量、管理技能。不同的工作崗位、不同的工作性質(zhì)，工作行為指標及工作績效指標采用不同的權(quán)重。員工績效考核評估等級分為非常接觸、超出預期、符合預期、低于預期和不能接受5個等級，轉(zhuǎn)化為分數(shù)分別為5分、4分、3分、2分和1分?？己顺绦驗閱T工直接上級考核--部門主管考核--綜合部門審核。每季度的最后一周由綜合管理部安排各部門進行績效考核工作，并將各部門及員工的考核結(jié)果工作，并將各部門及員工的考核結(jié)果歸納總結(jié)，上報總經(jīng)理室，作為季度獎金發(fā)放的依據(jù)；年終進行年度績效考核，考核結(jié)果作為年終獎金發(fā)放及員工崗位晉升的依據(jù)。經(jīng)過一年多的運行，惠而好公司的績效考核工作不盡如人意，員工對績效考核沒有引起足夠重視，考核結(jié)果公司上下差距不大，績效考核的最終目的也只為作為員工發(fā)放季度獎及年終獎的一句而流于形式罷了，而績效考核真正的目標：提高員工績效以至于提高企業(yè)績效就根本談不上了?；荻霉粳F(xiàn)行的激勵機制，按激勵類型分有物質(zhì)激勵及精神激勵，物質(zhì)激勵主要有工資報酬、獎金、副理津貼、補充保障、各項保險、其他物質(zhì)獎勵與享受等：精神激勵方面有各項榮譽激勵、職務激勵、目標激勵等。惠而好公司現(xiàn)行激勵機制重要部分為公司薪酬激勵，薪酬激勵主要包括員工崗位工資、獎金、各項副理、津貼等。員工績效考核結(jié)果決定獎金發(fā)放及崗位升降。公司積極參加諸如健康檢查、旅游、各項文娛活動豐富員工的精神生活，并進行年度優(yōu)秀員工及團隊屏蔽，獎勵優(yōu)秀員工及團隊，以期提高員工工作積極性。(三)惠而好公司績效考核及激勵機制問題分析惠而好公司現(xiàn)行的績效考核及激勵制度，雖然在公司發(fā)展中起到了一定的作用，但仍存在許多問題。公司的績效考核，目前僅僅是作為員工漸進發(fā)放及職位升降的依據(jù)，而績效考核作為提高組織績效為最終目標的方法與手段，不僅僅是為了員工的薪酬分配，更多的是通過績效考核的過程與結(jié)果，提升員工的工作績效。將考核結(jié)果及時反饋給員工，并通過不斷的溝通，找出工作中的不足，提出改進方案，這種不斷溝通的過程，也可以加強員工的融洽合作關系?？冃Э己说慕Y(jié)果，還是員工進行培訓與發(fā)展計劃的一句，通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發(fā)揚，對其不足則需實行輔導與培訓。另外，績效考核的結(jié)果，還可以提供給各部門，作為適當調(diào)整工作重心與方式的重要依據(jù)。(2)考核標準不嚴謹、考核內(nèi)容不完善。首先，考核標準不嚴謹。考核標準應根據(jù)員工的工作職能而不是只為設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？己藰藴蚀蠖\統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都是考核者打分存在一定的隨意性，認為操控可能性強，考核結(jié)果爭議性打，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法合理評價人的真實工作績效。(3)缺乏有效的溝通?？冃Э己俗鳛橐环N系統(tǒng)管理工具，應遵循PDCA循環(huán)思想，形成一個從計劃到反饋再計劃的完整過程，整個過程的事實施離不開上下級之間的溝通。在績效考核之前，上級領導要與員工就執(zhí)行績效計劃不斷溝通，在這一過程中，非常強調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導，二不是計劃制定完就完事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理與員工要開誠布公地有效溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致企業(yè)績效管理工作陷入困境的主要原因之一。(4)工作過程中卻反必要的工作行為記錄，惠而好公司績效考核只是考核時由考核者對被考核者的印象或感覺以及被考核者完成工作的最終結(jié)果進行打分，缺乏必要的日常工作行為記錄作為考核依據(jù)，這很容易造成考核結(jié)果偏差及不公正。管理人員應注意收集。觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。(5)激勵體系中，不注重集中激勵方式合理分配。惠而好公司激勵機制表面看來較為完善，做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合，但在把握物質(zhì)激勵部分與精神激勵部分、短期激勵部分與長期激勵部分在整個激勵機制中的合理比例及以下幾方面還存在一些問題：《1》偏重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵。公司領導認為給員工感覺具有吸引力的工資報酬、很好的福利待遇、較高的獎金粉紅、一些榮譽刺激，就認為能調(diào)動員工的積極性，其實不然。人是一種情感復雜的東西，有時候除了需要物質(zhì)刺激，更需要精神激勵。按照馬斯洛需求層次理論，物質(zhì)激勵僅僅滿足了人的低層次需求，人的更高層次需求則是社會的、受尊重的一級自我實現(xiàn)的需求，及精神刺激。雙因素理論也認為，物質(zhì)激勵僅僅是能消除員工心中不滿的保健因素，而真正能激發(fā)員工工作熱情及工作積極性的是能讓員工有自我滿足感的激勵因素。《2》注重末期激勵，缺乏過程激勵。員工的激勵措施往往是在一個考核期后或在員工有突出表現(xiàn)后才有的行為，員工對這種事后激勵通常認為是理所當然的，激不起以外刺激，也沒有更高的激情。事實上，如果在工作開始之前以及過程當中采取恰當?shù)拇胧?，會起到更好的激勵效果。偏重短期激勵，忽略長期激勵。公司雖能將企業(yè)短期目標與部門及員工目標結(jié)合起來，考核部門及員工的工作實績是否達及滿足企業(yè)既定的季度或年度目標，并以此作為員工激勵的一句，但卻未能將公司長遠目標很好地融入到員工工作中去，只是員工為了得到短期激勵效果，不考慮公司長期發(fā)展規(guī)劃，做出短期行為。通過對惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀的分析，可以看出惠而好公司績效考核與激勵機制管理存在的諸多問題，導致了惠而好公司績效考核體系形同虛設，未能實現(xiàn)提高員工工作積極性、提高公司績效的目標，績效考核工作成了綜合管理部門及各部門例行的公事，考核得不到重視，結(jié)果拉不開差距，不僅對于提高員工績效起不到任何有效的作用，反而讓一下員工認為干好干壞一個樣，工作積極系那個得不到提高，優(yōu)秀骨干也因為得不到真正的認可及獎賞而另謀四.惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設計(一)惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設計的原則與目標(1)目標性原則。沒有行為目標就沒有行為意義，所以惠而好公司在進行績效考核與激勵機制規(guī)劃設計時，其首要目標是服從企業(yè)整體經(jīng)濟效益提高的需求并使其具體化。(2)系統(tǒng)性原則?；荻霉緫芽冃Э己思凹顧C制規(guī)劃作為整個企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃的一個子系統(tǒng)來考慮；同樣，惠而好公司也可把企業(yè)績效考核有激勵機制規(guī)劃本身作為整體，而將企業(yè)內(nèi)不同層次、不同部門環(huán)節(jié)的績效考核及激勵規(guī)劃作為其子系統(tǒng)統(tǒng)一考慮，統(tǒng)一規(guī)劃。(3)動態(tài)性原則。面對來自市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術(shù)革新、紛繁復雜的市場需求，惠而好公司應樹立動態(tài)的績效考核與激勵艦劃觀念。(4)協(xié)調(diào)性原則。績效考核及激勵機制規(guī)劃是整個企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的組織部分，在編制與執(zhí)行過程中，自始至終要同其他因素，尤其是密切關聯(lián)因素相平衡、相協(xié)調(diào)。主要應處理好五個關系；整體和局部、當前和長遠、需求和可能、數(shù)量和質(zhì)量、速度和效益的關系。惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃目標分為總目標及支持宗目標實現(xiàn)的具體的分目標?？冃Э己伺c激勵機制規(guī)劃的總目標是指計劃期內(nèi)績效考核與激勵機制的總政策、實施步驟-及總預算的安排，包括三個方面的含義：①從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)績效與激勵機制符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)與激勵機制符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；②在實現(xiàn)組織目標的同時也要滿足個人的利益；③保證績效考核及激勵機制與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。績效考核與激勵機制規(guī)劃包括績效考核制度與激勵機制的制定與實施?？冃Э己伺c激勵機制的制定與實施，就是采用一定的手段和方法，確定并實現(xiàn)企業(yè)中長期總體目標。通過績效考核與激勵機制的規(guī)劃，來提升個人及組織的績效水平，提高員工工作積極性，穩(wěn)定企業(yè)技術(shù)管理骨干，最終實現(xiàn)個人與企業(yè)中長期總體目績效考核與激勵機制規(guī)劃總目標的實現(xiàn)，需要一些具體、易操作的分目標來支持，各分目標指績效考核與激勵機制管理過程中的具體規(guī)劃，包括企業(yè)文化的建設、崗位職責的確定、績效目標的確定、薪酬體系的設計、激勵機制的制定等，惠而好公司績效考核及激勵機制的規(guī)劃的步驟應包括以下四個步驟：(1)檢查惠而好公司現(xiàn)有績效考核及激勵機制狀況；(2)分析績效考核及激勵機制現(xiàn)狀，周處存在的問題。在第三章中論文已對惠而好公司績效考核與(3)針對績效考核及激勵機制存在的問題，提出相應的解決措施及規(guī)劃。根據(jù)目前惠而好公司績效考核及激勵機制中存在的問題，本文擬從創(chuàng)建企業(yè)文化、確定績效目標、進行工作分析、建立公平的激勵機制等具體的規(guī)劃措施對惠而好公司績效考核及激勵體系進行設計。(4)執(zhí)行規(guī)劃及實施監(jiān)控。惠而好公司績效考核及激勵機制規(guī)劃的第四個步驟執(zhí)行規(guī)劃及實施監(jiān)控。在惠而好公司工程、高層的領導和個分類規(guī)劃的指導下，由綜合管理部確定具體的實施計劃于過程。績效考核及激勵機制規(guī)劃應包括預算、目標和標準設置，它同時也應承擔執(zhí)行和控制的責任，并建立一整套反饋程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控。在預測中，由于存在諸多不可控因素，若不對規(guī)劃的實施進行動態(tài)的監(jiān)控與調(diào)整，績效考核及激勵機制規(guī)劃到最后可能流于形式，失去其應有的意義。實施監(jiān)控目的在于為總體規(guī)劃和具體計劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，并對規(guī)劃的執(zhí)行起到控制作用。(二)績效考核及激勵機制具體規(guī)劃措施針對惠而好公司目前績效考核與激勵機制中存在的問題，論文提出以下幾方面具體解決措施：1、創(chuàng)建適合惠而好公司特點的企業(yè)文化一般來講，企業(yè)文化就是一個組織、團隊在完成一項事業(yè)的過程中所形成的共同的理想信念、價值觀念和行為準則。由于企業(yè)文化具有靈魂、凝聚、約束、向?qū)А⒓畹葞追矫娴闹匾饔茫簿蜎Q定了企業(yè)文化其實就是一種以做大做強企業(yè)為基本內(nèi)容的企業(yè)發(fā)展觀點和經(jīng)營理念。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化能得到員工的認同，并能與員工的價值觀相統(tǒng)一，企業(yè)的目標也會與員工的目標相融合，這有利于企業(yè)更好地完成績效考核工作。對于惠而好公司這樣成立時間不長的科技型企業(yè)，創(chuàng)建適合自己企業(yè)特點的企業(yè)文化，使企業(yè)能在激勵的市場競爭中長期生存并發(fā)展壯大，是尤為必要的。科技型企業(yè)要想在市場競爭中取勝，不斷創(chuàng)新的技術(shù)是其核心競爭力，技術(shù)人才是企業(yè)成敗的關鍵，所以奉行“以人為本”是惠而好公司重要的經(jīng)營理念之一?！耙匀藶楸尽本鸵髽I(yè)在新人員工的基礎上激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性，倡導與昂工進行有效學習，推動企業(yè)整體素質(zhì)的提高，培養(yǎng)有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的價值觀。故惠而好公司的企業(yè)文化建設著重從“人”的方面考慮?，F(xiàn)代市場發(fā)展的一個重要趨勢，就是服務競爭在現(xiàn)代市場競爭中的地位和作用越來越突出，強化營銷服務理念，實現(xiàn)“服務增值”。企業(yè)形象從根本上既是變現(xiàn)為產(chǎn)品和服務質(zhì)量，所以"真誠服務",留住客戶，開發(fā)忠誠的客戶群，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵。最后，企業(yè)文化建設，必須得到組織成員的配合，得到員工的認可，規(guī)范規(guī)章才能規(guī)范組織成員的行為，才能得到組織成員的默契與配合，才會在執(zhí)行、實施過程中，得到不斷地休整、補充、完善，最后，形成企業(yè)團隊認可，實現(xiàn)共鳴的企業(yè)文化理念和行為規(guī)范，形成企業(yè)自身特有的企業(yè)文化特色。2組建績效考核管理團隊績效考核管理體系未建立之前，為配合心得績效測評流程，使績效評定工作公開、公證、公平，必須設立相應的績效考核管理團隊，或者可稱其為績效考核管理項目組，將建立績效考核管理體系當作一個項目進行規(guī)劃和實施。這也就是要求公司從上至下實施績效考核之前引起足夠的重視與認識，客服以往實施考核時才出通知的弊病。考核管理團隊肩負著企業(yè)績效考核管理體系整個流程的全部工作?？己斯芾韴F隊由總經(jīng)理、綜合部經(jīng)歷及部門經(jīng)理組成，總經(jīng)理負責工作的推動落實，綜合管理不經(jīng)理負責工作的組織與實施，涉及績效管理實施方案、流程和工具，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施并設法使企業(yè)的績效評價標準不落后于時代；其他部門經(jīng)理具體負責工作的落實。3、確定惠而好公司部門及員工績效目標依據(jù)績效考核管理PDVA循環(huán)流程，即計劃準備階段(Plan)、實施階段(Do)、檢查輔導階段(Check)、改善處理階段(Action)四個循環(huán)過程，首先應制動考核的績效目標，制定績效目標前提是企業(yè)要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標。目標是對結(jié)果的陳述，指必須在特定的時間內(nèi)達到的特定狀況。目標的作用之一是確定員工與企業(yè)的目標達成一致。企業(yè)要首先制定一個總體的、符合本企業(yè)特點的、需要所有員工共同努力才有可能達到的總目標。企業(yè)的總目標要與所有的部門進行有效地溝通，部門目標也要與組織內(nèi)部的每個員工進行有效地溝通，做到個人的努力目標與企業(yè)各級組織發(fā)展的目標相一致，以最終達到企業(yè)整體目標的統(tǒng)一，一定程度上講，所謂績效考核就是指管理雙方(考核者和被考核者)就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地目標的管理方法。企業(yè)的目標一定要經(jīng)過深入調(diào)查、分析及論證，要與公司的現(xiàn)實狀況和發(fā)展戰(zhàn)略相適應?？冃繕说拇_定以目標管理法(MBO)為基本方法：(1)第一步，確定企業(yè)的年度經(jīng)營目標。采用“戰(zhàn)略倒推發(fā)”。即根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略步驟，按照“上下溝通，協(xié)商確定”的原則，來確定個部門年度指標標準。(2)第二部，確定績效目標的基本要求。通常部門與員工的績效目標應符合5個方面的基本要求，簡稱SMART,其中S代表目標要具體明確(Specific),M代表制定的目標要可以衡量和考核(Measurable),A代表制定的目標要可以衡量和考核(Measurable),A代表此目標經(jīng)過員工的努力完全可以達到(Attainable),A也可以(Agreed),R代表所制定的目標具有現(xiàn)實性和可操作性(Relevant),T代表制定的目標應該在一定的時間內(nèi)達成(Time-based),這是對績效目標的時間性要求。對于員工績效目標還有以下幾個方面的要求：①有足夠的重要性，能產(chǎn)生興奮感和人情以刺激與iangongfuchu額外的努力。②有足夠的挑戰(zhàn)性，使實現(xiàn)目標所帶來的回報大大超過為實現(xiàn)目標而付出的努力。③這些目標應是具有可行性、現(xiàn)實的目標，并且可以通過個人績效目標來推動組織向前發(fā)④期望原則，即制定的目標必須是通過努力能夠達到的并且達到以后要得到適當?shù)莫剟?，如果員工通過努力仍然不能達到目標，就會失去信心，從而放棄努力。⑤參與原則，即目標的制定應是一個雙向的過程，領導提出的目標要向員工進行充分的溝通，并說明提出該目標的一句以及為達此目標所提供的必要資源支持，讓員工能夠從思想上接受(3)第三部，制定組織與員工績效目標。根據(jù)企業(yè)的年度目標和市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解。4、進行部門與員工的工作分析工作分析室實施績效考核的基礎。進行工作分析的目的是為了績效考核的標準制定參考標準，來確定組織與員工應擔復得主要工作，確定績效考核標準的正確性。工作分析的經(jīng)過為主管人員提供了判定組織與員工總做業(yè)績的客觀標準，有利于對組織與員工進行績效評估時做到客觀公正，也有利于制定正確的激勵機制，客觀地對考核對象在組織中的工作重要性做出評價。(1)員工職位分析的內(nèi)容對所研究的職位或職位進行分析，明白所要研究崗位的主要職責、工作范圍、相關的工作、上下級的關系等，制定相應的工作標準或者職位標準，具體內(nèi)容如下：WHO誰來完成這項任務，(誰來干這件工作),說明工作的責任者；WHAT這項職務具體做什么事情，或工作干什么,工作職務時間的安排，工作時間的要職務低點在哪里，工作低點的要求；WHY他為什么服務(職務的意義是什么)為何這樣做，為什么要設計本職務(目的);FORWHO他在為誰服務，在為誰工作，對何人負責，受何人工作領導；DHOW他是如何工作的，工作的程序如何，怎樣工作；WITHIN職務由多大權(quán)力(職權(quán)范圍)。(2)員工職位分析的流程對員工工作分析的過程一般包括一下幾個部分，工作名稱的分析，工作描述分析，工作環(huán)境的分析，工作人員必備的條件分析等，分析的重點主要是工作描述分析和工作人員必備條件的分析。對員工所從事的工作進行基本的工作描包括以下幾個過程：《1》工作任務分析，明確規(guī)定工作行為，如工作的核心任務、工作內(nèi)容、工作的獨立性等多樣化程度、完成工作所需要的方法和步驟，使用的設備和材料等；《2》工作責任分析，主要目的是通過對工作在組中中相對重要性的了解來為工作配置相應的權(quán)限，一保證工作的責任與權(quán)力相互對應。同事盡量使用定量的發(fā)放來確定工作的責任與權(quán)力。《3》工作關系分析，工作關系分析是了解、明確該項工作的協(xié)作關系。包括該工作在組織中制約哪些工作，受哪些工作制約；相關工作的協(xié)作、合作的關系；在哪些工作范圍內(nèi)可以進行人員的升遷或調(diào)換活動?！?》勞動強度分析，勞動強度分析的目的是為了確定某項工作合理的標準工作量。勞動強度宜按照計算機企業(yè)崗位保健標準執(zhí)行。對于工作人員的必備條件分析包括：【1】必備知識分析。任職者最低學歷要求，不同崗位有不同要求；【2】必備經(jīng)驗分析。是指各項工作對工作人員為完成工作任務所必須具備的操作能力和實際經(jīng)驗的分析；【3】必備的財政能力分析。通過典型的操作來規(guī)定從事該項工作所需的決策能力、創(chuàng)造能力、組織能力、適應性、判斷力、智力以及操作的熟練程度等；【4】必備的身體素質(zhì)分析。主要是只工作人員為有效完成特定的工作應具備的身體素質(zhì)。(3)短期激勵與長期激勵相結(jié)合。短期激勵是指將員工的利益與企業(yè)的當期效益相聯(lián)系，對員工的當期貢獻給予回報的激勵方式，主要包括年薪、年金及各種形式的短期獎勵。長期激勵則是與企業(yè)的長遠利益有關，多是企業(yè)賦予員工一定的股票期權(quán)。一般來說，長期激勵有利于員工的長期行為和企業(yè)的長遠發(fā)展；短期激勵有利于激勵經(jīng)營者較快提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但容易導致短期行為。因此，應將長期激勵與短期激勵有機結(jié)合起來，傳統(tǒng)報酬與股權(quán)要按一定的比例對員工進行激勵。五惠而好公司激勵策略與實施發(fā)放員工需求的多元性決定了激勵方法的多樣性，為了使激勵措施起到應有的作用，在實施激勵的過程中，管理者應緊緊把握企業(yè)員工的需要，按照激勵對象的特點，恰當?shù)靥幚砗靡幌聨讉€方面的問題：第一，要注意激勵的層次性和時間性；第二，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合；第三，讓員工認識并處理好滿足需要與承擔義務之間的關系；第四，掌握適度和公平的原則；第五，保持上下溝通，認真研究員工心理變化；第六，嚴格依照績效考核結(jié)果實施激勵；第七，針對不同的激勵對象實施激勵模式有效組合。對于企業(yè)與員工來說，只進行績效考核，而不采取相應的激勵機制，考核就達不到真正調(diào)動員工積極性的目的，更談不上提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目的?？冃Э己瞬唤⒃诰哂幸欢Χ鹊募顧C制上，是沒有任何意義的?？冃Э己酥挥型ㄟ^激勵機制才能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造潛能，通過積極的評價實施激勵，通過消極的評價警示員工。激勵也是提高員工績效的最有效手段。(一)員工績效考核結(jié)果分析與處理通過前一章的績效考核流程，已經(jīng)得出了惠而好員工績效考核得分，將工作能力和工作態(tài)度的得分，以綜合素質(zhì)和工作業(yè)績這兩個變量可以構(gòu)成一個二維圖。針對考核結(jié)果進行二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù)?？偱琶麑Q定年終獎金的排名分析和總排名，這兩種處理的結(jié)果將用于惠而好的薪酬分配體系中。(二)建立全面的薪酬激勵體系在現(xiàn)實當中，存在著多種物質(zhì)激勵方式，最常用的一種激勵方式應該是薪酬激勵。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論里提出的”許多企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系“。這一代表性的說法就反映了薪酬管理在激勵中的作用。對于大多數(shù)員工來說，其以來的基本經(jīng)濟來源是工資，薪酬作為員工的工作報酬，是促使員工最大努力并保持干勁的最重要的動力源，因此工資薪酬是員工的激勵形式的主要內(nèi)容。(1)全面的薪酬激勵體系的內(nèi)容作為企業(yè)薪酬管理的目標主要有三個作用：《1》保證企業(yè)的人力資源處于最佳狀態(tài)，就是薪酬系統(tǒng)要不僅能吸引人才、而且能夠留得住人才；《2》促進企業(yè)均衡發(fā)展，使企業(yè)短期成本和長期成本保持合適比例；《3》確保勞資關系和諧，減少勞資糾紛、避免利益沖突。對于生存于現(xiàn)代科技型社會的惠而好而言，為達到薪酬管理的目標，更適合于采用全面薪酬激勵體系，包括內(nèi)走激勵和外在激勵、長期激勵和短期激勵等諸多方面。外在激勵主要指標貨幣化、物質(zhì)化的手段，內(nèi)在激勵主要包括帶薪假期、名譽獎勵等精神手段；短期激勵主要是指工資、獎金和津貼等，長期激勵主要包括股票、齊全和保險等。按照雙因素理論，從對員工的激勵角度上講，薪酬又可以分成保健性因素和激勵因素兩類，保健因素包括工資、固定津貼、社會強制性副理、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的的福利項目等；激勵因素包括獎金、股份、齊全、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安，出現(xiàn)士氣低落，人員分流等現(xiàn)象。盡管高額工資和多種副理項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些嘗嘗被視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性的因素。在薪酬結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的做法是基本工資加獎金，是屬于典型的短期激勵方式。在現(xiàn)代，僅靠工資或工資加獎金的模式已遠遠不能滿足需要。因此，應建立于績效考核相符的、以長期激勵目標位主、短期激勵目標為輔，保健因素比重小、激勵因素比重大的全面薪酬激勵機制。新型的薪酬管理的主要內(nèi)容有：(1)把員工作為企業(yè)經(jīng)營者的合作者，建立企業(yè)與員工同榮同損的工資管理方案；(2)改變以工作量測定為基礎的付酬機制，改為技能和業(yè)績付酬機制；(3)加大員工薪酬方案中獎勵和福利部分的比例，使之超出正常工資的數(shù)額；(4)使員工的基礎薪酬處于變動之中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大，員工工資浮動部分視員工為企業(yè)效益的貢獻衡量；(5)改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理辦法，以員工的績效考核結(jié)果作為員工計薪或計獎的依據(jù)；(6)在工資體制的基礎上，逐步推行股份管理制度。(2)實行全面薪酬激勵體系應重視關鍵點惠而好實行全面薪酬激勵體系除應以績效考核為基礎外還應重視以下幾點：《1》股票、期權(quán)制度在企業(yè)高層管理中的運用。傳統(tǒng)對高層管理人員特別是企業(yè)經(jīng)營者的激勵手段往往依靠工資和獎金等構(gòu)成，這幾項收入各有不同的特征，工資是固定的，雖然穩(wěn)定可靠，但缺乏激勵作用，獎金一般基于公司的短期經(jīng)營情況，因而雖有一定的激勵作用，但它卻可能助長經(jīng)營者關注短期目標，使行為短期化，不利于經(jīng)營者在公司的未來方面多下工夫。國外企業(yè)對于高層管理人員的激勵基本依賴長期激勵機制，如美國《財富》雜志，曾今對全美200家最大公司的總裁的報酬調(diào)查顯示，長期激勵收入占到其所有收入的50%以上。針對惠而好經(jīng)營者，可借鑒國外股票期權(quán)的長期激勵方式進行虛擬股份分配來提高公司經(jīng)營者的積極性。虛擬股權(quán)期權(quán)計劃得以實施，因此可以作為一個較好的激勵經(jīng)營者的方案。其操作過程是，由惠而好的投資方與高層經(jīng)營管理人員簽訂經(jīng)營合同，明確經(jīng)營績效指標和相應的虛擬股票，當高級管人員完成相應的經(jīng)營業(yè)績后取得一定的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高層管理人員所有權(quán)，但是享有虛擬股票價格升值帶來的收益，以及定期分享粉紅的權(quán)利，公司設立一專門基金，用于購買虛擬股票持有人欲出售的虛擬股，高層管理人員可以在持有虛擬股票一段時間，在到達兌現(xiàn)期(一般是經(jīng)營者離任后)將其兌現(xiàn)。如惠而好將來公開發(fā)行股票，虛擬股票可以按照需要轉(zhuǎn)化為實股。《2》采用靈活的福利計劃。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)能否健全的一個重要標志。福利項目設計的好，不僅能給員工帶來方便，解除他們的后顧之憂，還可增加他們對公司的忠誠度。員工福利可以分為兩類：一類是政府強制性副理，企業(yè)必須按照政府規(guī)定的標準執(zhí)行，如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，常見的有人身意外保險、旅游、誤餐費、健康檢查、交通費、特殊津貼及帶薪例假等。對企業(yè)而言，副理是一筆龐大的開支，但對員工而言，有時激勵效果并不佳，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用靈活的福利計劃，即企業(yè)列出所有福利項目，規(guī)定一定的福利總值，允許員工根據(jù)自己的特點和具體需求，自由選擇福利組合，各取所需?！?》將現(xiàn)金薪酬與非現(xiàn)金薪酬結(jié)合起來。現(xiàn)金薪酬與非現(xiàn)金薪酬的結(jié)合使用，更具有激勵效果?，F(xiàn)金薪酬包括工資、津貼、獎金、紅包等；非現(xiàn)金薪酬包括福利、保險項目、實物、公司舉行的旅游、文化娛樂以及員工家屬互動等。(三)惠而好公司薪酬體系構(gòu)成惠而好員工工資制度與績效考核結(jié)果掛鉤，實行崗位工資制。(1)崗位基薪。根據(jù)惠而好公司人員以及工作需要實際，課劃分四個崗序，每個崗序中又分為1-6個子崗序，每個子崗序中再分1-3個不同檔次。部門負責人對本部人員崗位的崗序、檔次有建議權(quán)，公司在植物分析的基礎上，對崗位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個崗位在企業(yè)中的家合資，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資，崗位工資基數(shù)可參考所處行業(yè)、地區(qū)及時段工資水平。年度績效考核結(jié)果作為員工崗位升降的依據(jù)。(2)補貼性待遇。結(jié)合國家、地方政府規(guī)定，企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)濟實力以貨幣形式發(fā)放的待遇。有：四項補貼、交通費、司齡及工齡補貼、誤餐補貼、醫(yī)療補貼、學歷津貼、職稱補貼和其它特殊工種補貼。(3)月績效工資。按照公司及部門的要求，依據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放的薪酬。月績效工資=績效工資基數(shù)*系數(shù)*績效考核得分率月績效工資根據(jù)崗位的不同確定不同系數(shù)。各崗位系數(shù)為：技術(shù)施工人員系數(shù)為0.5-0.9;一般管理人員、業(yè)務人員系數(shù)為1.0;業(yè)務主管、業(yè)務骨干人員系數(shù)為1.2-1.5;部門經(jīng)理助理系數(shù)為1.4;部門副經(jīng)理系數(shù)為1.5;部門經(jīng)理系數(shù)為1.6;總經(jīng)理助理系數(shù)為2.0;副總經(jīng)理系數(shù)為2.2;總經(jīng)理系數(shù)為2.8。月工作績效工資基數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營情況確定。(4)年終獎金。根據(jù)公司年度經(jīng)營情況及員工年終考核結(jié)果而確定的待遇。年終獎金=年度績效工資基數(shù)*系數(shù)*年終績效考核得分率年度績效工資基數(shù)根據(jù)公司年度經(jīng)營情況確定，系數(shù)參照月績效考核崗位系數(shù)定。另根據(jù)績效考核結(jié)果排名，年終獎設特別獎，獎勵排名前五名員工，獎金依公司經(jīng)營情況定，可分五檔。一般來講，企業(yè)文化就是一個組織、團隊在完成一項事業(yè)的過程中所形成的共同的理想信念、價值觀念和行為準則。積極向上的企業(yè)文化也應是員工樂于接受和遵循的，這樣員工就會產(chǎn)生強烈的歸屬感，奉獻自己的忠誠、效率、責任心和創(chuàng)造力。故企業(yè)文化除本著“敬業(yè)愛崗、創(chuàng)新進取、團結(jié)合作、真誠服務”的精神外，還應注重以下幾個方面的塑造來達到激勵的作用：1、堅持以人為本的管理觀念。人是企業(yè)中最重要的資源，“以人為本”就是要以人的全面、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應的環(huán)境、條件和工作任務，以個人自我管理為企業(yè)共同理想為引導；“以人為本"也是要企業(yè)在新人員工的基礎上激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性，倡導員工進行有效學習，推動企業(yè)整體素質(zhì)的提高，培養(yǎng)有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的價值觀?；荻帽仨殘猿帧耙匀藶楸尽钡膽?zhàn)略，創(chuàng)造“事業(yè)留入，待遇留人，感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長。2、創(chuàng)造尊重、信任、平等、寬松的工作環(huán)境、現(xiàn)代科技型企業(yè)員工要求有意義的工作、獨立自由的感覺，靈活性、減少等級的束縛等。也就是要求企業(yè)中流動著一種自由、平等、相互信任、相互尊重的空氣。因此，惠而好應盡可能地為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，創(chuàng)造一個溫馨的企業(yè)人際關系；要能容忍失敗、給員工學習和完善的空間。3、建立開放式溝通環(huán)境。企業(yè)要提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性，愿意為之奉獻。4、進行適當?shù)膯T工授權(quán)。在競爭激烈的市場環(huán)境中，管理工作更加復雜化，即使是才智超群的管理者，也不可能精通企業(yè)的一切，更沒有精力去包攬一起。因此，必須進行有效授權(quán)，使組織員工有權(quán)自行決定如何完成工作目標。授權(quán)不但能提高管理者的工作效率，而且也會提高組織員工的責任感和工作滿意度。授權(quán)不單單是給予全力，更重要是通過授權(quán)管理者可以指導、監(jiān)督、鍛煉員工，是其盡快成長。另外為員工提供學習、培訓機會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展，也是激勵機制的一個重要組成部分。人最關心自己的利益和價值，企業(yè)員工在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，