《遠(yuǎn)中電氣公司供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)》12000字（論文）

遠(yuǎn)中電氣公司供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-2"\h\u5804遠(yuǎn)中電氣公司供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì) 1197651.1供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制總體設(shè)計(jì) 1254401.1.1引入總體擁有成本理念 1243791.1.2引入供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理 4116581.2提升供應(yīng)鏈采購(gòu)計(jì)劃管理水平 4179621.2.1加強(qiáng)供應(yīng)鏈信息協(xié)同效應(yīng) 4220311.2.2增強(qiáng)公司各部門(mén)間協(xié)作 6112011.2.3提升價(jià)格波動(dòng)應(yīng)對(duì)能力 688231.3改進(jìn)供應(yīng)商選擇與管理 7325441.3.1改進(jìn)對(duì)供應(yīng)商的選擇 7282131.3.2改進(jìn)對(duì)供應(yīng)商的管理 10316111.4引入供應(yīng)商管理庫(kù)存 12181871.4.1采用ABC分類法選擇管理對(duì)象 12167341.4.2改進(jìn)B類C類物料倉(cāng)儲(chǔ)管理 13219621.4.3對(duì)A類物料實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存 131.1供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制總體設(shè)計(jì)1.1.1引入總體擁有成本理念遠(yuǎn)中公司的采購(gòu)成本核算是以物料采購(gòu)價(jià)格為基礎(chǔ)，僅注重供應(yīng)鏈中游的成本控制問(wèn)題，忽略了供應(yīng)鏈上的其他成本，導(dǎo)致采購(gòu)成本控制并不能達(dá)到最優(yōu)水平。因此公司需要擴(kuò)展采購(gòu)成本體系，以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)，以總體擁有成本理論為核心，分析影響采購(gòu)成本的各種因素，優(yōu)化供應(yīng)鏈采購(gòu)成本體系，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)中公司采購(gòu)成本控制水平的提升。在供應(yīng)鏈視角下分析影響遠(yuǎn)中公司采購(gòu)成本的因素，主要包括內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素主要是指公司在實(shí)施采購(gòu)時(shí)的公司內(nèi)部活動(dòng)或流程對(duì)采購(gòu)成本的影響，主要由采購(gòu)的物資數(shù)量、付款方式及期限、交貨時(shí)間和地點(diǎn)以及價(jià)格分析和談判能力構(gòu)成。外部因素主要指在供應(yīng)鏈上游即供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)成本的影響，包括其生產(chǎn)工藝水平、技術(shù)研發(fā)能力、成本控制能力、銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品質(zhì)量等。在對(duì)遠(yuǎn)中公司采購(gòu)成本影響因素的剖析下，可以詳細(xì)掌握公司總體擁有成本采購(gòu)動(dòng)因，指導(dǎo)遠(yuǎn)中公司更加了解采購(gòu)成本的具體變化，將未能在采購(gòu)成本核算時(shí)量化的成本，如質(zhì)量成本、缺貨成本等，體現(xiàn)在采購(gòu)成本控制中，從而計(jì)算出公司的總體擁有成本，更利于采購(gòu)成本控制。1.分析總體擁有成本構(gòu)成以遠(yuǎn)中公司采購(gòu)物資鍍鋅板為例，分析公司鍍鋅板的總體擁有成本。公司采購(gòu)鍍鋅板的常用規(guī)格是1.5x1250x2000，采購(gòu)數(shù)量為15噸。一般通過(guò)選擇安陽(yáng)神龍和河北中重這兩家鍍鋅板供應(yīng)商進(jìn)行供貨。兩家供應(yīng)商中，安陽(yáng)神龍的鍍鋅板含稅含費(fèi)總價(jià)格為6100元/噸，河北中重的鍍鋅板含稅含費(fèi)總價(jià)格為5900元/噸，但要求有最低起訂量20噸。從目前公司的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)可以看出，河北中重的報(bào)價(jià)優(yōu)勢(shì)更加明顯。但鍍鋅板儲(chǔ)存環(huán)境較為苛刻，潮濕環(huán)境下容易生銹影響使用。河北中重的單價(jià)成本雖比安陽(yáng)神龍低，但其最低起訂量可能導(dǎo)致存儲(chǔ)成本和存貨損壞費(fèi)用增加，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此要想得到更加全面準(zhǔn)確的核算結(jié)果，就應(yīng)該從采購(gòu)成本變動(dòng)的動(dòng)因出發(fā)分析公司總體擁有成本。公司總體擁有成本采購(gòu)動(dòng)因分析如下表1.1所示：表1.1公司總體擁有成本采購(gòu)動(dòng)因分析總體擁有成本構(gòu)成主要作業(yè)成本構(gòu)成交易前采購(gòu)信息獲取投標(biāo)人員工資供應(yīng)商引入和管理采購(gòu)人員工資訂單需求分析物料計(jì)劃人員工資交易中采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)價(jià)格訂單下達(dá)及追蹤采購(gòu)人員工資包裝和運(yùn)輸包裝及運(yùn)輸費(fèi)用檢驗(yàn)和入庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)檢人員工資交易后儲(chǔ)存?zhèn)}儲(chǔ)成本不良返工工人工資缺貨停線工人工資、設(shè)備閑置費(fèi)用報(bào)廢損失原材料成本根據(jù)分析，安陽(yáng)神龍和河北中重兩家供應(yīng)商采購(gòu)動(dòng)因中僅有三項(xiàng)不同，包括采購(gòu)價(jià)格、倉(cāng)儲(chǔ)成本以及可能產(chǎn)生的報(bào)廢損失，重點(diǎn)進(jìn)行以下計(jì)算分析：若以安陽(yáng)神龍為鍍鋅板供應(yīng)商，其采購(gòu)后的存儲(chǔ)成本為15x120=1800元。若選擇河北中重為供應(yīng)商，其最低起訂量為20噸，高于公司單次訂購(gòu)需求量，會(huì)在無(wú)形中增加倉(cāng)儲(chǔ)成本。遠(yuǎn)中公司倉(cāng)儲(chǔ)成本每天約為120元，鍍鋅板的采購(gòu)周期為30天，則多采購(gòu)的5噸鋼材將多存儲(chǔ)30天，多出的成本為30x120=3600元。正常采購(gòu)用量的15噸鋼材15天左右就能用完，其倉(cāng)儲(chǔ)成本約為15x120=1800元，則河北中重供應(yīng)商的倉(cāng)儲(chǔ)成本總共為3600+1800=5400元。表1.2遠(yuǎn)中公司鍍鋅板總體成本構(gòu)成總體擁有成本構(gòu)成主要作業(yè)安陽(yáng)神龍河北中重交易前采購(gòu)信息獲取700700供應(yīng)商引入和管理400400訂單需求分析200200交易中采購(gòu)價(jià)格9150088500訂單下達(dá)及追蹤200200包裝和運(yùn)輸00檢驗(yàn)和入庫(kù)100100交易后儲(chǔ)存18005400不良返工00缺貨停線00報(bào)廢損失019000以上分析到存儲(chǔ)環(huán)境對(duì)于鍍鋅板十分重要，20天是保證材料有效性的最佳期限，存儲(chǔ)周期如果超過(guò)20天，很可能會(huì)出現(xiàn)腐蝕和報(bào)廢的情況。市場(chǎng)上鍍鋅板報(bào)廢的廢料價(jià)格約為每噸2000元，將河北中重多采購(gòu)的5噸鍍鋅板作為廢料出售，報(bào)廢損失費(fèi)用為（5800-2000）x5=19000元。具體成本構(gòu)成分解情況如表1.2。2.分析評(píng)價(jià)結(jié)果從上述的計(jì)算分析中可以得到，從安陽(yáng)神龍采購(gòu)15噸鍍鋅板的總體擁有成本為94900元，而從河北中重采購(gòu)15噸材料需要分兩種情況分析其采購(gòu)成本。第一，從河北中重多采購(gòu)的5噸鍍鋅板沒(méi)有出現(xiàn)報(bào)廢情況。公司采購(gòu)15噸材料的總體擁有成本為95500元。與安陽(yáng)神龍94900元的采購(gòu)成本相比，從安陽(yáng)神龍采購(gòu)15噸的總體擁有成本更低。第二，從河北中重多采購(gòu)的5噸鍍鋅板出現(xiàn)受潮報(bào)廢情況。這種情況下其總體擁有成本是114500元，仍高于安陽(yáng)神龍的成本。在以上對(duì)鍍鋅板總體擁有成本的計(jì)算分析中，無(wú)論哪一種情況安陽(yáng)神龍鍍鋅板的采購(gòu)總成本都低于河北中重，這與公司之前采用的價(jià)低則優(yōu)的采購(gòu)成本控制方法得出的結(jié)論相悖?？傊?，總體擁有成本能夠幫助企業(yè)全面剖析成本結(jié)構(gòu)，是一種先進(jìn)的成本管理工具，它不僅內(nèi)容全面，囊括所有關(guān)聯(lián)成本，還涵蓋了從采購(gòu)開(kāi)始到終止的所有活動(dòng)過(guò)程。因此，在實(shí)際采購(gòu)活動(dòng)發(fā)生時(shí)，遠(yuǎn)中公司應(yīng)熟練利用總體擁有成本這一控制工具，為需求物料的采購(gòu)提供夯實(shí)的理論基礎(chǔ)，找到采購(gòu)活動(dòng)中影響成本的最重要因素，幫助企業(yè)更全面的了解采購(gòu)成本形成動(dòng)因，實(shí)現(xiàn)降本的成本控制目的。1.1.2引入供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理是以供應(yīng)鏈為切入視角，以產(chǎn)品預(yù)期售價(jià)與預(yù)期利潤(rùn)的差額作為目標(biāo)成本的成本管理方法，其中預(yù)期售價(jià)一般由市場(chǎng)上相關(guān)產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格決定，預(yù)期利潤(rùn)即目標(biāo)利潤(rùn)是由企業(yè)根據(jù)行業(yè)現(xiàn)狀和自身利潤(rùn)要求而決定。1.確定產(chǎn)品供應(yīng)鏈目標(biāo)成本現(xiàn)以公司產(chǎn)品220kv電力變壓器為例，確立其目標(biāo)成本，核算產(chǎn)品的實(shí)際成本，計(jì)算出目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間的差額，尋找差額產(chǎn)生的原因并加以調(diào)整，提高公司采購(gòu)成本控制能力。以下為220kv電力變壓器的目標(biāo)成本制定流程。首先，確定產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)。一方面，業(yè)務(wù)部門(mén)要在深入市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，匯集同類產(chǎn)品的相關(guān)信息，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供變壓器的功能、特性、價(jià)格以及相關(guān)成本等，并與自身形成比較；另一方面，投標(biāo)部要在準(zhǔn)確理解電網(wǎng)公司招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，提高標(biāo)書(shū)制作的效率，做到制作及時(shí)高質(zhì)，通過(guò)部門(mén)間協(xié)作，以材料價(jià)格趨勢(shì)、用量為成本估算的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，結(jié)合市場(chǎng)上的產(chǎn)品行情，確定中標(biāo)率更高報(bào)價(jià)。其次，確定產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)。經(jīng)計(jì)算近年來(lái)公司銷(xiāo)售利潤(rùn)率約為1%，低于行業(yè)平均水平的6%，為提高公司盈利水平，滿足公司穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，小幅度上調(diào)目標(biāo)利潤(rùn)率至4%，根據(jù)近年來(lái)公司該產(chǎn)品的平均營(yíng)收，得出相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)。最后，確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。計(jì)算出目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)的差額，確定該差額為產(chǎn)品的目標(biāo)成本。然后計(jì)算出目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差額，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，找到差額產(chǎn)生的原因，為成本控制辨明方向。2.產(chǎn)品目標(biāo)成本分解及控制措施要想公司采購(gòu)成本控制措施得以最終實(shí)現(xiàn)，就要重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)鏈前端成本和公司內(nèi)部供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化控制情況。供應(yīng)鏈前端成本的控制要求采購(gòu)部門(mén)做好市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)，提升供應(yīng)商的管理水平，減少缺貨成本、質(zhì)量成本等的發(fā)生情況。公司內(nèi)部供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制貫徹于企業(yè)日常管理的方方面面，比如優(yōu)化采購(gòu)成本控制制度建設(shè)，增強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)同效應(yīng)，建立安全庫(kù)存量，制定庫(kù)存補(bǔ)給策略，保證物資的科學(xué)供應(yīng)，達(dá)到降本的理想效果。綜上所述，遠(yuǎn)中公司的供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制體系建設(shè)不可能一蹴而就，要在建立總體擁有成本管理體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升目標(biāo)成本管理水平，逐漸構(gòu)成供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制新體系，助力公司降本升利。1.2提升供應(yīng)鏈采購(gòu)計(jì)劃管理水平1.2.1加強(qiáng)供應(yīng)鏈信息協(xié)同效應(yīng)1.搭建供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)供應(yīng)鏈協(xié)同是指在供應(yīng)鏈中供應(yīng)商、核心企業(yè)、客戶實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作的一種方式。雙贏理念是核心，所謂雙贏就是利潤(rùn)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在雙方信任的基礎(chǔ)上，建立緊密的甚至戰(zhàn)略性的合作。信息共享平臺(tái)是基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈協(xié)同需要在及時(shí)的信息共享?xiàng)l件下才能進(jìn)行，利用數(shù)據(jù)互通打造出以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)且響應(yīng)快捷的業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和流暢性，降低供應(yīng)鏈整體成本。統(tǒng)籌供應(yīng)鏈資源是主旨，重點(diǎn)維系供應(yīng)鏈各方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，助力合作共贏。為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)中公司的采購(gòu)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，公司應(yīng)與主要供應(yīng)商形成緊密協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同建立供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)雙方的信息互通便利，幫助雙方及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和生產(chǎn)變化，向供應(yīng)商及時(shí)傳送采購(gòu)需求信息，保證公司庫(kù)存安全，減少庫(kù)存資金占用，提升公司采購(gòu)計(jì)劃管理水平，保障供應(yīng)鏈體系運(yùn)作充滿競(jìng)爭(zhēng)力。2.改進(jìn)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)是遠(yuǎn)中公司供應(yīng)鏈采購(gòu)成本控制的信息傳遞分析基礎(chǔ)，決定著各部門(mén)溝通的效率。供應(yīng)鏈采購(gòu)計(jì)劃管理很大程度上依賴于公司各部門(mén)間的交流協(xié)作效率，想要改善各部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系就要充分利用完善ERP系統(tǒng)，以此來(lái)提高采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施的效率，具體措施如下：第一，對(duì)接投標(biāo)部門(mén)信息端口。將投標(biāo)部門(mén)的端口接入ERP管理系統(tǒng)，遠(yuǎn)中是根據(jù)銷(xiāo)售訂單推進(jìn)采購(gòu)計(jì)劃落地的，電力公司中標(biāo)項(xiàng)目在銷(xiāo)售中占比超過(guò)70%，投標(biāo)部門(mén)不僅要負(fù)責(zé)投標(biāo)項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作，后期的中標(biāo)情況跟進(jìn)也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行，其應(yīng)該有ERP系統(tǒng)的使用權(quán)限，在中標(biāo)信息確認(rèn)后，及時(shí)整理并在系統(tǒng)中錄入訂單信息，減少信息錄入的中間環(huán)節(jié)，降低信息傳遞出錯(cuò)率，從而提高采購(gòu)計(jì)劃制定的質(zhì)量。第二，完善生產(chǎn)部門(mén)相關(guān)資料。充分利用管理信息系統(tǒng)，實(shí)時(shí)跟蹤公司生產(chǎn)用料情況，實(shí)時(shí)更新ERP系統(tǒng)中對(duì)物料數(shù)據(jù)，保障生產(chǎn)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)之間無(wú)障礙的信息共享。相關(guān)業(yè)務(wù)人員要定期對(duì)比計(jì)劃用料和實(shí)際用料情況，找出其中的偏差，并進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，為管理人員提供決策的數(shù)據(jù)依據(jù)。對(duì)于新產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)的物料清單也要在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充和更新，保證采購(gòu)可以順利進(jìn)行。第三，保證庫(kù)存信息及時(shí)準(zhǔn)確。庫(kù)存信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性也是計(jì)劃管理階段的核心之一，只有在正確的庫(kù)存信息基礎(chǔ)上，才能制定出成功的采購(gòu)計(jì)劃。因此為了保障庫(kù)存信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)送的物料到達(dá)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，由質(zhì)檢人員進(jìn)行檢驗(yàn)并將結(jié)果輸入到ERP系統(tǒng)中。在檢驗(yàn)通過(guò)的情況下，系統(tǒng)會(huì)實(shí)時(shí)生成合格產(chǎn)品入庫(kù)單；在檢驗(yàn)不合格的情況下，ERP系統(tǒng)會(huì)出根據(jù)情況生成不合格檢驗(yàn)報(bào)告單，并直接報(bào)送給采購(gòu)部門(mén)，由采購(gòu)人員和供應(yīng)商進(jìn)行后續(xù)問(wèn)題的處理。同時(shí)，庫(kù)管人員也要將合格的物料信息在ERP系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行更新。質(zhì)檢部和倉(cāng)儲(chǔ)部共同更新入庫(kù)信息，可以形成錄入信息對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息偏差，找到信息出錯(cuò)點(diǎn)，保證入庫(kù)信息的準(zhǔn)確性。接著采購(gòu)人員要在ERP系統(tǒng)中錄入合格物料的入庫(kù)單、質(zhì)檢單、發(fā)票等相關(guān)單據(jù)信息，隨后將這些票據(jù)交給財(cái)務(wù)部門(mén)，由其進(jìn)行核對(duì)并確認(rèn)付款。總之，公司要重視信息化平臺(tái)的優(yōu)化更新，實(shí)現(xiàn)信息在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)時(shí)共享，保證信息傳遞的準(zhǔn)確性，助力采購(gòu)計(jì)劃管理水平的提升。1.2.2增強(qiáng)公司各部門(mén)間協(xié)作在以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)形成的采購(gòu)成本控制模式下，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的采購(gòu)任務(wù)是由各部門(mén)的相關(guān)需求所組成，采購(gòu)部門(mén)并不是孤立存在的，其在采購(gòu)過(guò)程中能否與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行密切協(xié)作、處理好合作關(guān)系對(duì)有效控制企業(yè)采購(gòu)成本至關(guān)重要。遠(yuǎn)中公司必須認(rèn)識(shí)到采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系，才能更好與業(yè)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)以及倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)之間的合作配合。因此，公司要建立跨部門(mén)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，明確成員職責(zé)，加強(qiáng)各部門(mén)溝通聯(lián)系。第一，投標(biāo)部門(mén)要及時(shí)與采購(gòu)組反饋公司的投標(biāo)進(jìn)度，業(yè)務(wù)組也應(yīng)與采購(gòu)組及時(shí)溝通訂單的交貨計(jì)劃以及執(zhí)行情況。第二，技術(shù)部門(mén)在研發(fā)新產(chǎn)品或者進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)建物料清單，并針對(duì)新的物料需求，與采購(gòu)組及時(shí)溝通，或是共同商議選擇供應(yīng)商，或是更改設(shè)計(jì)尋求替代品。第三，生產(chǎn)部門(mén)要提前制定生產(chǎn)計(jì)劃并及時(shí)反饋給采購(gòu)組，為采購(gòu)組提供合理的物料采購(gòu)時(shí)間。第四，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)要每日更新與反饋物料到貨情況及庫(kù)存進(jìn)出數(shù)量。1.2.3提升價(jià)格波動(dòng)應(yīng)對(duì)能力在遠(yuǎn)中公司的采購(gòu)材料中，就變壓器而言，鋼材料占據(jù)較大比重，如硅鋼片、鋼材、銅等。因而鋼材料價(jià)格分析能力的高低直接影響公司的采購(gòu)成本，提升鋼材料的價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)分析能力，有利于公司選擇更合適的采購(gòu)時(shí)間點(diǎn)，保證公司采購(gòu)成本控制的及時(shí)有效性。首先可以根據(jù)供應(yīng)商報(bào)價(jià)及時(shí)了解原材料的市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，做到供應(yīng)商每月報(bào)價(jià)一次，其中主要原材料，大宗原輔材料，受季節(jié)影響較大的原材料商家應(yīng)每十天報(bào)一次價(jià)；其次，公司自身也要做好詢價(jià)工作，質(zhì)檢、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等相關(guān)人員組成價(jià)格調(diào)查小組，不定期的組織市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查，每周至少要進(jìn)行一次全面的商品價(jià)格調(diào)查，主動(dòng)掌握原材料價(jià)格變動(dòng)軌跡，為采購(gòu)做好充分準(zhǔn)備；最后，要掌握國(guó)家鋼材政策和市場(chǎng)供需關(guān)系，鋼材的價(jià)格很容易受到國(guó)家政策的影響，明晰政策走向，有助于提高價(jià)格預(yù)測(cè)能力，益于采購(gòu)成本控制。1.3改進(jìn)供應(yīng)商選擇與管理1.3.1改進(jìn)對(duì)供應(yīng)商的選擇1.完善供應(yīng)商信息在管理信息系統(tǒng)中增設(shè)供應(yīng)商信息管理模塊，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理的采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)匯總所有供應(yīng)商信息，這些信息具體包括供應(yīng)商的基本信息、履約情況、評(píng)價(jià)情況等，將其制定成一套完整的檔案，并把全部檔案信息導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中，形成供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，為供應(yīng)商管理和評(píng)價(jià)體系的建立打好數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)。同時(shí)，積極搜尋供應(yīng)商的市場(chǎng)份額和報(bào)價(jià)等動(dòng)態(tài)信息也十分關(guān)鍵，要及時(shí)更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)信息，如每月評(píng)估供應(yīng)商的交貨時(shí)間、采購(gòu)價(jià)格以及服務(wù)等，及時(shí)更新評(píng)估結(jié)果，淘汰不重要或者不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商。另外，搜尋方式也要更加全面，挖掘潛在供應(yīng)商，以滿足未來(lái)可能的采購(gòu)需要。因此，供應(yīng)商管理需要在充分的供應(yīng)商信息調(diào)查基礎(chǔ)上，時(shí)刻關(guān)注供應(yīng)商各方面信息的變動(dòng)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期評(píng)價(jià)和及時(shí)擴(kuò)充，來(lái)幫助公司保持穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)的供貨源。豐富的數(shù)據(jù)庫(kù)加上及時(shí)更新的數(shù)據(jù)，定能為公司供應(yīng)商管理水平的提高夯實(shí)基礎(chǔ)。2.成立供應(yīng)商評(píng)價(jià)小組遠(yuǎn)中公司需要建立一個(gè)供應(yīng)商評(píng)價(jià)小組來(lái)專門(mén)進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作，組長(zhǎng)由同時(shí)負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)部和采購(gòu)部的副總經(jīng)理?yè)?dān)任，小組成員由采購(gòu)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、質(zhì)檢部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等與供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)的部門(mén)人員組成。小組中來(lái)自各部門(mén)的人員主要職責(zé)如下：生產(chǎn)部：審核供應(yīng)商提供的生產(chǎn)所需物料信息的準(zhǔn)確性，如名稱、規(guī)格、型號(hào)等，判斷其產(chǎn)品提供能力。技術(shù)部：評(píng)估供應(yīng)商的產(chǎn)品技術(shù)水平，幫助采購(gòu)組檢驗(yàn)和評(píng)審重要物料的樣件匹配度。質(zhì)檢部：審核供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理監(jiān)督狀況，詳細(xì)檢驗(yàn)其所提供樣品的質(zhì)量情況，并就樣品質(zhì)量問(wèn)題出具綜合性評(píng)定意見(jiàn)，為供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)提供專業(yè)依據(jù)。倉(cāng)儲(chǔ)部：全面分析掌控供應(yīng)商的交貨能力，跟蹤并完整記錄合規(guī)物料的交貨率和到貨準(zhǔn)時(shí)性等交貨信息。采購(gòu)部：匯總以上所有部門(mén)對(duì)各供應(yīng)商物料供應(yīng)相關(guān)情況的評(píng)定，綜合評(píng)價(jià)各供應(yīng)商的水平，包括計(jì)劃生產(chǎn)能力、問(wèn)題處理能力、產(chǎn)品質(zhì)量水平等。以綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，決定合作供應(yīng)商的選擇，并確定其供應(yīng)份額。3.建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系遠(yuǎn)中公司應(yīng)增設(shè)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)，為供應(yīng)商打分，建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。供應(yīng)商的綜合考核指標(biāo)具體包括生產(chǎn)能力、發(fā)展能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格水平、市場(chǎng)地位等方面，對(duì)不同方面賦予不同的權(quán)重。公司根據(jù)材料采購(gòu)需求和供應(yīng)商自身情況，對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行考核打分。根據(jù)最終評(píng)分情況，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，對(duì)于分?jǐn)?shù)低于公司需求的供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)淘汰。同時(shí)，挖掘符合公司考核標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，及時(shí)更新供應(yīng)商名錄。具體的要素及其權(quán)重如下：價(jià)格水平和質(zhì)量水平權(quán)重均為25%，生產(chǎn)能力為20%，技術(shù)能力和發(fā)展能力為10%，市場(chǎng)地位和基本情況為5%。同時(shí)，將其中每一項(xiàng)要素進(jìn)行細(xì)化，賦予不同的比重，先算出各要素細(xì)則與細(xì)則權(quán)重的乘積之和，再算出各大類評(píng)估要素分?jǐn)?shù)，用各乘積和與要素權(quán)重相乘，最后將各評(píng)估要素分?jǐn)?shù)相加得到供應(yīng)商的綜合評(píng)分。遠(yuǎn)中公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如下表1.3所示。公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)小組按照上述方式定期為供應(yīng)商打分，更新供應(yīng)商得分情況，然后根據(jù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的大小對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排序，共分為ABCD四類，其中A類供應(yīng)商是指80分以上的供應(yīng)商，B類供應(yīng)商是指70-80分的供應(yīng)商，C類供應(yīng)商為60-70分，D類供應(yīng)商是60分以下。A類和B類供應(yīng)商是公司采購(gòu)物料時(shí)選擇的重點(diǎn)對(duì)象，若供應(yīng)商連續(xù)三次評(píng)價(jià)結(jié)果均為D類，則將其從供應(yīng)商名冊(cè)中淘汰。表1.3遠(yuǎn)中公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)估要素權(quán)重要素細(xì)則細(xì)則權(quán)重基本情況5%成立時(shí)間注冊(cè)資金員工人數(shù)企業(yè)性質(zhì)10%40%10%40%市場(chǎng)地位5%市場(chǎng)占有率產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品可替代性40%20%40%質(zhì)量水平25%產(chǎn)品合格率產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證質(zhì)檢專業(yè)水平70%20%10%生產(chǎn)能力20%生產(chǎn)方式交貨周期40%60%技術(shù)能力10%研發(fā)資金科研人員數(shù)量產(chǎn)品專利40%20%40%價(jià)格水平25%產(chǎn)品價(jià)格報(bào)價(jià)/合同信息反饋速度70%20%10%發(fā)展能力10%凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率40%40%30%4.加強(qiáng)分析供應(yīng)商成本所謂知己知彼才能百戰(zhàn)不殆，了解對(duì)手是成功的前提，遠(yuǎn)中公司提升供應(yīng)商選擇能力就必須對(duì)供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本全面了解，做到心中有方寸。加強(qiáng)對(duì)所需的物料成本的深入分析就是提升與供應(yīng)商談判能力的關(guān)鍵，要求公司以物料的成本構(gòu)成為落腳點(diǎn)，利用技術(shù)分析手段，分析其材料成本、直接人工以及制造費(fèi)用等各項(xiàng)成本的占比情況。公司應(yīng)該制定專門(mén)詳細(xì)的物料成本分解表，統(tǒng)一提供給各供應(yīng)商填寫(xiě)，以便全面比較各供應(yīng)商報(bào)價(jià)的差異性，了解各家的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助采購(gòu)人員分析供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)價(jià)格的目的，從而直接降低采購(gòu)總成本。有關(guān)的采購(gòu)物料成本分解表如表1.4所示：表1.4采購(gòu)物料成本分解表項(xiàng)目A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商一、直接材料費(fèi)用直接材料間接材料稅率（%）稅額二、工藝方法三、人工成本直接人工間接人工四、制造費(fèi)用水電廠房折舊設(shè)備折舊外包費(fèi)用五、銷(xiāo)售費(fèi)用六、財(cái)務(wù)費(fèi)用七、稅收八、利潤(rùn)九、成本合計(jì)具體的操作流程是：首先，由采購(gòu)部編訂規(guī)范化的詢價(jià)單，供應(yīng)商必須認(rèn)真填寫(xiě)詢價(jià)單上所詢物料的價(jià)格及單價(jià)對(duì)應(yīng)的成本分析表，內(nèi)容包括：物料制造的方法、直接及間接材料及人工成本、制造費(fèi)用或外包費(fèi)用、管理費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用及稅金、物料的利潤(rùn)等。其次，采購(gòu)員根據(jù)供應(yīng)商提供的成本分析表，在財(cái)務(wù)人員和技術(shù)人員的協(xié)助下，共同審查及評(píng)估，查證各項(xiàng)數(shù)據(jù)的虛實(shí)。其中，財(cái)務(wù)人員可核查供應(yīng)商的財(cái)務(wù)賬簿和記錄，以驗(yàn)證填寫(xiě)的成本數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確；技術(shù)人員從技術(shù)角度出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商的制造技術(shù)、工廠布置、生產(chǎn)設(shè)備、品質(zhì)保證、材料損耗等方面進(jìn)行評(píng)估。最后，結(jié)合物料價(jià)格信息編制采購(gòu)成本分析報(bào)告，并將此作為與供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)。通過(guò)成本分析法，將有助于議價(jià)，有助于全面了解供應(yīng)商成本，有效地控制削減采購(gòu)成本。1.3.2改進(jìn)對(duì)供應(yīng)商的管理1.供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)在積極的供應(yīng)鏈管理下，技術(shù)部門(mén)應(yīng)與供應(yīng)商進(jìn)行必要的技術(shù)和需求溝通，讓供應(yīng)商積極參與其新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與原有產(chǎn)品的改進(jìn)工作，技術(shù)部也有權(quán)利了解供應(yīng)商的產(chǎn)品技術(shù)信息。這樣將供應(yīng)商的服務(wù)延申到設(shè)計(jì)產(chǎn)品階段，可以有效的利用供應(yīng)商的專業(yè)技能，結(jié)合技術(shù)部自身來(lái)做整體的把握，滿足公司的需求。供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的意義如下：第一，供應(yīng)商與遠(yuǎn)中公司相比更了解自己的材料特質(zhì)，更加專業(yè)，能夠?yàn)榧夹g(shù)部門(mén)提出更專業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)化意見(jiàn)，也能根據(jù)公司新產(chǎn)品的要求，提出合理建議。第二，供應(yīng)商能夠及時(shí)有效掌握公司新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念，更準(zhǔn)確地了解公司對(duì)原材料的詳細(xì)需求，使原材料設(shè)計(jì)可以符合供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，以減少設(shè)計(jì)不當(dāng)引發(fā)的不必要成本。第三，供應(yīng)商的早期參與也可以減少采購(gòu)人員和技術(shù)人員的工作量，減少溝通偏差，高效地解決錯(cuò)誤甚至降低出錯(cuò)率，降低雙方的成本。第四，有利于增加雙方的了解和信任，減少企業(yè)的運(yùn)作成本。綜上所述，供應(yīng)商的早期參與能夠很好的增加雙方的信任度，增強(qiáng)供應(yīng)鏈前端和中端的協(xié)同效應(yīng)，有效降低溝通成本，為采購(gòu)成本控制奠定基礎(chǔ)。2.實(shí)施供應(yīng)商分級(jí)管理遠(yuǎn)中公司在進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)，不能簡(jiǎn)單地對(duì)供應(yīng)商一視同仁，而應(yīng)該根據(jù)公司與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行分類，大體上可以劃分為四大類，即潛在供應(yīng)商、合格供應(yīng)商、緊密合作供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商。根據(jù)這四類的具體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行差別化的管理，加強(qiáng)供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)固性，保持供應(yīng)鏈運(yùn)作的穩(wěn)定性，從而有效控制采購(gòu)成本。第一，挖掘潛在供應(yīng)商，及時(shí)更新供應(yīng)商名錄。遠(yuǎn)中公司主要進(jìn)行變壓器和電能計(jì)量箱等成套電力設(shè)備的生產(chǎn)，該行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了保持公司的可持續(xù)性發(fā)展，近年來(lái)公司加大了對(duì)新技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)投入，需要采購(gòu)新的物料以適應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，而目前的供應(yīng)商選擇范圍較窄，越來(lái)越不能滿足新產(chǎn)品的需求，因此需要尋找更符合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，更新供應(yīng)商名錄迫在眉睫。挖掘潛在供應(yīng)商，為供應(yīng)商選擇不斷注入新鮮血液，對(duì)公司的研發(fā)升級(jí)和持續(xù)成長(zhǎng)十分必要。公司要充分利用各項(xiàng)資源，保持敏銳的專業(yè)嗅覺(jué)，把握行業(yè)發(fā)展風(fēng)向，重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)鏈上游中技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)快的新興企業(yè)。在遠(yuǎn)中公司進(jìn)行技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，及時(shí)發(fā)掘潛在供應(yīng)商，并與其順利展開(kāi)合作，節(jié)省了供應(yīng)商尋覓時(shí)間和成本。第二，關(guān)注合格供應(yīng)商，動(dòng)態(tài)更新評(píng)價(jià)結(jié)果。遠(yuǎn)中公司將評(píng)分結(jié)果為C類的供應(yīng)商視為合格供應(yīng)商，對(duì)于這類供應(yīng)商應(yīng)該實(shí)時(shí)跟蹤其情況變化，對(duì)于指標(biāo)分?jǐn)?shù)提升的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，以備日后達(dá)成合作意向。對(duì)于指標(biāo)分?jǐn)?shù)下降到D類的供應(yīng)商進(jìn)行定期評(píng)估，如果評(píng)估結(jié)果仍不如意，將其在供應(yīng)商名錄在剔除。第三，鞏固緊密合作供應(yīng)商，增加合作機(jī)會(huì)。供需雙方要改變過(guò)去只關(guān)注各自利益的交易關(guān)系，從一錘子買(mǎi)賣(mài)關(guān)系發(fā)展為長(zhǎng)效穩(wěn)定合作關(guān)系，及時(shí)交流市場(chǎng)行情變化，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵信息共享，共同商討研究發(fā)展策略，為長(zhǎng)效戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立奠定基礎(chǔ)。第四，以戰(zhàn)略合作供應(yīng)商為管理重點(diǎn)，加大合作力度。首先，明確戰(zhàn)略合作理念，通過(guò)銷(xiāo)售采購(gòu)洽談會(huì)來(lái)加深彼此的關(guān)系，明確雙方共享市場(chǎng)、積極配合的合作理念。其次，實(shí)現(xiàn)互相監(jiān)督和資源置換，公司要參與供應(yīng)商的生產(chǎn)管理，實(shí)時(shí)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度，監(jiān)督其產(chǎn)品質(zhì)量；實(shí)行資源置換提高供應(yīng)商生產(chǎn)響應(yīng)效率，降低其時(shí)間成本，從而為公司提供所需的優(yōu)質(zhì)原材料，降低采購(gòu)成本。最后，加深戰(zhàn)略合作，建設(shè)利益紐帶，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的控制，例如通過(guò)控股、合資建廠等方式，掌控供應(yīng)商的生產(chǎn)資源，建立縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，保障原材料的供應(yīng)安全，避免采購(gòu)價(jià)格的提升，助力公司采購(gòu)成本的控制。3.落實(shí)供應(yīng)商激勵(lì)在遠(yuǎn)中公司與供應(yīng)商簽訂合同時(shí)，應(yīng)明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，約定相應(yīng)的激勵(lì)或懲罰措施。對(duì)于雙方違反合同的情況，嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行賠償。對(duì)于綜合評(píng)價(jià)較差的供應(yīng)商，采購(gòu)部應(yīng)該積極與供應(yīng)商的銷(xiāo)售主管進(jìn)行溝通，了解原因并共同商議解決對(duì)策。對(duì)于不響應(yīng)或是整改無(wú)效的供應(yīng)商，應(yīng)將其剔除出供應(yīng)商名冊(cè)，并尋找新的替代供應(yīng)商。而對(duì)于綜合評(píng)估排名前5的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，也應(yīng)該按照合同約定進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，具體的激勵(lì)方式如下：一是頒發(fā)錦旗，通過(guò)這種贊美的形式幫助供應(yīng)商吸引更多客戶，為其樹(shù)立業(yè)內(nèi)的好口碑；二是提高公司在供應(yīng)商處的物料采購(gòu)份額；三是保證供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性，與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系；四是實(shí)行免檢，當(dāng)供貨穩(wěn)定后，通過(guò)減少來(lái)料檢驗(yàn)的頻次逐步實(shí)施免檢，降低檢驗(yàn)成本。1.4引入供應(yīng)商管理庫(kù)存1.4.1采用ABC分類法選擇管理對(duì)象目前，在遠(yuǎn)中公司的庫(kù)存管理中，物料僅被按照用途進(jìn)行了簡(jiǎn)單分類，但是這樣的分類不能為公司庫(kù)存成本控制提供有效的幫助。因此，要建立ABC分類管理庫(kù)存的管理模式，以物料的實(shí)用價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，重新對(duì)庫(kù)存進(jìn)行分類，幫助控制企業(yè)的庫(kù)存成本。ABC物資分類法是在統(tǒng)計(jì)企業(yè)庫(kù)存中的各種物料屬性的基礎(chǔ)上，對(duì)不同物料分配不同權(quán)重，在排列后劃分為ABC三類，并按照不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。其中A類物資價(jià)值高種類少，但對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)最為重要，其是重要庫(kù)存，要進(jìn)行重點(diǎn)管理；C類物資種類多但是價(jià)值低，成本控制效率不高，因此要以次要程度為管理標(biāo)準(zhǔn)，B類物資的種類和價(jià)值在前兩者之間，要進(jìn)行一般程度的管理。詳細(xì)的分類方法為：首先，計(jì)算出各類物料的耗用數(shù)量，根據(jù)數(shù)量和單價(jià)的乘積計(jì)算出耗用金額，并計(jì)算所有物料的數(shù)量之和和總金額；其次，分別以金額和數(shù)量的多少進(jìn)行由大到小的排序，并計(jì)算出各種物資在總數(shù)量和總金額中的比重；最后，把金額適當(dāng)分段，計(jì)算出各段中各物料的耗用數(shù)和金額占比，并劃分為ABC三類。遠(yuǎn)中公司可以根據(jù)ABC分類法將物資分類如下：A類采購(gòu)物資：數(shù)量所占百分比在5%-15%，金額所占百分比在60%-80%；B類采購(gòu)物資：數(shù)量所占百分比在20%-30%，金額所占百分比在20%-30%；C類采購(gòu)物資：數(shù)量所占百分比在60%-70%，金額所占百分比在5%-15%。表1.5遠(yuǎn)中公司物料ABC分類表物料類型重要程度數(shù)量百分比（%）金額百分比（%）產(chǎn)品種類A重要5-1560-80硅鋼片、斷路器、電磁線B一般20-3020-30銅線、隔離開(kāi)關(guān)C次要60-705-15鐵附件、絕緣材料、變壓器油資料來(lái)源：遠(yuǎn)中公司內(nèi)部整理按照上表1.5中物資ABC方法進(jìn)行分類。公司A類物資要進(jìn)行重點(diǎn)管控，設(shè)立合理的安全庫(kù)存，盡量實(shí)現(xiàn)最低庫(kù)存；B類物資價(jià)值較高，種類較少，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹攸c(diǎn)管控，設(shè)立合理的庫(kù)存數(shù)量范圍，保證庫(kù)存數(shù)量在范圍中，不需要特別嚴(yán)格；C類產(chǎn)品價(jià)值低，數(shù)量多，庫(kù)存流動(dòng)率高，可以通過(guò)批量采購(gòu)的模式降低采購(gòu)成本。1.4.2改進(jìn)B類C類物料倉(cāng)儲(chǔ)管理1.優(yōu)化物料擺放位置遠(yuǎn)中公司的B類C類物料在驗(yàn)收入庫(kù)后應(yīng)該根據(jù)三個(gè)依據(jù)進(jìn)行擺放，分別是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、重量和形狀。其一，根據(jù)存貨的周轉(zhuǎn)率安排物料擺放，針對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率較高的材料，倉(cāng)庫(kù)門(mén)口附近或者更加容易取得的位置更加合適，在生產(chǎn)領(lǐng)料出庫(kù)時(shí)，節(jié)約生產(chǎn)的時(shí)間成本；相對(duì)來(lái)說(shuō)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率較低的材料，放在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)側(cè)或是遠(yuǎn)離過(guò)道的地方，從出入庫(kù)時(shí)間分配上合理布局。其二，以材料重量為參考更改物料擺放位置，做到輕高重低的擺放原則，即重量較小的物料放在高處，質(zhì)量較大的物料放在低處，方便物料的搬運(yùn)。其三，根據(jù)物料形狀進(jìn)行布置，將形狀相近用途相似的不同型號(hào)物料進(jìn)行統(tǒng)一擺放，方便選取，節(jié)約空間。2.優(yōu)化庫(kù)存管理程序遠(yuǎn)中公司采購(gòu)物料中包含許多金屬性質(zhì)的原材料，不同的材料要求不同的儲(chǔ)存環(huán)境，因此要求庫(kù)管人員重點(diǎn)關(guān)注倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境是否符合要求，實(shí)時(shí)排查環(huán)境隱患。其次，在物料發(fā)出時(shí)應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)先進(jìn)先出原則，先入庫(kù)的物料先發(fā)出，庫(kù)管人員要做好清點(diǎn)登記工作，合規(guī)辦理材料領(lǐng)用手續(xù)。同時(shí)做好定期盤(pán)點(diǎn)核查工作，及時(shí)更新盤(pán)點(diǎn)表信息，并反映在ERP系統(tǒng)上。合理規(guī)劃與兄弟公司的倉(cāng)庫(kù)共用情況，明確原材料倉(cāng)庫(kù)的使用范圍，簽訂相關(guān)的倉(cāng)庫(kù)具體使用協(xié)議，規(guī)范原材料出庫(kù)程序，杜絕混用銅材的現(xiàn)象，減少公司資產(chǎn)流失。3.提高物料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)中公司原材料入庫(kù)前的驗(yàn)收程序必須嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)于斷路器、隔離開(kāi)關(guān)等金額大、工藝標(biāo)準(zhǔn)高的物料，質(zhì)量檢驗(yàn)時(shí)質(zhì)檢員要嚴(yán)格遵守公司檢驗(yàn)流程和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，避免不合格產(chǎn)品混入生產(chǎn)線，影響后續(xù)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。對(duì)于金額小且檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)低的物料，也要進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，根據(jù)具體情況進(jìn)行全檢或抽查。對(duì)于缺乏檢驗(yàn)手段的物料，或是提高質(zhì)檢員的水平，或是改進(jìn)檢測(cè)設(shè)備。全面提升公司的物料驗(yàn)收水平，保障物資質(zhì)量，減少質(zhì)量成本的發(fā)生。1.4.3對(duì)A類物料實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存遠(yuǎn)中公司A類物料資金占比高，產(chǎn)品周期長(zhǎng)，存儲(chǔ)要求多，可以按供貨商庫(kù)存管理模式，由供貨商決定庫(kù)存量及補(bǔ)充時(shí)間。本文以熔斷器為例，建設(shè)斷路器的VMI庫(kù)存管理體系。1.選擇VMI供應(yīng)商VMI庫(kù)存管理是在供應(yīng)鏈供需雙方高度一致的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，僅是單方面并不能實(shí)現(xiàn)這種管理模式，供應(yīng)商選擇的優(yōu)劣直接影響管理效果。目前遠(yuǎn)中公司斷路器的主要供應(yīng)商是河南正泰、浙江天正和浙江高科三家。分析2019年公司斷路器供應(yīng)商供應(yīng)金額占比情況發(fā)現(xiàn)，河南正泰占比為44.94%，浙江天正占比為31.46%，浙江高科占比為23.60%。具體供應(yīng)額及其占比情況如表1.6所示。從地理位置上分析，河南正泰是正泰集團(tuán)在河南的分銷(xiāo)商，倉(cāng)庫(kù)設(shè)在河南鄭州，距離河南魯山較近，運(yùn)輸所產(chǎn)生的物流成本較低。因此將河南正泰做為公司采購(gòu)斷路器的VMI供應(yīng)商。在基本供應(yīng)商選擇目標(biāo)確定后，要和河南正泰進(jìn)行洽談并表達(dá)供應(yīng)商管理庫(kù)存的合作理念，了解對(duì)方是否在VMI管理上有合作意向，是否有意見(jiàn)分歧，若存在分歧是否能