《吉利并購沃爾沃的動(dòng)因與績效探析案例報(bào)告》16000字（論文）

吉利并購沃爾沃的動(dòng)因與績效分析案例報(bào)告摘要隨著中國對(duì)外開放程度的加深和中國企業(yè)自身實(shí)力的不斷提高，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始進(jìn)入海外市場(chǎng)，通過跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域，加快國際化步伐。十年前吉利并購沃爾沃這種“蛇吞象”的并購無疑是海外并購的典型案例，本文從動(dòng)因、績效及建議與啟示三個(gè)方面來研究吉利首次并購沃爾沃的案例，通過此案例的研究為十年后吉利再次并購及中國的其他企業(yè)并購提供了一些借鑒的依據(jù)。結(jié)論是，吉利十年前的并購，短期內(nèi)并沒有給吉利帶來太好的財(cái)務(wù)績效，此次并購還需控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)技術(shù)整合，注重文化融合。提升品牌影響力。關(guān)鍵詞：海外并購，動(dòng)因，績效分析，財(cái)務(wù)指標(biāo)目錄摘要 Ⅰ目錄 Ⅲ圖、表目錄 Ⅴ20097173621引言 116969031182相關(guān)概念和理論基礎(chǔ) 212678720662.1企業(yè)并購的概念及分類 217930677282.2并購的動(dòng)因理論 24512861452.2.1協(xié)同效應(yīng)理論 220014814582.2.2交易成本理論 37150179982.2.3市場(chǎng)勢(shì)力理論 421364874212.2.4價(jià)值低估理論 420175069073吉利收購沃爾沃的動(dòng)因分析 516192834663.1并購雙方概況 52369546313.1.1吉利集團(tuán)簡介 510618016793.1.2沃爾沃簡介 61117123833.2并購的動(dòng)因 66493136033.2.1大企業(yè)創(chuàng)新理論 616493152143.2.2.全球經(jīng)濟(jì)一體化 73218862223.2.3.國際品牌效應(yīng) 74304263613.2.4.福特汽車虧損和沃爾沃價(jià)值低估 814509262313.3并購事件的過程 810403527323.3.1并購的前期 83965128503.3.2并購協(xié)議的主要內(nèi)容 95497133093.3.3吉利并購融資渠道 105569349694吉利并購沃爾沃的績效評(píng)價(jià) 1116722903574.1盈利能力分析 1120655418104.1.1總銷量、出口量持續(xù)增加 1114880469154.1.2凈利潤持續(xù)增長 1299474434.1.3凈資產(chǎn)收益率不增反降 1318304336824.2營運(yùn)能力分析 1413956500994.3償債能力分析 1518748213594.4成長能力分析議和啟示 2015599858535.1對(duì)十年后吉利并購的建議 20543851485.1.1降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 2013706324615.1.2加強(qiáng)技術(shù)融合 201626906585.1.3注重文化融合 215952063755.1.4提升品牌影響力 226547168995.2對(duì)我國企業(yè)的啟示 221207142655.2.1

精心準(zhǔn)備，精心策劃 2216200890875.2.2

綜合考慮各種因素，慎重決策 228921248965.2.3

結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，合理制定管理策略 23

圖、表目錄圖3.1吉利收購沃爾沃資金來源 10圖4.12007-2013年吉利汽車銷售數(shù)據(jù)變化圖 12圖4.22007-2013年吉利汽車銷售收入和凈利潤變化圖 13圖4.32007-2013年吉利汽車總資產(chǎn)收益率變化圖 13圖4.42007-2013年吉利汽車流動(dòng)比率和速動(dòng)比率變化圖 16圖4.52007-2013年吉利汽車?yán)⒈Ｕ媳稊?shù)變化圖 16圖4.62007-2013年吉利汽車資產(chǎn)負(fù)債率變化圖 17圖4.7吉利2009年-2013年?duì)I業(yè)收入增長率同行業(yè)對(duì)比 19圖4.8吉利2009年-2013年總資產(chǎn)增長率同行業(yè)對(duì)比 19表4.12007-2013年吉利汽車資產(chǎn)營運(yùn)能力指標(biāo) 15表4.2吉利并購?fù)瓿汕昂蠹嚦砷L能力指標(biāo) 18表4.3吉利2009年-2013年?duì)I業(yè)收入增長率同行業(yè)對(duì)比 18表4.4吉利2009年-2013年總資產(chǎn)增長率同行業(yè)對(duì)比 191引言近年來，中國的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，GDP增長速度領(lǐng)先于世界，中國企業(yè)也不斷在提高國際競(jìng)爭(zhēng)力。中國加入WTO后，政府采取了多項(xiàng)措施促進(jìn)海外投資，海外并購成為中國企業(yè)“走出去”的熱門方式，投資環(huán)境的整體變化帶來了新一輪的并購浪潮，越來越多的公司正在尋求并購的機(jī)會(huì)。然而中國企業(yè)的并購之路卻是異常的坎坷。與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)并購歷史較短，缺乏完整的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。希望通過跨國并購擴(kuò)大市場(chǎng)，提高全球競(jìng)爭(zhēng)力，但我們不得不承認(rèn)，很多企業(yè)在并購后普遍存在業(yè)績下滑的現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。行業(yè)差異將影響并購績效。從宏觀上看，中國企業(yè)并購的數(shù)量和規(guī)模都在蓬勃發(fā)展，但同時(shí)也要關(guān)注并購的質(zhì)量。30年來，中國企業(yè)在并購活動(dòng)中遇到了很多挫折，失敗案例屢見不鮮。京東方以3.8億美元收購了韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社（Hynix）的TFT-LCD業(yè)務(wù)。雖然它敏銳地看到了未來顯示器發(fā)展地方向，并清楚意識(shí)到國內(nèi)TFT-LCD巨大的市場(chǎng)潛力，但至今仍處于并購失敗的泥潭中。TCL為增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力與法國湯姆遜達(dá)成收購協(xié)議，大步邁向心目中的跨國巨頭之路。但連年的虧損，股票的下跌使其光輝形象逐漸黯淡。聯(lián)想收購IBM后，也出現(xiàn)了一些不適應(yīng)的現(xiàn)象，造成這些問題的部分原因是中國和企業(yè)還沒有形成一套成熟有效的并購管理準(zhǔn)則，因此，我們應(yīng)該更加重視企業(yè)在經(jīng)營管理中采取的措施，以避免并購失敗，實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)。并購前的活動(dòng)規(guī)劃和目標(biāo)選擇只是并購的開始，并購的評(píng)價(jià)應(yīng)該從財(cái)務(wù)狀況、績效、管理和企業(yè)文化等方面來衡量。2010年3月吉利控股集團(tuán)出資18億美元以100%的股份并購了沃爾沃汽車。有人稱這場(chǎng)“門第懸殊”的并購為“蛇吞象”，也有人說是“窮小子”迎娶洋公主。確實(shí)，對(duì)當(dāng)時(shí)的吉利來說，一口吞下沃爾沃這頭“大象”，一步邁向國際市場(chǎng)有點(diǎn)癡人說夢(mèng)。但從沃爾沃汽車集團(tuán)轉(zhuǎn)虧為盈，到新合作品牌領(lǐng)克的誕生，再到2020年沃爾沃汽車全年銷量實(shí)現(xiàn)翻倍，吉利董事長李書福向世界證明他成功了。如今沃爾沃在全球的市場(chǎng)更廣闊、競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)勁，吉利也打開國外，享譽(yù)中外，在歐洲、亞洲、北美洲三大主流市場(chǎng)占領(lǐng)一席之地，銷量全國排名第四。而在吉利控股集團(tuán)并購沃爾沃汽車的十年之際，吉利控股集團(tuán)又謀劃了旗下吉利汽車和沃爾沃汽車的合并重組，并計(jì)劃將合并后的業(yè)務(wù)于香港及斯德哥爾摩上市，以使其能進(jìn)入國際資本市場(chǎng)。這個(gè)消息正如十年前一般，引起了國內(nèi)外廣泛的關(guān)注。但相較于十年前的坎坷與驚心動(dòng)魄，吉利此次并購，又會(huì)面臨什么新的挑戰(zhàn)呢？因此本文的意義在于，通過對(duì)十年前吉利并購沃爾沃的動(dòng)因以及績效分析，指出并購出現(xiàn)的問題及原因。為并購后吉利汽車的以及中國其他汽車企業(yè)今后的海外并購活動(dòng)提供一些有益的借鑒。2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)2.1企業(yè)并購的概念及分類 并購（M&A）是一個(gè)通用術(shù)語，用于描述通過各種類型的金融交易對(duì)公司或資產(chǎn)進(jìn)行合并，包括合并、收購、投標(biāo)報(bào)價(jià)、資產(chǎn)收購和管理層收購。 在合并中，兩家公司的董事會(huì)批準(zhǔn)合并，并尋求股東的批準(zhǔn)。例如，1998年，數(shù)字計(jì)算機(jī)公司和康柏公司達(dá)成了一項(xiàng)合并交易，康柏公司吸收了數(shù)字計(jì)算機(jī)。康柏后來在2002年與惠普合并，合并前的股票代碼是CPQ。它與Hewlett-Packard的股票代碼（HWP）相結(jié)合，創(chuàng)建了當(dāng)前的股票代碼（HPQ）。 在一個(gè)簡單的收購中，收購公司獲得被收購公司的多數(shù)股權(quán)，這并不改變其名稱或改變其組織結(jié)構(gòu)。這類交易的一個(gè)例子是宏利金融公司（ManulifeFinancialCorporation）2004年收購約翰·漢考克金融服務(wù)公司（JohnHancockFinancialServices），兩家公司都保留了自己的名稱和組織結(jié)構(gòu)。 投標(biāo)報(bào)價(jià)指一家公司提出以特定價(jià)格而不是市場(chǎng)價(jià)格購買另一家公司的流通股。收購公司繞過管理層和董事會(huì)，直接將收購要約傳達(dá)給其他公司的股東。例如，2008年，強(qiáng)生曾以4.38億美元收購歐姆里克斯生物制藥公司。雖然收購公司可能會(huì)繼續(xù)存在，尤其是如果有某些持不同意見的股東，大多數(shù)要約收購都會(huì)導(dǎo)致合并。 在資產(chǎn)收購中，一家公司直接收購另一家公司的資產(chǎn)。被收購資產(chǎn)的公司必須經(jīng)股東批準(zhǔn)。購買資產(chǎn)是典型的公司競(jìng)購破產(chǎn)公司的各種資產(chǎn)的程序，在資產(chǎn)最終轉(zhuǎn)讓給收購公司時(shí)清算。 管理層收購，也稱為管理層主導(dǎo)的收購（MBO），指一家公司的高管購買另一家公司的控股權(quán)，將其私有化。這些前高管通常與金融家或前公司高管合作，努力為交易提供資金。這類并購交易的融資通常與債務(wù)不成比例，而且必須得到大多數(shù)股東的批準(zhǔn)。例如，在2013年，戴爾公司宣布被其創(chuàng)始人邁克爾·戴爾收購。2.2并購的動(dòng)因理論2.2.1協(xié)同效應(yīng)理論協(xié)同效應(yīng)理論指當(dāng)并購雙方在經(jīng)營能力上有區(qū)別，并購將優(yōu)化社會(huì)資源的配置。如一個(gè)非常經(jīng)濟(jì)的公司并購一個(gè)不太經(jīng)濟(jì)的公司，能提高并購各方的利潤水平，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)效率上升的解釋是，雙方在管理效力上存在區(qū)別，合并后雙方的整合能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。其實(shí)，這種效應(yīng)就是各方優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的互補(bǔ)，也就是1+1＞2。并購的協(xié)同效應(yīng)包括幾個(gè)方面（1）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，主要是指企業(yè)并購發(fā)生后資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使單位生產(chǎn)成本降低。通過企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，追求垂直整合，獲取更大的市場(chǎng)份額甚至是壟斷的地位，以及雙方資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可以產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。（2）管理協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同是指企業(yè)合并后管理活動(dòng)效率的提高。并購（尤其是敵意并購）作為一種紀(jì)律力量來糾正管理失誤。如果兩家公司的管理水平不同，那么一旦合并完成，經(jīng)濟(jì)性較差公司的效力就會(huì)受經(jīng)濟(jì)性較強(qiáng)公司的影響相應(yīng)提高，這就是管理協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于企業(yè)而言，只有實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)才能占領(lǐng)資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理協(xié)同效應(yīng)允許企業(yè)定期進(jìn)行文化整合和信息傳遞，建立內(nèi)部人才市場(chǎng)，獲取新的管理資源。它可以幫助企業(yè)節(jié)約管理成本，提高經(jīng)營效率，調(diào)整剩余資源的分配。（3）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)公司需要使其活動(dòng)多樣化，以提高業(yè)績，增加股東財(cái)富，其股票價(jià)值是促使公司進(jìn)行并購的一個(gè)主要因素。財(cái)務(wù)協(xié)同是指并購雙方的多余現(xiàn)金流與投資機(jī)會(huì)互補(bǔ)，資本流向高收益的生產(chǎn)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)閑置資本的利用，同時(shí)節(jié)約外部融資成本。此理論認(rèn)為并購給公司所創(chuàng)造的價(jià)值并不是因?yàn)椴①彽慕?jīng)營協(xié)同使企業(yè)的效率提高，而是因?yàn)槠髽I(yè)所利用的會(huì)計(jì)處理方式的改變。并購后，企業(yè)能根據(jù)現(xiàn)有的稅法去避稅，根據(jù)證券交易的內(nèi)在規(guī)律去操作市場(chǎng)。 2.2.2交易成本理論交易成本與整合和分配相關(guān)資源產(chǎn)生的所有支出的總和有關(guān)，包括信息收集成本、不同組織之間的溝通成本、談判成本、合同設(shè)計(jì)成本、監(jiān)控成本，第三方違約成本、仲裁成本等。如果市場(chǎng)交易成本很高，相關(guān)管理者應(yīng)該努力解決這個(gè)問題，因?yàn)楦甙旱慕灰壮杀緹o疑會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，阻礙其他戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者應(yīng)盡量優(yōu)化和整合并購中的相關(guān)交易，降低這一活動(dòng)過程中的資源配置成本。在實(shí)際的市場(chǎng)行為中，隨著企業(yè)步伐的加快、目標(biāo)的擴(kuò)大，企業(yè)的成本將越來越高。在進(jìn)行成本控制的時(shí)，應(yīng)該事先考慮企業(yè)的相關(guān)管理制度，并制定相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施，只有這樣才能對(duì)突發(fā)事件有所防范，企業(yè)才能快速靈活地做出反應(yīng)。并購是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移和合并。原則上是剩余控制權(quán)的再分配，一方面帶來利潤，被收購公司通過接管剩余控制權(quán)，增加對(duì)特定資產(chǎn)的積極性，提高效率；另一方面，它帶來了資本。股市的疲軟降低了公司投資特定資產(chǎn)的積極性，并購的研究成本包括運(yùn)營、管理、財(cái)務(wù)、法律和組織系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集和評(píng)估成本。中介機(jī)構(gòu)擁有專業(yè)人才，然而，我國資本市場(chǎng)和中介機(jī)構(gòu)還不發(fā)達(dá)，并購雙方都面臨著信息不對(duì)稱的問題，在信息不對(duì)稱的情況下，不確定性增加，雙方談判時(shí)間長，這是中國企業(yè)成本上升的原因之一，不同生產(chǎn)過程中的企業(yè)和市場(chǎng)如何與不同的分工制度規(guī)則相聯(lián)系，在協(xié)調(diào)和分工上存在著根本性的差異。因此，顯示了組織交易的不同交易成本。并購是否經(jīng)濟(jì)取決于并購能否節(jié)約交易成本。交易成本理論為激勵(lì)縱向并購提供了更有效的基礎(chǔ)，即提高效率和降低成本。2.2.3市場(chǎng)勢(shì)力理論市場(chǎng)勢(shì)力是指一個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)控和約束的能力。市場(chǎng)勢(shì)力理論又稱市場(chǎng)力理論。認(rèn)為同一行業(yè)內(nèi)的不同公司進(jìn)行并購是為了在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，或者說并購的動(dòng)機(jī)是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這一理論的主要論點(diǎn)是，并購活動(dòng)將增加市場(chǎng)占有率，從而減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)商業(yè)環(huán)境的穩(wěn)健管理。根據(jù)市場(chǎng)勢(shì)力理論，企業(yè)一旦并購，其績效表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是通過并購，企業(yè)會(huì)建立產(chǎn)業(yè)壁壘，禁止不同企業(yè)進(jìn)入，占領(lǐng)壟斷地位，獲得高額壟斷利潤；二是一旦并購，公司規(guī)模將擴(kuò)大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)，市場(chǎng)環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)較小，市場(chǎng)勢(shì)力相對(duì)穩(wěn)定。2.2.4價(jià)值低估理論并購時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)目標(biāo)管理公司的股票進(jìn)行市場(chǎng)總價(jià)格問題及其總重置成本，如果后者大于前者，則說明目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值被低估，此時(shí)并購將促使市場(chǎng)重新評(píng)估目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值，為并購各方創(chuàng)造價(jià)值。James-Tobin（1969）創(chuàng)造性地用Q值來衡量企業(yè)并購的能力。Q值是指公司資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與以股份為代表的資產(chǎn)重置成本之比，Q值的臨界值為1，如果Q值小于1，則很可能被收購，鑒于收購現(xiàn)有資產(chǎn)比創(chuàng)建相關(guān)資產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)，Q值越小，則公司越有可能被收購。低估企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的原因可能如下：目標(biāo)企業(yè)的管理者沒有充分發(fā)揮自身資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的潛力，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的低估；并購公司能夠獲得外部市場(chǎng)上其他人所不具備的關(guān)于目標(biāo)公司市場(chǎng)價(jià)值的信息，也稱為信息不對(duì)稱理論；通貨膨脹導(dǎo)致目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值被低估。市場(chǎng)價(jià)值與重置成本存在一定差異，低估了公司價(jià)值。3吉利收購沃爾沃的動(dòng)因分析3.1并購雙方概況3.1.1吉利集團(tuán)簡介浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱吉利）1986年在浙江杭州成立，1997年開始發(fā)展汽車制造業(yè)，目前在浙江臨海、寧波、路橋、上海、蘭州、湘潭等地有6個(gè)基地，負(fù)責(zé)汽車和推進(jìn)系統(tǒng)的生產(chǎn)（年產(chǎn)30萬臺(tái)和30萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)）。吉利產(chǎn)品線清晰，有吉利遠(yuǎn)景、吉利熊貓、上海楓葉、中華龍等多個(gè)系列和類型。汽車零部件生產(chǎn)線擁有從1.0升到1.8升的不同性能的發(fā)動(dòng)機(jī)，吉利的產(chǎn)品通過了國家3C認(rèn)證和歐III排放標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，所有產(chǎn)品均擁有完全的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。吉利的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布國內(nèi)各地，4S店多達(dá)500多家，服務(wù)站多達(dá)600多個(gè)。為了保證銷售的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，吉利投入近億元構(gòu)建了呼叫中心，達(dá)到了國內(nèi)一流的水平，從而可以對(duì)用戶的需求進(jìn)行快速的響應(yīng)。其中就包括ERP管理系統(tǒng)和信息服務(wù)系統(tǒng)，對(duì)市場(chǎng)信息可以進(jìn)行快速處理，同時(shí)對(duì)客戶的需求也可以更好的進(jìn)行歸納總結(jié)，并針對(duì)性的進(jìn)行戰(zhàn)略布局。浙江吉利的管理機(jī)制和創(chuàng)新理念，使其迅速發(fā)展為一個(gè)年生產(chǎn)能力約60萬輛、資產(chǎn)超過340億元的企業(yè)。吉利是中國500強(qiáng)企業(yè)之一，也是十大汽車制造商之一，因此，作為中國第一批創(chuàng)新型企業(yè)、國家級(jí)汽車出口企業(yè)和中國汽車工業(yè)五十年來發(fā)展最快、最知名的企業(yè)，吉利雖然已擁有這樣的規(guī)模，但仍向吉利汽車研究院投資1億元，用于汽車、發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)。作為中國知名品牌，吉利的社會(huì)占有總份額為120萬。2010年8月2日，吉利完成了對(duì)沃爾沃汽車公司（原福特汽車公司所有）的收購。3.1.2沃爾沃簡介“沃爾沃”是根據(jù)其英文音譯為漢語文字，原名“Volvo”，來自于拉丁文，是向前滾動(dòng)的意思。具有車輪不斷向前的含義。寓意著公司的繁榮與光明的前景。沃爾沃汽車公司在北歐是最大的汽車公司，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。進(jìn)入了世界汽車企業(yè)Top20榜單。 沃爾沃成立于1924年，創(chuàng)立于古斯塔夫拉爾森和阿扎爾之手。1999年初，福特汽車公司以64億美元收購了該公司。得益于沃爾沃汽車卓越的品質(zhì)、性能、以及安全系數(shù)，其產(chǎn)品在北歐具有較高的銷量和聲譽(yù)。最為突出的特點(diǎn)是其安全系統(tǒng)，據(jù)美國公路損失數(shù)據(jù)研究所的分析數(shù)據(jù)，沃爾沃被評(píng)為十大最安全汽車之一。沃爾沃1937年總產(chǎn)量已達(dá)10000臺(tái)。在后期，沃爾沃汽車公司的發(fā)展領(lǐng)域逐步開拓，開始涉足于生產(chǎn)工具、生活用品、商業(yè)物品和產(chǎn)品開發(fā)等，并逐步成為北歐最大的企業(yè)。沃爾沃公司的部門多元化。其部門包括車輛事業(yè)部、卡車事業(yè)部、客車事業(yè)部、零部件事業(yè)部、銷售事業(yè)部等。多元化的部門分布也直接帶來了多種多樣的產(chǎn)品，雖然轎車仍然是其主要產(chǎn)品，但沃爾沃巴士和各種卡車也在北歐具有很大市場(chǎng)。沃爾沃的產(chǎn)品設(shè)計(jì)語言獨(dú)特，簡潔外表配以華麗內(nèi)飾，低調(diào)但又不失內(nèi)涵。這種設(shè)計(jì)風(fēng)格深受消費(fèi)者喜愛，其產(chǎn)品如740、760、940、960等均具有較好的銷量，消費(fèi)者遍布100多個(gè)國家和地區(qū)。目前，沃爾沃在多地建有汽車裝配廠，如比利時(shí)、荷蘭、加拿大、澳大利亞、馬來西亞和泰國。同時(shí)在巴西、秘魯和美國建立塔克和客車裝配廠。在日本區(qū)域沃爾沃與富士重工在日本共同生產(chǎn)中置發(fā)動(dòng)機(jī)旅游巴士，與通用汽車合資的沃爾沃通用重型卡車公司。3.2并購的動(dòng)因3.2.1大企業(yè)創(chuàng)新理論當(dāng)時(shí)的吉利在中國市場(chǎng)一直處于一個(gè)比較領(lǐng)先的地位，但是受限于技術(shù)層面始終無法取得較大的市場(chǎng)份額，也沒有能夠走出中國的技術(shù)資本。盡管吉利在國內(nèi)價(jià)格上處于領(lǐng)先地位，但它意識(shí)到，由于低端產(chǎn)品的利薄多銷，很難在價(jià)格上長期競(jìng)爭(zhēng)。于是吉利也急需開始開拓中高端市場(chǎng)。沃爾沃汽車以其卓越的品質(zhì)和性能在北歐享有很高的聲譽(yù)，特別是在安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)美國公路數(shù)據(jù)研究所的數(shù)據(jù)顯示，沃爾沃位列十大最安全的汽車之首，盡管沃爾沃陷入困境，近年來銷量有所下降，但它仍然是一家資產(chǎn)超過15億美元的國際汽車公司。沃爾沃不僅擁有近百億美元的品牌價(jià)值，還擁有4000名高素質(zhì)的研發(fā)人員和系統(tǒng)功能，具有低碳發(fā)展能力。其旗下3款滿足歐盟排放法規(guī)第6條和第7條的機(jī)動(dòng)車，年產(chǎn)量接近60萬輛。因此吉利密切關(guān)注國外的沃爾沃，希望通過并購了解沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，學(xué)習(xí)中高端車型的核心控制技術(shù)和技術(shù)系統(tǒng)能力。3.2.2.全球經(jīng)濟(jì)一體化2007年的時(shí)候吉利就已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)汽車市場(chǎng)很高的份額，李傳福早已將目光放到了國外的市場(chǎng)，而且國內(nèi)汽車在海外的需求量越來越高。他們希望通過收購國外汽車品牌，獲得從研發(fā)到制造再到國際市場(chǎng)渠道的價(jià)值鏈。收購前，沃爾沃全球銷量已達(dá)到45.83萬輛，擁有2000家全球經(jīng)銷商和供應(yīng)商，這是吉利在國際渠道上絕對(duì)需要的。3.2.3.國際品牌效應(yīng)中國汽車的低價(jià)格也伴隨著低質(zhì)量，吉利在中國進(jìn)行的碰撞試驗(yàn)中甚至得分很低。2006年12月12日，中國汽車技術(shù)研究中心碰撞試驗(yàn)室對(duì)吉利小轎車“自由號(hào)”進(jìn)行了碰撞試驗(yàn)。結(jié)果表明，駕駛員車門和左后側(cè)門之間的支柱非常薄弱。2008年，俄羅斯雜志《汽車評(píng)論》對(duì)“自由號(hào)”打分是零，該雜志的編輯們甚至把這輛車稱為“死亡之車”，在YouTube上有許多視頻顯示了吉利汽車碰撞測(cè)試的可怕后果。這種負(fù)面宣傳損害了吉利的品牌形象，一定程度上影響了吉利的聲譽(yù)和地位。吉利汽車急需改變世界對(duì)中國汽車的認(rèn)知。顯然，吉利若想擺脫其“死亡之車”的稱號(hào)，沃爾沃是最佳選擇。而且，吉利收購沃爾沃的總凈資產(chǎn)成本僅為福特成本的三分之一左右，從商業(yè)角度來看，這是一筆非常好的交易，收購沃爾沃提升了吉利的國際品牌地位，利用沃爾沃在國際市場(chǎng)上的影響力，也能實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的增長。3.2.4.福特汽車虧損和沃爾沃價(jià)值低估2007年，福特遭遇財(cái)務(wù)困境，虧損約126億美元，不得不出售捷豹、路虎等品牌。2008年金融危機(jī)全面爆發(fā)，福特汽車銷量下降21.8%，虧損146億美元。2008年，沃爾沃全球銷量為374297輛，同比下降10.6%，稅前虧損為17億美元。且福特品牌希望專注于福特的發(fā)展，出售沃爾沃是他們降低成本戰(zhàn)略的一部分。除此之外，金融危機(jī)使許多汽車企業(yè)退出了沃爾沃的競(jìng)爭(zhēng)，吉利是少數(shù)選擇并購的汽車企業(yè)之一。2009年，沃爾沃全球銷量為334808輛，同比下降18.3%，稅前虧損9.34億美元。因此，沃爾沃的價(jià)值已大大降低。福特放棄它也是早晚的事情。3.3并購事件的過程3.3.1并購的前期很多人不知道，2002年吉利集團(tuán)剛剛拿到汽車生產(chǎn)許可證的時(shí)候，創(chuàng)始人李書福就提出過構(gòu)想，“我們要去買沃爾沃，現(xiàn)在起就應(yīng)該做準(zhǔn)備了”，那時(shí)的吉利可才剛剛起步啊，連車都不知道怎么造。當(dāng)時(shí)會(huì)上的所有人可以說是一臉懵，而李書福卻給出了一個(gè)理由“福特汽車購買沃爾沃的目的已經(jīng)達(dá)到，未來的沃爾沃將被福特忍痛割愛”。此時(shí)的吉利想要并購沃爾沃的一個(gè)最大的難題并不是資金、工廠等因素，而是當(dāng)時(shí)的福特根本不知道吉利。于是李書福當(dāng)時(shí)用了一個(gè)簡單有效的辦法“偶遇”，福特的領(lǐng)導(dǎo)參加什么活動(dòng)，李書福就去參加什么活動(dòng)，就為了混個(gè)面熟。一直到08年通過公關(guān)公司牽線，李書福終于是見到了當(dāng)時(shí)福特汽車CFO道恩·雷克萊爾，李書福用了30分鐘講出了并購沃爾沃的想法，但當(dāng)時(shí)的福特正在忙著出售捷豹路虎，況且沃爾沃還有價(jià)值。另一方面，那就是“Whoareyou？我憑啥賣給你”。而且除了吉利之外，當(dāng)年有好多國企汽車廠家也在打沃爾沃的主意，比如與沃爾沃建立過合資關(guān)系的長安汽車。不過在2008年金融危機(jī)的助攻下，美國汽車銷量一路下滑，這年12月1日，福特汽車明確表示：“認(rèn)真考慮出售沃爾沃”。2009年1月，李書福在福特總部講述了自己多年來對(duì)沃爾沃的追求，以及對(duì)沃爾沃的長遠(yuǎn)規(guī)劃等等，最終得到了比爾·福特和阿蘭·穆拉利的認(rèn)可。同年9月30日，福特汽車公開宣布，吉利成為沃爾沃的首選競(jìng)購方。但是福特最不想給的是沃爾沃的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，福特和吉利關(guān)于沃爾沃知識(shí)產(chǎn)權(quán)的事逐漸陷入冷戰(zhàn)，甚至面臨分手。關(guān)于沃爾沃的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，當(dāng)時(shí)福特是咬定青山不放松，堅(jiān)決不給。而吉利勢(shì)在必得，并派遣一組善于談判的專家小組去和福特協(xié)商。2009年12月23日，吉利和福特同時(shí)宣布，雙方就收購沃爾沃最重要的條款和條件達(dá)成協(xié)議，此次合并也被稱為中國歷史上最復(fù)雜的外資并購之一。3.3.2并購協(xié)議的主要內(nèi)容2010年3月28日，吉利集團(tuán)與福特公司完成了股權(quán)收購協(xié)議的最終簽署，協(xié)議中包含了交易價(jià)格和支付方式等多項(xiàng)細(xì)則。本小節(jié)將對(duì)其中部分重要細(xì)節(jié)進(jìn)行闡述。根據(jù)協(xié)議，沃爾沃價(jià)值18億美元，其中2億美元以票據(jù)支付，其余以現(xiàn)金支付。除當(dāng)前價(jià)格外，吉利還必須向沃爾沃提供維持發(fā)展所需的流動(dòng)資產(chǎn)。不過，從口頭溝通股權(quán)融合協(xié)議到最終交割，因貨幣單位匯率波動(dòng)，沃爾沃的幾項(xiàng)資產(chǎn)均出現(xiàn)大幅下滑。吉利最終只用15億美元完成收購（包括2億美元的票據(jù)和13億美元的現(xiàn)金），收購包括沃爾沃公司100%的股權(quán)和各種關(guān)聯(lián)資產(chǎn)，以協(xié)助沃爾沃承擔(dān)所有債務(wù)。部門管理方面，收購后沃爾沃汽車將成為吉利集團(tuán)100%的子公司，但仍具有獨(dú)立的法人地位，能夠獨(dú)立控制其關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。此次并購后，沃爾沃和吉利將分別運(yùn)營生產(chǎn)自主品牌汽車，福特將繼續(xù)與沃爾沃共享福特此前投資的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。沃爾沃作為一家獨(dú)立的運(yùn)營公司，將保留設(shè)在瑞典的總部和比利時(shí)的生產(chǎn)基地。同時(shí)，在董事會(huì)授權(quán)的情況下，沃爾沃管理層有權(quán)制定自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃。企業(yè)文化方面，吉利將保持沃爾沃原有的企業(yè)文化，不辭退原有員工。在合作中，沃爾沃將繼續(xù)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商保持良好的合作關(guān)系。3.3.3吉利并購融資渠道吉利-福特價(jià)格戰(zhàn)的路線是：福特出價(jià)60億美元→吉利調(diào)查后出價(jià)35億美元→因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用減少，吉利再減17億美元→最后，雙方?jīng)Q定以18億美元外加9億美元的營運(yùn)資金收購沃爾沃100%的股權(quán)。從吉利2002年至2009年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，吉利不太可能進(jìn)行高達(dá)27億美元的收購，因此，吉利27億美元的來源，需要仔細(xì)分析。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，吉利并購沃爾沃國內(nèi)外的融資比例約為1:1。他們使用了杠桿收購，指的是公司或個(gè)人以被收購公司的資產(chǎn)作為債務(wù)抵押物，以被收購公司的資產(chǎn)、未來現(xiàn)金流量和收入為擔(dān)保，用于償還本金和利息。如果收購成功并實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，借款人不得分享本公司資產(chǎn)的增值收益（除非有債轉(zhuǎn)股協(xié)議）。由于杠桿收購的主體需要金融投資公司，吉利成立了北京吉利凱盛國際投資有限公司、上海吉利嘉爾沃投資有限公司、上海吉利招遠(yuǎn)國際投資有限公司，向成都、上海、大慶三地政府借款，其中成都、大慶30億元，上海10億元。由中國銀行浙江省分行和倫敦分行牽頭，承諾向吉利提供近10億美元的五年期貸款。此外，吉利還與中國進(jìn)出口銀行簽署了貸款協(xié)議。圖3.1顯示了收購吉利達(dá)沃爾沃的資金來源。圖3.1吉利收購沃爾沃資金來源4吉利并購沃爾沃的績效評(píng)價(jià)表面上吉利并購沃爾沃實(shí)現(xiàn)了雙方的雙贏，但并購后吉利的經(jīng)營狀況究竟會(huì)發(fā)生什么變化，還需要通過對(duì)吉利的績效進(jìn)行分析。分析績效主要的方法是是財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法，由于并購事件已經(jīng)過去多年，所以本文主要研究吉利并購沃爾沃的長期績效。財(cái)務(wù)績效分析主要是通過對(duì)盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力、成長能力四個(gè)方面進(jìn)行分析，希望能從多方面研究本次并購。4.1盈利能力分析盈利能力指的是企業(yè)在一年內(nèi)盈利多少的能力，能反應(yīng)一個(gè)企業(yè)在一年內(nèi)的經(jīng)營情況。在投入相同的情況下，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值約高說明其盈利能力越好。本文主要從總銷量、出口量、凈利潤、凈利潤收益率等分析其盈利能力。4.1.1總銷量、出口量持續(xù)增加如圖4.1，為2007-2013年吉利汽車銷售數(shù)據(jù)的變化圖，本次并購發(fā)生在2010年，并購后總銷量整體呈上升趨勢(shì)。2010年總銷量為41.58萬輛，同比增長27.28%；2011年總銷量為42.16，同比增長1.39%；2012年總銷量為42.16萬輛，同比增長為14.65%；2013年總銷量為54.95萬輛，同比增長為13.67%。除了2011年，都有較大幅度的增長，說明并購對(duì)吉利汽車的銷量還是有一定的促進(jìn)作用。分析其原因，最主要的就是本次并購給吉利帶來了巨大的熱度?！案F小子迎娶洋公主”的故事席卷全球，大家都知道了這個(gè)中國的本土品牌向國際市場(chǎng)邁開了一大步?；蛟S有人看好，有人唏噓，但同樣給吉利帶來了一定的流量效應(yīng)，直接推動(dòng)了吉利銷量的增長。其次，很大一部分原因是吉利并購沃爾沃的協(xié)同效應(yīng)。吉利通過并購擴(kuò)大了資產(chǎn)規(guī)模，引進(jìn)了國內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)，掌握了汽車自動(dòng)化生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本，使汽車逐漸走向普通人的家庭。同時(shí)，本次并購也增加了吉利汽車的出口量。如圖4.1所示，2009年吉利汽車的出口量較前一年下降了49.07%，但并購后吉利汽車的出口量迅速增長。2010年出口量為2.05，同比增長6.22%；2011年出口量為3.96%，同比增長92.65%；2012年出口量為10.19，同比增長157.34%；2013年出口量為11.88，同比增長16.58%。尤其是2011年和2012年，吉利出口量增長飛速，2012年吉利的出口量是2009年的5.28倍。顯而易見，吉利并購沃爾沃確實(shí)為吉利打開了國際市場(chǎng)的大門，讓越來越多的人看到了吉利。并且借助沃爾沃在國外市場(chǎng)的良好口碑與自動(dòng)化、規(guī)模化生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)使吉利的市場(chǎng)份額不斷提高，并結(jié)合了沃爾沃海外銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，降低了吉利在海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)與成本。吉利的的出口量占比也從并購前的5.91%上升到21.62%，不難看出，并購沃爾沃確實(shí)是吉利的國際化的出色一筆。圖4.12007-2013年吉利汽車銷售數(shù)據(jù)變化圖數(shù)據(jù)來源：吉利汽車2007-2013年年度報(bào)告4.1.2凈利潤持續(xù)增長如圖4.2，吉利并購沃爾沃后銷售收入呈持續(xù)增長的趨勢(shì)，2010年的銷售收入為200.99億美元，同比增長為42.86%；2011年的銷售收入為209.64億美元，同比增長為4.30%；2012年的銷售收入為246.27億美元，同比增長為17.47%；2013年的銷售收入為287.07億美元，同比增長為16.57%。銷售收入的年均增長率為20.3%。而汽車行業(yè)的銷售收入平均增長速度為11%，可見在行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，并購沃爾沃對(duì)吉利汽車的銷售收入產(chǎn)生了一定的促進(jìn)作用。并購后吉利的凈利潤同樣呈增長趨勢(shì)。如圖4.2，2009年至2013年吉利汽車的凈利潤分別為13.19億美元、15.49億美元、17.15億美元、20.49億美元、26.8億美元。凈利潤的同比增長率分別為17.44%、10.72%、19.5%、30.8%。其主要原因是并購后的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低了吉利汽車的單位成本，提高了汽車每年的產(chǎn)量，促進(jìn)了吉利的銷售總量和凈利潤的增長。圖4.22007-2013年吉利汽車銷售收入和凈利潤變化圖數(shù)據(jù)來源：吉利汽車2007-2013年年度報(bào)告4.1.3凈資產(chǎn)收益率不增反降 圖4.32007-2013年吉利汽車總資產(chǎn)收益率變化圖數(shù)據(jù)來源：吉利汽車2007-2013年年度報(bào)告整理如圖4.3所示，吉利并購沃爾沃之后的凈資產(chǎn)收益率不增反降。從2009年的18.58%持續(xù)下降，2012年降到15.51%，直至2013年才有稍微的提升。凈資產(chǎn)收益率指的是凈利潤與股東權(quán)益的比值，代表了股東收益的多少，也稱股東權(quán)益收益率。凈資產(chǎn)收益率下降表示公司運(yùn)用現(xiàn)有的資金獲得收益的能力下降。吉利并購沃爾沃后的凈利潤是持續(xù)增長的，但整體的凈資產(chǎn)收益率卻在2019至2013年間不升反降，說明在凈利潤不斷增加的前提下，凈資產(chǎn)也在持續(xù)增加，且增長幅度大于凈利潤。雖然表面上看吉利的股東的收益程度下降，盈利能力減弱；但實(shí)際上股東權(quán)益的增加，體現(xiàn)了公司的正向經(jīng)營，說明吉利正在不斷地壯大，實(shí)現(xiàn)了股東財(cái)富的最大化。吉利凈利潤和凈資產(chǎn)的同步增加也體現(xiàn)了吉利收購沃爾沃此舉的正確性。并購后的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，在提升資產(chǎn)增值能力的同時(shí)也提高了股東財(cái)富，體現(xiàn)了并購后吉利盈利能力的提升。但在股東價(jià)值和企業(yè)價(jià)值共同提升的同時(shí)，資產(chǎn)收益率的持續(xù)下降，也體現(xiàn)出了吉利對(duì)資產(chǎn)的利用效率還不夠高，因此整體盈利能力不升反降。4.2營運(yùn)能力分析并購后吉利汽車的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體呈下降趨勢(shì)。如表4.1，2009年至2013年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別為1.34次、1.21次、1.32次、1.27次、0.88次，說明吉利并購后收入轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)的能力減弱，企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性變小。并購后，吉利汽車的總資產(chǎn)雖然增加了，但是銷售收入增長的比率遠(yuǎn)低于總資產(chǎn)增長的比率。因此總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率降低，也在一定程度上影響了吉利的盈利能力。也能看出，并購使吉利付出了大量的現(xiàn)金資產(chǎn)，使流動(dòng)資產(chǎn)大量減少，轉(zhuǎn)為非流動(dòng)資產(chǎn)，非流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例越高，總資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率就越低。并購后吉利汽車的存貨周轉(zhuǎn)率總體呈下降趨勢(shì)。如表4.1，2008年-2013年的存貨周轉(zhuǎn)率分別為22.08次、20.46次、20.13次、14.63次、11.01次、12.86次。除了2013年有小幅度的增長，其余年份明顯下降。吉利并購沃爾沃之后雖然銷量、凈利潤都有一定的提升，但是存活周期在并購后的兩年內(nèi)仍呈下降趨勢(shì)。究其原因可能是因?yàn)椴①徢凹匿N量一般而造成的存活積壓，或是國內(nèi)汽車行業(yè)的蕭條。如表4.1，吉利2009年至2012年的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率都呈下降趨勢(shì)，分別為19.05次、13.86次、12.2次、9.57次、僅在第三年后才有所回升，說明并購造成吉利的償債能力有所減弱。雖然吉利的銷售收入及凈利潤有所提升，但是應(yīng)收帳款也在逐年增長，且增長比率大于銷售收入額增長率。這使吉利的流動(dòng)性減弱，收賬能力有所下降。表4.12007-2013年吉利汽車資產(chǎn)營運(yùn)能力指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）1.060.651.341.211.321.270.88存貨周轉(zhuǎn)率（次）11.1822.0820.4620.1314.6311.0112.86應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次）26.0418.8719.0513.8612.29.5714.654.3償債能力分析償債能力指的是企業(yè)到期償還債務(wù)的能力，能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的能力。正常情況下，償債能力強(qiáng)的企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力能強(qiáng)，對(duì)投資者來說，企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)更小，收益更穩(wěn)定，對(duì)債權(quán)人來說，則償還債務(wù)的能力更強(qiáng)。本文通過流動(dòng)比率和速動(dòng)比率、利息保障倍數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率來分析吉利并購沃爾沃后的償債能力。流動(dòng)比率和速動(dòng)比率主要體現(xiàn)企業(yè)的短期償債能力。短期償債能力反應(yīng)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況，指的是企業(yè)償還借款的實(shí)力，主要表現(xiàn)為企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債處于動(dòng)態(tài)平衡的能力。流動(dòng)比率指的是流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比值，是企業(yè)用資產(chǎn)去償還負(fù)債的能力，正常值為2，流動(dòng)比率偏低，則償債能力較弱。速動(dòng)比率指的是速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的變現(xiàn)能力正常值為1，速動(dòng)比率越高則償債能力越強(qiáng)。利息保障倍數(shù)能反應(yīng)一個(gè)企業(yè)償還債務(wù)利息的能力，指的是企業(yè)息稅前利息和利息費(fèi)用的比值，利息保障倍數(shù)越大，企業(yè)短期償債能力越強(qiáng)。資產(chǎn)負(fù)債率能反應(yīng)一個(gè)企業(yè)的長期償債能力，指的是企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比值，資產(chǎn)負(fù)債率越高，則長期的償債能力越弱，償債風(fēng)險(xiǎn)越高。如圖4.4所示，吉利并購后的兩年內(nèi)流動(dòng)比率分別為1.33、1.13，呈下降趨勢(shì)，償債能力下降。分析其原因，主要是因?yàn)榧麨榱瞬①徫譅栁?，流?dòng)負(fù)債和融資成本較之前有所增加。且并購后的一年內(nèi)，生產(chǎn)的效率較之前提升，但大多數(shù)群眾對(duì)吉利還持觀望態(tài)度，導(dǎo)致2010年吉利的存貨不降反增，導(dǎo)致流動(dòng)比率降低，償債能力降低。但在2011年至2013年，流動(dòng)比率開始上升，從1.13到1.19再到1.29，償債能力明顯提高。這與2012年吉利汽車的銷量明顯增加有關(guān)，吉利汽車的存貨開始減少，流動(dòng)負(fù)債的比率開始下降，流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力明顯提升，償債能力提升，短期償債能力增強(qiáng)。但是雖然流動(dòng)比率在2011年之后明顯呈上升趨勢(shì)，但是吉利正常值2還相差甚遠(yuǎn)。說明雖然吉利并購沃爾沃提升了其償債能力，但是仍低于正常水平，短期償債能力較差。如圖4.4所示，吉利的2009年至2013年的速動(dòng)比率分別為1.31、1.25、1.04、1.08、0.78，整體呈下降趨勢(shì)，只在2012年有略微的提高。分析其原因，主要是因?yàn)榧麨榱瞬①徫譅栁种Ц读舜罅康目h級(jí)，使得流動(dòng)資產(chǎn)明顯下降，導(dǎo)致速動(dòng)比率持續(xù)下降。2013年甚至低于了1，說明吉利的短期償債能力較差，短期償債風(fēng)險(xiǎn)較高。圖4.42007-2013年吉利汽車流動(dòng)比率和速動(dòng)比率變化圖數(shù)據(jù)來源：吉利汽車2007-2013年年度報(bào)告整理圖4.52007-2013年吉利汽車?yán)⒈Ｕ媳稊?shù)變化圖數(shù)據(jù)來源：吉利汽車2007-2013年年度報(bào)告整理如圖4.5所示，吉利汽車的2007至2013年間的吉利保障倍數(shù)變化較大。2008年至2009年，吉利汽車的保障倍數(shù)分別為16.06和15.46，較2007年的10.11有了較大的提升，短期償債能力較高。而2010年吉利汽車的利息保障倍數(shù)大幅下降，到了8.76。分析其原因，主要是因?yàn)榧麨榱瞬①徫譅栁执罅考Y，利息費(fèi)用增加，而吉利的息稅前利潤增幅遠(yuǎn)小于利息費(fèi)用的增幅，因而利息保障倍數(shù)明顯下降，付息壓力增加。而到了2011年利息保障倍數(shù)又明顯增加到14.05，且2012年略微下降。說明吉利的息稅前利潤較之前有所增加，償債能力有所增強(qiáng)，但仍低于并購前。說明吉利并購沃爾沃帶來了一定程度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使其整體其稅前利潤償還債務(wù)利息的能力下降。負(fù)債比較較高，償債壓力大。如圖4.6所示，吉利從2007年至2013年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為，12.78%、52.88%、62.25%、62.13%、63.21%、57.92%、51.69%。2010年之前，吉利的資產(chǎn)負(fù)債率大幅度提升，說明吉利為了并購沃爾沃進(jìn)行了大量的債務(wù)融資，償債能力非常差。且2009至2011年，資產(chǎn)負(fù)債率還存在一定程度的增加，直至2012開始才逐漸下降。說明2012之后，吉利的長期償債能力才有所增加，償債壓力有所減輕，這主要因?yàn)椴①徍蠹嚧蜷_了國際市場(chǎng)，汽車銷量及利潤不斷增加。但資產(chǎn)負(fù)債率整體仍處于50%-60%之間，資產(chǎn)流動(dòng)性較差，負(fù)債比率較高，還債壓力大，有較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。圖4.6：2007-2013年吉利汽車資產(chǎn)負(fù)債率變化圖數(shù)據(jù)來源：吉利汽車2007-2013年年度報(bào)告整理4.4成長能力分析成長能力指的是企業(yè)未來發(fā)展的潛力，指的是企業(yè)能否擴(kuò)大規(guī)模，提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力的能力。本文主要從營業(yè)收入增長率和總資產(chǎn)增長率這兩個(gè)方面來對(duì)吉利并購沃爾沃后的成長能力進(jìn)行分析。營業(yè)收入增長率是是指企業(yè)本年?duì)I業(yè)收入增加額對(duì)上年?duì)I業(yè)收入總額的比率，能描述企業(yè)收益地增長，是分析企業(yè)成長能力，衡量企業(yè)市場(chǎng)占有率、判斷企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)。營業(yè)收入增長率越高，則表明企業(yè)發(fā)展的越好?？傎Y產(chǎn)增長率又稱總資產(chǎn)擴(kuò)張率，是指企業(yè)年末總資產(chǎn)的增長額與年初資產(chǎn)總額的比值。分析一個(gè)企業(yè)的總資產(chǎn)增長率，可以判斷其一定時(shí)期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張的速度。從表4.3和圖4.7發(fā)現(xiàn)，吉利并購沃爾沃之后營業(yè)收入增長率不容樂觀。并購前一年的營業(yè)收入增長率過高，主要是因?yàn)楫?dāng)時(shí)政府對(duì)民營企業(yè)有相應(yīng)的扶持政策。2010年至2011年?duì)I業(yè)收入增長率迅速下跌，基本與行業(yè)平均水平持平，主要是由于金融危機(jī)對(duì)我國汽車行業(yè)的影響，整個(gè)汽車行業(yè)不太景氣。2012年，吉利的營業(yè)收入增長率明顯高于行業(yè)平均，說明此次并購在一定程度上擴(kuò)大了精力的經(jīng)營規(guī)模。但2013年汽車行業(yè)的營業(yè)收入增長率整體上升時(shí)，吉利汽車不升反降，說明此次并購仍有很多融合問題需要去解決，表4.2吉利并購?fù)瓿汕昂蠹嚦砷L能力指標(biāo)2009年2010年2011年2012年2013年?duì)I業(yè)收入增長率228.03%42.86%4.31%17.47%16.57%凈利潤增長率34.55%15.70%12.79%32.17%30.55%總資產(chǎn)增長率85%29%15%14%7%表4.3：吉利2009年-2013年?duì)I業(yè)收入增長率同行業(yè)對(duì)比2009年2010年2011年2012年2013年行業(yè)平均29.87%41.38%6.23%1.35%17.58%吉利汽車228.54%42.86%4.31%17.47%16.57%圖4.7吉利2009年-2013年?duì)I業(yè)收入增長率同行業(yè)對(duì)比表4.4吉利2009年-2013年總資產(chǎn)增長率同行業(yè)對(duì)比2009年2010年2011年2012年2013年行業(yè)平均30.63%36.70%11.16%14.08%14.15%吉利汽車85%29%15%14%7%圖4.8吉利2009年-2013年總資產(chǎn)增長率同行業(yè)對(duì)比在看表4.4和圖4.8可以發(fā)現(xiàn)吉利并購后的總資產(chǎn)增長率整體呈下降趨勢(shì)。雖然仍保持著總資產(chǎn)的正向增長，但是除了2011年，其余年份的總資產(chǎn)增長率仍低于了行業(yè)平均水平，說明并購的規(guī)模效應(yīng)并沒有完全發(fā)揮出來。并購對(duì)吉利托章經(jīng)營規(guī)模有一定的正向作用，但是并購帶來的負(fù)債成為了吉利發(fā)展較為大的負(fù)擔(dān)，會(huì)在一定程度上阻礙其發(fā)展。5建議和啟示5.1對(duì)十年后吉利并購的建議5.1.1降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從績效上來看，吉利并購沃爾沃后幾年并沒有意料中的飛速發(fā)展，反而經(jīng)營業(yè)績有一定程度的下降，主要是由于并購前的大量融資，過大的負(fù)債壓力，限制了其短期內(nèi)的發(fā)展。此外，在2009年金融危機(jī)中，吉利剛剛完成對(duì)澳大利亞傳動(dòng)系統(tǒng)國際私人有限公司的收購，頻繁的品牌重塑和收購不可避免地會(huì)對(duì)吉利龐大的資金鏈造成沖擊，帶來巨大的資金壓力。對(duì)于這十年后的并購重組吉利更應(yīng)該關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)金管理，適當(dāng)降低負(fù)債比率。應(yīng)加大銷售平臺(tái)的建設(shè)與投入力度，整合吉利與沃爾沃的營銷資源，實(shí)現(xiàn)營銷方式多元化，盡可能擴(kuò)大銷售量。同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)于現(xiàn)金的管理，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，降低負(fù)債的比例，適當(dāng)增加股權(quán)資本的運(yùn)用，保證企業(yè)的償債能力。吉利汽車需要順應(yīng)各國政府日益重視環(huán)保問題的趨勢(shì)，充分利用國家的各項(xiàng)優(yōu)惠政策，抓住發(fā)展機(jī)遇，提高產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大國內(nèi)外市場(chǎng)份額。5.1.2加強(qiáng)技術(shù)融合從技術(shù)角度看，收購后的頭幾年，吉利只在中國引進(jìn)了S60。收購后，雙方花了很長時(shí)間討論研究理念和研究方向。沃爾沃的品牌戰(zhàn)略有不同的定位。雖然它融入了一些中國元素，但這只是一些無關(guān)緊要的變化。2012年，雙方終于在技術(shù)方面達(dá)成共識(shí)，并簽署了技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。吉利在大慶和成都建廠生產(chǎn)沃爾沃汽車，并在上海設(shè)立研發(fā)中心。雙方還合作開發(fā)新產(chǎn)品，完善吉利現(xiàn)有的產(chǎn)品線。吉利希望整合沃爾沃的高新技術(shù)，打造自己的高端產(chǎn)品。然而一方面由于很多項(xiàng)目得不到批準(zhǔn)，另一方面吉利和沃爾沃存在較大的差距，吉利難以“吃”下大技術(shù)“餡餅”。直到吉利在上海設(shè)計(jì)研發(fā)中心情況才開始好轉(zhuǎn)，吉利才開始吸收沃爾沃的技術(shù)。對(duì)于吉利十年后對(duì)沃爾沃的并購重組更應(yīng)該注重技術(shù)整合，提升運(yùn)營管理水平，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)現(xiàn)階段國家優(yōu)惠政策力度有限，新能源汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較大，消費(fèi)者接受度低等問題，吉利應(yīng)通過并購、合作等資源整合方式，在向發(fā)達(dá)國家和中高檔汽車市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，繞開了技術(shù)壁壘，最大程度的利用并購的資源優(yōu)勢(shì)，避開貿(mào)易壁壘，以較快的速度掌握核心部件研發(fā)、生產(chǎn)能力。5.1.3注重文化融合吉利在國際市場(chǎng)運(yùn)作和國際業(yè)務(wù)管理方面經(jīng)驗(yàn)不足。盡管吉利是中國領(lǐng)先的汽車制造商，但它可能很難適應(yīng)在法規(guī)和文化理念上完全不同的沃爾沃。吉利在文化管理上的困難主要包括：（1）管理理念不同。吉利的核心理念與沃爾沃有很多相似之處，但在具體的管理方面，雙方存在著巨大的差異。（2）語言障礙。（3）工會(huì)的影響。在歐洲國家，工會(huì)的作用需要慎重考慮，所以吉利需要高度重視沃爾沃強(qiáng)大的工會(huì)。此次吉利要想在整合中取得成功，就必須充分了解沃爾沃的企業(yè)文化，識(shí)別其與自身文化的相容性、摩擦性、沖突性，并據(jù)此采取相應(yīng)的措施，吸收沃爾沃的先進(jìn)元素。同時(shí)，吉利應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，摒棄沃爾沃無法接受的文化，縮短整合進(jìn)程，降低成本，盡快重構(gòu)融合各自優(yōu)勢(shì)的新企業(yè)文化。外資企業(yè)與中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的聯(lián)姻，不僅存在文化摩擦、技術(shù)差距，而且存在管理理念、方法上的問題和沖突。因此，中國企業(yè)收購?fù)鈬静粌H是一個(gè)受控的過程，還是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，會(huì)有一個(gè)艱難的磨合期。因此，吉利，真正的困難將是在合并后。一旦吉利和沃爾沃的“愛的交叉”結(jié)出碩果，將吸引更多中國制造企業(yè)效仿，將世界品牌冠以“中印”之名，真正奠定中國經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。所有的企業(yè)或組織都有自己的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)的方方面面都有影響。企業(yè)文化的有效整合需要消除文化差異中的障礙和相互認(rèn)可。吉利和沃爾沃必須面對(duì)歐洲和亞洲文化的融合。由于歐美企業(yè)對(duì)自身文化的接受程度很高，瑞典品牌沃爾沃也經(jīng)歷了從福特的子品牌到中國民營企業(yè)品牌的巨大變化，吉利可能會(huì)發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)沃爾沃的企業(yè)文化，消除兩者之間的文化差異。吉利要想在整合中取得成功，就必須充分了解沃爾沃的企業(yè)文化，識(shí)別其與自身文化的相容性、摩擦性、沖突性，并據(jù)此采取相應(yīng)的措施，吸收沃爾沃的先進(jìn)元素。同時(shí)，吉利應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，摒棄沃爾沃無法接受的文化，縮短整合進(jìn)程，降低成本，盡快重構(gòu)融合各自優(yōu)勢(shì)的新企業(yè)文化。5.1.4提升品牌影響力作為高端品牌，沃爾沃在全球享有很高的聲譽(yù)。相比之下，盡管近年來吉利在多品牌戰(zhàn)略上做出了華麗的轉(zhuǎn)變，并引入了新的豪華品牌——帝豪，但其整體生產(chǎn)仍以低端車型為主。品牌資源作為戰(zhàn)略資源具有非常重要的作用。獲得世界知名品牌的能力并不意味著能成功地管理這個(gè)品牌。在這方面，如何整合這兩個(gè)截然不同的品牌，如何利用吉利的市場(chǎng)來管理沃爾沃，如何借助沃爾沃的全球生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)吉利的國際影響力，將決定此次收購是否值得。因此，吉利需要繼續(xù)利用沃爾沃品牌，準(zhǔn)備采取轉(zhuǎn)型或聯(lián)合品牌戰(zhàn)略，盡快有效整合兩大品牌資源，提升吉利品牌效應(yīng)對(duì)沃爾沃品牌實(shí)力的影響。5.2對(duì)我國企業(yè)的啟示5.2.1

精心準(zhǔn)備，精心