《S人力資源服務公司高端人才招聘問題及完善對策》18000字

招聘概述及相關理論2.1招聘的基本概念在人類出現雇傭關系的同時，招聘活動就出現了。招聘的定義隨著招聘活動的科學化和豐富化而不斷的得到了充實的鍛煉。R?為恩?蒙迪認為:招聘是及時的、足夠多的吸引具備資格的個人，并鼓勵他們加入到組織中來工作的過程9］。羅伯特?L?馬希斯等認為，招聘與甄選就是選擇潛在的任職者。西蒙?多倫等認為，招聘是指組織依據一定的制度和法規(guī)，通過一系列的活動和過程，從大量高素質人員中挑選出最佳人選，以滿足組織的需要，同時也滿足應聘者個人的需要，以增強他們留在組織中的可能性?？傊衅甘瞧髽I(yè)獲取合格人才的渠道，是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據組織人力資源規(guī)劃和工作分析的數量與質量要求，通過信息的發(fā)布和科學的甄選，獲得本企業(yè)所需要的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需的崗位工作的過程。2.2人崗匹配理論人崗匹配就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據不同的人個體間不同的素質把不同的人安排在各自最合適的崗位上。人崗匹配首先是知崗，只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，最基礎也是最重要的就是工作分析。是對某項工作有關內容與責任的資料，給予匯集及研究分析。知道了崗位的特點和要求，就應該進入人崗匹配的關鍵環(huán)節(jié)——知人。知人的方法有履歷分析、筆試、心理測驗、面試交談、情節(jié)模擬、評價中心技術等等。對崗位進行分析時，側重于對崗位的具體工作內容和工作方法進行了解，搜集整理崗位日常作業(yè)數據。經過對員工性格以及崗位職責的分析來判斷員工與崗位的匹配程度，通過提升匹配度為企業(yè)招聘更加合適的人才。2.3PDCA循環(huán)理論PDCA循環(huán)理論模型中P代表Plan，是計劃的意思；D代表Do，是執(zhí)行的意思；C代表Check，是檢查的意思；A代表Action，是行動反饋的意思。該模型最早由WaltelA.Shewhart提出，經過20多年的不斷發(fā)展后，美國EdwardsDeming博士又進行了總結和推廣，PDCA循環(huán)模型從此被廣大學者和研究人員接受，逐漸成為企業(yè)人力資源管理的一個工具。運用PDCA循環(huán)理論模型對優(yōu)化和改進企業(yè)管理有著重要的作用。近年來，該模型也被應用到企業(yè)人力資源管理中，主要體現在人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、績效管理和招聘體系等方面。將PDCA應用到招聘過程中，可以提高招聘效率，節(jié)約招聘成本。PDCA理論在企業(yè)招聘活動中的具體描述如下:(1)P是計劃的意思，代表企業(yè)招聘體系建設或者招聘方案規(guī)劃。(2)D是執(zhí)行的意思，就是基于目標的確立，提供相應的計劃和策略來實現目標，并將現有的招聘計劃落實到具體行動中。(3)C是檢查的意思，就是在完成基本的招聘流程后，要進行一遍又一遍的詳細檢查，以避免不必要的錯誤對整個招聘工作產生影響。(4)A是行動反饋的意思，就是基于對招聘結果的相應分析，根據具體表現促進優(yōu)勢、避免劣勢，對使用效果良好的部分推薦使用，對存在問題的部分盡量避免，并積極尋找原因予以優(yōu)化完善，如果得不到解決，就要在下一個循環(huán)模式中再次進行優(yōu)化處理。2.4馬爾科夫模型馬爾科夫模型是根據歷史數據，預測等時間間隔點上的人員分布狀況。其基本思想是根據過去人員變動的規(guī)律，推測未來人員變動的趨勢。所以運用馬爾科夫模型時假設未來的人員變動規(guī)律是過去變動規(guī)律的延續(xù)。既是說，轉移率要么是一個固定比率，要么可以通過歷史數據以某種方式推算出。步驟:(1)根據歷史數據推算出人員的轉移率，得出轉移率的轉移矩陣:(2)統(tǒng)計初始時刻點的各類人員分布狀況;(3)建立馬爾科夫模型，預測未來各類人員供給狀況。運用馬爾科夫模型可以預測一個時間段后的人員分布，雖然這個時間段可以自由定義，但較為普遍的是以一年為一個時間段，因為這樣最為實用。在確定轉移率時，最粗略的方法就是以今年的轉移率作為明年的轉移率，這種方法認為最近時間段的變化規(guī)律將繼續(xù)保持到下一時間段。雖然這樣很簡便，但實際上一年的數據過于單薄，很多因素沒有考慮到，一個數據的誤差可能非常大。因為以一年的數據得出的概率很難保證穩(wěn)定，最好運用近幾年的數據推算。在推算時，可以采用簡單移動平均法、加權移動平均法、指數平滑法、趨勢線外推法等，可以在試誤的過程中發(fā)現哪種方法推算的轉移率最準確。嘗試用不同的方法計算轉移率，然后用這個轉移率和去年的數據來推算今年的實際情況，最后選擇與實際情況最相符的計算方法。轉移率是一類人員轉移到另一類人員的比率，計算出所有的轉移率后，可以得到人員轉移率的轉移矩陣。轉移出i類人員的數量i類人員的轉移率= (3- 1)i類人員原有總量人員轉移率的轉移矩陣:P11P12…P1KP21P22……P2KP=P31P32……P3K(3-2)PK1PK2……PKK一般是以現在的人員分布狀況作為初始狀況，所以只需統(tǒng)計當前的人員分布情況即可。這是企業(yè)的基本信息，人力資源部門可以很容易地找到這些數據。建立模型前，要對員工的流動進行說明。流動包括外部到內部、內部之間、內部到外部的流動，內部之間的流動可以是提升、降職、平級調動等。由于推測的是整體情況，個別特殊調動不在考慮之內。馬爾科夫模型的基本表達式為:kNi(t)=∑Ni(t-1)Pji+Vi(t)(3-3)j=1式中i,j=1,2,3.,kt=1,2,3..,nk-職位類數;Ni(t)-t時刻時的i類人員數;Pji--j類人員向i類人員轉移的轉移率;Vi(t)-在(t-1，t)時間內i類人員所補充的人員數。3S集團西安分公司獵頭顧問招聘現狀分析3.1S集團西安分公司基本概況3.1.1公司概況S集團于1999年創(chuàng)立，立志成為世界人力資源服務業(yè)巨頭，提供滿足客戶需求的多樣化人力資源產品及解決方案，為客戶公司提供中高端人才訪尋、招聘流程外包RPO、人力資源服務外包、人力資源綜合咨詢等人力資源服務。20年來，S集團服務累計超過5000多家中國500強企業(yè)、快速成長性企業(yè)、政府及非盈利組織。聚焦12大行業(yè)，累計千萬級人才數據庫。布局63個核心城市辦公室，業(yè)務覆蓋大中國超過1000+城市，數千名專業(yè)顧問提供服務。S集團西安分公司是戰(zhàn)略布局期的產物，于2008年成立，公司現有員工80-100人，在西安市場上是規(guī)模較大的獵頭公司。圖3-1S集團西安分公司的組織結構圖以上是S集團西安分公司的組織結構圖，目前S集團西安分公司獵頭部、外包部、校招、人事行政和財務。獵頭部按所負責獵聘領域不同（互聯(lián)網、金融、房地產、快消等）分為6個部門。3.1.2獵頭顧問現狀分析（1）層級結構。S集團西安分公司獵頭部按所負責獵聘領域不同分為6個部門，有6個部門經理和56個獵頭顧問。每個部門都由1個部門經理和10~15個獵頭顧問組成，整體結構還算合理。（2）性別分析。其中女性36人，男性20人，女性占64%，男性占36%。這個行業(yè)女性占比較多屬于正常情況，女性在這方面相對有優(yōu)勢。（3）年齡構成。公司獵頭顧問年齡主要分布在24~33之間，24~28之間占62.5%，28~33之間占37.5%，從年齡結構分析，獵頭顧問年齡結構為年輕型，目前處于事業(yè)發(fā)展期，學習能力強，具有較大成長空間，但是缺乏經驗、社會關系和工作能力較弱。（4）學歷構成。本科學歷48人占86%，研究生5人9%和大專3人占5%。可以看出公司整體文化水平偏高，學習能力較強。（5）工齡結構。入職1年內有24人占43%，工作1~3年26人占47%，工作3年以上有6個占10%。說明公司的獵頭顧問流動性比較大。3.2S集團西安分公司獵頭顧問招聘現狀1.招聘規(guī)劃公司目前正處于上市籌備期，預計近兩年上市，公司現有員工96人，在西安市場上是規(guī)模較大的獵頭公司，分公司緊跟總部的發(fā)展，在不斷的優(yōu)化不斷地擴充人才梯隊，近幾年每年需要增加的目標在30人左右。但對平時人員流失基本都是崗位空缺時才進行招聘，很多時候招聘的結果與預期的有較大的差距。在實施招聘工作的過程中，人事行政部并沒有要求各部門報有關部門用人需求的相關計劃，造成了現階段的招聘工作陳舊而缺乏創(chuàng)新，使得公司總體發(fā)展也跟著有所限制。從公司招聘規(guī)劃上可以看出獵頭顧問的招聘依托總公司招聘規(guī)劃，未結合分公司實際情況出發(fā)。2.招聘流程公司獵頭顧問招聘流程，劃分為以下幾個步驟:①用人部門提出申請②招聘審批③發(fā)布職位④面試⑤試崗⑥薪資協(xié)商⑦入職報道。具體如圖3-2所示。用人部門申請發(fā)布職位用人部門申請發(fā)布職位招聘審批面試面試體檢入職試崗薪資協(xié)商體檢入職試崗薪資協(xié)商圖3-2獵頭顧問招聘流程圖（1）用人部門申請:出現缺口隨時向人事部提報用人申請，匯總招聘需求提報相關負責人進行審核。在此過程中，用人部門結合現有情況以及以往經驗提出招聘需求，人事部也沒有基于現有人才盤點及人力資源預測對其起到把控作用，僅僅是把招聘看做是滿足用人部門現有的要求，解決用人部門人員需求短期行為。（2）招聘審批:公司人事部匯總招聘需求提出申請，相關部門負責人審核審批，進而實施招聘計劃。在此過程中，需要提報公司上級單位進行審核審批。具體審批流程如圖3-3所示。城市總審核人事提出申請用人部門審核城市總審核人事提出申請用人部門審核大瀚總裁審批大瀚人力總監(jiān)審核招聘實施大瀚總裁審批大瀚人力總監(jiān)審核招聘實施圖3-3獵頭顧問招聘流程審批圖（3）發(fā)布職位:經過招聘審批后，公司招聘人員將根據擬定的崗位職責和任職要求在招聘網站上進行發(fā)布，將初步篩選合格的簡歷提報給用人部門負責人進行第二次篩選，合格者通知面試資格。（4）面試:公司選拔方式是非結構化的面試，初試由人事部面試官進行第一輪面試，面試官根據簡歷情況向面試者提問，大致包括其求職意向，性格特征，求職者歷史薪資待遇及薪資期望值。復試由用人部門負責人進行面試，大致考察應聘者工作經驗和工作成果是否符合本崗位要求，最終確定是否符合要求，能否來試崗。有時候直接由用人部門面試決定。(5)試崗：通過面試后會通知來公司試崗一天，給安排一個工位和獵聘賬號讓完成指定要求，會有老員工指導，試崗結束找部門經理談話匯報今天收獲，沒有問題就進行談薪。(6)薪酬談判:在面試過程中，人力資源部面試官了解求職者歷史薪資待遇及薪資期望值，依據公司薪資體系、試崗時表現以及應聘者和崗位匹配度確定應聘者薪資，與確定錄用的應聘者進行薪資談判，完成錄用過程。（7）體檢入職:體檢后入職與錄用人員電話確認入職部門、崗位、時間、試用期期限、薪資福利及入職需要材料后發(fā)放錄用通知書。3.招聘評估公司人事部招聘人員年底都會撰寫招聘總結，匯總全年招聘數據，分析招聘工作中存在的不足與可取之處，但是只是停留在分析匯總數據方面，沒有與用人部門進行有效溝通，缺乏來自用人部門的信息反饋，對于不足部分也未采取改進措施，招聘評估尚未完善。3.3獵頭顧問招聘現狀問卷調查3.3.1問卷設計與發(fā)放為了進一步了解S集團西安分公司獵頭顧問招聘的現狀和存在的問題，根據據公司的現狀設計了一份的調查問卷，問卷如附錄A，由公司近幾年錄用的獵頭顧問填寫，此問卷共發(fā)出56份，收回了53份，有效50份，有效率為89%。3.3.2問卷結果分析此問卷內容涉及招聘流程、招聘存在的問題、招聘評估和招聘滿意度等問題，具體分析如下：(1)對招聘流程的調查分析如圖3-4所示，在“您覺得公司的招聘流程是否科學合理”的調查中有8人選擇“A科學合理”，占參與調查人數的16%;有20人選擇“B良好”，占參與調查人數的40%;有13人選擇“C一般”，占參與調查人數的26%;有9人選擇“D需要改進”，占參與調查人數的18%。大約有44%的獵頭顧問覺得招聘流程需要進一步改進。圖3-4獵頭顧問認為公司招聘流程是否科學合理調查統(tǒng)計如圖3-5所示，在“根據您的面試經歷，請您對公司的面試安排給予評價”的調查中有9人選擇“A科學合理”，占參與調查人數的18%:有22人選擇“B良好”，占參與調查人數的44%;有12人選擇“C一般”，占參與調查人數的24%，有7人選擇“D需要改進”，占參與調查人數的14%。大部分獵頭顧問對面試安排的評價為良好，面試安排離科學合理還有一定的差距，需要繼續(xù)改進和完善。圖3-5獵頭顧問對公司面試安排給予評價調查統(tǒng)計統(tǒng)計如圖3-6所示，在“您對初試和復試之間等待時間長短的評價”的調查中有24人選擇“A時間長短合適”，占參與調查人數的48%;有17人選擇“B時間有點長”;占參與調查人數的34%;有9人選擇“時間特別長”，占參與調查人數的18%。有一半的獵頭顧問認為初試和復試之間等待時間較長。圖3-6獵頭顧問對初試和復試之間等待時間的評價統(tǒng)計(2)對招聘后評估工作的調查分析如圖3-7所示，在“您對招聘評估工作的評價”的調查中有3人選擇“A滿意”，占參與調查人數的6%;有11人選擇“B不確定”，占參與調查人數的22%;有36人選擇“C沒有評估”，占參與調查人數的72%。有多一半的獵頭顧問認為公司沒有開展招聘后的評估工作，可見公司招聘評估工作做的不到位。圖3-7對招聘評估工作的評價調查統(tǒng)計(3)對招聘存在的問題的調查分析如圖3-8所示在“您認為公司的招聘工作存在哪些問題”的調查中有26人選擇“A招聘方案不科學”；有29人選擇“B招聘團隊不夠專業(yè)”；有36人選擇“C招聘渠道選擇不合理”；有41人選擇“D招聘流程設計不合理”；有39人選擇“E招聘后評估工作不夠”；有13人選擇“部門間協(xié)同配合不夠”。招聘流程設計不合理和招聘評估工作不到位比較突出。圖3-8獵頭顧問認為公司的招聘工作存在哪些問題統(tǒng)計(4)如圖3-9所示在“您對公司的招聘工作整體是否滿意”的調查中有11人選擇“A滿意”，占參與調查人數的22%;有16人選擇“B較滿意”，占參與調查人數的32%;有20人選擇“C一般”，占參與調查人數的40%;有3人選擇“D不滿意”，占參與調查人數的6%，有46%獵頭顧問對招聘工作整體不滿意，說明公司招聘工作需要改進。圖3-9對公司的招聘工作整體滿意度調查統(tǒng)計統(tǒng)計3.4S集團西安分公司獵頭顧問招聘存在的問題3.4.1招聘需求計劃不明確目前，許多企業(yè)包括S集團西安分公司的招聘工作沒有滿足前瞻性和戰(zhàn)略性的要求。招聘規(guī)劃只涉及到公司總部的人才擴充，沒有充分考慮到分公司現狀，人員流失問題，造成了人員流失補充不及時的問題。在有獵頭顧問離職，出現崗位空缺時才進行招聘，沒有經過詳細的規(guī)劃和做好充分的準備就開展招聘工作，導致很多時候招聘達不到預期。通過實習期間和部門經理交談了解到公司沒有具體詳細的招聘需求規(guī)劃。問卷顯示46%的獵頭顧問對公司的招聘工作整體感覺不是很滿意。綜合分析結果及公司現階段招聘工作開展的實際情況來看，公司雖然對獵頭顧問的招聘工作較為重視，但相關工作開展前的細節(jié)問題仍有待加以重視。3.4.2招聘流程簡單S集團西安分公司在獵頭顧問招聘工作中，經常會根據招聘任務的緊急程度為了趕時間完成任務，存在簡化招聘程序的情況，導致對應聘者真實情況了解不全面、對應聘者能力素質產生誤判等問題。特別是面試流程，正常情況下，初試由人事部面試官進行第一輪面試，面試官根據簡歷情況向面試者提問，大致包括其求職意向動機，性格特征，求職者歷史薪資待遇及薪資期望值。復試由用人部門負責人進行面試，大致考察應聘者工作經驗和工作成果是否符合本崗位要求，然后人事部和用人部門的負責人溝通是否通過面試。有時候簡化面試程序直接由用人部門面試決定對細節(jié)把握不到位，容易出現主觀偏差，對保質保量完成招聘任務也產生了極大的影響。3.4.3不重視招聘效果評估招聘評估工作是整個招聘流程的最后一個環(huán)節(jié)，也是不斷改進和完善招聘工作的基礎。通過公司招聘人員我了解到，S集團西安分公司在招聘工作結束后，相關領導只是形式上要求招聘人員對招聘工作進行總結，每次的招聘工作總結報告都是隨意指派一名參與此次招聘的工作人員來寫，而招聘人員也只是對相關數據進行收集整理，沒有對新入職獵頭顧問進行后續(xù)跟蹤和調查，關于新員工滿意度調查方面的工作也基本為零。招聘評估工作報告只是應付式的憑借自己的主觀想法完成一篇工作總結，沒有任何對實際問題的討論，對以后的招聘工作起不到任何的改進和指導作用。通過運用PDCA循環(huán)理論模型分析發(fā)現在招聘流程中缺少“A”行動反饋環(huán)節(jié)，即招聘后的評估過程。其實招聘與效果評估也是一個循環(huán)的過程，招聘的目的是吸引優(yōu)秀的人才，效果評估的目的是發(fā)現招聘過程中存在的問題，通過改善和優(yōu)化招聘體系，進而更好的提高招聘效率和招聘質量，整個流程就是招聘、評估、改進、繼續(xù)招聘、繼續(xù)評估、繼續(xù)改進的反復循環(huán)的過程。S集團西安分公司領導層和人事部沒有意識到招聘評估對于招聘工作的重要影響，沒有認識到對招聘數量、質量、成本、效率的評估可以為后續(xù)工作提供依據和參考，導致招聘效果差、員工保留率低等問題，形成了招聘問題的惡性循環(huán)。4S集團西安分公司獵頭顧問招聘優(yōu)化4.1優(yōu)化招聘原則和用人原則4.1.1明確招聘原則招聘原則是招聘工作的基本指導思想，決定招聘的人才質量能否滿足公司發(fā)展的需要，與公司人才發(fā)展戰(zhàn)略相適應的招聘原則可以有效提高公司的招聘效率，S集團西安分公司需要遵循以下招聘原則:(1)公開原則。招聘信息用公司門戶網站或者OA辦公平臺進行公開，做到讓每個應聘者在同等條件下接收到同樣的信息，可以通過同樣的渠道對公司崗位需求、招聘人數、薪酬待遇以及招聘流程進行了解，避免因信息不對稱或機會不平等而造成招聘不公平現象的發(fā)生。(2)匹配原則。企業(yè)開展招聘工作的目的是選擇具備崗位專業(yè)素質的人才為企業(yè)發(fā)展服務，因此，S集團西安分公司必須制定詳細的招聘計劃，立足崗位需求制定招聘方案，明確所需人才的能力要求、專業(yè)素質要求和仟職資格標準，便于應聘者衡量自身條件是否符合招聘要求，避免因信息溝通不暢開展無效工作。公司人事部在招聘時應當對應聘者做好全方位了解和調查，對工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行調研，確保應聘者認同公司文化，從而提高人崗匹配度，降低因為員工頻繁離職給公司帶來的風險。(3)策略原則。公司招聘工作的完成效率和完成質量與公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施息息相關，因此公司應該綜合運用各種招聘策略，提升公司招聘效果。招聘工作要以實現公司戰(zhàn)略目標為指導，以公司總部人力資源規(guī)劃為基礎，結合分公司現狀，綜合協(xié)調招聘培訓、薪酬、績效管理等人力資源模塊發(fā)揮作用。4.1.2優(yōu)化用人原則用人原則相對招聘原則對公司的經營發(fā)展更為重要，S集團西安分公司需要根據實際用人需求制定個性化的用人原則，具體如下:(1)知人善用。每個人才都有自己的專業(yè)特長，也有個人的短板，S集團西安分公司要注重對人才能力的考察分析，全面了解其優(yōu)勢和劣勢，并針對特長進行分配工作任務。(2)用人唯才。學歷是衡量人才是否具備能力的一個重要判斷標準，但是對于S集團西安分公司來講，傳統(tǒng)的選人用人觀念必須進行轉變，公司人力資源部和用人部門應當準確把握當前人才市場需求、發(fā)展現狀和未來的發(fā)展趨勢，在重視應聘人員學歷的同時也要考察其工作經歷和表現，做到唯才是用。(3)人崗匹配。對于人崗匹配應當結合公司的崗位需求和人才的工作能力，對具備該崗位專業(yè)素質和工作能力的人才進行錄用，避免因為不合理導致的人力資源浪費。4.2招聘流程優(yōu)化4.2.1科學制定招聘規(guī)劃運用馬爾科夫模型可以預測一個時間段后的人員分布，雖然這個時間段可以自由定義，但較為普遍的是以一年為一個時間段，因為這樣最為實用。在確定轉移率時，最粗略的方法就是以今年的轉移率作為明年的轉移率，這種方法認為最近時間段的變化規(guī)律將繼續(xù)保持到下一時間段。要知道人員的起始數量、轉移率、未來補充人數，就可以運用馬爾科夫模型預測出各類人員的分布情況。馬爾科夫模型可以非常清楚地推算出未來的各類人員數量，在企業(yè)中得到廣泛運用。通過公司的數據對近3年獵頭顧問的離職情況進行統(tǒng)計，如表4-1所示：表4-1近三年公司獵頭顧問流失年初流失增加年末離職率20195015165130%20205115155329.5%20215316195630%近三年獵頭顧問離職率在30%，每年有1~2個經理跳槽，也會有1~2個優(yōu)秀獵頭顧問晉升為經理帶小團隊，由此可以得出表4-2如下：表4-2今年獵頭顧問人員數量和近3年轉移率初期人數部門經理獵頭顧問離職6部門經理0.70.356獵頭顧問0.0350.6650.3根據今年獵頭顧問人員數量可以預測明年獵頭顧問人員情況，如表4-3所示表4-3預測明年人員數量初期人數部門經理獵頭顧問離職6部門經理4256獵頭顧問23717預測人員供給量63719由以上分析可以得出預測明年會流失17人，會有2人晉升為部門經理，獵頭顧問還有37人。那么在總公司要求每年新增30人的基礎上需多預算17人左右，但是這個具有不確定性，不能確定明年就一定流失17人，也不能確定能夠及時招到替補人員，所以可以通過每年計劃招聘15人左右校招實習顧問做人才儲備。4.2.2改善甄選方法招聘信息發(fā)布后會收到大量的應聘簡歷，如何把控好甄選人才的門檻選拔適合公司的人才是招聘工作的關鍵。首先通過對簡歷嚴密、認真的篩選，選出脫穎而出的應聘者然，后進行面試。公司目前面試是通過簡歷隨機提問，主要了解工作經歷和學歷背景，對個人能力考察不到位，我根據獵頭顧問的工作內容和任職資格編寫了崗位說明書，一方面是明確崗位職責和任職條件以便招聘人員篩選：另一方面是明確了應聘者應該具備的能力，在面試甄選時可以有目的性提問，為結構化面試奠定基礎。獵頭顧問崗位說明書如表4-4所示：表4-4獵頭顧問崗位說明書職位名稱獵頭顧問職位代碼所屬部門獵頭部職位等級直屬上級部門經理工作內容1、根據客戶需求制定訪尋策略和行動計劃；

2、通過公司人才庫及其他渠道訪尋候選人；

3、對候選人進行面試和甄選；

4、撰寫候選人報告，進入客戶-候選人面試流程；

5、候選人的薪酬談判和背景調查；

6、協(xié)助候選人上崗和跟進；

7、關注行業(yè)動態(tài)和市場信息，為候選人提供專業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。任職資格教育水平:本科及以上學歷

專業(yè)要求:人力資源管理、工商管理、應用心理學優(yōu)先

工作經驗:有1~3年獵頭或者銷售經驗者優(yōu)先

能力素質:善干與人溝通，思路清晰，溝通積極主動，善于抓住重點:有良好的抗壓和自我激勵能力、具有贏的精神:勤奮踏實，執(zhí)行力好:好奇心強，善于學習新知識，實踐能力強:職業(yè)方向明確，愿意長期投身于人力資源領域。身體條件身體健康，無慢性病史，無不良嗜好。工作場所辦公室，舒適。面試團隊由1名人事的招聘人員和2~3名相應部門負責人構成，招聘人員負責簡單導入性問題和動機進行提問，相應部門負責人進行能力問題提問，最終打分匯總取平均分。根據崗位能力要求得出獵頭顧問需要具備語言能力、溝通能力、抗壓能力和學習能力，然后設計適合考察獵頭顧問相應能力的結構化面試表如表4-5所示。表4-5獵頭顧問結構化面試表姓名申請職位一、動機談談你對我們公司的了解？二、能力問題語言表達1、請簡單的談談您從大學畢業(yè)以后的工作經歷。

2、在您的工作經歷中您感覺自己最深的體會是什么?您最值得告訴我的經驗是什么?您為什么覺得這些內容對您體會最深?

3、請您描述最近您與他人發(fā)生爭執(zhí)或沖突或沖的事情經過。溝通能力1、如何讓候選人對你推薦的崗位感興趣？

2、你認為什么樣的人在最難在工作中共事？在這種情況下你用什么方法與這種人成功共事？

3、你的上司給你分配了非本職工作，而接下任務你就無法完成自己的工作，這種情況下你怎么辦？抗壓能力1、你堅信自己的判斷正確，但別人一直不贊同，你會怎么辦？

2、如果你向別人推薦崗位的時候遭到拒絕還吐槽時，你應該怎么辦？學習能力1、您對國外的獵聘有哪些了解?

3、您平時上網主要做什么?三、個人問題是否接受加班？如果面試通過什么時候可以和我們一起工作？應聘者離開前關于組織和職位的基本信息，包括工作地點時間、薪資構成

以及其他會影響應聘者對工作的興趣的信息。四、面試官打分54321評語儀態(tài)、談吐語言表達溝通能力抗壓能力學習能力五、總體評定54321滿意合格僅合格評語：面試官：日期：4.3完善招聘評估體系招聘是為公司挑選合適的人才，招聘評估則是檢驗招聘的人才能否滿足公司需求，同時通過評估發(fā)現招聘工作中存在的問題，并對問題進行反思和總結，作為下一步改善招聘工作的切入點，因此，招聘評估對招聘體系的改革和完善具有重要意義。4.3.1細化評估準則(1)評估對象。招聘工作是一項系統(tǒng)性工作，工作流程涉及各用人部門經理和所有參與招聘工作的人員，對招聘工作人員的評估從工作完成質量、效率和完成率等方面進行，對用人部門的評估從提供招聘信息的及時性、準確性和配合工作的有效性等方面進行。(2)評估方法。人事部要梳理影響評估結果的各種因素，將招聘流程、招聘效率、招聘結果、成本等納入評估范圍，做到系統(tǒng)全面評估，避免評估范圍的擴大或者縮小導致重復評估或者評估結果出現較大誤差。評估方法可采用問卷調查法、訪談法等。4.3.2招聘結果評估招聘結果評估需要細化一下指標，可以從招聘數量、招聘質量、招聘成本和招聘效率等角度選擇，對每個指標進行評估，再綜合評估招聘結果。(1)數量指標。指應聘總人數和計劃招聘總人數之間的關系，要綜合考慮應聘率，應聘者的數量越多，可供選擇的人才基數就越大，公司選擇人才的空間也越大，招聘到合適人才的幾率也越大。(2)質量指標。顧名思義就是招聘的獵頭顧問的質量是否達到要求。獵頭顧問入職后會有3至6個月的試用期，試用期結束前，公司人事部聯(lián)合用人部門對新員工在試用期的工作表現、工作態(tài)度、思想狀況、和同事的融合度以及崗位勝仟情況等進行綜合評價，最終決定新員工是否可以按期轉正，可以通過招聘合格率、錄用率、招聘完成率來評價招聘的質量。(3)成本指標。可以通過人均招聘成本、成本利用率來進行評價，招聘成本主包括發(fā)布招聘信息、招聘渠道費用和招聘過程中場地、資料準備所耗費的成本，招聘后期員工的體檢以及崗前培訓產生的成本，專業(yè)技能培訓所花費的成本。(4)效率指標。人事部整個招聘過程花費的時間與招聘計劃規(guī)定的時間之間的誤差可以有效衡量招聘效率，評估指標的量化如表4-6所示。評估指標標準量化數量指標應聘總人數、計劃招聘總人數、錄用總人數、應聘總人數應聘率=應聘總人數/計劃招聘總人數

錄用率=錄用總人數/應聘總人數

招聘完成率=錄用總人數/計劃招總人數質量指標轉正人數、應轉正人數試用期離職人數、招聘總人數、招聘總成本、招聘總人數招聘合格率=轉正人數/應轉正人數

員工保留率=試用期離職人數/招聘總人數

人均招聘成本=招聘總成本/招聘總人數成本指標招聘實際成本、招聘計劃成本成本利用率=招聘實際成本/招聘計劃成本效率指標實際招聘時間、計劃招聘時間招聘效率=實際招聘時間/計劃招聘時間表4-6招聘評估指標量化表4.3.3增加用人部門招聘滿意度評估用人部門對招聘滿意度的評估非常重要要的，可以了解到招聘中存在的不足與可取之處，與用人部門進行有效溝通，對于不足部分也有針對性的提出整改措施。針對用人部門滿意度設計了調查表，對新招獵頭顧問進行崗位所需能力評估，在入職1個月和3個月時由用人部門經理填寫，分數在80分以上則為滿意（用人部門滿意度調查表見附錄B）。4.3.4撰寫評估報告招聘評估工作最后一步是撰寫評估報告。評估報告是整個招聘評估工作的書面體現，要包括招聘總結和招聘測評兩部分。招聘總結要真實客觀地反映招聘計劃、招聘進程、招聘結果、招聘經費、招聘評估等主要內容，并清楚地列出招聘工作過程中出現的可取之處和不足之處。測評一般可以分為分項報告與綜合報告。分項報告是指只對主要評價指標進行評價，綜合報告是先進行分項測評，再根據各項測評指標的具體測評與選拔結果，得出一個總分數或總評價，這樣具體優(yōu)缺點可以看出，總體上也具有可比性，。在對不同的指標進行闡述時，應該綜合應聘者各方面的表現或信息，采用定性和定量相結合的方法，考慮到應聘者本身的意見。這樣測評結果才能更真實的反映員工的實際水平。人事部應該對整個招聘的所有工作進行歸納總結，并把它作為一項重要的資料交給公司負責人進行審核然后存檔，作為以后工作的書面依據。5招聘優(yōu)化實施的保障5.1制度保障將招聘工作納入績效考核的范圍，既是對招聘工作人員工作成績的肯定，也是提高員工工作動力的重要舉措?？冃Э己酥贫鹊闹贫☉敼焦?，讓每個參與招聘工作的員工都能夠享受到績效考核的紅利，也要做好監(jiān)督工作，確保高效率開展?？己酥笜藦木S度、周期、權重三個方面來確定。維度，主要考核招聘工作創(chuàng)新情況、完成情況和個人崗位履職情況。周期需要依據員工招聘工作中承擔的職責和招聘工作開展的頻次來決定，可以分為長期考核和短期考核。短期考核按季度或者月度考核，主要針對招聘人員每完成一個階段的工作任務，對其進行考核。長期考核按年度考核，主要針對公司管招聘工作的人事部負責人和各部門經理，考核內容涉及年度招聘工作任務的完成情況、招聘質量、招聘效果等方面。最后是權重，權重是按照考核的內容所占比例進行劃分，對能夠充分凸顯個人能力和個人在招聘工作中貢獻大小的考核指標應當提高占比，對于空泛籠統(tǒng)不能體現個人工作量和工作質量的指標應當減少占比。5.2組織保障S集團西安分公司中高層領導和各部門負責人要從思想上高度重視招聘工作，積極參與和支持配合招聘工作。人事部要認真學習國家的相關政策方針做好招聘工作充分吸納人才，各部門負責人也應共同推動配合招聘工作的開展。中高層管理人員要學習研究公司目前的招聘策略，并提出修改意見來改善目前招聘工作的不足之處。在各級領導的大力支持下，確保招聘人員招聘工作高效率完成，達到預期效果。5.3人員保障S集團西安分公司當前招聘狀況深受其招聘人員數量和質量的限制，為了保障招聘工作能有高速有效的優(yōu)化效果，需要強化一下招聘團隊。目前招聘團隊是由人事和各部門領導構成，但人事的招聘人員能力較弱。招聘團隊強化有三個點，一是要增加專業(yè)的招聘管理人員提升招聘人員數量；二是要規(guī)范招聘流程，以免錯失優(yōu)秀人才；三是要提高人事部人員的專業(yè)素質和業(yè)務水平，來提升招聘人員質量。增加招聘人員數量。重點是吸入人力資源管理領域的專業(yè)人員，通過招聘人員數量的增長，可以分擔超重的招聘任務，這是最直接且達到效果最快和最有用的方式之一。在招聘人才過程中，同樣也需要根據當前公司存在的主要問題，構建起一個招聘專員的勝任力模型，重點引入在招聘甄選方式以及招聘效果評估上有豐富經驗的人才。規(guī)范招聘流程。目前招聘團隊是由人事部的招聘人員和各獵頭部的部門經理構成，人事部的招聘人員資歷尚淺，雖然部門經理都在人力資源行業(yè)擁有很高知識水平和豐富的工作經驗，但經常出現簡化招聘流程的現象，篩選到合適簡歷部門經理直接面試就得出是否合適的結論，這樣容易錯失部分人才。提高招聘人員的專業(yè)素質和專業(yè)水平。對于S集團西安分公司的人事部招聘人員來說，除了加強招聘過程所必需的技能和知識外，還需要對公司的戰(zhàn)略目標和未來業(yè)務發(fā)展了解，加強與用人部門的溝通協(xié)作。6結論6.1研究結論當前經濟時代下的企業(yè)之間的競爭的核心是人才之間的競爭，所以招聘工作顯得尤為重要。想要達到高效的招聘，企業(yè)就必須有先進的招聘觀念并具備一套適用自身的招聘體系。本文針對S集團西安分公司的獵頭顧問招聘的現狀，使用人崗四配理論、馬爾科夫模型預測法和PDCA循環(huán)模型等，根據問卷調查題梳理S集團西安分公司在獵頭顧問招聘中存在的主要問題，針對問題進行分析研究得出了以下主要結論:(1)通過對S集團西安分公司獵頭顧問現狀分析可知，S集團西安分公司目前人員需求很大一方面要響應總公司人才擴充另一方面人才流失比較高需要及時補充，目前招聘壓力較大。(2)通過對S集團西安分公司獵頭顧問的問卷調查和實習期間對公司的調查了解可知，S集團西安分公司獵頭顧問招聘方面存在的主要問題有：招聘需求計劃不明確、招聘流程不完善、缺乏招聘后的評估工作。平時招聘工作進展比較隨意、忽視招聘評估工作是問題產生的主要原因。(3)通過對S集團西安分公司招聘中存在的問題和原因分析研究，得出招聘優(yōu)化主要有：用馬爾可夫模型進行獵頭顧問招聘計劃預測、通過結構化面試規(guī)范了面試流程過程、通過招聘評估指標量化和用人部門滿意度調查對招聘評估方面進行評估改善。(4)為保障招聘措施的落實，S集團西安分公司領導層要在思想上認識招聘的重要性，通過把招聘工作納入考核和提升招聘人員能力等方面進行保障。6.2研究局限及未來展望本文通過對員工招聘相關理論的學習和研究，對優(yōu)化企業(yè)的招聘有了進一步的思考和認識。因為時間倉促和對相關理論的認識和思考還不夠深入，利用相關模型分析解決問題的能力不夠，所以本文對問題的研究和解決問題辦法的思路還不夠寬不夠廣，希望各位導師專家批評指正。在以后的學習工作中，我將繼續(xù)深入學習和研究關于招聘方案優(yōu)化的理論和實踐操作的學習，要用理論指導實踐。針對本次論文研究在以后的學習實踐中我應注意以下兩個點：第一，加強對基礎數據的調查分析。從更加寬泛的角度掌握對招聘研究有直接支撐作用的數據，分類開展精細化的分析，為研究提供基礎數據保障。第二，加強對招聘流程和招聘評估體系的研究。招聘流程是否科學合理、是否符合企業(yè)實際，直接決定招聘質量和招聘效果，通過招聘評估可以對整體招聘工作進行客觀評價，可以總結經驗教訓，對招聘方案進一步進行優(yōu)化。參考文獻[1]金鵬.聯(lián)網時代下多重交互式網絡招聘體系的研究[J].人力資源管理,2017(1):108-109.[2]楊鄧,王梓全,楊紫薇.論中小民營企業(yè)有效招聘體系的構建[J].內蒙古科技與經濟,2018,7(131):27-28.[3]韓曉建.淺析企業(yè)在人員招聘中存在的問題及改進建議[J].中外企業(yè)家,2020,676(14):121-121.[4]何蓮.A企業(yè)人員招聘問題與對策研究[J].商場現代化,2021(14):75-77.[5]王若曦.淺析企業(yè)招聘存在的問題與解決對策[J].中國集體經濟,2021(20):113-115.[6]StuartHannabuss.EncyclopediaofHumanResourceManagement[J].ReferenceReviews,2017,31(2).[7]MamtaMohapatraandPriyankaSahu.OptimizingtheRecruitmentFunnelinanITESCompany:AnAnalyticsApproach[J].ProcediaComputerScience.2017.(122):706~714.[8]程鋮.B公司員工招聘管理體系優(yōu)化研究[D].江西財經大學,2021.[9]李治平.H公司員工招聘方案優(yōu)化研究[D].石河子大學,2020.[10]劉穎奇.D公司員工招聘的問題與對策研究[D].北京交通大學,2019.[11]范晨燕.企業(yè)人力資源招聘與合理配置研究[J].現代商業(yè),2020(10):45-46.[12]趙宏媛.HN集團招聘工作優(yōu)化研究[D].北京交通大學,2020.[13]HansdeWit,EkaterinaMinaeva,LizhouWang.InternationalStudentRecruitmentandMobilityinNon-AnglophoneCountries:Theories,Themes,andPatterns[M].TaylorandFrancis:2021-08-31.[14]胡瑩.H公司基層員工招聘問題研究[D].北京理工大學,2017.[15]吳秋月.疫情影響下的2020年企業(yè)招聘[J].中國大學生業(yè),2020(24):11-13.[16]金念.A企業(yè)員工招聘優(yōu)化策略研究[D].江蘇大學,2019.[17]昌小莉.R公司員工招聘優(yōu)化研究[D].云南大學,2016.[18]艾華.