《企業(yè)文化建設(shè)》課件

企業(yè)文化建設(shè)

一、為什麼要建設(shè)企業(yè)文化企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增長率沃爾瑪1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30紐約時報1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營業(yè)績?企業(yè)文化能帶動員工樹立明確的目標(biāo),並在為此目標(biāo)奮鬥的過程中,保持一致的步調(diào).企業(yè)文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業(yè)成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業(yè)出力.企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,從而產(chǎn)生了一個適合積極創(chuàng)造的壓力水平.企業(yè)文化只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.人本企業(yè)的主要特徵推動企業(yè)進行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力.(企業(yè)除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識的權(quán)力.比方,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關(guān)係就成為一種學(xué)習(xí)的過程.)把公司目標(biāo)與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)繫在一起,鼓勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標(biāo)和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機動性.(培養(yǎng)員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強的自律意識.)數(shù)十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個結(jié)論：企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績,具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.管理學(xué)上有一個理論叫“經(jīng)理封頂〞原那么，認(rèn)為企業(yè)能走多遠(yuǎn)，企業(yè)能長到多大，取決于企業(yè)家的精神和才能。彼得?德魯克認(rèn)為：一個組織只能在其價值觀內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其所能到達(dá)的價值觀所限制。宗慶后認(rèn)為：“一種價值觀被企業(yè)的多數(shù)員工所接受并轉(zhuǎn)變?yōu)槟艽龠M企業(yè)經(jīng)營和開展的企業(yè)價值觀，就形成了企業(yè)文化的構(gòu)成局部。價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化是一個復(fù)雜和漫長的過程，企業(yè)家在其中起著至關(guān)重要的作用。〞宗慶后論可口可樂在我國中小企業(yè)的平均壽命只有3~5歲；集團公司的平均壽命7~8歲；世界上30年前躋身于財富100強的企業(yè)今天有三分之一被淘汰出局。塑造適合行業(yè)和企業(yè)特點的企業(yè)文化是公司長盛不衰的重要原因?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國的通用電器公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，既優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的效勞和深厚的文化底蘊。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的效勞往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。二、企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的一種新管理理論，隨后得到廣泛傳播和開展。企業(yè)文化“源于美國，根在日本〞，是美國學(xué)者對美日兩國進行管理比較研究的產(chǎn)物。企業(yè)文化英文是“CorporateCulture〞,直譯成中文是“公司文化〞或“企業(yè)文化〞。1979年美國埃茲拉·沃爾格出版了?日本名列第一?，答復(fù)了為什么天然資源如此貧乏日本卻能巧妙解決美國人認(rèn)為非常棘手的問題。此書一出版就在國際上引起轟動，形成“日本沖擊波〞，開創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。1981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版?Z理論－－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)?，威廉把美國管理模式稱為A〔America,即美國〕型，把日本企業(yè)管理模式稱為J〔Japan，即日本〕型，Z理論主張把日本和美國成功經(jīng)驗相互融合起來。Z理論的中心議題是怎樣才能使個人努力彼此協(xié)調(diào)起來，產(chǎn)生最高的效率。Z組織強調(diào)企業(yè)與員工榮辱與共、決策集體研究與個人負(fù)責(zé)相結(jié)合、樹立牢固的整體觀念、以自我指揮代替等級指揮等。大內(nèi)還從案例和實際操作角度提出了“企業(yè)文化〞概念，并對他所概括的“Z型文化〞作了精辟論述。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著?尋求卓越－－美國最成功公司管理經(jīng)驗?中指出：“一個總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化,以及對文化進行精雕細(xì)琢,并使它形成適應(yīng)市場不斷變化所需要的能力.現(xiàn)在,相信每位都不會否認(rèn)這一點.〞象征性經(jīng)理人〔新型管理者〕不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡的經(jīng)營管理事務(wù)中，而是著眼于文化管理。他們的職責(zé)在于設(shè)計企業(yè)的文化并引導(dǎo)員工參與塑造文化，通過全員的自覺努力來到達(dá)企業(yè)目標(biāo)，建立起企業(yè)的強文化。文化強有力的公司有著美好的前景。企業(yè)文化主要致力於解決三個問題給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機會，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。企業(yè)文化最核心的局部體現(xiàn)對人的尊重:對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)的忠誠。要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠(yuǎn)是第一位。

企業(yè)文化企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會長久。企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠(yuǎn)像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被劇烈的競爭所淘汰。三、企業(yè)文化建設(shè)的收益四、企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認(rèn)同，如果每個員工都有自己的文化板塊，板塊與板塊之間的摩擦和沖突就會很多。假設(shè)一個企業(yè)已經(jīng)形成一種良好的風(fēng)氣，新來的員工行為就會與企業(yè)的習(xí)慣不符，有人就會提醒他，告訴他該怎么做，這種提醒就是融入日常生活中的監(jiān)督，也容易被接收。止滑力：也就是企業(yè)的抗風(fēng)險能力。有企業(yè)文化的企業(yè)，員工不會在企業(yè)處于困境時拍拍屁股就走人，他們會因為熱愛這個企業(yè)而與企業(yè)同舟共濟，共度難關(guān)。企業(yè)文化可以把合同契約開展成為心理契約。杰克·韋爾奇論企業(yè)文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增長的關(guān)鍵因素－－為什么人們不會對日本或其他亞洲國家的生產(chǎn)力增長極限提出疑問？他們認(rèn)為，這些國家生產(chǎn)力會持續(xù)增長的原因是增長的動力來自文化因素－－不是我們熟悉的裁員、合并或其他因素。〞“文化因素，這才是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源。〞“這也就是我們要在90年代制勝所必須把握的關(guān)鍵－驅(qū)動生產(chǎn)力增加的軟件因素－文化。〞杰克·韋爾奇與GE韋爾奇45歲時任GE總裁達(dá)20年，2001年卸任，主政期間GE年效益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升到93億美元，公司股價從94美分上升突破40美元。坐落在紐約以北克勞頓村的GE管理開展培訓(xùn)中心是通用公司最重要的管理人員的培養(yǎng)基地。據(jù)統(tǒng)計全球500強中有超過三分之一的CEO〔160位〕來自GE，如果包括較小的一些公司，有GE背景的CEO更是不計其數(shù)。韋爾奇被譽為“全美頭號經(jīng)理〞、“全球第一CEO〞。他為GE所做最大奉獻在于為GE企業(yè)組織和企業(yè)文化方面所創(chuàng)造的巨大價值。五、企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)遠(yuǎn)景與使命：企業(yè)最高目標(biāo)是全體員工的共同追求，是全體員工共同價值觀的集中表達(dá)。企業(yè)核心價值觀、企業(yè)理念企業(yè)各種規(guī)章制度物質(zhì)文化層，包括產(chǎn)品、廠容、企業(yè)標(biāo)識、廠歌、文化傳播網(wǎng)絡(luò)上海綠谷集團企業(yè)文化使命：讓中醫(yī)藥為患者創(chuàng)造生命奇跡愿景：建成以中醫(yī)藥為特色的世界最大的健康效勞平臺目標(biāo)：十年之內(nèi)，成為世界上最好的中醫(yī)藥效勞機構(gòu)核心競爭力：以療效為目標(biāo)的整合創(chuàng)新能力客戶價值觀：〔讓患者〕在絕望中獲得生命的希望核心價值觀：慈祥〔承擔(dān)、開放、卓越、隨需要應(yīng)變、專業(yè)化〕企業(yè)核心價值觀湯姆.小沃森論價值觀念通用電氣企業(yè)文化的價值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化的最高層次－－精神文化的核心，即企業(yè)的價值觀：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革〞。對客戶充滿熱忱–以客戶的成功作為衡量GE是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)堅持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神。褒獎德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)經(jīng)營人才–GE的各級領(lǐng)導(dǎo)都致力于全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造時機，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想。增長為本，放眼世界–全球性的開展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)。珍視員工每個創(chuàng)意–尊重個人，珍視每個員工的奉獻。主動出擊–利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢勇于冒險并嘗試新事物–決不允許規(guī)模成為障礙。不懈追求更快、更好–利用數(shù)據(jù)時代的優(yōu)勢加速我們的成功，建設(shè)一個更迅速和更靈敏GE。讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚光大–對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標(biāo)，有能力鼓勵和鼓舞多元化的全球隊伍，關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。以上這一段話可以在任何一位GE員工的胸牌上找到。他們是GE公司所擁有的最高價值，它定義了GE的開展方向。他給企業(yè)的各種經(jīng)營活動和行為取向定義了一個準(zhǔn)那么。這種永恒的追求信念，賦予GE每一個人以神圣感和使命感，鼓舞大家為之而奮斗。韋爾奇的價值思維思想和人是至關(guān)重要的，通用電氣應(yīng)該借思想來獲勝；為滿足組織的自我實現(xiàn)需求，必須用學(xué)習(xí)和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；通用電氣的核心能力是人的開展，偉大的人最終可以使任何事成為現(xiàn)實；文化是通用電氣最無法替代的一個資本。企業(yè)經(jīng)營理念韋爾奇的六條經(jīng)營理念韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價值觀相同的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有變革力量的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有“4E〞〔精力、鼓勵、銳利、執(zhí)行力〕才能的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找自信的管理人員；尋找把顧客放在第一位的管理人員。獅子與鹿韋爾奇之所以贏得「企業(yè)改革大師」的封號，是因為他具有非凡的遠(yuǎn)見—對沒有壞的東西進行修理。韋爾奇說:「一個企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，以及把學(xué)問迅速轉(zhuǎn)化為行動力的能力，就是最終的競爭優(yōu)勢?！蛊髽I(yè)文化制度層制度體系〔工作制度、責(zé)任制度和特殊制度〕、企業(yè)風(fēng)俗和員工行為標(biāo)準(zhǔn)。充分傳達(dá)企業(yè)理念；立足企業(yè)實際需要，把企業(yè)實踐作為檢驗制度有效與否唯一標(biāo)準(zhǔn)，反映本企業(yè)管理特色；由主及次分類制定，使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強，主次得當(dāng)；相互兼顧整體協(xié)調(diào)，表達(dá)惟一性〔每件事只有一項制度標(biāo)準(zhǔn)〕、一致性〔所有制度一致〕、順向性〔次制度服從主制度〕、封閉型〔制度盡量閉和，力求對每項工作都能予以約束〕;剛?cè)嵯酀瑢拠?yán)有度，條理清楚，簡明實用。GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第一季度：全球運營經(jīng)理大會：1月召開全球600個所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運營經(jīng)理會議〞，討論通過各個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)遞交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動新一年戰(zhàn)略實施計劃；2月公司上下全力實施新戰(zhàn)略；3月召開執(zhí)行官會議〔35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層〕，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務(wù)質(zhì)詢會，檢查顧客和市場反應(yīng)，檢查實施新戰(zhàn)略所需的資源是否足夠；第二季度：檢查實施進度和效果：4月公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不具名“CEO調(diào)查〞，詢問他們是否感受到重大舉措的實施，客戶對此的反應(yīng)，實施過程的資源支持狀況，內(nèi)部溝通是否通暢；5月開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進行績效考核，包括業(yè)績、人才使用是否人盡其才、員工對目標(biāo)承諾程度如何、對所有員工進行打分〔20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰〕，并根據(jù)其表現(xiàn)對經(jīng)理提升、獎勵和撤職；6月公司執(zhí)行官會議，總結(jié)經(jīng)驗。

第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉措，主要分析經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措，并對實施中所需要的資源做出分析。戰(zhàn)略會議從7月開始，8月公司在各個業(yè)務(wù)層面開始飛正式的思想交流，提出創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案；9月第三季度公司執(zhí)行官會議，議題有三：1、提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；2、學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗；3、總結(jié)重大實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗并分析客戶對實施過程的影響。

第四季度：運營計劃階段：落實新舉措。這一階段從10月開始，GE將召開由全球150位經(jīng)理參加的公司級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：1、下一年度運營計劃的重點；2、每個運營經(jīng)理關(guān)鍵舉措的成功之處；3、所有業(yè)務(wù)部門的對話，我們在上一年的經(jīng)驗中得到哪些啟示？11月要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)運營計劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃；12月是年底公司執(zhí)行官會議，主要I議題為1月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點。GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的功能

它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何計劃戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。GE自豪地在自己的年報中說，因為擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，就可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在1個月內(nèi)就能夠完全進入錯作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。四大機理：1、用腦子打仗；2、層次分明，各就各位，收放自如；3、制度化、法制化管理平臺；4、科學(xué)嚴(yán)密的獎罰體措施。RespectfortheIndividual

尊重個人CustomerService

效勞顧客StriveforExcellence

追求卓越尊重個人直呼其名 時機均等 公仆領(lǐng)導(dǎo) 信息分享門戶開放基層調(diào)查接受差異同事參與效勞顧客保證滿意 天天平價 日落原那么 超出顧客期望十步效勞社區(qū)效勞保證滿意：山姆?沃爾頓：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎光顧本店的所有顧客，提供他們所能給予的幫助，不斷改進服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過了顧客原來的期望。沃爾瑪應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)〞。提供比滿意更滿意的服務(wù)：一名叫薩拉的員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費里斯的員工對在其店中突發(fā)心臟病的顧客實行緊急救護，使之轉(zhuǎn)危為安；另一名叫安迪的員工主動延長工作時間幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會。日落原那么：立即服務(wù)，今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務(wù)要求在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，毫不延遲，不管要求是來自偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自繁華商業(yè)區(qū)的闊佬。十步服務(wù)：無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動招呼，并詢問是否需要幫助。老實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王追求卓越晉升和調(diào)職評估培訓(xùn)Lowestpossibleprices,everyday...nogimmicks.每天以盡可能低的價格出售商品，不玩把戲。EDLP-EveryDayLowPrice天天平價CriticalfactorsforsuccessfulEDLP.成功實行天天平價的重要因素Keepingexpenseslow保持低本錢Buyinglow低價購置EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

天天平價(續(xù))EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

天天平價(續(xù))統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配：各分店的訂貨先匯總總部，由總部統(tǒng)籌訂貨。由于大批量訂貨可以享受比其他零售點更便宜批發(fā)價。訂貨成交后由公司車隊送往公司的分銷中心。沃爾瑪全國有24個巨型分銷中心，分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各分店。產(chǎn)品由分銷中心運到分店時間不超過1天。據(jù)稱其分銷中心樓板的面積加起來有20幾個足球場那麼大，其裝貨月臺可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月臺有135個卸貨位置。公司擁有美國最大的車隊—“沃爾瑪運輸隊，有〞卡車2000輛，拖車11000輛。被譽為“沃爾瑪商業(yè)帝國〞。沃爾瑪商店備有8萬種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者只能達(dá)到50~60%。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖钠湓谟嬎銠C上開出訂單到貨物上架平均只需兩天時間，其他競爭者那么需要5天。1983年沃爾瑪與美國休斯頓公司合作花費2400萬美元發(fā)射一顆商業(yè)衛(wèi)星，又投入7億元建立了計算機及衛(wèi)星交互通訊系統(tǒng)。憑借這套一系統(tǒng)公司總部、分銷中心和零售點之間可以進行對話，也可進行新產(chǎn)品演示。

公司有先進的發(fā)貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)，總部的高速電腦服務(wù)器與16個發(fā)貨中心和1000多家商場付款機相連接，每家商場可通過付款機激光掃描售出的每件貨物都會記載到微機中，當(dāng)每一貨品庫存減少到保本量時微機就會向總部服務(wù)器發(fā)出購貨信號，要求總部安排進貨?？偛繉ふ业截浽幢阕岆x商店最近的發(fā)貨中心發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)所需貨物就會及時出現(xiàn)在貨架上。這種高效的進貨、存貨管理使公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，既不積壓存貨又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。2002年公司銷售收入高達(dá)2465億美元，高居世界500強之首。企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標(biāo)識設(shè)計〔企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色四個要素及輔助設(shè)計〕、企業(yè)環(huán)境〔企業(yè)所處自然環(huán)境、建筑布局和建筑風(fēng)格，廠房<車間、辦公樓、商店>的裝修和布置，建筑雕塑等〕、企業(yè)旗幟〔服裝、歌曲〕、企業(yè)文化體育設(shè)施和活動、企業(yè)文化用品〔名片、信箋、信封、畫冊、紀(jì)念品等〕、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)〔正式網(wǎng)絡(luò)如企業(yè)創(chuàng)辦的刊物、報紙、閉路電視、有線播送、宣傳欄、內(nèi)部局域網(wǎng)等，非正式網(wǎng)絡(luò)如企業(yè)內(nèi)部非正式團體的交流、小道消息〕六大方面。六、企業(yè)文化創(chuàng)立的條件需要有一個具有思想和哲理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，這位領(lǐng)導(dǎo)人往往是企業(yè)的開創(chuàng)者；這位領(lǐng)導(dǎo)人具有推行自己思想和觀念的愿望；這位領(lǐng)導(dǎo)人擁有推行自己思想和觀念的能力；需要較長的時間，有效的企業(yè)文化一般需要4~8年左右的時間。領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化輝瑞公司董事長兼執(zhí)行長蒂爾有一個觀點:領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計者,又是文化的承包人.評價他們不僅要看他們設(shè)計計畫的完美程度,還要看他們執(zhí)行和維護計畫的品質(zhì).文化領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者透過以下的途徑充當(dāng)文化領(lǐng)導(dǎo)者:確定和傳播核心的價值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導(dǎo)企業(yè)的決策.詳細(xì)地說明那些代表公司價值觀和原則的行為,並通過模範(fàn)作用和影響來領(lǐng)導(dǎo).發(fā)展一種方法,讓個人能收到對他們在業(yè)務(wù)和個人行為方面的表現(xiàn)和反應(yīng).確保合適的監(jiān)督系統(tǒng)處於合適的位置上,辨別並發(fā)揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種系統(tǒng)是有形的或是無形的.七、企業(yè)文化的創(chuàng)立企業(yè)文化的創(chuàng)立步驟：第一步：企業(yè)家是企業(yè)文化的創(chuàng)造者和傳播者；第二步：企業(yè)家有意識推出企業(yè)的一代先進模范人物，以供企業(yè)員工在具體操作時模仿；第三步：企業(yè)通過運用各種措施，取得經(jīng)營成功；第四步：當(dāng)企業(yè)家的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方式、經(jīng)營手段在實際經(jīng)營工作中得以貫徹，并取得明顯的經(jīng)營業(yè)績時，進而形成企業(yè)文化；第五步：這種企業(yè)文化在企業(yè)員工頭腦中形成相對固定的思維方式、行為模式，并經(jīng)過提煉濃縮，成為企業(yè)內(nèi)占主導(dǎo)地位的文化。影響企業(yè)文化的因素創(chuàng)始人。企業(yè)創(chuàng)立者的價值觀、人格特質(zhì)、經(jīng)營哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方式對企業(yè)文化的形成具有舉足輕重的作用。宗慶后：“我認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為起了關(guān)鍵性的作用〞領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的締造者倡導(dǎo)者和管理者；領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用關(guān)系道企業(yè)文化建設(shè)的成?。活I(lǐng)導(dǎo)者的觀念創(chuàng)新推動企業(yè)文化的更新；領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的不斷完善促進優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。民族文化。民族文化對企業(yè)文化有重大影響。如日本的企業(yè)文化。地區(qū)文化。地區(qū)文化對企業(yè)文化的影響表現(xiàn)在：1、對個體或群體的價值觀具有直接的歷史、政治和經(jīng)濟方面的影響；2、企業(yè)文化必須和地區(qū)環(huán)境相適應(yīng)。南街村文化。形成與塑造過程公司高級主管制定、執(zhí)行一種經(jīng)營哲學(xué)或戰(zhàn)略；員工根據(jù)經(jīng)營哲學(xué)或戰(zhàn)略來工作；公司在主要指標(biāo)上取得成功，并持續(xù)數(shù)年；反映經(jīng)營哲學(xué)、戰(zhàn)略以及執(zhí)行經(jīng)驗的文化出現(xiàn)。塑造企業(yè)文化的主要途徑：1、管理者對事情的關(guān)注，一貫重視什么、強調(diào)什么，員工通過觀察、領(lǐng)會過程，可以把握企業(yè)文化特征。2、領(lǐng)導(dǎo)者處理危機的反響能夠顯示企業(yè)文化的許多方面，這種方式即可以強化已有的文化，也可以帶來新的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)。娃哈哈案例宗慶后認(rèn)為“娃哈哈建立的是以人為本、嚴(yán)愛結(jié)合、富有人情味的‘大家庭’企業(yè)文化。〞1996年2月2日娃哈哈在香港與達(dá)能談判合資時，宗慶后堅持自己的四項原那么堅決不讓步：第一，娃哈哈牌子不變；第二，經(jīng)營管理全權(quán)委托娃哈哈；第三，45歲以上的職工一個不辭退；第四，公司原定的退休待遇不變。如當(dāng)市場需求急劇下降時，公司管理者的反響各不相同，有的主張大量裁員，有的主張減少工作時間。解決方式的差異反映了公司在人力資源方面的價值觀和態(tài)度。實施機制儀式。儀式對于企業(yè)文化來說，就像電影與劇本、音樂與樂譜的關(guān)系一樣。管理者通過執(zhí)行各種有利于強化企業(yè)文化的儀式、禮儀，有利于企業(yè)文化的形成與穩(wěn)固。在英特爾公司，當(dāng)某個員工出色地完成了一項任務(wù)后，首席執(zhí)行官會召他進辦公室，給他一大把糖果以資鼓勵。這種獎賞方式極大地提高了員工的工作績效與滿意水平。微型案例·總裁受批評在某電氣公司流傳著這樣一段故事：下班了公司總裁還在實驗室穿著白大褂做實驗。有位員工來實驗室鎖門看見了總裁。由于不認(rèn)識自己的老板他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？〞總裁成認(rèn)“噯，我想是我。〞員工斥責(zé)說：“你不知道公司正在實行節(jié)能方案嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！〞“對不起，我下次一定改正。〞總裁答復(fù)。兩天后這位員工碰到總裁。此時，總裁西服革履，胸前佩戴姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了。〞誰知，總裁竭力稱贊這位員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)?，斃麆P化裝品公司企業(yè)文化創(chuàng)立的難點在企業(yè)文化建設(shè)中，文化理念構(gòu)架不易，文化實踐更難，如何把企業(yè)文化“有形化〞于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)文化能不能轉(zhuǎn)換為競爭力的關(guān)鍵。觀察企業(yè)管理，品牌、環(huán)境、員工素質(zhì)、設(shè)備等每一個環(huán)節(jié)，就能看到企業(yè)文化的融入情況。個性化語言反復(fù)提煉：如海爾“斜坡球體論〞，聯(lián)想“茅臺酒作二鍋頭賣〞。價值觀念準(zhǔn)確概括：“營銷的訣竅僅僅在于找到世界成認(rèn)的核心理念。你找到這一普遍性的理念，然后就把它作為你所做的一切的核心。〞〔美國奧美國際公司董事長拉扎勒斯〕行為標(biāo)準(zhǔn)典型總結(jié)：同仁堂員工行為標(biāo)準(zhǔn)是嚴(yán)守“三真〞信條:下真料、行真功、講真情。同仁堂古訓(xùn):“修和無人見，存心有天知〞。領(lǐng)導(dǎo)與員工觀念要整合。九、強勢文化與弱勢文化所謂強勢文化是一個企業(yè)的理念被員工所信奉，并且成為指導(dǎo)公司各項組織活動的指導(dǎo)原那么。企業(yè)文化的特點鮮明，主題突出，指導(dǎo)企業(yè)各項行為的主要是企業(yè)文化，而不是社會文化。企業(yè)所有活動都緊圍繞該企業(yè)的經(jīng)營理念進行。弱勢文化是指一個企業(yè)沒有典型的可以指導(dǎo)員工各項行為的理念，企業(yè)的文化現(xiàn)象大多來自社會文化。特點不鮮明，主題不突出，導(dǎo)致社會文化的影響力超過企業(yè)文化的影響力。企業(yè)的所有經(jīng)營活動都受社會文化的影響。如何判斷強勢文化與弱勢文化看公司內(nèi)部的文化現(xiàn)象是否具有明顯的行業(yè)、民族、地域文化特征，除此之外企業(yè)文化是否還具有其他屬于自己獨立的特征。通過與員工談話，觀察他們的行為，看在他們的心目中什么是他們敬仰的行為，哪些是他們避諱的行為，就可以看出行業(yè)、民族等的文化特征在他們心中的表達(dá)。企業(yè)文化力量指數(shù)如何判斷一個企業(yè)的文化力量是否雄厚?哈佛商學(xué)院的研究人員提出了「企業(yè)文化力量指數(shù)」的概念,指出強力型企業(yè)文化的特質(zhì):公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹改Ｊ健够蛐惺路椒?這家公司是否將自己的價值觀以準(zhǔn)則、口號等方式公諸於眾,