寶鋼全面預(yù)算管理

報(bào)告提綱：第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑第二部分、寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。－－管理學(xué)教授戴維.奧利對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來(lái)源：杰羅爾德.L.齊默爾曼《決策與控制會(huì)計(jì)》對(duì)我國(guó)大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來(lái)源：《全面預(yù)算不是計(jì)劃和預(yù)算的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)換》，2001年1月18日中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)然而，90年代初美國(guó)《財(cái)富》雜志發(fā)表專(zhuān)題論文《為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害的》，對(duì)預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。傳統(tǒng)預(yù)算管理的問(wèn)題究竟何在？－－在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：鞭打快牛一天輕松，一年難過(guò)一天難過(guò)，一年輕松預(yù)算管理面臨的困境－－預(yù)算編制過(guò)程中，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。

“一刀切”。上級(jí)部門(mén)通常的做法。

“頭戴三尺帽”。下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地；

“期末狂歡”。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。預(yù)算管理面臨的困境

－－預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。－－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門(mén)的批評(píng)。－－預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。－－預(yù)算往往注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理面臨的困境第二部分寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐一、寶鋼股份簡(jiǎn)介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系四、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系19852003年以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo)集中一貫管理五制配套基層管理主輔分離，社會(huì)化專(zhuān)業(yè)協(xié)作樹(shù)立用戶(hù)至上的理念增強(qiáng)財(cái)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的保障功能滿(mǎn)足用戶(hù)需求作為檢驗(yàn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷(xiāo)體系開(kāi)發(fā)整體產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)以用戶(hù)為中心以?xún)r(jià)值管理為中心以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程精益運(yùn)營(yíng)，推行6σ優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶(hù)需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)寶鋼經(jīng)營(yíng)理念的演變年寶鋼對(duì)價(jià)值最大化的認(rèn)識(shí)公司核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化

■股東

■用戶(hù)

■員工

■社會(huì)及各利益相關(guān)者價(jià)值型文化系統(tǒng)思考開(kāi)放的心態(tài)團(tuán)隊(duì)的工作方式價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制企業(yè)價(jià)值最大化倡導(dǎo)價(jià)值文化的形成成本最低價(jià)值最大分段式、局部最優(yōu)整個(gè)產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合價(jià)值創(chuàng)造最大思考方式公司各部門(mén)、各環(huán)節(jié)形成一種開(kāi)放的心態(tài)：各位管理者從原來(lái)自己的一畝三分地中走出來(lái)，部門(mén)間的溝通與協(xié)作越來(lái)越頻繁，越來(lái)越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。

開(kāi)放的心態(tài)

基于共同的價(jià)值觀和開(kāi)放的心態(tài)造就了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。產(chǎn)銷(xiāo)研一體化工作小組；產(chǎn)品盈利能力管理推進(jìn)小組；跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)區(qū)域的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)工作方式(無(wú)邊界組織)

推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算管理。長(zhǎng)效價(jià)值管理評(píng)價(jià)體系。價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制關(guān)注單項(xiàng)成本指標(biāo)關(guān)注工序總成本。倡導(dǎo)低成本倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造。追求價(jià)值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。股東財(cái)富=公司價(jià)值—負(fù)債;公司價(jià)值=未來(lái)自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；未來(lái)自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價(jià)值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。

一、以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)理念二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶(hù)為營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力

五、以財(cái)務(wù)管理為過(guò)程控制手段六、以ERP系統(tǒng)為運(yùn)行支撐七、以人力資源開(kāi)發(fā)為發(fā)展后盾八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力寶鋼“以?xún)r(jià)值管理為中心”的管理模式

適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要的財(cái)務(wù)控制體系：

以全面預(yù)算管理為綱以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控制為核心以信息化技術(shù)為支撐

以財(cái)務(wù)管理為過(guò)程控制手段二、全面預(yù)算管理框架211993－19941995－19992000－年初步形成設(shè)置經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門(mén)編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營(yíng)規(guī)劃編制季度滾動(dòng)預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)預(yù)算系統(tǒng)開(kāi)發(fā)寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革

22集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體系。財(cái)務(wù)管理在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的保障功能逐步增強(qiáng)，為實(shí)施預(yù)算控制提供了生長(zhǎng)發(fā)育的土壤。計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理的有機(jī)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。

寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件

作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－

基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算（季度、年度）；突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；通過(guò)公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。24全面預(yù)算管理整體架構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動(dòng)預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算反饋年度滾動(dòng)預(yù)算決策控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)對(duì)年度內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的預(yù)算、計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過(guò)經(jīng)營(yíng)預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期目標(biāo)。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動(dòng)預(yù)算為控制手段全面預(yù)算管理框架25經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算體系框架資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營(yíng)預(yù)算全面預(yù)算管理框架一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開(kāi)始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。26①、經(jīng)營(yíng)預(yù)算－運(yùn)營(yíng)預(yù)算運(yùn)營(yíng)預(yù)算采購(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算銷(xiāo)售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門(mén)管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶(hù)貢獻(xiàn)預(yù)算采購(gòu)物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本全面預(yù)算管理框架單位：萬(wàn)元事故成本分析主作業(yè)線名稱(chēng)故障時(shí)間（小時(shí)）工序小時(shí)產(chǎn)量（噸/小時(shí)）產(chǎn)能損失（噸）單位產(chǎn)能損失（元/噸）單位時(shí)間損失（萬(wàn)元/小時(shí)）故障成本（萬(wàn)元）工序A4.05275.001113.7538.191.054.25工序B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序C0.000.000.00399.360.000.00工序D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序G0.00161.170.00317.775.120.00工序H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計(jì)（全部）合計(jì)（瓶頸工序*）689.1032.67單位:萬(wàn)元質(zhì)量成本分析序號(hào)項(xiàng)目名稱(chēng)費(fèi)用總額比例占銷(xiāo)售額比率單位產(chǎn)品費(fèi)用備注一內(nèi)部故障成本1產(chǎn)品內(nèi)部報(bào)廢損失費(fèi)用367

5.94%0.462產(chǎn)品內(nèi)部報(bào)次損失費(fèi)用554

8.98%0.723產(chǎn)品內(nèi)部降級(jí)損失費(fèi)用2,340

37.87%2.964產(chǎn)品內(nèi)部返修費(fèi)用595

9.64%0.75小計(jì)3,858

62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1質(zhì)量異議費(fèi)用94

1.53%0.122質(zhì)量保修費(fèi)用小計(jì)94

1.53%0.004%0.12三鑒定成本1質(zhì)檢站費(fèi)用371

6.00%2制造部檢測(cè)中心費(fèi)用634

10.27%3煤焦試驗(yàn)室費(fèi)用314

5.09%小計(jì)1,320

21.37%0.05%四預(yù)防成本1質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)47

0.76%2質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用854

13.82%3質(zhì)量審核及評(píng)審費(fèi)用6

0.10%小計(jì)907

14.68%五質(zhì)量成本合計(jì)6,180

100.00%0.26%7.830②、經(jīng)營(yíng)預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工程建設(shè)預(yù)算更新改造預(yù)算長(zhǎng)期投資預(yù)算其他資本預(yù)算管理控制全面預(yù)算管理框架31③、經(jīng)營(yíng)預(yù)算－財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算全面預(yù)算管理框架寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)開(kāi)展成本對(duì)標(biāo)和挖潛，推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過(guò)程控制，提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度的特點(diǎn)便于優(yōu)化資源配置、指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)決策確定成本項(xiàng)目標(biāo)桿，加強(qiáng)成本過(guò)程控制確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀依靠科技進(jìn)步和流程優(yōu)化降成本現(xiàn)金流量控制為核心1、資金集中一貫管理融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)調(diào)度權(quán)的集中實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶(hù)開(kāi)設(shè)、變更或注銷(xiāo)由資金管理部門(mén)統(tǒng)一辦理運(yùn)作權(quán)的集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作現(xiàn)金流量控制為核心

■通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求；■通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；■通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。

2、加強(qiáng)貨款管理公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取了預(yù)收貨款、定期對(duì)賬、密切跟蹤客戶(hù)財(cái)務(wù)狀況變化、運(yùn)用貨款互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100％左右，夯實(shí)了效益基礎(chǔ)。在采購(gòu)付款上樹(shù)立了寶鋼規(guī)范、守諾誠(chéng)信的卓越信譽(yù)373、強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)資金管理，降低營(yíng)運(yùn)周期降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購(gòu)出票付款，擴(kuò)大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。4、規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)堅(jiān)持10％以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項(xiàng)目下的外匯收支平衡；運(yùn)用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)。1、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以會(huì)計(jì)為中心”的整體產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)構(gòu)架以信息化技術(shù)為支撐成本報(bào)告會(huì)計(jì)報(bào)告普通會(huì)計(jì)(AA)成本會(huì)計(jì)(AC)凡涉及生產(chǎn)部門(mén)發(fā)生的費(fèi)用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理，

傳輸成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，并同時(shí)傳送至普通會(huì)計(jì)系統(tǒng)。產(chǎn)副品(AI)廠務(wù)會(huì)計(jì)(AM)依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈(zèng)送及其他影

響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分?jǐn)偵a(chǎn)成本(原

料成本部分)的基礎(chǔ)，并依此計(jì)算產(chǎn)品別存貨成本。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋?jiān)谥破反尕洝?/p>

熱冷軋成品存貨、準(zhǔn)發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。出廠

系統(tǒng)帳務(wù)管理一般管理依據(jù)所訂定的預(yù)算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服

務(wù)量公用設(shè)施調(diào)度量，并依此計(jì)算受益成本中心的標(biāo)準(zhǔn)

附加成本，同時(shí)計(jì)算提供服務(wù)的成本中心的績(jī)效。存貨系統(tǒng)銷(xiāo)售

系統(tǒng)鐵區(qū)

區(qū)域機(jī)報(bào)支(AP)生產(chǎn)管理備件管理系統(tǒng)原料管理系統(tǒng)材料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產(chǎn)直接帳務(wù)處理間接帳務(wù)處理2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)主要特點(diǎn)財(cái)務(wù)信息是生產(chǎn)與作業(yè)自動(dòng)化的副產(chǎn)品。稽核功能設(shè)置于電腦系統(tǒng)中，可確保財(cái)務(wù)資料的正確性。會(huì)計(jì)資料就源歸集，實(shí)時(shí)自動(dòng)拋帳，物流與資金流一致。貫徹“功能覆蓋產(chǎn)線”的開(kāi)發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高實(shí)現(xiàn)了成本會(huì)計(jì)與普通會(huì)計(jì)的分離。利用整體信息系統(tǒng)，使成本管理制度全面電腦化。結(jié)帳迅速準(zhǔn)確，報(bào)表編制三天完成。3、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展9672整體產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、銷(xiāo)售）其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（運(yùn)輸、能源、設(shè)備）9672財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

（成本會(huì)計(jì)、普通會(huì)計(jì)）財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

（標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)、財(cái)務(wù)成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析）數(shù)據(jù)信息知識(shí)三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算管理運(yùn)行體系預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。編制審計(jì)分析改進(jìn)執(zhí)行激勵(lì)考核計(jì)量451、預(yù)算編制◆自上而下◆自下而上全面預(yù)算管理運(yùn)行體系46銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)組織資本預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃市場(chǎng)預(yù)測(cè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)成本預(yù)算其他損益損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量期間費(fèi)用采購(gòu)預(yù)算年度預(yù)算編制流程47預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)

一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：有63.5％的企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)作為預(yù)算編制起點(diǎn)，其后分別是銷(xiāo)量、產(chǎn)量和上級(jí)任務(wù)。

48預(yù)算管理多視角化

為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理的維度設(shè)計(jì)要適應(yīng)管理需要。并結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行多維度預(yù)算展示。當(dāng)然這需要預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。部門(mén)時(shí)間（季度、年度）產(chǎn)品用戶(hù)公司價(jià)值調(diào)查表明，國(guó)內(nèi)預(yù)算編制維度一般在二維左右。49全面預(yù)算管理框架2、價(jià)值預(yù)算驅(qū)動(dòng)分析及預(yù)算目標(biāo)分解對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行杜邦財(cái)務(wù)分析，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸及價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，作為控制目標(biāo)，突出資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理。全面預(yù)算管理運(yùn)行體系50價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析每股盈余凈資產(chǎn)報(bào)酬率每股凈資產(chǎn)銷(xiāo)售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×凈利潤(rùn)銷(xiāo)售收入×凈資產(chǎn)銷(xiāo)售成本期間費(fèi)用投資收益所得稅………=

銷(xiāo)售部(銷(xiāo)售價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))制造成本各廠、部采購(gòu)部、制造部等銷(xiāo)售部、財(cái)會(huì)處成本處資產(chǎn)總額負(fù)債全面預(yù)算管理運(yùn)行體系51價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析－－以寶鋼某分廠為例全面預(yù)算管理運(yùn)行體系合格品產(chǎn)量降級(jí)品產(chǎn)量一次檢驗(yàn)合格品產(chǎn)量臨時(shí)封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時(shí)產(chǎn)量停機(jī)時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間定修時(shí)間生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間速度損失運(yùn)行時(shí)間理論小時(shí)產(chǎn)量實(shí)際小時(shí)產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級(jí)引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失＋＋＋－－－某分廠產(chǎn)量×＋＋×－＋＋合格品產(chǎn)量降級(jí)品產(chǎn)量一次檢驗(yàn)合格品產(chǎn)量臨時(shí)封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時(shí)產(chǎn)量停機(jī)時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間定修時(shí)間生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間速度損失運(yùn)行時(shí)間理論小時(shí)產(chǎn)量實(shí)際小時(shí)產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級(jí)引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失＋＋＋－－－某分廠產(chǎn)量×＋＋×－＋＋總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整滾動(dòng)預(yù)算制度強(qiáng)調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制模式對(duì)預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)全面預(yù)算管理框架3、預(yù)算控制與調(diào)整全面預(yù)算管理運(yùn)行體系全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。54戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃全面預(yù)算按年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃反饋按季滾動(dòng)預(yù)算反饋反饋預(yù)算調(diào)整工具－滾動(dòng)預(yù)算全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系55滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整模式－－持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度一季度2003年預(yù)算（一）差異分析一季度實(shí)際二季度預(yù)測(cè)總數(shù)總數(shù)6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（實(shí)際）2003年預(yù)算（二）總數(shù)一季度2004年預(yù)算56－－將公司管理視角著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，引導(dǎo)管理行為長(zhǎng)期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。－－保證預(yù)算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”。－－長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的做法，使預(yù)算適時(shí)反映實(shí)際情況，增強(qiáng)預(yù)算的指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系57預(yù)算分析的對(duì)象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面，通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算分析挖掘業(yè)務(wù)、流程價(jià)值。預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù)、流程部門(mén)，而不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)。預(yù)算分析工具的應(yīng)用：數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)及SAS系統(tǒng)。全面預(yù)算管理框架4、預(yù)算分析全面預(yù)算管理運(yùn)行體系公司各二級(jí)部門(mén)均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容：產(chǎn)品成本；邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)；各部門(mén)占用的資本成本。通過(guò)這樣的評(píng)價(jià)方法倡導(dǎo)價(jià)值增值，協(xié)調(diào)部門(mén)與公司利益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。5、預(yù)算評(píng)價(jià)及激勵(lì)全面預(yù)算管理運(yùn)行體系生產(chǎn)輔助部門(mén)價(jià)值增量＝(當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實(shí)際成本)－本工序資產(chǎn)增量×資本成本率產(chǎn)品生產(chǎn)部門(mén)價(jià)值增量＝(當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實(shí)際成本)×30％＋(當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn))×70％－本工序資產(chǎn)增量×資本成本率采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)價(jià)值貢獻(xiàn)增量＝采購(gòu)價(jià)格貢獻(xiàn)×50％＋采購(gòu)物化成本貢獻(xiàn)×50％－采購(gòu)部資產(chǎn)增量×資本成本率銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售價(jià)值貢獻(xiàn)增量＝銷(xiāo)售價(jià)格貢獻(xiàn)×50％＋(當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn))×50％－銷(xiāo)售部資產(chǎn)增量×資本成本率四、預(yù)算管理職能定位62控制職能經(jīng)營(yíng)控制：預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實(shí)現(xiàn)公司對(duì)二級(jí)部門(mén)的控制。管理控制：全員參與的預(yù)算本身是一種激勵(lì)機(jī)制，可實(shí)現(xiàn)二級(jí)部門(mén)對(duì)基層的控制。寶鋼預(yù)算管理職能定位

63決策支持關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化通過(guò)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷(xiāo)售資源；根據(jù)不同用戶(hù)對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化用戶(hù)結(jié)構(gòu)；根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力；事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。64決策支持管理缺陷和漏洞的“探測(cè)器”功能，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無(wú)處藏身、暴露無(wú)遺。一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門(mén)，說(shuō)明管理中有缺位；同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門(mén)在編制和管理，說(shuō)明管理中存在分工不明、職責(zé)不清；一個(gè)部門(mén)或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門(mén)或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說(shuō)明管理流程脫節(jié)。五、預(yù)算的保證體系66寶鋼的預(yù)算組織體系

股東大會(huì)：審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算預(yù)算管理決策層機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會(huì)成員：對(duì)預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，作出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定；預(yù)算評(píng)價(jià)和激勵(lì)。我國(guó)的董事會(huì)預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。預(yù)算管理職能部門(mén)機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門(mén)成員：對(duì)預(yù)算負(fù)有專(zhuān)業(yè)管理職責(zé)的部門(mén)公司設(shè)立預(yù)算辦公室，是公司預(yù)算管理的總歸口部門(mén)和責(zé)任單位，其常設(shè)機(jī)構(gòu)為成本管理處，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)。預(yù)算歸口管理部門(mén)是專(zhuān)業(yè)預(yù)算管理部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)分預(yù)算和專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算的審核、編制和報(bào)批以及執(zhí)行、控制和改進(jìn)，定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。67公司預(yù)算辦公室職能：1、根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算編制等日常事務(wù)。2、監(jiān)督分預(yù)算和專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。3、定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報(bào)告和預(yù)算考核結(jié)果，反映各部門(mén)意見(jiàn)和建議。4、負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請(qǐng)并提出處理意見(jiàn)。在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出年度預(yù)算調(diào)整方案。5、根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。68預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)成員：是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)組成職能：將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績(jī)的反饋，為預(yù)算管理職能部門(mén)進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)6970預(yù)算制度體系

規(guī)范預(yù)算管理行為、發(fā)揮預(yù)算管理職能要靠制度保障。《寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理制度》《寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》《寶山鋼鐵股份有限公司季度滾動(dòng)預(yù)算管理制度》專(zhuān)項(xiàng)制度和其它相關(guān)制度年度基層部門(mén)績(jī)效考評(píng)辦法

……第三部分寶鋼預(yù)算管理的發(fā)展方向繼續(xù)深化基于價(jià)值創(chuàng)造的預(yù)算管理模式，探索和推進(jìn)價(jià)值管理體系：

倡導(dǎo)價(jià)值理念，營(yíng)造全員價(jià)值創(chuàng)造氛圍；關(guān)心股東回報(bào)，即利潤(rùn)減去資本成本后的結(jié)果（EVA或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）；圍繞價(jià)值創(chuàng)造，明確價(jià)值和價(jià)值中心定義；分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值潛力；預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價(jià)值管理完善和深化邊際貢獻(xiàn)、價(jià)格貢獻(xiàn)、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資占用等不同的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，把握關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（KPI）；逐步建立基于價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)各部門(mén)從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值