2024年二級建造師《建設(shè)工程施工管理》各章節(jié)復(fù)習(xí)資料全集

建設(shè)工程施工管理

第一章2Z101000施工管理

本章為考試重點章節(jié)

本章的命題規(guī)律主要體現(xiàn)在：

1.區(qū)分建設(shè)工程項目各參與方對項目管理的目標(biāo)和任務(wù)是?個命題點

2.區(qū)分施工總承包方、施工總承包管理方、建設(shè)項目工程總承包的特點是很好的命題點。

3.區(qū)分組織工具中的項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）、合同結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分

工表、管理職能分匚表、工作沈程圖的概念與功能是每年必考的內(nèi)容。

4.職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用。

5.有關(guān)施工組織設(shè)計的內(nèi)容，其命題點就是區(qū)分施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計與

分部（分項）工程施匚組織設(shè)計的內(nèi)容、編制依據(jù)和編制程序。

6.項目目標(biāo)動態(tài)限制的四種糾偏措施的應(yīng)用與運用動態(tài)限制原理限制施工進(jìn)度、施工成本、

施工質(zhì)量的方法是比較好的命題點。

7.依據(jù)施工方項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)限、責(zé)任。

8.建設(shè)工程施工風(fēng)險管理的工作流程。

9.建設(shè)工程項目實施的幾個主要階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)是須要駕馭的內(nèi)容，而同須要

分清某?任務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于哪一階段的工作。

10.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法可以說是很重要的內(nèi)容，確定要你馭。

2Z101010施工方的項目管理

由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)限制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目

標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。

2Z101011駕馭建設(shè)工程項目管理的類型

一、建設(shè)匚程項目管理的概念

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目起先至項目完成，通過項目策劃和項目限制，以使項

目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

“自項目起先至項目完成”指的是項目的實施期：“項目策劃”指的是目標(biāo)限制前的一系列

籌劃和打算工作；''費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期

管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目

標(biāo)得以實現(xiàn)。

二、建設(shè)工程項目營理的類型

按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：

（1）業(yè)主方的項目管理：

（2）設(shè)計方的項目管理；

（3）施工方的項目管理：

（4）供貨方的項目管理：

（5）建設(shè)項目工程總承包方的項目管理等。

投資方、開發(fā)方和由詢問公司供應(yīng)的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目

管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屈于遁工方的項目管瑾。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管

理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計?、

選購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的

項目管理。

三、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和

質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也

即項目交付運用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、

旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)鼠、材料質(zhì)量、

設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿意相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的

規(guī)定，以及滿意業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。

項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有沖突的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的

關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往須要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也須要增加投資，過

度地縮短進(jìn)度會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系沖突的一面;但通過有?效的管理,

在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和運用階段。項目的實施防庾

包括設(shè)計前的打算階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前打算階段和保修期，如圖2Z101011所示。

招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的打算階段、設(shè)計階段和施匚階段中進(jìn)行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)

階段。

業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的打算階段、設(shè)計階段、

施工階段、動用前打算階段和保修期分別進(jìn)行如下工作，如衣2Z101011所示。

業(yè)主方項目管理的任務(wù)表2Z1010U

設(shè)計前的動用前

設(shè)計階段施工階段保修期

準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段

安全管理

投資控制

進(jìn)度控制

質(zhì)量控制

合同管理

信息管理

組織和協(xié)調(diào)

時間

決策階段設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計階段施I：階段動用前準(zhǔn)保修階段

備

階

段—

-祓

技

動

保

編

編

編

初

施

施-

-工

工

術(shù)

用

步

修

工

制

制

制-

-毅

設(shè)

開

設(shè)

期

圖

項

可

設(shè)-

收

計

始

計

結(jié)

設(shè)

目

行

計-

束

計

建

任

性

設(shè)

務(wù)

研

書

書

究

報

告

項目決策階段

項目實施階段

(1)平安管理;

(2)投資限制:

(3)進(jìn)度限制:

(4)質(zhì)量限制;

（5）合同管理:

（6）信息管理：

（7）組織和協(xié)調(diào)。

表2Z101011有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。其中平安管理是項目管

理中的最重要的任務(wù)，因為平安管理關(guān)系到人身的健康與平安，而投資限制、進(jìn)度限制、質(zhì)量限

制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。

四、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身

的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項

目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作親密相關(guān).

設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計前的打算階段、施工階段、

動用前打算階段和保修期。

設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：

（1）與設(shè)計工作有關(guān)的平安管理；

（2）設(shè)計成本限制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價限制：

（3）設(shè)計進(jìn)度限制：

（4）設(shè)計質(zhì)量限制；

（5）設(shè)計合同管理；

（6）設(shè)計信息管理：

（7）與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

五、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身

的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。

供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計打完階段、設(shè)計階段、動用前

打算階段和保修期。

供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：

（1）供貨的平安管理；

（2）供貨方的成本限制：

（3）供貨的進(jìn)度限制；

（4）供貨的質(zhì)量限制；

（5）供貨合同管理：

（6）供貨信息管理；

（7）與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

六、建設(shè)項目匚程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的利益和

建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項R管理的目標(biāo)包括項目的總及資目標(biāo)和總承包方的成本目

標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。

建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的打算階段、設(shè)

計階段、旅工階段、動用前打算階段和保修期。

建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：

（1）平安管理：

（2）投資限制和總承包方的成本限制：

<3）進(jìn)度限制:

（4）質(zhì)量限制：

<5）合同管理：

（6）信息管理：

<7）與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

2Z101012駕馭施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

施「?方作為項目建設(shè)的?個參與方\其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施I：方本身

的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。

施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計打算階段、設(shè)計階段、動用

前打算階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管

理工作也涉及設(shè)計階段。

一、施工方項目管理的任務(wù)包括：

（1）施工平安管理：

（2）施工成本限制；

<3）施工進(jìn)度限制；

（4）施工質(zhì)量限制：

（5）施工合同管理；

（6）施工信息管理：

<7）與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

施工方是擔(dān)當(dāng)施工任務(wù)的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分

包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅供應(yīng)施工勞務(wù)的參與方。當(dāng)施工方擔(dān)當(dāng)?shù)?/p>

角色不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點也會有差異。

二、施工總承包方的管理任務(wù)

施工總承包方（GC,GeneralContractor）對所承包的建設(shè)工程擔(dān)當(dāng)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織

的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下。

（1）負(fù)責(zé)整個工程的施工平安、施工總進(jìn)度限制、施工質(zhì)量限制和施工的組織等。

（2）限制施工的成本（這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù)）。

（3）施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)氖┕と蝿?wù)以

外，還負(fù)責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工（業(yè)主指定

的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能芍施工總承包方簽約，不論接受何種合同模

式，施工總承包方應(yīng)負(fù)責(zé)組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為

分包施工單位供應(yīng)和創(chuàng)建必要的施工條件?（）

（4）負(fù)責(zé)施工資源的供應(yīng)組織。

（5）代表施匚方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。分

包施工方擔(dān)當(dāng)合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)。若接受施工總承包或施工

總承包管理模式，分包方（不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方）必需接受施工總承包

方或施工總承包管理方的工作指令，聽從其總體的項目管理。

三、施工總承包管理方的主要特征

施工總承包管理方（MC,ManagingContractor）對所承包的建設(shè)工程擔(dān)當(dāng)施工任務(wù)組織的

總的責(zé)任，它的主要特征如下：

（1）一般狀況下，施工總承包管理方不擔(dān)當(dāng)施工任務(wù)，它主要進(jìn)行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。

假如施工總承包管理方通過投標(biāo)（在同等條件下競標(biāo)），獲得一部分施工任務(wù)，則它也可參與施

工。

（2）一般狀況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方干脆簽訂施工合同，這些合同都

由業(yè)主方干脆簽訂。但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，幫助業(yè)主參與施工的招標(biāo)和發(fā)包工

作，其參與的工作深度由業(yè)主方確定業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)整個施工的招標(biāo)

和發(fā)包工作。

（3）不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施

工總承包管理方都擔(dān)當(dāng)對其的組織和管理責(zé)任。

（4）施工總承包管理方和施工總承包方擔(dān)當(dāng)相同的管理任務(wù)和責(zé)任，即負(fù)責(zé)整個工程的施

工平安限制、施工總進(jìn)度限制、施工質(zhì)量限制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)

經(jīng)施工總承包管理方的認(rèn)可，否則施工總承包管理方難以擔(dān)當(dāng)對工程管理的總的責(zé)任。

（5）負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位供應(yīng)和創(chuàng)建必要的施工條件。

（6）與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。

四、建設(shè)項目工程總承包的特點

工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。主動推行工程總承包

和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工

程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施：是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)

構(gòu)，增加綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世

界貿(mào)易組織后新形勢的必定要求：是貫徹黨的十六大關(guān)于‘走出去’的發(fā)展戰(zhàn)略，主動開拓國際

承包市場，帶動我國技術(shù)、機(jī)電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭

力的有效途徑。

建設(shè)項目工程總承包的基本動身點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的閱歷，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織

集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分別致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影

響建設(shè)進(jìn)度等弊病。

建設(shè)項目匚程總承包的主要意義并不在于總價包T，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計

與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。即使接

受總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)接受變動總價合同。

Z101020施工管理的組織

一、系統(tǒng)的概念

建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如：

（1）建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目：

（2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)

和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長；

（3）一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至很多很多個單位共同完成，它們的合作關(guān)系多

數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

因此，在考慮一個建設(shè)工程項目的組織問題或進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計時，應(yīng)充分考慮上述

特征。

二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系

影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種：

（1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；

（2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。

結(jié)合建設(shè)工程項目的特點，其中人的因素包括：

（1）建設(shè)單位和該項目全部參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員

的數(shù)量和質(zhì)量：

（2）該項目全部參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)

量O

其中方法與工具包括：

（1）建設(shè)單位和全部參與單位管理的方法與工具：

（2）全部參與單位生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等，

系統(tǒng)的目標(biāo)確定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的確定性因素，這是組織論的一個

重要結(jié)論.假如把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)確定r項目管理的組織，而

項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的確定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。

限制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施

是最重要的措施。假如對?個建設(shè)I：程的項目管理進(jìn)行診斷，苜先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。

三、組織論和組織工具

組織論是一門學(xué)科，它主要探討系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織（見圖

2Z101020-2）,它是與項目管理學(xué)相關(guān)的?門特別重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。

圖2ZI010202組織論的基本內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間

的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位

管理人員下達(dá)工作指令。

組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織

系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。圖2Z101020-2中的物質(zhì)流程組織對于建設(shè)

工程項目而言，指的是項EI實施任務(wù)的工作流程組織，如：設(shè)計的工作流程組織可以是方案設(shè)計、

初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計（擴(kuò)大初步設(shè)計）、施工圖設(shè)

計；施工作業(yè)也有多個可能的工作流程。

組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：

（1）項目結(jié)構(gòu)圖：

（2）組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）：

（3）工作任務(wù)分工表：

（4）管理職能分工表；

（5）工作流程圖等。

2Z101021駕馭項目結(jié)構(gòu)分析

一、項目結(jié)構(gòu)圖

項目結(jié)構(gòu)圖（ProjectDiagram,或稱WBS---WorkBreakdownStructure）是-■個組織工

具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的全部工作任務(wù)。

項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作任務(wù)（或第一層、其次層子項目等），矩形框之間的連接用連線

表示。

項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點并參考以卜.原則進(jìn)行：

（1）考慮項目進(jìn)展的總體部署：

（2）考慮項目的組成；

（3）有利于項目實施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資選購）的發(fā)包和有利于項目進(jìn)行，并結(jié)合

合同結(jié)構(gòu)：

（4）有利于項目目標(biāo)的限制：

（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。

二、項目結(jié)構(gòu)的編碼

每個人的身份證都有編碼，最新版編碼山18位數(shù)字組成，其中的幾個字段分別表示地域、

誕生年月日和性別等。交通車輛也有編碼，表示城市和購買依次等。編碼由一系列符號（如文

字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。

一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、便利信息的檢索

和信息的加工整理，必需對項目的信息進(jìn)行編碼，如：

（1）項目的結(jié)構(gòu)編碼：

（2）項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼：

（3）項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；

（4）項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）：

（5）項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）；

（6）項目的進(jìn)度項（進(jìn)度支配的工作項）編碼：

（7）項目進(jìn)展報告和各類報表編碼；

（8）合同編碼;

（9）函件編碼;

（10）工程檔案編碼等。

以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）

服務(wù)于投資限制工作/成本限制工作：進(jìn)度項編碼服務(wù)于進(jìn)度限制工作。

項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進(jìn)行編碼。項目

結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資限制、達(dá)度限制、質(zhì)量限制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊

密的有機(jī)聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)分。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。

2Z101022駕馭施工管理的蛆織結(jié)構(gòu)

一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式

常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的

組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。

（-）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

（-）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖

對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（DOBS圖，

DiagramofOrganizationalBreakdownStructure）,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)

構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組

織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的

是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編

碼，但兩者之間也會有確定的聯(lián)系。

2Z101023熟識施工管理的工作任務(wù)分工

業(yè)主力和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理詢問單位等都有各

自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)當(dāng)編制各自的項目管理任務(wù)分工表。

為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用（投資或成本）限制、

進(jìn)度限制、質(zhì)量限制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行具體分解，在項目管

理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）限制、進(jìn)度限制、質(zhì)量限制、合同管理、

信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。

一、工作任務(wù)分工

每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在

編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）限

制、進(jìn)度限制、質(zhì)量限制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行具體分解。在項

目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù),

從而編制工作任務(wù)分工表。

二、工作任務(wù)分工表

在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門

（或個人）協(xié)作或參與。無疑，在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。

2Z101024熟識施工管理的管理職能分工

管理職能的內(nèi)涵

管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程即：

（1）提出問題；

（2）籌劃一一提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析；

（3）決策：

（4）執(zhí)行；

（5）檢查。

這些組成管理的環(huán)節(jié)就是哲理的職能。管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵

是類似的。

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理詢問單位等都有各自

的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)當(dāng)編制各自的項目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位

對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

2Z101025熟識施工管理的工作流程組織

如圖2Z101020-2所示，工作流程組織包括：

（1）管理工作流程組織，如投資限制、進(jìn)度限制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程：

（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；

（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資選購工作流程，外立面

施工工作流程等。

一、工作流程組織的任務(wù)

每一個建設(shè)項目應(yīng)依據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程

組織：

<1）設(shè)計打算工作的流程：

（2）設(shè)計工作的流程；

<3）施工招標(biāo)工作的流程：

（4）物資選購工作的流程；

（5）施工作業(yè)的流程；

（6）各項管理工作（投資限制、進(jìn)度限制、質(zhì)量限制、合同管理和信息管理等）的流程：

（7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。

這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。

工作流程圖應(yīng)視須要逐層細(xì)化，如投資限制工作流程可細(xì)化為初步設(shè)計階段投資限制工作流

程圖、施工圖階段投資限制工作流程圖和施工階段投資限制工作流程圖等。

業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理詢問單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自

的工作流程組織的任務(wù)。

二、工作流程圖

工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作

流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之

間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。

2Z101030施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制.方法

施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)支配的雙重

作用。它體現(xiàn)r實現(xiàn)基本建設(shè)支配和設(shè)計的要求，供應(yīng)了各階段的施r.打算「?作內(nèi)容，協(xié)調(diào)施匚

過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的相互關(guān)系。

2Z101031熟識施工組織設(shè)計的內(nèi)容

一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容

施工組織設(shè)計的內(nèi)容耍結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進(jìn)行綜合考慮，一般

包括以下基本內(nèi)容：

1.工程概況

（1）本項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、結(jié)構(gòu)特點、建設(shè)期限、分批交付運用的條件、合同

條件：

（2）本地區(qū)地形、地質(zhì)、水文和氣象狀況：

<3）施工力氣，勞動力、機(jī)具、材料、構(gòu)件等資源供應(yīng)狀況：

（4）施工環(huán)境及施工條件等。

2.施工部署及施工方案

（1）依據(jù)工程狀況，結(jié)合人力、材料、機(jī)械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工

任務(wù)，合理支配施工依次，確定主要工程的施工方案：

（2）對擬建工程可能接受的幾個施工方案進(jìn)行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價，選

擇最佳方案。

3.施工進(jìn)度支配

（1）施匚進(jìn)度支配反映了最佳施工方案在時間上的支配，接受支配的形式，使工期、成本、

資源等方面，通過計算和調(diào)整達(dá)到優(yōu)化配置，符合項目目標(biāo)的要求：

<2）使工序有序地進(jìn)行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達(dá)到既定目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上

編制相應(yīng)的人力和時間支配支配、資源需求支配和施工打算支配。

4.施工平面圖

施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度支配在空間上的全面支配。它把投人的各種資源、材料、

構(gòu)件、機(jī)械、道路、水電供應(yīng)匣絡(luò)、生產(chǎn)、生活活動場地及各種臨時工程設(shè)施合理地布置在施工

現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進(jìn)行文明施工。

5.主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)用以衡量組織施匚的水平，它是對施I：組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行全面

評價。

二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容

依據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：

（1）施工組織總設(shè)計:

（2）單位工程施工組織設(shè)計：

（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計）。

<-）施工組織總設(shè)計的內(nèi)容

施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象（如一個工廠、一個機(jī)場、一個道路工程（包

括橋梁）、一個居住小區(qū)等）而編制的。它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局

性施工的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)綱要。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.建設(shè)項目的工程概況：

2.施工部署及其核心工程的施工方案：

3.全場性施工打算工作支配；

4.施工總進(jìn)度支配：

5.各項資源需求量支配；

6.全場性施工總平面圖設(shè)計：

7.主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（項目施工工期、勞動生產(chǎn)率.、項目施工質(zhì)量、項目施工成本、項目

施工平安、機(jī)械化程度、預(yù)制億程度、暫設(shè)工程等）。

（二）單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容

單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、-一段道路、一座橋等）為

對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由干脆組織施工的單位依據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行編制，用

以干脆指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、

旬施工支配的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計依據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)困難程度不同，其編制內(nèi)容的

深度和廣度也有所不同。對于簡潔的工程，一般只編制施工方案，并附以旅工進(jìn)度支配和施工

平面圖。單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.工程概況及施工特點分析；

2.施工方案的選擇；

3.單位工程施工打算工作支配；

4.單位工程施工進(jìn)度支配；

5.各項資源需求量支配；

6.單位工程施工總平面圖設(shè)計：

7.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和平安施工措施：

8.主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（工期、資源消耗的均衡性、機(jī)械設(shè)備的利用程度等）。

（三）分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容

分部（分項）工程施工組織設(shè)計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部（分項）工

程施工設(shè)計）是針對某些特殊重要的、技術(shù)困難的，或接受新工藝、新技術(shù)旅工的分部（分項）

工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等

為對象編制的，其內(nèi)容具體、具體，可操作性強(qiáng)，是干脆指導(dǎo)分部（分項）工程施工的依據(jù)。

分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.工程概況及施工特點分析；

2.施工方法和施工機(jī)械的選擇；

3.分部（分項）工程的施工打算工作支配：

4.分部（分項）工程的施工進(jìn)度支配：

5.各項資源需求量支配：

6.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和平安施工措施：

7.作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。

2Z101032熟識施工組織設(shè)計的編制方法

一、施工組織設(shè)計的編制原則

在編制施I：組織設(shè)計時，宜考慮以下原則：

1.重視工程的組織對施工的作用；

2.提高施工的工業(yè)化程度；

3.重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新：

4.重視工程施工的目標(biāo)限制；

5.主動接受國內(nèi)外先進(jìn)的施工技術(shù)：

6.充分利用時間和空間，合理支配施工依次，提高施工的連續(xù)性和均衡性：

7.合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。

二、施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)

（-）施工組織總設(shè)計的編制依據(jù)

主要包括：

1.支配文件：

2.設(shè)計文件：

3.合同文件；

4.建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料：

5.有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律：

6.類似建設(shè)工程項目的資料和閱歷。

（二）單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)

主要包括：

1.建設(shè)單位的意圖和要求，如工期、質(zhì)量、預(yù)算要求等：

2.工程的施工圖紙及標(biāo)準(zhǔn)圖；

3.施工總組織設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的限制要求：

4.資源配置狀況；

5.建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料，如工程地質(zhì)勘測報告、地形圖和測量限制等：

6.有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律：

7.有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和閱歷。

三、施工組織總設(shè)計的編制程序

施匚組織總設(shè)計的編制通常接受如下程序：

1.收集和熟識編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項目特點和施工條件的調(diào)

查探討；

2.計算主要工種工程的工程量；

3.確定施工的總體部署；

4,擬訂施工方案；

5.編制施工總進(jìn)度支配；

6.編制資源需求量支配,

7.編制施工打算正作支配；

8.施工總平面圖設(shè)計；

9.計算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

應(yīng)當(dāng)指出，以上依次中有些依次必需這樣，不行逆轉(zhuǎn)，如：

（1）擬訂施工方案后才可編制施工，洼進(jìn)度支配（因為進(jìn)度的支配取決于施T.的方案）：

（2）編制施工總進(jìn)度支配后才可編制資源需求量支配（因為資源需求量支配要反映各種資

源在時間上的需求）。

但是在以上依次中也有些依次應(yīng)當(dāng)依據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方

案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進(jìn)行。

單位工程施工組織設(shè)計的編制程序與施工組織總設(shè)計的編制程序特別類似，此不贅述。

2Z101040建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)限制

2Z101041駕馭項目目標(biāo)的動態(tài)限制方法

由于項目實施過程中主客觀條件的變更是確定的，不變則是相對的：在項目進(jìn)展過程中平

衡是短暫的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必需隨著狀況的變更進(jìn)行項目目標(biāo)的動

態(tài)限制。項目目標(biāo)的動態(tài)限制是項目管理最基本的方法論。

一、動態(tài)限制原理

項目目標(biāo)動態(tài)限制的工作程序如下（圖2Z101041-1）：

1.項目目標(biāo)動態(tài)限制的打算工作：

將對項目的目標(biāo)（如投資/成木、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)）進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)限制的支配

值（如投資/成本、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）。

2.在項目實施過程中（如設(shè)計過程中、招投標(biāo)過程中和施工過程

（1）收集項目目標(biāo)的實際值，照實際投資/成本、實際施匚進(jìn)度和施工的質(zhì)量狀況等：

<2）定期（如每兩周或每月）進(jìn)行項目目標(biāo)的支配值和實際值的比較；

（3）通過項目目標(biāo)的支配值和實際值的比較，如有偏差，則實行糾偏措施進(jìn)行糾偏。

3.如有必要（即原定的項目目標(biāo)不合理，或原定的項目目標(biāo)無法實現(xiàn)），進(jìn)行項目目標(biāo)的

調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后限制過程再回到上述的第一步。

由于在項目目標(biāo)動態(tài)限制時要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大時，數(shù)據(jù)處理的

量就相當(dāng)可觀。接受計算機(jī)協(xié)助的手段可高效、剛好而精確地生成很多項目目標(biāo)動態(tài)限制所須要

的報表，如支配成本與實際成本的比較報表，支配進(jìn)度與實際進(jìn)度的比較報表等，將有助于項目

目標(biāo)動態(tài)限制的數(shù)據(jù)處理。

二、項目目標(biāo)動態(tài)限制的糾偏措施

項目目標(biāo)動態(tài)限制的糾偏拮施（圖2Z101041-2）主要包括：

翅斑紿理|

|告理忖的《國括介同抄件）|

國WH悚動態(tài)桎M

的糾偏小腿

|徑濟(jì)言施|

—T技術(shù)排施I

RI2ZI0HMI2功態(tài)控制的線儻措施

1.組織措施，分析由于組織的緣由而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并實行相應(yīng)的措施，如調(diào)

整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等：

2.管理措施（包括合同措施），分析由于管理的緣由而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并實行相

應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，變更施工管理和強(qiáng)化合同管理等；

3.經(jīng)濟(jì)措施，分析由于經(jīng)濟(jì)的緣由而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并實行相應(yīng)的措施，如落

實加快工程施工進(jìn)度所需的資金等：

4.技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的緣由而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，

并實行相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和變更施工機(jī)具等。

當(dāng)項目目標(biāo)失控時，人們往往首先思索的是實行什么技術(shù)措施，而忽視可能或應(yīng)當(dāng)實行的

組織措施和管理措施。組織論的?個重要結(jié)論是：組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的確定性因素。應(yīng)充分重

視組織措施對項目目標(biāo)限制的作用。

三、項目目標(biāo)的事前限制

項目目標(biāo)動態(tài)限制的核心是，在項目實施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的支配值和實際值

的比較，當(dāng)發(fā)覺項目目標(biāo)偏離時實行糾偏措施。為避開項目目標(biāo)編離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的

主動限制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素實行有效

的預(yù)防措施（圖2Z101041-3）。

小麗分析可陋廳我用11111西登的各種咫加隙

里||I標(biāo)的％前

控制——1:?動

獨值

II咐達(dá)些原的內(nèi)東米則〃茲的俺M措施

此陰岫進(jìn)忖頂打目如；的計副值機(jī)現(xiàn)際值時比較|

|貨笈雙發(fā)向時系定糾窗描施I

圖2ZIU101I3項目的目標(biāo)控制

2Z101042駕馭動態(tài)限制方法在施工管理中的應(yīng)用

一、運用動態(tài)限制原理限制施工進(jìn)度

運用動態(tài)限制原理限制施工進(jìn)度的步驟如下：

（一）施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解

施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解是從施工起先前和在施工過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)

編制深度不同的進(jìn)度支配的過程。對于大型建設(shè)「?程項目，應(yīng)通過編制施r總進(jìn)度規(guī)劃、施工總

進(jìn)度支配、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進(jìn)度支配等進(jìn)行項目施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解。

（二）在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和限制

1.依據(jù)進(jìn)度限制的要求，收集施工進(jìn)度實際值。

2.定期對施工進(jìn)度的支配值和實際值進(jìn)行比較。

進(jìn)度的限制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目限制周期為一個月，對于重要的項

目，限制周期可定為一句或一周等。比較施工進(jìn)度的支配值和實際值時應(yīng)留意，其對應(yīng)的工程內(nèi)

容應(yīng)一樣，如以里程碑事務(wù)的進(jìn)度目標(biāo)值或再細(xì)化的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度的支配值，則進(jìn)度的實

際值是相對于里程碑事務(wù)或再細(xì)化的分項工作的實際進(jìn)度。進(jìn)度的支配值和實際值的比較應(yīng)是定

量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進(jìn)度跟蹤和限制報告，如編制進(jìn)度限制的句、月、季、半年和年度

報告等。

3.通過施工進(jìn)度支配值和實際值的比較，如發(fā)覺進(jìn)度的偏差，則必需實行相應(yīng)的糾偏措施

進(jìn)行糾偏。

（三）調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)

如有必要（即發(fā)覺原定的施工進(jìn)度目標(biāo)不合理，或原定的施二進(jìn)度目標(biāo)無法實現(xiàn)等），則調(diào)

整施工進(jìn)度目標(biāo)。

二、運用動態(tài)限制原理限制施工成本

運用動態(tài)限制原理限制施工成本的步驟如下：

（-）施工成本目標(biāo)的逐層分解

施工成本目標(biāo)的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標(biāo)實現(xiàn)的可能

性，并對施工成本目標(biāo)進(jìn)行分解。

（二）在施工過程中對施工成本目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和限制

1.依據(jù)成本限制的要求，收集施工成本的實際值。

2.定期對施工成本的支配值和實際值進(jìn)行比較。

成本的限制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目限制周期為一個月。

施工成本的支配值和實際值的比較包括（圖2Z101042）：

（1）工程合同價與投標(biāo)價中的相應(yīng)成本項的比較：

（2）工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項的比較；

（3）施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較：

（4）工程合同價與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較：

（5）工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項的比較等。

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和實際他的化較

由上可知，施工成本的支配值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價而言，施工成本

規(guī)劃的成本值是實際值；而相對于實際施工成本，則施匚成本規(guī)劃的成本值是支配值等。成本的

支配值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是成本跟蹤和限制報告，如編制成本限

制的月、季、半年和年度報告等。

3.通過施工成木支配值和實際值的比較，如發(fā)覺進(jìn)度的偏差，則必需實行相應(yīng)的糾偏措施

進(jìn)行糾偏。

（三）調(diào)整施工成本目標(biāo)

如有必要（即發(fā)覺原定的施工成本目標(biāo)不合理，或原定的施工成本目標(biāo)無法實現(xiàn)等），則調(diào)

整施工成本目標(biāo)。

三、運用動態(tài)限制原理限制施工質(zhì)量

運用動態(tài)限制原理限制施工質(zhì)量的工作步驟與進(jìn)度限制和成本限制的工作步驟相類似。質(zhì)

量目標(biāo)不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、成品和有關(guān)設(shè)備的質(zhì)量。

在施工活動開展前，首先應(yīng)對質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，也即對上述組成工程質(zhì)量的各元素的質(zhì)量目

標(biāo)作出明確的定義，它就是質(zhì)量的支配值。在施工過程中則應(yīng)收集上述組成工程質(zhì)量的各元素

養(yǎng)量的實際值，并定期地對施工質(zhì)量的支配值和實際值進(jìn)行跟蹤和限制，編制質(zhì)量限制的月、

季、半年和年度報告。通過施工質(zhì)量支配值和實際值的比較，如發(fā)覺質(zhì)量的偏差，則必需實行

相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。

2Z101050施工方項目經(jīng)理的任務(wù)和責(zé)任

2024年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消其次批行政審批項FI和變更一批行政審批項目管理方式

的確定》（國發(fā)[2024]5號）規(guī)定：”取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建立師代替，

并設(shè)立過渡期二

建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建立師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)

[2024]5號文印發(fā)之日起至2D24年2月27日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建

立師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)當(dāng)工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、

中型工程項目施工的項目經(jīng)理必需由取得建立師注冊證書的人員擔(dān)當(dāng)：但取得建立師注冊證書

的人員是否擔(dān)當(dāng)工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主確定。

在全面實施建立師執(zhí)業(yè)資格制度后仍舊要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位居保

證工程項目建設(shè)質(zhì)量、平安、工期的重要崗位。

建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人托付對工程項目施工

過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。

建立師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)留意這兩個概念的

區(qū)分和關(guān)系。取得建立師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其學(xué)問和實力符合建立師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)

中的工作崗位則由企業(yè)視工作須要和支配而定（圖2Z101050）。

在國際上，建立師的執(zhí)業(yè)范圍相當(dāng)寬.可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設(shè)單位、工程詢

問單位、設(shè)計單位、教學(xué)和科肝單位等執(zhí)業(yè)。

逐幃執(zhí)業(yè)以格；

注冊建超郵

知識和他力符合建造就代業(yè)的映求

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