執(zhí)行督導(dǎo)：有效監(jiān)控過程強(qiáng)化執(zhí)行效果

DSTE流程是華為的一級(jí)流程，它包括三個(gè)子流程，分別是戰(zhàn)略規(guī)劃子流程、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程、管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程。戰(zhàn)略規(guī)劃子流程的工作內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃階段包括三個(gè)關(guān)鍵會(huì)議戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)：會(huì)議回顧上一年度的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，充分討論未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)而提出制定本次戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)意見。戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)研討會(huì)：研討公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是否能有效支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提出對(duì)戰(zhàn)略制定四個(gè)模塊的修改意見。戰(zhàn)略執(zhí)行研討會(huì)：主要是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行四個(gè)模塊內(nèi)容的可行性等進(jìn)行討論，提出相應(yīng)的完善意見。華為還有一個(gè)特殊的部門——藍(lán)軍參謀部，從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，論證紅軍戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問題。序號(hào)類型具體內(nèi)容1戰(zhàn)略規(guī)劃工作的發(fā)起和組織確定戰(zhàn)略方向提出戰(zhàn)略規(guī)劃的約束條件和指導(dǎo)意見組建戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組召開戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)會(huì)2BLM模型八個(gè)模塊的工作確定戰(zhàn)略意圖，明確公司在未來的價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)體系中所處的位置、扮演的角色進(jìn)行市場(chǎng)洞察、明確差距，尋找公司未來發(fā)展機(jī)會(huì)明確創(chuàng)新焦點(diǎn)，避免在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量完成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確定公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式提煉實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)圍繞組織、人才、文化與氛圍，設(shè)計(jì)相關(guān)措施以支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)3戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審和發(fā)布評(píng)審戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算向下傳遞主要是通過述職來完成的。各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人基于公司層面的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算，形成本單位的計(jì)劃指標(biāo)，向公司董事會(huì)和戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)進(jìn)行述職。述職通過后，業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人組織下屬部門負(fù)責(zé)人述職，分解落實(shí)本單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算。序號(hào)類型具體內(nèi)容1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的啟動(dòng)制定年度工作計(jì)劃和預(yù)算的指導(dǎo)意見、規(guī)則和約束條件批準(zhǔn)和啟動(dòng)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃于預(yù)算工作2 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的編制制定從機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨的規(guī)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和全面預(yù)算制定人力資源預(yù)算等3 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的評(píng)審和發(fā)布評(píng)審年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算批準(zhǔn)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算發(fā)布年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程的工作內(nèi)容華為的管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程明確了管理執(zhí)行與監(jiān)控的對(duì)象主要是管理IBP、管理重點(diǎn)工作、管理KPI和管理戰(zhàn)略專題這四項(xiàng)管理IBP管理IBP是指將公司本年度的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，如銷售計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃等進(jìn)行集成統(tǒng)一管理和監(jiān)控。管理重點(diǎn)工作管理重點(diǎn)工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性工作，包括產(chǎn)品與解決方案、組織變革、流程再造、市場(chǎng)突破等各類重點(diǎn)工作。管理KPI管理KPI是指有效管理和監(jiān)控公司的KPI執(zhí)行情況，從而推動(dòng)和促進(jìn)組織和個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。管理戰(zhàn)略專題指對(duì)公司及各BG、區(qū)域組織、職能部門等業(yè)務(wù)開展和未來發(fā)展有重要影響的一些重大戰(zhàn)略性問題進(jìn)行專題研究和管理，如人才、競(jìng)爭(zhēng)等問題。預(yù)算與經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，實(shí)施目標(biāo)管理；通過與管理者溝通，使其關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)狀況及財(cái)務(wù)狀況，傳遞壓力；通過預(yù)算反映經(jīng)營(yíng)中潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的機(jī)會(huì)和改進(jìn)方向。預(yù)算與KPI相結(jié)合。建立層層分解的KPI體系，據(jù)此形成層層分解的壓力傳遞機(jī)制，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人；目標(biāo)的完成情況要同績(jī)效考核掛鉤，建立目標(biāo)管理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。預(yù)算與業(yè)務(wù)相結(jié)合。長(zhǎng)期推進(jìn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃（預(yù)算）一體化；重點(diǎn)建設(shè)業(yè)務(wù)預(yù)算評(píng)審模板，促進(jìn)業(yè)務(wù)計(jì)劃不斷細(xì)化和完善，并以此切入經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，提高預(yù)算評(píng)審的質(zhì)量和效果。在預(yù)算執(zhí)行過程中，華為利用5W模型來實(shí)施監(jiān)控：Why（為什么）：預(yù)算控制的目的。在環(huán)境不斷變化的情況下，確保公司目標(biāo)、策略得以實(shí)施；在目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，促使公司做出其他決策和改進(jìn)。Who（誰）：預(yù)算控制的主體。業(yè)務(wù)部門是預(yù)算控制的主體、實(shí)施者，財(cái)務(wù)部門是預(yù)算控制的組織者、引導(dǎo)者、支持者，彼此形成相互分工協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。What（什么）：預(yù)算控制的對(duì)象。公司總體目標(biāo)、各部門分解的目標(biāo)是預(yù)算控制的對(duì)象。When（何時(shí)）：預(yù)算控制的時(shí)間。年度與季度（制定目標(biāo)，調(diào)整目標(biāo)，考核目標(biāo)）、月度（制定目標(biāo)，分析差距，洞察原因）、周和天（實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距、溝通與協(xié)調(diào)改進(jìn)措施）的控制內(nèi)容。Where（何處）：預(yù)算控制的空間分布。預(yù)算控制是全流程的、全方位的，它分布在與目標(biāo)相關(guān)的各個(gè)要素中，包括利潤(rùn)、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債等方面。預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算匯總與評(píng)審、審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財(cái)務(wù)核算預(yù)算分析、滾動(dòng)調(diào)整預(yù)算考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是管理層組織召開的會(huì)議，就經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行研討，尋找對(duì)應(yīng)的解決方案，并形成可操作的行動(dòng)計(jì)劃。ONETWOTHREEFOUR對(duì)確認(rèn)的時(shí)間長(zhǎng)度是否有控制措施？該步驟是否專門用于解決時(shí)間拖延問題？在該步驟中時(shí)間效率是否會(huì)超過預(yù)期？接下來的步驟會(huì)幫助解除時(shí)間障礙嗎？通過判斷樹確定關(guān)鍵控制點(diǎn)的具體步驟一把手要親自主導(dǎo)戰(zhàn)略復(fù)盤明確各部門的分工結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部視