人力 -2022管培生培訓(xùn)設(shè)計指南

管培生培訓(xùn)設(shè)計指南前言0101管培生的發(fā)展與現(xiàn)狀031.1管培生制度在中國的發(fā)展041.2管培生制度存在的問題0702如何設(shè)計一個管培生培訓(xùn)項目092.1管培生需求調(diào)研102.1.1確定管培生畫像2.1.2確定相關(guān)方參與權(quán)責(zé)2.1.3確定晉升路徑與淘汰機制2.2搭建項目管理團(tuán)隊282.3管培生項目指導(dǎo)準(zhǔn)則：721學(xué)習(xí)法則302.4管培生培養(yǎng)計劃框架332.5管培生培養(yǎng)核心制度352.5.1輪崗制度2.5.2導(dǎo)師制度2.6項目評估452.7定崗與后續(xù)發(fā)展5003管培生經(jīng)典案例553.1諾和諾德3.2通用電氣613.3強生62前言數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)吸引綜合素質(zhì)較高或者學(xué)歷較高的潛在人才，通過一段時間的輪崗、學(xué)習(xí)，掌握公司或行業(yè)知識后，選拔進(jìn)入到集團(tuán)的管理崗位，其成長速度要比社招人才的成長速度快一倍。管培生項目已經(jīng)被強生、通用、寶潔等國外企業(yè)用實際案例證明是人才快速培養(yǎng)的有效方法，其通用邏輯已經(jīng)相當(dāng)成熟：在輪崗中學(xué)習(xí)企業(yè)的組織文化，學(xué)習(xí)各個部門的運營哲學(xué)，鍛煉管培生的綜合能力并進(jìn)行業(yè)務(wù)實踐；與導(dǎo)師保持良好的溝通，虛心接受指導(dǎo)，快速傳承企業(yè)經(jīng)驗、獲得解決疑難問題等能力。只是在實際操作過程中，由于很多企業(yè)的管培體系不健全，往往容易使輪崗成為打雜的代名詞，使導(dǎo)師名不副實，使管培生體系淪為被唾罵的對象。實際上，管培生制度更多的是企業(yè)面向未來的一種發(fā)展預(yù)期與人才布局，所以并不是所有的企業(yè)都需要管培生制度，或是說快速的管理人才培養(yǎng)只適合一部分企業(yè)。管培生是一項投入風(fēng)險較高的項目。一方面，企業(yè)要在培養(yǎng)期內(nèi)訓(xùn)練管培生的綜合素質(zhì)，包括快速學(xué)習(xí)能力、分析能力、領(lǐng)導(dǎo)力等；一方面，管培生需要與企業(yè)文化和制度產(chǎn)生共鳴，在相當(dāng)一段時間內(nèi)摸索自身與企業(yè)基因的契合度。即企業(yè)需要有相當(dāng)強大的定力，需要十分成熟的人才培養(yǎng)體系與人才培養(yǎng)管理機制，有實力并愿意花精力配置人力資源培養(yǎng)新人。但管培生制度還是得到了國外大企業(yè)的重視，很多企業(yè)已經(jīng)將管培生項目從原有的人力資源部門分離出來，作為公司重要的戰(zhàn)略性項目獨立開展。很多公司管培生項目都有自己獨特的稱謂，如IBM公司的“藍(lán)色之路”計劃，貝塔斯曼的“青年才俊”計劃等，而其背后是每年高達(dá)上百萬的資金投入與大量的人力物力投入。更甚者，有大型企業(yè)正在淡化管培生的概念，開始用一至兩年的時間對應(yīng)屆生統(tǒng)籌輪崗、培訓(xùn)、觀察，再根據(jù)勝任力進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃。成熟的培養(yǎng)計劃是決定管培生項目成敗的關(guān)鍵?；诖?，云學(xué)堂將從企業(yè)需求調(diào)研、管培生的晉升、輪崗、導(dǎo)師、評估等幾個重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，幫助企業(yè)確定優(yōu)質(zhì)管培生項目的實施路徑。3管培生制度在中國的發(fā)展管培生(managementtrainee)是大型跨國企業(yè)為了滿足對高級管理人才的長期需求而實行的一種新型的人才培養(yǎng)制度。企業(yè)一般會集中優(yōu)勢資源，招聘具有高層管理者潛質(zhì)的優(yōu)秀應(yīng)屆生或往期的優(yōu)秀畢業(yè)生進(jìn)行1-3年系統(tǒng)的、全面的管理培訓(xùn)，以期為企業(yè)儲備高質(zhì)量的骨干人才。內(nèi)容包括各個部門的輪崗機會，接受量身定做的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)等?，F(xiàn)代管培生體系的形成，與以快速消耗品為代表的密集勞動型行業(yè)的管理人才儲備需求密不可分：大量基層管理者崗位、基層從業(yè)人員素質(zhì)普遍偏低、管理能力建立在對龐大供應(yīng)鏈的認(rèn)知基礎(chǔ)上等等。有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)吸引綜合素質(zhì)較高或者學(xué)歷較高的潛在人才，通過一段時間的輪崗、學(xué)習(xí)，掌握公司或行業(yè)知識后，選拔進(jìn)入到集團(tuán)的管理崗位，其成長速度要比社招人才的成長速度快一倍。人才儲備：快速建立企業(yè)人才儲備：快速建立企業(yè)中高層管理者的后備力量>3-6年：中層經(jīng)理人>7-10年：高層管理者職位級別個外部社招高級經(jīng)理副經(jīng)理職場新人管理培訓(xùn)生發(fā)展速度平均發(fā)展速度5業(yè)開始大量進(jìn)入中國市場，外企的管理體系也被紛紛引進(jìn)國內(nèi)。隨著大中華區(qū)域的市場地位提升，以管培生為典型代表的人才培養(yǎng)制度也被外企應(yīng)用在人才管理中。中國企業(yè)在學(xué)習(xí)管培生制度的過程中，經(jīng)歷了將其神話、把其濫用，再走向冷靜的過程。但不論是打著管培生幌子廣招普通基層員工，還是決心建立管理層蓄水池，企業(yè)都發(fā)現(xiàn)管培生培養(yǎng)計劃對應(yīng)聘者有著強烈的吸引力。發(fā)布的《中國管理培訓(xùn)生項目現(xiàn)狀與發(fā)展調(diào)研報告》19961997199819992000200120022003200420052006200720082009早年的管培生項目做得比較成功的案例集中在寶潔、聯(lián)合利華、瑪氏等快消行業(yè)的外企，如今管培生項目已經(jīng)發(fā)展到了互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)藥、金融、房地產(chǎn)等各行各業(yè)。正規(guī)的管培生項目一般具備三個要素：基層鍛煉或輪崗實習(xí)，但薪酬福利并不參照基層崗位；完整的培養(yǎng)體系或輪崗計劃，明確的學(xué)習(xí)方向；合理的選拔與淘汰機制，基層管理崗位編制；廣闊的發(fā)展前景、更多的培養(yǎng)資源，應(yīng)聘者對管培生的身份有著很高的期望。問卷數(shù)據(jù)顯示，2020屆高校畢業(yè)生意向就業(yè)的崗位排名中，管理培訓(xùn)生居首位，并且管培生的求職者，一般都是自身發(fā)展比較優(yōu)秀的高素質(zhì)人才。這使得很多企業(yè)，尤其人才需求旺盛的大型企業(yè)，格外看重管培生的招聘與培訓(xùn)工作，努力建立一套科學(xué)系統(tǒng)的培養(yǎng)體系和方法，提高管培生的培養(yǎng)質(zhì)量，為企業(yè)的發(fā)展建立高質(zhì)量的人才蓄水池。管培生制度存在的問題管培生制度對于企業(yè)和應(yīng)聘者原本是一種雙贏的模式，但近年來由管培生招聘產(chǎn)生的輿論風(fēng)波不斷。從招聘的層面講，管培生項目成為很多企業(yè)廣招普通基層崗位員工的“畫餅利器”,有不少看重未來的應(yīng)聘者，對眼下的薪資待遇不會苛求，這反而為不良企業(yè)提供了機會。他們打著管培生的幌子，大肆為難以招聘到職工的基層崗位招工，不僅使得管培生的招聘泛濫，更使應(yīng)聘者心生畏懼。從企業(yè)培訓(xùn)的層面來講，一是面對激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)過分夸張了對管培生的需求，在沒有清晰的項目定位與明確的需求分析下，其有限的內(nèi)部資源支撐不了龐大的管培生培訓(xùn)項目的開展；一是管培生的培訓(xùn)周期長，職業(yè)的發(fā)展是充滿挑戰(zhàn)的，管培生可能需承擔(dān)輪崗不順、業(yè)績壓力、跳槽困難等風(fēng)險。管培生主動離職的原因與企業(yè)文化不匹配個人能力問題〔例如負(fù)荷不了壓力與挑戰(zhàn)〕與工作本身無關(guān)的個人客觀原因〔如果不是因為此原因，不會離開公司〕薪資政策職業(yè)前景渺?！怖绲貌坏礁玫陌l(fā)展，或輪崗后無法成功定崗〕行業(yè)市場因素與直接上司的關(guān)系工作與生活平衡福利政策對企業(yè)前景不樂觀項目周期過長交通不便利與其他同事的關(guān)系與其他管理者的關(guān)系工作資源匱乏人力資源智享會(HREC)對233家開展管培生項目的企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，除客觀原因外，與企業(yè)文化不匹配、個人能力問題、薪資政策、職業(yè)前景渺茫構(gòu)成了管培生離職的主要原因。與此同時，企業(yè)為了降低管培生離職率，也積極采取了相關(guān)措施。例如在培養(yǎng)過程中給與更多職業(yè)輔導(dǎo)與有效跟蹤，提供更為清晰的職業(yè)發(fā)展計劃和道路，提供更為全面的在職培訓(xùn)體系，提升招聘質(zhì)量等等。提升管培生的保留率，成為企業(yè)構(gòu)建人才管理體系工作的重中之重；同時，企業(yè)也面對著建立完善有效的項目衡量評估體系的難題，在衡量指標(biāo)、評估維度、與其他人才發(fā)展項目的銜接上，都需要克服一些列的問題。管培生項目培訓(xùn)的對象，主要是剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，他們適應(yīng)社會需要一個成長的過程，需要一個認(rèn)知的調(diào)整，甚至不少應(yīng)聘者就是因為想“走捷徑”而選擇了管培生。企業(yè)要培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者，就必須建立一套科學(xué)系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，注重管培生的培養(yǎng)質(zhì)量。其中，安排合適的輪崗工作、優(yōu)質(zhì)的導(dǎo)師指導(dǎo)，輔之清晰的晉升與淘汰機制，是做好管培生項目的基礎(chǔ)。如何設(shè)計一個管培生培訓(xùn)項目培訓(xùn)設(shè)計指南9管培生需求調(diào)研企業(yè)的管培生培養(yǎng)出現(xiàn)問題，很大概率是管培生體系建立的前期沒有做好需求調(diào)研，人力資源部沒有很好地與各個相關(guān)方進(jìn)行深入討論。人才的招攬與培訓(xùn)一定要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密相關(guān)。前期的準(zhǔn)備工作，要真實地評估出企業(yè)發(fā)展中對管理人才需求的數(shù)量、要求、選拔方式和期望達(dá)到的目標(biāo)，對培訓(xùn)生的招聘方式、培訓(xùn)體系和考核指標(biāo)，以及培訓(xùn)過程中的調(diào)整機制和后期的錄用機制作出梳理。一、梳理需求維度管培生方案制定的基礎(chǔ)是能夠梳理出企業(yè)的真實需求，在項目啟動前期對企業(yè)自身人才需求做一個系統(tǒng)的評估與論證，根據(jù)自身的發(fā)展趨勢，制定人才培養(yǎng)企業(yè)的真實需求，估算出企業(yè)發(fā)展的人員數(shù)量需求與類型需求；確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本，并制定合理的收益預(yù)期；評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΓA(yù)估企業(yè)對管培生的消化能力；評估崗位是否與人才能力模型匹配，發(fā)展通道是否與人才的素質(zhì)匹配；導(dǎo)師篩選的領(lǐng)域、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)、激勵方式等，生成后補名單；企業(yè)是否有足夠的的支撐體系，例如課程開發(fā)體系、講師體系、評估體系、制度體系、驗收體系等；在這一過程中，人力資源部開展工作需要著重注意兩點：(1)做好對高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的需求調(diào)研，在選人育人的大致方向上要三方意見達(dá)成一致，并細(xì)化相關(guān)工作的顆粒度；(2)保持清醒，要有自己的判斷，切記跟風(fēng)隨大流地?zé)o腦招人或全部聽從高層或相關(guān)部門的指導(dǎo)。二、需求調(diào)研分析企業(yè)的培訓(xùn)需求分析需要結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行，培訓(xùn)需求分析的理論則可以給無從下手的培訓(xùn)制定者帶來突破口，以下介紹常見的六種模型：期的研究將培訓(xùn)需求評價方法系統(tǒng)化，構(gòu)建了Goldstein三層次模型。Goldstein三層次模型是培訓(xùn)需求分析的重要理論基礎(chǔ)，它最大的特點就是將培訓(xùn)需求分析看成了一個系統(tǒng)，進(jìn)行了層次上的分類，通過將組織、任務(wù)、人員的需求進(jìn)行整合，使得培訓(xùn)需求更加全面化，分析結(jié)果更加科學(xué)化。該模型將培訓(xùn)需求分析分成了三個部分：組織分析、任務(wù)分析和人員分析。Goldstein三層次模型圖法規(guī)、制度基本技能欠缺工作績效差新技術(shù)的應(yīng)用客戶需求新產(chǎn)品高績效標(biāo)準(zhǔn)新工作要求培訓(xùn)的環(huán)境如向組織分析工作分析人員分析需求評估結(jié)果受訓(xùn)者學(xué)習(xí)什么誰接受培訓(xùn)培訓(xùn)類型培訓(xùn)次數(shù)購買或自行開發(fā)借助培訓(xùn)或其他手段組織分析組織層次的分析將組織的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)作為一個整體來考察，同時考察人力資源分析將組織目標(biāo)表現(xiàn)為人力資源的需求、技術(shù)的需求以及為滿足這些需求而制定的計劃。培訓(xùn)將在實現(xiàn)需求與供給之間的匹配方面發(fā)揮重要的作用。效率指標(biāo)分析針對目前組織的效率狀況。常用的效率指標(biāo)包括工資成本、產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量、設(shè)備利用情況等。首先確定這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，然后評估實際的組織效率狀況，就可以得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求。組織氣氛分析用于描述組織氣氛是否適宜，員工各方面的工作感受如何。如果通過分析發(fā)現(xiàn)差距很大并且影響到大部分員工時，就有必要引進(jìn)培訓(xùn)來解決。工作分析組織分析旨在從全局上把握整個組織與工作群體的培訓(xùn)需求，屬于較為全局性的層面，而針對每項具體工作的具體培訓(xùn)需求，必須通過工作層次的分析才能加以識別。進(jìn)行工作分析時，首先應(yīng)掌握以下三方面的信息：每項工作所包含的任務(wù)；完成這些任務(wù)所需要的知識、技能、經(jīng)驗、個人特質(zhì)等；衡量該工作的可接受的績效標(biāo)準(zhǔn)。這些信息可以從國家有關(guān)部門制定的一些規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)中得到，也可以通過觀察、記錄分析、跟蹤等手段從企業(yè)內(nèi)部獲得一手資料，從中識別和收集。接著對工作崗位上的人員工作現(xiàn)狀進(jìn)行評價。評價手段包括資料調(diào)查、行為觀察、表現(xiàn)記錄分析、輿論調(diào)查、訪談、典型事件分析、技能考核等。通過現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)的比較，識別差距、分析原因，就可以確認(rèn)相應(yīng)的培訓(xùn)需求。人員分析個人層次的分析針對每一位員工個體進(jìn)行，最終落實到“誰需要培訓(xùn)”以及“需要哪些培訓(xùn)”上。個人分析的內(nèi)容包括：員工實際工作績效與該工作可接受績效標(biāo)準(zhǔn)的差距及其原因(當(dāng)前培訓(xùn)需求);員工對每項技術(shù)的熟練程度與該項技術(shù)所需熟練程度的差距及其原因(將來的培訓(xùn)需求)。分析手段可采用觀察、記錄分析、資料調(diào)查、技能考核等。此外，員工的自我評價也是收集個人需求信息的重要來源。Goldstein三層次模型在培訓(xùn)需求分析中的運用存在以下幾方面的不足：a.模型雖然考慮了企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源對培訓(xùn)需求的影響，但是忽略了行業(yè)政策、國家政策等外部環(huán)境的影響。b.模型對人員進(jìn)行分析主要集中在員工績效現(xiàn)狀與理想水平的差距上，關(guān)注的是員工“必須學(xué)什么”以縮小差距，而沒有重視“員工想學(xué)什么”。c.模型很難找到具體可操作的分析方法，缺乏簡單有效的識別工具。(2)培訓(xùn)需求差距分析模型美國學(xué)者湯姆·W.戈特將“現(xiàn)實狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的“差距”稱為缺口，并依此確定員工知識、技能和態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容，這就是培訓(xùn)需求差距分析模型。培訓(xùn)需求差距分析模型有三個環(huán)節(jié)：就是需要通過培訓(xùn)加以改善的地方。體績效與工作要求之間的差距。培訓(xùn)需求差距分析模型如圖所示：理想技能水平1.學(xué)習(xí)運用解決問題的技巧來加3.掌握傾聽意見的技巧以更好理培訓(xùn)需求差距分析模型的優(yōu)點在于，將培訓(xùn)需求的“差距分析”進(jìn)行重點提煉，提高了培訓(xùn)需求分析的可行性，較好地彌補了Goldstein模型在任務(wù)分析和人員分析方面操作性不強的缺陷。培訓(xùn)需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是該模型沒有關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響，另外該模型的有效性依賴于一個假設(shè)前提，即“培訓(xùn)活動等同于績效提高”,事實上，績效問題產(chǎn)生的原因不只是缺乏知識與技能，而且僅靠培訓(xùn)是無法解決所有問題的。盡管如此，該模型關(guān)于“培訓(xùn)旨在縮小差距”的思想還是極有見地的。(3)前瞻性培訓(xùn)需求分析模型將“前瞻性”思想運用在培訓(xùn)需求分析是該模型的精髓。他們認(rèn)為隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工的個人成長需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會因為需要為工作調(diào)動做準(zhǔn)備、為職位晉升做準(zhǔn)備或者適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化等原因提出培訓(xùn)的要求。前瞻性培訓(xùn)需求分析模型為這些情況提供了良好的分析框架，如圖所示。前瞻性培訓(xùn)需求分析模型V前瞻性培訓(xùn)需求分析模型是建立在未來需求的基點之上，具有一定的“前瞻性”,能有效結(jié)合組織的發(fā)展前景、戰(zhàn)略目標(biāo)和個人職業(yè)生涯規(guī)劃，為組織和個人的發(fā)展提供一個合理的結(jié)合點，同時可以達(dá)到激勵員工的目的，使培訓(xùn)工作由被動變?yōu)橹鲃?。但該模型也具有一定的局限性，因為是以未來需求為?dǎo)向，預(yù)測的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差，技術(shù)的前瞻性未必都是與戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求相對應(yīng)，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的風(fēng)險。(4)以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。其核心是企業(yè)的精神和價值觀。企業(yè)文化作為一種意識滲透到了企業(yè)的各個角落，甚至是每個員工的工作和生活當(dāng)中。企業(yè)文化一旦形成，對企業(yè)的發(fā)展方向起決定作用，同時對企業(yè)員工培訓(xùn)起指導(dǎo)作用，使企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型，從梳理企業(yè)文化入手，明確企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而明確企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)。圍繞企業(yè)文化實施員工培訓(xùn)能夠使員工成功的融合到企業(yè)文化中去，將企業(yè)目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)統(tǒng)一起來，對員工的工作動力和對企業(yè)價值觀的認(rèn)同有非常直接的影響。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型如圖所示。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型中期目標(biāo)(5)基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型勝任力這一概念是由McClelland于1973提出的，勝任力是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人的表層特征與深層特征，包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等個體特征。勝任力模型則是組織當(dāng)中特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列勝任特征的總合。在培訓(xùn)需求分析中，勝任力模型的導(dǎo)入是十分必要的，勝任特征的可測量性可以使分析過程更加標(biāo)準(zhǔn)化，而且使培訓(xùn)需求更加具體化。基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型，主要通過組織環(huán)境變化的判斷，識別企業(yè)的核心勝任力，并在這個基礎(chǔ)上確定企業(yè)關(guān)鍵崗位的勝任素質(zhì)模型，同時對比員工的能力水平現(xiàn)狀，找出培訓(xùn)需求所在?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)需求分析模型如圖基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型圖個人工作績效確定培訓(xùn)基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型有助于描述工作所需的行為表現(xiàn)，以確定員工現(xiàn)有的素質(zhì)特征，同時發(fā)現(xiàn)員工需要學(xué)習(xí)和發(fā)展哪些技能。同時，模型中明確的能力標(biāo)準(zhǔn)，也使組織的績效評估更加方便。另外，勝任特征模型也使員工能容易理解組織對他的要求，建立行動導(dǎo)向的學(xué)習(xí)。然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化會產(chǎn)生新的勝任特征需求或改變原有的勝任特征要求，給企業(yè)員工培訓(xùn)需求帶來變化。另外，由于勝任特征是個復(fù)雜的概念，勝任特征的確定需要長時間的資料積累以及豐富的專業(yè)經(jīng)驗，建立勝任特征模型要求相當(dāng)專業(yè)的訪談技術(shù)和后期分析處理技巧，而且耗時費力成本高，因此該模型的運用對企業(yè)的人力資源管理水平提出了較高要求。(6)以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求模型認(rèn)為，企業(yè)與員工是兩個平等的利益主體，承認(rèn)員工個人利益與企業(yè)組織利益的相關(guān)性，不存在誰的利益優(yōu)先，企業(yè)發(fā)展應(yīng)建立在員工的個人發(fā)展基礎(chǔ)上，企業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該相結(jié)合。以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型呈現(xiàn)出了三個特點：1.將企業(yè)需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求進(jìn)行結(jié)合，尊重了員工的個體發(fā)展。2.不僅考慮了現(xiàn)期需要，還考慮了遠(yuǎn)期需要，這是對前瞻性培訓(xùn)需求分析模型的升華。3.員工真正參與到培訓(xùn)需求分析的過程中，使培訓(xùn)需求評價的主體得到拓展。以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型如圖所示：該模型充分體現(xiàn)了以人為本的重要思想，只有把個人需求與職業(yè)生涯結(jié)合起來，才能有堅定的職業(yè)生涯目標(biāo)，通過不斷地參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)，實現(xiàn)自己的職業(yè)價值。以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析一般采用面談和問卷調(diào)查的方法，讓員工進(jìn)行自我評價，評價的內(nèi)容主要有：思考自己目前的職業(yè)狀況和理想中的狀況、自己工作的優(yōu)勢和劣勢、自己在哪方面取得了成功、近期計劃或未來的發(fā)展計劃、為實現(xiàn)目標(biāo)計劃付出怎樣的努力、在實現(xiàn)目標(biāo)過程中所需要的資源、需要怎樣的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、自我總結(jié)與規(guī)劃職業(yè)生涯。確定管培生畫像基于明確的管培生需求，即可確定管培生的項目定位，并確定管培生的畫像。一、管培生項目定位：項目定位管培生指向的人才梯隊建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，一般分為三類：(1)儲備高層，即尋找并培養(yǎng)未來的高管或業(yè)務(wù)領(lǐng)袖；(2)中層骨干，即用較短時間批量訓(xùn)練中間業(yè)務(wù)骨干，3-5年成長為經(jīng)理或核心骨干；(3)基礎(chǔ)崗位，即通過培訓(xùn)迅速上手，滿足基層崗位需求，最后能者居上。項目目標(biāo)管培生項目核心的目標(biāo)在于吸引、培養(yǎng)并留下高素質(zhì)人才。依據(jù)不同的需求，可以是布局性地儲備企業(yè)管理的高潛人才，可以是吸引創(chuàng)業(yè)型人才為企業(yè)開拓新領(lǐng)域。管培生項目在培養(yǎng)文化認(rèn)同度高、忠誠度高、素質(zhì)過硬的人才隊伍同時，也是對企業(yè)品牌的一種建設(shè)性工作。項目特點根據(jù)定位與目標(biāo)，確定招聘生源的特征，如學(xué)校背景好，實習(xí)經(jīng)驗豐富，組織能力強，文化認(rèn)可度高，可規(guī)?；繌?fù)制等。核心關(guān)鍵一方面搭建科學(xué)的管培生培養(yǎng)體系，合理控制對管培生群體的期待，挖掘優(yōu)質(zhì)的管培生生源；另一方面要調(diào)動高層的積極性，調(diào)動相關(guān)參與方的積極性，撬動足夠的支撐二、確定管培生畫像根據(jù)哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭教授提出的勝任力冰山模型，一個人冰山下的素質(zhì)與其工作業(yè)績和職業(yè)成功息息相關(guān)，對個人行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵作用，管培生的培養(yǎng)需要認(rèn)真挖掘其潛在能力。通常考察管培生的素質(zhì)維度有如下相關(guān)因素：事業(yè)心：公司一般希望管理培訓(xùn)生能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員，在遇到艱苦的挑戰(zhàn)時，一顆事業(yè)心能幫助管培生堅持自己的追求；領(lǐng)導(dǎo)力：能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊完成預(yù)定的目標(biāo)，這樣的能力很大程度上需要在管理實踐中鍛煉出來；分析能力：在復(fù)雜的情況下找出解決問題的線索，是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力，敏捷的思維、穩(wěn)定的商業(yè)分析框架能幫助管培生很好的形成這種能力；快速學(xué)習(xí)能力：進(jìn)入不同的領(lǐng)域，能夠快速接手工作是培養(yǎng)管培生的重要方向，在不同部門的輪崗過程中，可以設(shè)置有挑戰(zhàn)性的工作來鍛煉；表達(dá)能力與說服能力：如何針對不同的談話對象使用不同的語言，如何正確使用身體語言，如何設(shè)定談話場景等等；基于想要提升的素質(zhì)維度，可以清晰生成管培生的勝任能力模型，便可以用于日后的輪崗安排與培訓(xùn)評估等方面。勝任素質(zhì)知識定向型管培生根據(jù)定崗學(xué)習(xí)相關(guān)知識/管培生學(xué)習(xí)崗位通用知識。管理理論知識一定的管理理論基礎(chǔ)/管理學(xué)相關(guān)吃苦、抗壓能力在工作中肯吃苦積極主動，不怕累不怕臟，吃苦、遇到困難和阻撓，積極應(yīng)對；能正確處理各種壓力。能力執(zhí)行能力學(xué)習(xí)能力溝通協(xié)調(diào)能力在日常工作中能妥善處理與上級、同級、下級之間的各種關(guān)系，并能夠調(diào)動各方面積極性的能力。自主性自信心須，積極接受批評，并愿意承認(rèn)錯誤，團(tuán)隊意識表現(xiàn)出對取得和超過目標(biāo)的渴望，作獲得成功。不同企業(yè)對于管培生的素質(zhì)有著不同的訴求，如快消行業(yè)對快速學(xué)習(xí)的能力，咨詢行業(yè)對項目的管理能力，金融行業(yè)對流程邏輯的理解能力等；此外，企業(yè)要根據(jù)具體的特殊需求規(guī)劃管培生的能力培養(yǎng)，如酒店、餐飲行業(yè)注重前端工作經(jīng)驗，就需要延長一線崗位輪崗周期。一般情況下，企業(yè)招收的管培生量少質(zhì)優(yōu)，在大量資源的傾斜下，一定要梳理好管培生的能力模型，再依據(jù)模型招聘，安排合適的輪崗、工作與導(dǎo)師，并實施跟蹤手段與進(jìn)行效果評估。確定相關(guān)方參與權(quán)責(zé)談?wù)撆c制定相關(guān)方的參與細(xì)則，其指導(dǎo)思想就是各方要對管培生的培養(yǎng)達(dá)成共識。在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)一步確定與細(xì)化相關(guān)方權(quán)責(zé)，不至于在項目在實施的過程中，產(chǎn)生項目無法推進(jìn)或項目推進(jìn)不順卻找不到責(zé)任人的后果。參與管培生的相關(guān)方可以籠統(tǒng)地分為三個角色：高層領(lǐng)導(dǎo)：第一重要角色，為項目提供資源支撐；人力資源部門：項目的牽頭方和設(shè)計者，負(fù)責(zé)設(shè)計項目方案、整合內(nèi)外部資源，引入管理工具推進(jìn)項目落地實施；用人部門：提升管培生專業(yè)能力，提供崗位實踐帶教等。一、人力資源部明確自我定位人力資源部必須明確自我定位，可以扮演人才發(fā)展顧問的角色幫助解決實際用人問題，但絕不是作為單獨項目發(fā)起人運營管培生項目。二、與高層領(lǐng)導(dǎo)在人才成長問題上達(dá)成一致意見管培生項目實施的成功與否，與高層管理者和業(yè)務(wù)部門的支持力度密不可分。尤其是高層管理者，他們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與分拆有著更高的格局，對企業(yè)的發(fā)展有更前沿的判斷，更應(yīng)該成為管培生項目的底層設(shè)計者。在與高層管理者的溝通中，一定要管控好他們對項目的期待值，必須讓有關(guān)人員明晰人才成長的規(guī)律：如成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)需要充分的觀察與發(fā)掘，才激發(fā)一個人的深層能力；領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)的培養(yǎng)，消除技能與經(jīng)歷上的盲點；積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的重要方法是實踐，需要策劃有效的實踐活動等。三、落實相關(guān)部門的權(quán)利與責(zé)任沒有業(yè)務(wù)部門的支撐，管培生項目就成了空中樓閣。項目執(zhí)行過程中，多數(shù)失敗的原因是培養(yǎng)處于半放養(yǎng)狀態(tài)，缺乏系統(tǒng)性輪崗帶教、業(yè)務(wù)知識、項目鍛煉，說的好聽叫輪崗，實際是稀里糊涂的輪崗安排。最理想的情況，是將管理生的培養(yǎng)與相關(guān)部門的績效考核建立聯(lián)系，調(diào)動起相關(guān)部門的積極性。落實各方權(quán)利與責(zé)任的方法論包括不限于以下幾種：(1)多方綁定和參與。培訓(xùn)部門要設(shè)法綁定業(yè)務(wù)部門、人力資源、高管等部門，讓他們參與進(jìn)來整個計劃的討論、制定和實施中，“有參與才能有認(rèn)同”。(2)聚焦項目成功關(guān)鍵要素。項目成功的關(guān)鍵要素要時刻清晰，每一個動作背后都有目的和邏輯，這個目的和邏輯要和關(guān)鍵成功因素匹配。比如到底要不要設(shè)置輪崗，業(yè)務(wù)部門是否能接受帶教任務(wù)，而不是為了完成績效而搪塞任務(wù)，將管培生打造成了超級實習(xí)生。(3)找準(zhǔn)工具和抓手。每一個目的和意圖，都要有抓手和工具幫助落地。這個抓手和工具一定要結(jié)合公司實際、要簡單易行，便于操作。最終要將各方的權(quán)利職責(zé)細(xì)化并明確成文規(guī)則，各個相關(guān)方的職責(zé)一般有如下模板話術(shù)：人力行政部職責(zé)：負(fù)責(zé)管培生日常生活的安排與引導(dǎo)，必要的心理輔導(dǎo)，做到及時協(xié)調(diào)與溝通；負(fù)責(zé)日常工作總結(jié)的收集與呈報；負(fù)責(zé)培訓(xùn)計劃的擬定及呈報；負(fù)責(zé)協(xié)助相關(guān)講師培訓(xùn)課程體系的制定及課程教材的審核；負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的組織與安排；負(fù)責(zé)學(xué)員輪崗計劃的制定與安排；負(fù)責(zé)班級管理制度的制定及完善；負(fù)責(zé)組織學(xué)員的綜合考核與評估；負(fù)責(zé)內(nèi)部講師的的課前溝通與信息知會；負(fù)責(zé)建立并完善學(xué)員的培訓(xùn)檔案。相關(guān)部門職責(zé)：積極協(xié)助管培生相關(guān)學(xué)員融入公司和團(tuán)隊：當(dāng)人力行政部安排各項培訓(xùn)任務(wù)、各項管培生跟進(jìn)計劃時，各部門主管、經(jīng)理有義務(wù)、有責(zé)任輔助人力行政部對為本部門管培生進(jìn)行追蹤，并及時反饋；各部門主管不得因工作原因讓學(xué)員缺席培訓(xùn)課程，如有類似情況發(fā)生將嚴(yán)肅處理；負(fù)責(zé)對輪崗學(xué)員的輔導(dǎo)及幫扶，做好日常工作訪談，并及時反饋信息；協(xié)助人力行政部完成輪崗學(xué)員的考核。導(dǎo)師職責(zé)：導(dǎo)師應(yīng)做到“思想上引導(dǎo)、工作技能上輔導(dǎo)、生活上幫助，心理上疏導(dǎo)”各管培生，幫助他們完成從學(xué)校人到職業(yè)人的過渡；全面深入的了解自己所帶領(lǐng)的管培生，在思想上做正面積極的的引導(dǎo)；幫助他們在本職工作上迅速適應(yīng)工作環(huán)境輔導(dǎo)其工作技能不斷提升，產(chǎn)生效能；在日常工作生活中，多關(guān)心幫助其解決問題，提升滿意度和歸屬感；在心理上，積極疏導(dǎo)，減低負(fù)面情緒的影響，建立心理上的認(rèn)同感，培養(yǎng)健全的人格。管培生職責(zé)：積極融入公司文化，努力適應(yīng)本崗位工作，迅速完成學(xué)校人到職業(yè)人的蛻變；積極完成部門的布置的各項工作任務(wù)，及時反饋工作信息和個人建議；及時提交日、周、月度計劃、總結(jié)、述職報告。確定晉升路徑與淘汰機制大多數(shù)公司，尤其是大型企業(yè)都有著明確的企業(yè)文化，有嚴(yán)格的人才判定標(biāo)準(zhǔn)，管理人才的選拔往往會建立在一套成熟的制度之上，優(yōu)中選優(yōu)。管培生的晉升，即應(yīng)該在公司現(xiàn)有人才甄選的標(biāo)準(zhǔn)上，衍生出一條“快車道”。一、挖掘需求在與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通與充分了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，就可以進(jìn)行人才需求的梳理。搭建管培生晉升路徑，即搭建管理人才儲備庫需關(guān)注3個關(guān)鍵指標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量和時間：(1)數(shù)量即培養(yǎng)的人員數(shù)量，需要將公司內(nèi)部管理空缺崗位數(shù)、人員內(nèi)培和外招比例進(jìn)行計算。(2)質(zhì)量即確定人才的勝任力達(dá)到多少分，可以啟用。(3)時間即管培生項目從開啟到階段性結(jié)束所消耗的時間，即獲取成果所需的時間成本。二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃在人才需求確定的背景下，管培生在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展方向基本就有了雛形。根據(jù)在項目進(jìn)行過程中的表現(xiàn)所確定的管培生能力模型，就可以讓其進(jìn)行定崗發(fā)展。不論通用型管培生還是定向管培生，在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展基本可從兩個維度進(jìn)行規(guī)劃：(1)縱向精深。即從一名優(yōu)秀的業(yè)績貢獻(xiàn)者，發(fā)展成為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，挖掘業(yè)務(wù)潛力；或培養(yǎng)其成為領(lǐng)域內(nèi)的專家，不斷精深該職位的專業(yè)能力，如技術(shù)類崗位或支持性部門。(2)跨部門/區(qū)域轉(zhuǎn)崗。管培生在輪崗培訓(xùn)中，被挖掘出在某一部門、或某一區(qū)域有著更大的能力潛質(zhì)，可靈活但嚴(yán)格的進(jìn)行協(xié)調(diào)。如從銷售部轉(zhuǎn)市場部、從區(qū)域轉(zhuǎn)總部等。三、淘汰機制對于不符合晉升條件的管培生，達(dá)不到后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)當(dāng)開誠布公地進(jìn)行溝通，讓其選擇更適合的發(fā)展企業(yè)，需抱著對企業(yè)與應(yīng)聘者雙方都負(fù)責(zé)任的心態(tài)，謹(jǐn)慎、嚴(yán)肅的對待管培生項目。(1)工作態(tài)度。參考集團(tuán)或事業(yè)部的考勤標(biāo)準(zhǔn)，以日常的考勤管理與導(dǎo)師、部門負(fù)責(zé)人的評分為基準(zhǔn)進(jìn)行評價，對未達(dá)標(biāo)的管培生采取終止培養(yǎng)項目的措(2)工作能力。參考集團(tuán)或事業(yè)部的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)調(diào)整管培生的評價標(biāo)準(zhǔn)，對未達(dá)標(biāo)的管培生采取績效溝通、換崗或終止培養(yǎng)項目的措施；(3)文化紅線。對于不符合企業(yè)文化，與企業(yè)價值觀背道而馳的管培生，或?qū)ζ髽I(yè)品牌、企業(yè)文化造成惡劣影響的管培生，采取終止培養(yǎng)項目的措施；四、晉級路徑與相關(guān)責(zé)任方確定崗位需求與領(lǐng)導(dǎo)力能力模型后，確定領(lǐng)導(dǎo)人的選拔標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置完善的發(fā)展路徑，如助理工程師→工程師→專家級工程師→權(quán)威專家級工程師→公司首席科學(xué)家。根據(jù)企業(yè)的需求，可以設(shè)置單一的發(fā)展路徑，也可以提供多通道發(fā)展的路徑以滿足管培生的發(fā)展需求。最重要的是，需要將每一條發(fā)展路徑所需要的能力、資格、標(biāo)準(zhǔn)量化如下圖所示：通道職級司四級按照企業(yè)的發(fā)展趨勢，或?qū)芘嗌椖慨a(chǎn)出的預(yù)測，就能基本捋出每一條發(fā)展路勁的時間線，以瑪氏·箭牌中國管理培訓(xùn)生發(fā)展途徑為例：瑪氏·箭牌中國管理培訓(xùn)生發(fā)展途徑第6年開始第4-5年第1-3年管理培訓(xùn)生第1年銷售部門各渠道培訓(xùn)與實習(xí)，或供應(yīng)鏈崗位培訓(xùn)與實習(xí)跨地區(qū)輪崗機會管理能力培訓(xùn)及實踐高層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)輔導(dǎo)資深經(jīng)理團(tuán)隊管理能力實踐區(qū)域及全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目第2-3年跨部門輪崗機會確立專業(yè)發(fā)展方向?qū)I(yè)技能輔導(dǎo)人員管理技能發(fā)展跨部門輪崗培訓(xùn)持續(xù)發(fā)展專業(yè)技能，個人管理及人員管理能力發(fā)展團(tuán)隊管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力五、舉例來講GE全球30余萬名員工皆在這個人才選拔序列中。GE對領(lǐng)導(dǎo)者最為注重的是其增長性價值觀和業(yè)績的組合，對這兩個維度來說，又將其完成情況分為需要改進(jìn)、滿足期望和超出預(yù)期，通過兩個維度與三種情況的組合，便形成了“九GE九宮格人才考評體系模范模范需要改進(jìn)超出預(yù)期穩(wěn)定貢獻(xiàn)需要改進(jìn)滿足預(yù)期需要改進(jìn)需要改進(jìn)不達(dá)標(biāo)滿足預(yù)期超出預(yù)期滿足預(yù)期增長性價值觀在GE的領(lǐng)導(dǎo)者篩選體系內(nèi)，“增長性價值觀”的權(quán)重重于“業(yè)績”的權(quán)重，對以上“模范、優(yōu)秀、穩(wěn)定貢獻(xiàn)”就有四種解決方案(自上而下，自左而右):開除：強調(diào)GE價值觀的重要性；開除：直接開除；晉升/獎勵：被納入領(lǐng)導(dǎo)者候選范圍；重新開始：給予展示業(yè)績的機會。GE的管培主要是CLS、CAS等項目，一般要求員工需要有幾年內(nèi)部的工作經(jīng)歷。進(jìn)入CLS等管培項目，意味著員工比同期的同事有了更多的資源和發(fā)展速度，在三五年的時間發(fā)展成為leader或者M(jìn)anager。圍繞著人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，GE形成了領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的成熟體制：確定4E1P領(lǐng)導(dǎo)力模型。P則為其核心特質(zhì)Passion(激情),圍繞著Passion展開4E能力要素，即Energy(充滿活力)、Energize(鼓舞人心)、Edge(決斷敏銳)和Execute(行動有力)。以輪崗培養(yǎng)通用能力。GE對管理者實行兩年一次的換崗制，管理者需在融資、基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、醫(yī)療等七個主力發(fā)展單元中選擇三個，并在職能部門(市場部和營銷部)進(jìn)行輪崗工作。在輪崗過程中，在每一個崗位職工都有不俗表現(xiàn)的候選人將進(jìn)入接班人的候選名單，成為領(lǐng)導(dǎo)者的接班人選。搭建項目管理團(tuán)隊針對管培生的成長，一般需要高層管理者、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者以及人力資源部共同搭建項目管理隊伍，各自角色定位大體定位如下：高管人員。要充分營造參與感，想盡一切辦法讓高管參與管培生項目設(shè)立和準(zhǔn)備階段、面試與選拔過程、定期與人力資源溝通管培生的進(jìn)展、給予管培生非正式的咨詢輔導(dǎo)，擔(dān)任特殊項目導(dǎo)師，負(fù)責(zé)激勵與輔導(dǎo)、描繪愿景，解答疑惑，參與管培項目驗收評估。帶教導(dǎo)師。通常分為：輪崗導(dǎo)師、專業(yè)教練，主要職責(zé)為職業(yè)輔導(dǎo)、帶訓(xùn)評估考核，通常由價值觀優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富、具備相當(dāng)理論和實踐水平的伙伴擔(dān)任。HRBP團(tuán)隊。負(fù)責(zé)制定并執(zhí)行管培生培養(yǎng)方案、管培生日常管理與跟蹤、考核評估、關(guān)鍵環(huán)節(jié)引入高管以及通用類、企業(yè)文化融入類培訓(xùn)課程的組織實施。企業(yè)大學(xué)團(tuán)隊。負(fù)責(zé)管培生企業(yè)文化導(dǎo)入相關(guān)方案制定與組織實施，通用能力+職場轉(zhuǎn)生+價值觀凝聚+項目挑戰(zhàn)+高峰論壇對話，通用課程與流程培訓(xùn)等。助教團(tuán)隊。定期了解管培生輪崗期間的心理狀態(tài)、突發(fā)情況或工作困難等，及時向人力資源部或?qū)焻R報；負(fù)責(zé)組織工作座談會、述職匯報會等工作。企業(yè)需根據(jù)自身結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行角色定位。比如企業(yè)沒有單獨的企業(yè)大學(xué)團(tuán)隊，其角色一般就由人力資源部出人扮演。管理隊伍可以是多層級的，也可以是扁平多維度的，需要根據(jù)具體的管培生項目特質(zhì)來確定。以下例舉一種管理隊伍的構(gòu)建邏輯：元人力資源專家組負(fù)責(zé)人：由高層管理人員或人力資源部擔(dān)任。主持管培生項目的研究、設(shè)計與制定、并為項目的實施提供資源保障。項目小組：由人力資源部、助教團(tuán)隊擔(dān)任。執(zhí)行管理團(tuán)隊的所有決策，反饋項目的執(zhí)行情況，為項目實施改進(jìn)提供依據(jù)。業(yè)務(wù)專家組：帶教導(dǎo)師、輪崗部門負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)管培生日常輪崗實施細(xì)則，幫助管培生實現(xiàn)能力提升，評估相關(guān)項目的執(zhí)行效果，在集團(tuán)內(nèi)協(xié)同調(diào)動各方管培生項目指導(dǎo)準(zhǔn)則：721學(xué)習(xí)法則總的來說，對管培生的培訓(xùn)基本分為兩大類：一類是課程培訓(xùn)。這與一般員工的培訓(xùn)形式基本相同，包括了新員工入職、企業(yè)文化、產(chǎn)品服務(wù)等，其內(nèi)容可以根據(jù)管培的特殊需求進(jìn)行設(shè)置，并穿插在培訓(xùn)生命周期的不同階段，與實戰(zhàn)進(jìn)行結(jié)合；一類是實戰(zhàn)培訓(xùn)。主流方式是實施輪崗制度，在培訓(xùn)的1-3年間，讓培訓(xùn)生在市場、財務(wù)、銷售等數(shù)個不關(guān)聯(lián)的部門任職，充分了解企業(yè)的運營機制、價值鏈、生產(chǎn)單元等。為了幫助管培生的成長，輪崗的過程中一般會輔以專門的導(dǎo)師輔導(dǎo)。至于培訓(xùn)的細(xì)節(jié)、工作的節(jié)奏一般以721學(xué)習(xí)法則作為實施的模型。一、721學(xué)習(xí)法則721學(xué)習(xí)法則是由摩根、羅伯特和麥克三人在合著《構(gòu)筑生涯發(fā)展規(guī)劃》中提出的，成人學(xué)習(xí)70%來自真實生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗、工作任務(wù)與問題解決，20%來自自反饋以及與其他角色榜樣一起工作并觀察和學(xué)習(xí)該榜樣，10%來自正規(guī)培訓(xùn)。721法則的目的不是將學(xué)習(xí)和工作分開，而是加強兩者之間的協(xié)同作用，其重點強調(diào)了四點：學(xué)習(xí)主體非常重要，學(xué)習(xí)的根基是實踐，反饋是不可或缺的環(huán)節(jié)，同伴是重要的學(xué)習(xí)資源。在管培生的培養(yǎng)過程中，不能把工作表現(xiàn)、導(dǎo)師指導(dǎo)與常規(guī)培訓(xùn)分割開來，必須將其放在一個系統(tǒng)的體系下進(jìn)行規(guī)劃。不過通常情況下，三者能夠強化不同的培訓(xùn)目標(biāo)。10%的常規(guī)培訓(xùn)容易達(dá)成融入公司、掌握基礎(chǔ)技能、形成團(tuán)隊目標(biāo)：(1)融入公司。通過公司文化和價值觀宣貫，使管培生真正認(rèn)同公司；通過框架性的介紹，使之初步理解公司戰(zhàn)略、流程和制度。(2)掌握基礎(chǔ)技能。主要軟性技能類的培訓(xùn)，如職業(yè)化、商務(wù)禮儀、溝通、視覺呈現(xiàn)、文案撰寫、時間管理等，提升管培生的綜合素養(yǎng)。(3)形成團(tuán)隊。通過拓展、挑戰(zhàn)性任務(wù)等，磨練管培生意志，形成團(tuán)隊凝聚力。達(dá)成此類目標(biāo)，采用常規(guī)的培訓(xùn)即可達(dá)成，如果想要增加管培生在培訓(xùn)過程中的投入，可以采用小組制、項目制、高強度、嚴(yán)考核等方式進(jìn)行。20%的輔導(dǎo)和反饋建立良好的帶教制度，做好帶教老師的選育和激勵：(1)導(dǎo)師標(biāo)準(zhǔn)：選擇有意愿、有能力的導(dǎo)師帶教管培生。一般有以下幾種擔(dān)任帶教老師的角色：高管、部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、高潛或領(lǐng)導(dǎo)后備。(2)導(dǎo)師培訓(xùn)：導(dǎo)師需理解管培生培養(yǎng)的整個體系；了解新生代的特點，學(xué)習(xí)輔導(dǎo)的技巧；提高管理新生代和帶教管培生的能力。(3)激勵和考核：應(yīng)根據(jù)導(dǎo)師的利益訴求，采取不同的激勵措施并建立考核標(biāo)準(zhǔn)。如面向部門領(lǐng)導(dǎo)，會關(guān)注管培生在管理理念上的塑形；面向業(yè)務(wù)骨干，可以考慮給其過渡部分管培生的績效；面向領(lǐng)導(dǎo)后備，可將培訓(xùn)生的培養(yǎng)成果作為其晉升的考核指標(biāo)之一。70%的工作歷練決定了管培生項目培養(yǎng)的人才質(zhì)量，適合管培生特征的輪崗崗位、崗位工作的挑戰(zhàn)性、工作表現(xiàn)的實時反饋與修正，都決定了培訓(xùn)生能力提升的程度，這就需要為管培生量身打造合適的輪崗制度：(1)招聘時嚴(yán)格把關(guān)，按照能力模型選育人才；(2)分配有挑戰(zhàn)性的工作，并建立流暢的溝通渠道(3)充分與職場的指導(dǎo)人溝通，讓其理解這樣設(shè)計初衷；管培生培養(yǎng)計劃框架根據(jù)721學(xué)習(xí)模型，合理規(guī)劃管培生的培養(yǎng)周期，并量化考核手段，客觀公平評價管培生實習(xí)期間的表現(xiàn)。而從不同的維度出發(fā)，都(1)按照培訓(xùn)階段管培生培養(yǎng)階段計劃導(dǎo)師輔助集中培訓(xùn)(3-5天);能訓(xùn)練；⑥導(dǎo)師分配1.導(dǎo)師切入進(jìn)行輔導(dǎo)培養(yǎng)；2.按月完成OJT月報制定；3.完成指定崗位任務(wù)歷練學(xué)習(xí)；(2)按照時間線時間編排1個月企業(yè)適應(yīng)集中培訓(xùn)：培生適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。8-12個月部門輪崗輪崗+專業(yè)課程：師進(jìn)行職場輔導(dǎo)跨部門輪崗培訓(xùn)，幫助管培生了方向。12-24個月區(qū)域輪崗輪崗+專業(yè)課程：高階管理領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)輔導(dǎo)，管理團(tuán)隊實踐集中培訓(xùn)：(3)按照培訓(xùn)內(nèi)容崗位勝任必須的管理類課程崗位勝任必頁的專業(yè)類課程內(nèi)容/授課人內(nèi)容/授課人人力帶領(lǐng)團(tuán)隊成功營銷促進(jìn)人機協(xié)同市場典型管培生培訓(xùn)的設(shè)計方案輪崗訓(xùn)練期輪崗訓(xùn)練期第二年務(wù)工作、在不斷實踐中積累經(jīng)驗·進(jìn)入經(jīng)營單位各職能部門輪崗學(xué)習(xí)但不限于計劃財務(wù)、人事管理、個人理財業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、貸款審查、稽查監(jiān)督等崗位業(yè)務(wù)流程●每個崗位一般不實踐進(jìn)階期第三年和磨礪、選擇優(yōu)勢方向?qū)I(yè)發(fā)展●提升管理水平、專業(yè)技能，承擔(dān)更大的職責(zé)●根據(jù)專業(yè)特長和職業(yè)發(fā)展選擇發(fā)展方向、明確職業(yè)定位●中層干部的培養(yǎng)、見習(xí)培養(yǎng)期第一年●3個月試用期轉(zhuǎn)正各業(yè)務(wù)流程●協(xié)助一線經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品營銷、客戶關(guān)系維護(hù)持續(xù)發(fā)展期第四年更進(jìn)一步融入企業(yè)文化，在廣闊的領(lǐng)域施展才華●接受業(yè)務(wù)和管理水平的持續(xù)輔導(dǎo)●逐步走向管理人員或?qū)I(yè)主任管培生培養(yǎng)核心制度理想中的輪崗，是培養(yǎng)管培生最重要的制度。管培生一方面全面了解企業(yè)的運營模式，學(xué)習(xí)崗位的專業(yè)技能，加深對公司產(chǎn)品與服務(wù)的理解；一方面拓展人脈，學(xué)會和不同的人打交道，打磨管理的通用能力，挖掘淺層素質(zhì)能力。期間，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，管培生迅速調(diào)整好心態(tài)，順利轉(zhuǎn)變成為成熟的職場人。在與導(dǎo)師的溝通交流中，管培生實時調(diào)整自己工作的重心，規(guī)劃自己的發(fā)展策略，并在工作與生活中獲得重要的感悟。但在很多管培生的項目中，輪崗成為了飽受爭議的熱點話題。部分輪崗的管培生完全成為了“打雜的”,蜻蜓點水的工作讓他們陷入了被動，能力素質(zhì)無法得到有效的挖掘；部分輪崗的管培生又承擔(dān)了過重的業(yè)績壓力，培訓(xùn)工作完全變形，在能力、資源與認(rèn)知并不匹配的情況下，成為了公司試錯的成本。導(dǎo)師也因為素質(zhì)能力低、缺乏主動性、工作態(tài)度差等多方原因，不僅不能很好地幫助管培生處理生活與工作上的問題，反而成為了管培生成長與發(fā)展的阻礙。如何建立科學(xué)高效的輪崗制度，為管培生匹配優(yōu)質(zhì)負(fù)責(zé)的導(dǎo)師，并輔之以體系化的溝通交流機制，成為打造管培生高速發(fā)展通道的重中之重。輪崗制度輪崗是管培生項目重要的實踐環(huán)節(jié)。管培生在輪崗的過程中，不僅能掌握相應(yīng)崗位的工作內(nèi)容及經(jīng)驗，還能很好地鍛煉自己的通用能力。在每一個階段，人力資源部都要做好管培生的培訓(xùn)內(nèi)容與相應(yīng)的考核，保障其工作能力能滿足崗位要求。一、輪崗內(nèi)容輪崗的目的在于開拓管培生的視野，積累工作經(jīng)驗，使其發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣與能力所在，成為具備合格任職技能、獨立承擔(dān)崗位職責(zé)的正式員工。輪崗內(nèi)容設(shè)置講求豐富化與多樣性，并通過由淺入深的任務(wù)設(shè)置，達(dá)成不同階段性目標(biāo)，企業(yè)可以設(shè)置為三個層次：(1)了解熟知：各部門的輪崗是學(xué)員大致了解和認(rèn)知企業(yè)情況。(2)深入提高：根據(jù)學(xué)員的個人特征、傾向性以及企業(yè)的運營需要進(jìn)行定向或個性化的輪崗位置安排，從專業(yè)知識和內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)力以及學(xué)員的自我缺失等方面進(jìn)行更為深入的培養(yǎng)和內(nèi)容掌握。(3)展現(xiàn)才能：委派實際項目，給管培生展現(xiàn)自我才能，使其獲得團(tuán)隊管理的經(jīng)驗，并且增加在企業(yè)內(nèi)部的影響力和曝光度。二、輪崗原則(1)結(jié)合部門技能需要與管培生能力培養(yǎng)需求為基準(zhǔn)；(2)以部門(項目部)經(jīng)理意向，管培生實際操作能力及工作意愿為導(dǎo)向；(3)以人力資源部為主導(dǎo)，用人部門協(xié)助，不影響各部門的正常運作和健康運轉(zhuǎn)。三、工作安排在輪崗開始前，各輪崗部門需在人力資源部的協(xié)調(diào)下制定管培生輪崗培訓(xùn)計劃，該計劃需在分析部門工作的價值點和關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)上，考慮管培生在該部門輪崗學(xué)習(xí)的目的、輪崗期間工作安排、部門培訓(xùn)、師帶徒制度等內(nèi)容，從而有助于相關(guān)部門明確自己的培訓(xùn)職責(zé)，避免盲目安排：(1)人力資源部對部門崗位與管培生能力培養(yǎng)進(jìn)行分析，有針對性地制定工作計劃，才能在有限的輪崗時間內(nèi)取得良好的效果；(2)了解輪崗部門的用人需求，合理安排響應(yīng)的工作崗位，為管培生安排指導(dǎo)人，對其日常工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、評價；(3)導(dǎo)師介入管培生的日常工作，讓價值觀優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富、具備相當(dāng)理論和實踐水平的精英擔(dān)任負(fù)責(zé)管培生的輪崗帶教、業(yè)務(wù)知識等(4)輪崗過程中，人力資源部需定期跟蹤管培生的工作情況，開展一些輪崗后的面談、交流會等活動，檢查階段性的學(xué)習(xí)成果，了解工作進(jìn)度、提出合理的建議。根據(jù)工作安排與人員安排，合理制定管培生輪崗計劃表，以某快消企業(yè)輪崗計劃表為例：儲備干部姓名：學(xué)歷：入職時間：部門：輪崗部門培訓(xùn)導(dǎo)師輪崗周期(天數(shù)正日期-了解門店各項熟悉公司日常經(jīng)營活動。3.掌握門店日常運營制度與管理條例。-了解商品采購流程，業(yè)務(wù)管理及其他日常工作。1.熟悉主要常備商品的進(jìn)出場管理工作；2.協(xié)助完成市場調(diào)查和新產(chǎn)品引入工作；3.了解合同管理與供應(yīng)商關(guān)系的基本知識。-了解物流中心日常工作內(nèi)容，熟悉倉庫收發(fā)貨物等業(yè)務(wù)流程，掌握公司庫存大致情況。1.熟悉物流管理制度，項業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；商品收發(fā)、清點入庫及數(shù)據(jù)處理等工作；與聯(lián)絡(luò)等工作。營銷-了解營銷活動中心的部門職責(zé)及工作流程。1.了解營銷中心的部門職責(zé)；流程。網(wǎng)絡(luò)商務(wù)中心務(wù)開展情況。業(yè)務(wù)工作，包括推廣，銷售，物流等各環(huán)節(jié)；的工作內(nèi)容和工作對象。人力資源與行政中心簽字：分管領(lǐng)導(dǎo)審核：總經(jīng)理簽儲備干部確認(rèn)簽字：四、輪崗考核與總結(jié)在與輪崗部門和導(dǎo)師的溝通基礎(chǔ)上，人力資源部需制定《管培生工作考核表》,用于對管培生的工作進(jìn)行考核。此外，在每一個周期工作結(jié)束后，人力資源部需與管培生、指導(dǎo)人溝通交流意見，組織座談會、季度匯報、伙伴幫扶等形式的總結(jié)報告。需注意，業(yè)績考核只是管培生評價的重要指標(biāo)，真正的考核應(yīng)該是均衡的。除了業(yè)績、還有行政、工作表現(xiàn)等綜合因素，管培生的重點是發(fā)掘特長，如果特長只要求是業(yè)績的話，管培生又為什么要輪崗呢?以某大型企業(yè)的管培生輪崗考核表為例：部門：輪崗期間：部門負(fù)責(zé)人：部門指導(dǎo)人：素質(zhì)責(zé)任心對輪崗崗位職責(zé)與目標(biāo)明確，主動發(fā)現(xiàn)問題并獲得答案。積極投入工作、努力學(xué)習(xí)、不找客觀理由推諉。團(tuán)隊意識主動幫助同事，融入輪崗團(tuán)隊。態(tài)度謙虛、言辭得當(dāng)，弘揚企業(yè)品牌形象。學(xué)習(xí)能力善于總結(jié)、學(xué)習(xí)，正確理解工作目標(biāo)，領(lǐng)悟企業(yè)經(jīng)營真諦。崗位相關(guān)知識、經(jīng)驗、能力和技能的掌握程度。遇到問題迅速反應(yīng)、不拖拉、在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。完成的工作是否符合要求、達(dá)到預(yù)期效果。成績對應(yīng)分值：A(8-10分)、B(6-8分)、C(4-6分)、D(2-4分)、E(0-2分)(90-100分)良好[80-89分[79-70分]需改進(jìn)(69-55分)差[0-54分]崗位指導(dǎo)人總經(jīng)辦被考核人：考核人：復(fù)核人：日期：日期：日期：備注：考核成績在“合格”以下項者[不含合格],公司順延一個月的實習(xí)延長期，如再次考核無進(jìn)步，解除聘用協(xié)議；考核成績在“差”項者，公司將直接解除聘用協(xié)議。關(guān)于輪崗總結(jié)，一方面是要匯總部門經(jīng)理、崗位指導(dǎo)人、導(dǎo)師等相關(guān)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)意見，為管培生的成長發(fā)展作出具體的指示；一方面也需要管培生對輪崗工作進(jìn)行書面總結(jié)，以工作報告為主要載體，論述輪崗過程中遇到的問題，解決的方法，學(xué)到的技能，積累的經(jīng)驗，并對個人的表現(xiàn)進(jìn)行自評與分析。導(dǎo)師制度在管培生項目的整個生命周期中，導(dǎo)師對管培生的思想、能力、生活、心理上有著全方位的影響，人力資源部需建立起有效的導(dǎo)師責(zé)任機制。對導(dǎo)師的選擇、導(dǎo)師的責(zé)任制度，變成了管培項目的重中之重，其中重要的細(xì)則可做如下梳理：一、導(dǎo)師選拔標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)建立導(dǎo)師制，應(yīng)對導(dǎo)師的選拔設(shè)立一定的門檻，如資歷要求(擔(dān)任主管級及以上職務(wù))、能力要求(360評價排名不得位于后20%)、素質(zhì)要求(文化認(rèn)同、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、分享溝通、關(guān)心他人等)等，以確保導(dǎo)師在管培生培養(yǎng)階段能夠起到相應(yīng)的價值。導(dǎo)師的選拔可通過自薦或者部門推薦的方式進(jìn)行，經(jīng)多方審核通過，方可進(jìn)入企業(yè)導(dǎo)師庫。認(rèn)同企業(yè)文化理念，嚴(yán)格遵守公司規(guī)章制度；工作能力強，業(yè)務(wù)表現(xiàn)突出；為人公正、熱情，富有責(zé)任心，有較強的計劃組織、溝通協(xié)調(diào)能力；有能力為學(xué)員制定合理的培養(yǎng)學(xué)習(xí)計劃，安排響應(yīng)的工作內(nèi)容，定期檢查指導(dǎo)學(xué)員工作學(xué)習(xí)；優(yōu)先選擇價值觀優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富、具備相當(dāng)理論和實踐水平的部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任；公司高層管理者、戰(zhàn)略規(guī)劃部門管理者等高階領(lǐng)導(dǎo)；其中導(dǎo)師工作能力，如工作態(tài)度、職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)技能等方面的審核，可由候選人所在部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；而對于個人素質(zhì)方面，如文化認(rèn)同、360評價、職務(wù)等級、帶徒經(jīng)驗等，主要由人力資源部負(fù)責(zé)審核。二、導(dǎo)師責(zé)任導(dǎo)師一方面需與管培生保持實時溝通，及時了解管培生的心理變化，并幫助其解決工作中遇到的困惑，幫助掌握崗位專業(yè)所需的專業(yè)知識與實操經(jīng)驗；另一方面，導(dǎo)師要定期與管培生所在輪崗部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)保持溝通交流，了解業(yè)務(wù)部門是否按照輪崗培訓(xùn)計劃執(zhí)行工作，以及管培生是否在每個階段達(dá)到輪崗學(xué)習(xí)的目標(biāo)。三、導(dǎo)師考核與激勵對導(dǎo)師的考核，其維度可以包括導(dǎo)師的帶教態(tài)度、項目期間的工作能力(管培生的表現(xiàn))、工作業(yè)績等方面。在導(dǎo)師帶教期間，可以實施適當(dāng)?shù)目己舜胧?，并根?jù)其利益訴求，采取不同的獎勵措施。如面向部門領(lǐng)導(dǎo)，會注重管培生在管理理念上的塑形；面向業(yè)務(wù)骨干，可以考慮過渡部分管培生的績效；面向領(lǐng)導(dǎo)后備，可將培訓(xùn)生的培養(yǎng)成果作為其晉升的考核指標(biāo)之一。常見的激勵包括不限于以下幾點：帶教管培生期間，給與導(dǎo)師一定的月度津貼；管培生順利合格按時上崗，給與導(dǎo)師一次性的激勵人才培育津；輔導(dǎo)合格的導(dǎo)師優(yōu)先參與企業(yè)評獎評優(yōu)的環(huán)節(jié)；為導(dǎo)師提供優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)、出國學(xué)習(xí)等成長機會；除激勵措施外，也應(yīng)當(dāng)制定懲罰制度。如輔導(dǎo)期內(nèi)管培生人員流失，導(dǎo)師免除當(dāng)月的激勵措施；多人次、連續(xù)性流失管培生，取消導(dǎo)師資格、取消優(yōu)質(zhì)職稱等措施。但總體原則上要以獎勵為主，以提高導(dǎo)師工作的積極性和有效性，從而在企業(yè)內(nèi)部營造良好的培養(yǎng)氛圍。交流制度在管培生項目當(dāng)中，存在著諸多不定期與定期的交流與反饋機制，這些能夠幫助管培生重新審視過去的目標(biāo)，正確認(rèn)識自己的工作完成情況，并在這個過程中不斷反思總結(jié)，明確自己的優(yōu)勢與不足，并針對不足與導(dǎo)師共同制訂可行的改進(jìn)計劃，促進(jìn)其能力和績效的不斷改進(jìn)。在這套溝通機制中，尤其要梳理好崗位指導(dǎo)者、導(dǎo)師以及人力資源部三方的崗位指導(dǎo)者：專業(yè)輔導(dǎo)直接上級指的是管培生所在部門的上級。在實踐中，直接上級是新人業(yè)務(wù)表現(xiàn)的直接見證者，因而他們往往對其專業(yè)能力及績效提升方面負(fù)責(zé)，在培養(yǎng)階段，他們應(yīng)及時掌握新人工作及學(xué)習(xí)情況，實時監(jiān)督工作交接及輪崗期間的表現(xiàn)，并對輪崗期間的表現(xiàn)做評價，同時需與其導(dǎo)師保持聯(lián)系，共同為新人成長負(fù)責(zé)。導(dǎo)師：評估與反饋相比直接上級，導(dǎo)師的角色更多的是能力與潛質(zhì)的開發(fā)者。通過定期的面談交流，導(dǎo)師需要了解管培生的優(yōu)劣勢，并及時進(jìn)行評估反饋，幫助其在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)快速適應(yīng)和成長。同時，導(dǎo)師也應(yīng)該成為管培生信任的伙伴，真誠地幫助其解決生活中遇到的問題和困惑。在這過程中，導(dǎo)師可以通過參與內(nèi)部交流會，來對自己帶教過程中的心得或困惑進(jìn)行總結(jié)沉淀，并與其他導(dǎo)師互相分享和交流。人力資源部：支撐與協(xié)調(diào)人力資源部需要建立完善的評估體系和反饋流程，構(gòu)建管培生發(fā)展的平臺，并為其成長挖掘足夠的資源。其交流與反饋的主要目的是督促新人進(jìn)行自我總結(jié)，這就需要人力資源部實時跟進(jìn)和記錄導(dǎo)師的帶教實施情況(評價、反饋、面談等)。此外，為更好營造企業(yè)內(nèi)互相學(xué)習(xí)、競爭上游的積極氛圍，人力資源部需定期舉辦管培生交流座談會，促進(jìn)新人之間的交流溝通；針對導(dǎo)師群體不定期開展導(dǎo)師內(nèi)部分享會，促進(jìn)導(dǎo)師之間的經(jīng)驗共享，形成優(yōu)秀導(dǎo)師典型案例，在公司內(nèi)進(jìn)行推廣學(xué)習(xí)。由于培訓(xùn)計劃的性質(zhì)，學(xué)員需要定期接受評估，了解他們的進(jìn)步和發(fā)展。具體情況因行業(yè)和企業(yè)而異。大多數(shù)課程都要求管培生完成并通過考試，此外他們還需要接受輪崗期間的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行的評估。學(xué)員跟蹤的制度化：基于對利益相關(guān)方的工作梳理，可以將交流機制固定下來，在不同的階段實施不同的跟蹤措施，如：(1)定期召開管培生報告或交流會議，幫助管培生查缺補漏，使其快速成長。(2)工作周報：以周作為工作總結(jié)，規(guī)定具體的周報提交時間，如周五下班前；報告中應(yīng)分類列出一周工作重點完成的工作、持續(xù)工作項目和待推進(jìn)工作等內(nèi)容，并填寫好下周計劃。得失、自省等經(jīng)驗類總結(jié)，(3)工作月報：以月作為工作總結(jié)，規(guī)定具體的月報提交時間，如每月最后工作日下班前；報告中應(yīng)分類列出一月工作重點完成的工作、持續(xù)工作項目和待推進(jìn)工作等內(nèi)容，并填寫好下一個月計劃。得失、自省等經(jīng)驗類總結(jié)。(4)階段項目總結(jié)匯報：面向重要的培訓(xùn)課程、階段性輪崗工作或重要的參訪、交流活動，在每一段工作結(jié)束后，提交工作總結(jié)與心得體會，又導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價。以下舉例面談記錄表模板：管培生姓名專業(yè)實習(xí)第個□非常好□好□一般□較差□差實習(xí)效果□非常好□好□一般□較差□差團(tuán)隊融入問題/改善項目評估管培生項目作為一個長期系統(tǒng)性的項目，必須做到短長期指標(biāo)結(jié)合的跟蹤測評工作，以成果為導(dǎo)向判斷管培生學(xué)習(xí)成長的進(jìn)展情況，讓項目有較為科學(xué)與詳細(xì)的數(shù)據(jù)參考與分析。評估維度包括不限于以下：輪崗期間，人力資源部與用人部門需進(jìn)行不定期跟蹤，了解項目是否按照計劃進(jìn)行，是否需要調(diào)整和溝通；如果發(fā)生偏差，則進(jìn)行協(xié)調(diào)；輪崗結(jié)束后，項目負(fù)責(zé)人需與學(xué)員進(jìn)行正式與非正式的對話和訪談，從企業(yè)角度出發(fā)判斷項目是否成功，從管培生的角度了解培養(yǎng)項目是否達(dá)成預(yù)期；項目結(jié)束后，人力資源部要進(jìn)行持續(xù)性跟蹤。一方面了解部門領(lǐng)導(dǎo)對管培生輪崗工作的反饋，一方面要挖掘管培生更多發(fā)展與鍛煉的機會。根據(jù)管培生項目的定位，管培生的評價主要從兩個方面進(jìn)行考核：能力，業(yè)績。(培訓(xùn)效果考核)業(yè)績(輪崗績效考核)晉升一級、進(jìn)入下級輪崗和培訓(xùn)不晉升、進(jìn)入下級輪崗和培訓(xùn)不晉升、不進(jìn)入下級輪崗和培訓(xùn)，并再次進(jìn)行考核基于管培生的項目定位，企業(yè)對管培生的通用能力和業(yè)績的側(cè)重點會不同。通用能力主要考核工作期間的培訓(xùn)效果，由導(dǎo)師和人力資源部門負(fù)責(zé)；業(yè)績指的是輪崗期間的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，績效考核由導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人評定。管培生評估的周期一般按季度考核，也需要根據(jù)輪崗階段與培訓(xùn)的周期來調(diào)整?？己说哪康脑谟诖_認(rèn)管培生是否有學(xué)習(xí)能力和培養(yǎng)潛力，能否適應(yīng)公司環(huán)境和文化，是否適合在公司繼續(xù)發(fā)展。通過對管培生全方位的考核，為決定管培生按期錄用與否提供依據(jù)。在日?？己伺c周期考核的基礎(chǔ)上，需要明確考核評估的相關(guān)指標(biāo)權(quán)重，為管培生的總體考核建立詳實的說明，透明化管培生的晉升與淘汰機制，例如：(1)出勤紀(jì)律：依據(jù)出勤紀(jì)律相關(guān)要求，占總考核比重為x%;(2)總結(jié)/述職報告：依據(jù)總結(jié)、述職報告相關(guān)要求，占總考核比重為x%;(3)部門評價：根據(jù)管培生的日常工作表現(xiàn)，由各個層級管理者打分，占總考核比重為x%;(4)培訓(xùn)考試：根據(jù)不同培訓(xùn)課程，設(shè)置考核打分，占總考核比重為x%;(5)導(dǎo)師評價：導(dǎo)師對管培生的能力進(jìn)行評估，占總考核比重為x%(6)工作績效：基于工作業(yè)績輪的崗期間的工作表現(xiàn)，占總考核比重為x%考核比重中的“數(shù)據(jù)x”依據(jù)公司的切實需求進(jìn)行確定。除了日?？己嗽u估之外，可以設(shè)置額外的加分項目，如“輪崗期間為部門的績效作出了突出貢獻(xiàn)”“有重大工作創(chuàng)新，獲得國家省市榮譽或?qū)＠钡?。二、項目評估在“柯氏四級評估”模型中，滿意度、學(xué)習(xí)獲得程度是相對容易做到的程度，但是行為改變與業(yè)務(wù)結(jié)果很多時候都未能統(tǒng)計。前兩個評估的問題在培訓(xùn)課堂中就能解決，知識運用與業(yè)務(wù)影響需要更為細(xì)化的指標(biāo)，來衡量學(xué)員的業(yè)務(wù)在設(shè)計管培生的工作實踐與理論學(xué)習(xí)時，則應(yīng)當(dāng)注意將培訓(xùn)課程的內(nèi)容轉(zhuǎn)化成成工作中知識與技能，注意將導(dǎo)師的指導(dǎo)轉(zhuǎn)化成有條理的經(jīng)驗，注意將文化、規(guī)則轉(zhuǎn)化成工作中的態(tài)度。管培生項目是一項系統(tǒng)化、長周期的培訓(xùn)項目，想要對管培生有深入的了解，發(fā)現(xiàn)管培生成長發(fā)展中遇到的真正問題和業(yè)務(wù)需求，就要細(xì)化階段性的工作規(guī)劃，多批次、多維度、階段性的進(jìn)行評估。如某個階段的培訓(xùn)注重管培生的工作能力，那么評估的重點應(yīng)該是績效目標(biāo)、工作態(tài)度等，重點考察的應(yīng)該是學(xué)習(xí)者完成績效時采取的行動與相應(yīng)的結(jié)果，并查漏補缺；如某個階段的培訓(xùn)是注重管培生的工作技能，那么評估的重點應(yīng)該是知識的掌握程度、技能運用的熟練程度，在遇到問題時采取的應(yīng)對方法等。以下提供幾類培訓(xùn)能用到的評估表格模型：《管培生每日工作完成情況及下月工作計劃報告》Thecompletionofmonthlyworkandtpartment:報告人Name:報告日期Reportdate:年月日工作項自計劃完成時間實際完成時間1234567當(dāng)月得分：打分說明：滿分xx分，每項完成x分，推遲完成x分，未完成不得分，等。FLIPORTMTPERFORMANCEEVALU姓名Name:入店日期DateJoinedHotel:部門Dept:職位Position/職級Level:評估時間Evaluation:從From至to考核項目自評出勤(10分)10分：令人滿意的全勤，并總是遵守公司各項規(guī)童制度；遵守酒店各項規(guī)章制度；Job[10分]和職責(zé)：工作并在各個方面滿足工作要求；作有關(guān)的知識；6分：擁有的知識可以滿足基本工作要求；4分：擁有最基本的應(yīng)付工作的知表現(xiàn)出不想獲取必要的知識的attitude(10分)…TrainingWeektySummary8Eval姓名Trainee:培訓(xùn)部門Dept.:學(xué)到了什么WhathaveIlear存在問題Problem&Trouble:培訓(xùn)建議TrainingSuggestion:簽名以上內(nèi)容由受訓(xùn)人員填寫Traineeshouldfilltheabovecontents.評估EvaluationFromMentor:評估項目Event評估標(biāo)準(zhǔn)(滿分100分)EvaluationStandard(100isfullmark)ActualScore紀(jì)律Discipline知識Knowledge管理Management總體評分選擇一項等級Pleasechooseonegrade:TotalScore:A:100~91B:90~81C:80~71D:70~61E:60~0意見Mentor'scomment:簽名(1)培訓(xùn)人員必須根據(jù)實際情況認(rèn)真填寫前三項內(nèi)容(2)導(dǎo)師必須客觀、公正、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)行打分和評估(3)培訓(xùn)周期內(nèi)的平均得分將作為周評估的最終得分，此分?jǐn)?shù)占期末總評分的x%(4)此表單中的導(dǎo)師為本周教授學(xué)員崗位知識、布置學(xué)員工作的直接帶教指導(dǎo)者定崗與后續(xù)發(fā)展對于管培生項目而言，定崗與定崗后的發(fā)展是更具挑戰(zhàn)的工作。作為企業(yè)未來的管理層后備人才，管培生的持續(xù)性發(fā)展，是企業(yè)維持穩(wěn)定的人才儲備的保障。完成輪崗與培訓(xùn)的管理生，在考核通過后即進(jìn)入定崗發(fā)展的階段。管培生可以也應(yīng)該根據(jù)自身的能力特點與興趣愛好，主動申請想要從事的崗位，人力資源部則要根據(jù)公司發(fā)展、管培生情況、部門需求等維度，綜合考量管培生的崗位如果管培生的申請與人力資源部的規(guī)劃相契合，部門負(fù)責(zé)人也愿意接受，管培生就可正式開展定崗工作。一、定崗原則不同公司有不同的定崗方式，有的公司采用人崗雙選的方式，有的則采用分配制，但無論采用什么方式，都應(yīng)根據(jù)管培生踏入公司以來的各類表現(xiàn)，尤其是實戰(zhàn)培訓(xùn)中體現(xiàn)出的能力與特性為依據(jù)，考察其與目標(biāo)崗位的人崗匹配度，以發(fā)揮其最大潛質(zhì)。對于管培生的定崗幾則注意事項：(1)定崗形式：定崗采用述職形式進(jìn)行，穿插互動提問，做到雙向選擇，保障公平客觀；(2)述職內(nèi)容：述職內(nèi)容包含自我介紹，核心價值觀理解，能力提升總結(jié)，個人成長感悟，定崗選擇方向等；(3)項目驗收：項目的最終結(jié)論對于管培生的定崗有著重大的影響作用，驗收時應(yīng)充分聽取管培生分管的VP,輪崗部門負(fù)責(zé)人，導(dǎo)師等人的意見；(4)提前準(zhǔn)備：在管培生項目規(guī)劃前期，就要做好公司發(fā)展需求的調(diào)研，其中包括：公司的崗位編制、職業(yè)發(fā)展，部門的任職要求、綜合評估，最后結(jié)合管培生的興趣、能力與個人條件進(jìn)行綜合考量；(5)定崗要以需求部門與管培生雙向互選者優(yōu)先確定定崗，未達(dá)成互選者則接受部門或集團(tuán)調(diào)劑，績效極其優(yōu)秀者優(yōu)先定崗。二、后續(xù)發(fā)展與相關(guān)培訓(xùn)對管培生后續(xù)發(fā)展的持續(xù)關(guān)注是管培制度的重要組成，一方面可以持續(xù)跟蹤管培生的職業(yè)發(fā)展情況，另一方面也可以對實際工作中暴露出的問題進(jìn)行反思并對管培計劃進(jìn)行改進(jìn)。企業(yè)需要有進(jìn)一步促進(jìn)管培生成長的人才發(fā)展計劃，保證高速發(fā)展的同時，能起到有效保留管培生的作用。相關(guān)干系人如有必要，企業(yè)不妨可以將管培生的培養(yǎng)計入相關(guān)責(zé)任人或者團(tuán)隊的KPI中，將這項職責(zé)與個人或團(tuán)隊的績效掛鉤，以確保業(yè)務(wù)管理者能夠更為盡心并負(fù)責(zé)地培養(yǎng)和發(fā)展管培生。究其原因，一方面是直線經(jīng)理、導(dǎo)師/教練都是管培生發(fā)展中的關(guān)鍵人物，他們對于管培生進(jìn)入企業(yè)后的第一次價值觀塑形有著深遠(yuǎn)的影響，并有能力與經(jīng)驗對管培生的進(jìn)一步發(fā)展作出正確的引導(dǎo)；另一方面，管培生走上確定崗位，為企業(yè)創(chuàng)造價值就成了主要的工作目標(biāo)。其管培生的身份不宜過多強調(diào)，而是應(yīng)該努力成為團(tuán)隊中的一份子，在團(tuán)隊中修正與改善工作。持續(xù)培訓(xùn)管培生進(jìn)入崗位之后，就得根據(jù)崗位的任職能力與個人發(fā)展的需求，進(jìn)行綜合的培訓(xùn)規(guī)劃。管培生項目管理組在持續(xù)跟蹤管培生的發(fā)展時，就需要根據(jù)具體的人崗匹配、個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的梳理，傾斜培訓(xùn)資源，進(jìn)行人力、物力與資源的支撐，才能培養(yǎng)出更為優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用。如今，數(shù)字化的企業(yè)學(xué)習(xí)平臺已經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才的主流工具。數(shù)字化的教學(xué)管理、在線化的教學(xué)方式、多元化的教學(xué)理念、直觀化的教學(xué)效果，讓很多企業(yè)選擇通過數(shù)字學(xué)習(xí)平臺對員工的培訓(xùn)進(jìn)行規(guī)劃、實施、管理與記錄。以云學(xué)堂絢星云學(xué)習(xí)為例，其以科技幫助企業(yè)打造知識循環(huán)中樞，使員工有了知識學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)實踐的有力工具。圍繞著管培生的持續(xù)發(fā)展，管培生與其培訓(xùn)相關(guān)干系人都通過絢星云學(xué)習(xí)平臺進(jìn)行能力提升。如設(shè)置管培生培訓(xùn)項目。培訓(xùn)管理者可以在絢星云學(xué)習(xí)的培訓(xùn)中心生成管培生培訓(xùn)項目，進(jìn)行任務(wù)、學(xué)員的添加，并進(jìn)行項目的發(fā)布。基于培訓(xùn)的需求，可以對帶教老師、學(xué)分獲取、證書分發(fā)等細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)置；管培生可以通過手機或電腦完成查看學(xué)習(xí)要求、觀看學(xué)習(xí)內(nèi)容、完成練習(xí)、作業(yè)等任務(wù)。如管培生自主學(xué)習(xí)。在絢星云學(xué)習(xí)的在線課堂中，企業(yè)可以為員工搭建內(nèi)部在線學(xué)習(xí)平臺，管培生可以根據(jù)自身需求尋找資源，進(jìn)行相關(guān)課程的學(xué)習(xí)，提升自身能力。卓越經(jīng)理人起航手把手教你帶出高績效團(tuán)隊課程◎李萃云學(xué)堂首席知識官云學(xué)堂獨家簽約導(dǎo)師領(lǐng)導(dǎo)力行為研究專家Q如社交學(xué)習(xí)模式。訪問絢星云學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)社區(qū)，管培生能通過問答、留帖等方式相互之間互動學(xué)習(xí)，也能針對業(yè)務(wù)話題向企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工進(jìn)行問詢，通過社交的模式達(dá)成更好的學(xué)習(xí)效果。22天實踐型教練領(lǐng)導(dǎo)力照相關(guān)干系人可以在絢星云學(xué)習(xí)的數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺上，針對管培生在日常工作中遇到的問題，或企業(yè)為管培生規(guī)劃的成長目標(biāo)，設(shè)置有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)安排，激發(fā)管培生的學(xué)習(xí)興趣。絢星云學(xué)習(xí)提供了豐富的智能化功能、詳實的知識選擇，供企業(yè)使用。如在“人才發(fā)展”功能中，企業(yè)可以為管培生的成長選擇能力維度，并生成學(xué)習(xí)的知識點，從能力模型庫中為其選擇發(fā)展目標(biāo)的能力模型，并獲取任職資格。此外，絢星云學(xué)習(xí)提供分崗位、分職級的崗位地圖管理；包含績效管理、項目盤點的人才盤點；統(tǒng)計各個項目學(xué)習(xí)成績的數(shù)據(jù)報表；提供問卷管理、評測方案的評測中心等功能。絢星云學(xué)習(xí)平臺功能囊括了從管培生的能力建模，到評測方案、項目管理，直到學(xué)習(xí)項目、學(xué)習(xí)情況的數(shù)據(jù)追蹤與分析的整個生命周期。讓管培生項目的管理能夠輕松展開，有序的發(fā)展并有直觀化的結(jié)果呈現(xiàn)。管培生經(jīng)典案例培訓(xùn)設(shè)計指南諾和諾德一、項目背景：諾和諾德中國區(qū)“國際培訓(xùn)生項目(InternationalGraduateProgram,以下簡稱：IGP)”至今已有10年歷史。啟動項目是源于中國區(qū)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，企業(yè)需要年輕人才為未來業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備，同時也受啟發(fā)于丹麥總部的培訓(xùn)生項目二、項目概覽：項目類型：諾和諾德的IGP項目為定向型管培生項目，每年滾動進(jìn)行。項目管理：IGP項目中，設(shè)置項目經(jīng)理一位，項目組成員包括人才發(fā)展團(tuán)隊、HRBP、招聘團(tuán)隊等。招聘崗位：主要由市場部、財務(wù)部、人力資源部，總經(jīng)理辦公室、醫(yī)學(xué)部、銷售運營團(tuán)隊等。項目時長：20個月〔本部門輪崗8個月，總部輪崗6個月，一線銷售輪崗6個月〕招聘人數(shù)：每屆平均4-5位。需求來源：在項目實行前期，人力資源部會與各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)業(yè)務(wù)需求確定培訓(xùn)生的招聘需求與數(shù)量。項目定位：畢業(yè)生進(jìn)入IGP項目，其優(yōu)勢在干更多的學(xué)習(xí)渠道和機會。開拓視野，多層面了解公司業(yè)務(wù)，獲得公司更多的投入與關(guān)注。項目結(jié)束后，公司并不承諾給予管理崗位，培訓(xùn)生從員工級別的職位開始，通過展示自身能力與實力，進(jìn)行發(fā)展與晉升。Apr-beintenttoworkinNNinalongterm-activelylookforop值得一提的是，與諾和諾德之道(即諾和諾德的企業(yè)文化與價值觀)相匹配是在招聘時非?？粗氐模@也保證了在培訓(xùn)生發(fā)展保留的討程中。不存在因個人價值觀與企業(yè)文化不匹配而離職的現(xiàn)象。在測評中心的環(huán)節(jié)中，設(shè)置了體現(xiàn)諾和諾德之道的考察點，來篩選與之相符合的候選人。通過以患者為中心的經(jīng)營方式來創(chuàng)造價值設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并