集團員工職業(yè)發(fā)展管理制度

集團職業(yè)發(fā)展管理制度第頁中威電子員工職業(yè)發(fā)展管理制度集團員工職業(yè)發(fā)展管理制度TIME\@"yyyy'年'M'月'd'日'"2024年2月6日

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章總則 31.1建立員工職業(yè)發(fā)展體系的意義 31.2員工職業(yè)發(fā)展體系建立的原則 31.3員工職業(yè)發(fā)展體系框架結構 31.4員工職業(yè)發(fā)展管理機構 4第二章員工職業(yè)發(fā)展通道設計 62.1序列、職級的定義 62.2集團職位序列體系 62.3集團各序列職級劃分 72.4員工職業(yè)發(fā)展通道設計 72.5員工職業(yè)發(fā)展通道實現途徑 7第三章職業(yè)發(fā)展任職資格標準 93.1任職資格標準結構和內容 93.2任職資格標準開發(fā)與修訂 10第四章員工職業(yè)職級評定 104.1現有員工職級初次評審 104.2晉級評審 104.3員工職業(yè)發(fā)展管理 124.3.1縱向晉升管理 124.3.2橫向流動管理 124.3.3員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定與實施 15第五章任職資格應用 165.1任職資格在招聘中的應用 165.2任職資格在績效管理中的應用 175.3任職資格在薪酬管理中的應用 175.4任職資格在培訓中的應用 17第六章附則 18附件1：集團崗位/職級晉升評審申報表 19附件2：集團職級評定操作流程 21附件3：集團員工輪換崗申請表 22附件4：集團員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表 23

第一章總則1.1建立員工職業(yè)發(fā)展體系的意義幫助員工根據自身特點，有效規(guī)劃管理職業(yè)生涯、提高專業(yè)能力和長期工作績效，以及幫助公司有效規(guī)劃人力資源、提升組織能力和滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，最終實現員工職業(yè)發(fā)展與公司經營發(fā)展雙贏。1.2員工職業(yè)發(fā)展體系建立的原則面向未來：員工職業(yè)發(fā)展是為了滿足公司未來發(fā)展的各類人才需求，因此體系設計要有前瞻性；同時公司鼓勵那些勇于挑戰(zhàn)自我、全面發(fā)展的人才在公司獲得廣闊的發(fā)展空間。面向能力：職業(yè)的發(fā)展是能力的發(fā)展，培養(yǎng)員工具備終身職業(yè)不斷發(fā)展的能力；同時在滿足公司需求前提下，公司為不同能力傾向的員工設計不同的職業(yè)發(fā)展通道。注重結果：員工在公司內獲得職業(yè)上的不斷發(fā)展體現在員工能夠為公司創(chuàng)造出持續(xù)優(yōu)秀的績效；同時只有為公司不斷創(chuàng)造出優(yōu)良績效的員工才能夠在公司獲得持續(xù)的發(fā)展。動態(tài)更新：一方面，任職資格不搞終身制，實行定期評定和調整，能升能降；另一方面，任職資格標準本身，根據公司的發(fā)展，也要不斷調整和優(yōu)化，以適應公司對人員能力不斷變化的需求。1.3員工職業(yè)發(fā)展體系框架結構員工職業(yè)發(fā)展體系由職業(yè)發(fā)展通道/階梯/標準、員工職業(yè)級別評定以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃三個部分組成。解決的是我在哪，要去哪和怎么去的問題（員工職業(yè)發(fā)展體系示意圖）。員工職業(yè)員工職業(yè)級別評定職業(yè)發(fā)展通道/職級/標準員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑要去哪，怎么去我在哪？1.4員工職業(yè)發(fā)展管理機構1.4.1職業(yè)發(fā)展管理委員會集團職業(yè)發(fā)展管理委員會由公司副總以上領導組成。其主要職責是：明確公司職業(yè)發(fā)展體系設計的目的、指導思想和工作原則；審定、批準和發(fā)布員工職業(yè)發(fā)展管理辦法（包括職級評定標準和評價方法等）；批準員工職級評定結果；對職級評定過程中出現的特殊問題進行決策；決定重要崗位的破格提拔。1.4.2專家評審組各部門經理、相關專業(yè)人士組成公司評審專家?guī)?，評價具體崗位時從專家?guī)熘羞x5-6人組成專家評審小組，小組組成一般包括資深專業(yè)人士、人力資源專業(yè)人士、直接上級等。其主要職責是：執(zhí)行各序列員工的職級評定工作；協助人力資源部制訂公司員工職業(yè)發(fā)展管理辦法（包括職級評定標準和評價方法等）；協助人力資源部開展任職資格的培訓，包括培訓教材的選擇、編寫、審核，培訓講師建議等；理解、貫徹和宣傳公司的員工職業(yè)發(fā)展管理辦法。專家評審小組的職級評定工作為職級評審的核心環(huán)節(jié)，為確保評價的客觀、公正，將專家評審過程又進一步劃分為六個步驟，如下：申報申報資料審核能力素質評價知識技能評價結果審批公示及反饋專家小組評審資格審核職級評定結果審批組建專家小組申請人針對被評價的專業(yè)知識技能項提供證明材料，并撰寫自評報告；被評價人的主管或與之有業(yè)務聯系的第三方也可以提供信息。專家小組對收集的信息進行初步的審閱確認各知識、技能項的權重對每一技能項確定評價方法并設計相應表格收集資料審閱資料及相關準備專家小組討論、評判專家獨立評價匯總統計分析專家小組對申請人的材料的真實性、有效性和充分性進行研討，敦促被評價人補充材料，必要的可進行公開答辯為防止專家小組成員之間的互相影響，小組成員獨立評價對評價結果進行統計確定評價結果綜合平衡確定相應職級主要內容職級評定過程六步驟（1）收集資料：申請人提供專業(yè)知識技能證明材料，包括并不限于資質證書、培訓記錄、考核成績、工作總結、工作案例、職級評審申報表等，被評價人直接上級或第三方也可提供信息，證明材料越詳細越好。（2）審閱資料及相關準備。專家評審小組組長組織成員對收集信息做初步審閱，并確定本小組評價對象知識、技能、素質評價的子項。（3）專家小組討論、評判。專家小組組長召集會議，對申請人材料的真實性、有效性進行研討，并由申請人直接上級結合具體工作情況做補充說明和介紹。必要時，可進行公開的答辯。（4）在充分了解信息的基礎上，由專家小組成員不受影響地獨立評價。（5）人力資源部匯總各小組成員評價表，對評價結果進行統計。（6）綜合平衡，根據評價結果確定職級。1.4.3人力資源部人力資源部是集團員工職級評定的常務管理機構。其主要職責：擬定公司員工職業(yè)發(fā)展管理辦法，由職業(yè)發(fā)展管理委員會審批后，推動貫徹執(zhí)行；組織各部門開發(fā)、優(yōu)化各序列職級評定標準和評價方法；組織開展職級評定工作，初步審核員工基本任職資格；匯總職級評定評價結果，并對結果進行記錄和備案；受理員工的相關投訴，對投訴進行調查處理，并向員工反饋處理意見；向公司職業(yè)發(fā)展管理委員會提出有關職級評定工作改進優(yōu)化的建議。第二章員工職業(yè)發(fā)展通道設計員工職業(yè)發(fā)展通道的設計是集團員工職業(yè)發(fā)展路徑的內容之一。2.1序列、職級的定義序列根據職位工作性質及任職資格要求的相似性，將職位劃分為行政管理族、職能專業(yè)族、工程管理族、成本管理族、技術研發(fā)族、營銷管理族、技術操作族七大職族，對應分為序列：管理序列（包含五個子序列）、職能序列、工程序列、成本序列、設計研發(fā)序列、農業(yè)技術序列、營銷序列、技能序列。職級根據序列內部知識、技能要求的廣度和深度，承擔責任的范圍大小，以及素質要求的不同，在序列內部劃分不同層級，即職級，一般分為5-6級。2.2集團職位序列體系集團分為八大序列：管理序列、職能序列、成本序列、營銷序列、工程序列、設計研發(fā)序列、農業(yè)技術序列、技能序列。管理序列：以管理工作為主的崗位類別，主要通過管理他人的工作而對企業(yè)產生貢獻。主要的工作時間用在審閱他人的工作結果以及組織和指導上。職能序列：以某類管理職能為主的崗位類別，主要通過專業(yè)或職能支持對企業(yè)進行貢獻，其主要的工作時間是依靠完成自身工作來支持其他部門。成本序列：以造價類、工程預算、工程審計類崗位為主，主要通過完成對工程成本的預算、控制來對企業(yè)進行貢獻，其主要的工作時間是在完成自身工作。營銷序列：以營銷策劃、客戶關系類崗位為主，主要通過對產品的銷售策劃以及對客戶的管理來對企業(yè)進行貢獻，其主要的工作時間是在完成自身工作。工程序列：以土建、給排水、電氣、結構、水暖、園林類崗位為主，主要通過完成工程建設任務來對企業(yè)進行貢獻，其主要的工作時間是在完成自身工作。設計研發(fā)序列：以工程設計類工作為主的崗位類別，主要通過專業(yè)技術工作對企業(yè)進行貢獻，工作需要一定的創(chuàng)新性，其主要的工作時間用在完成自身工作上。農業(yè)技術序列：以農業(yè)技術類工作為主的崗位類別，主要通過專業(yè)技術工作對企業(yè)進行貢獻，工作需要一定的創(chuàng)新性，其主要的工作時間用在完成自身工作上。技能序列：以一線操作性技能工作為主的崗位類別，無需較高專業(yè)學歷背景要求，工作實踐中行為受控，主要根據實踐工作中積累的知識與經驗，按規(guī)定的步驟和標準履行職責，例行程序式地解決本崗位工作范圍內的問題。各崗位所屬序列具體參見《集團職位序列與層級劃分表》。2.3集團各序列職級劃分根據專業(yè)縱深的區(qū)別，劃分了不同的層級：1）管理序列職級：1.管理—MA子序列：只有一個職級，總經理；2.管理—MB子序列：職級劃分為初級、中級、高級；3.管理—MC子序列：職級劃分為初級、中級、高級、資深；4.管理—MD子序列：職級劃分為初級、中級、高級、資深；5.管理—ME子序列：職級劃分為初級、中級、高級。2）職能序列、成本序列、營銷序列、技能序列職級：從低到高依次為助理級、專員級、骨干級、資深級、專家級3）工程序列、設計研發(fā)序列、農業(yè)技術序列職級：從低到高依次為助理級、專員級、骨干級、資深級、專家級、首席級各序列職級對應關系參見《集團職位序列與層級劃分表》。2.4員工職業(yè)發(fā)展通道設計員工職業(yè)發(fā)展通道，詳細見《集團職位序列與層級劃分表》。2.5員工職業(yè)發(fā)展通道實現途徑員工職業(yè)發(fā)展路徑可分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩種。員工可以根據個人發(fā)展意向和能力特點，選擇不同的崗位序列作為個人職業(yè)發(fā)展方向；公司有責任考慮員工的發(fā)展意愿，結合員工本人能力特點和企業(yè)對人才的需求狀況，幫助員工規(guī)劃個人發(fā)展方向?？v向縱向晉升橫向發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展示意圖橫向發(fā)展分為崗位調整、序列調整、工作內容擴大化和工作輪換；縱向發(fā)展主要指員工在自身崗位上，隨著自身能力的提升，而達到相應職級的提升。2.4.1員工的橫向發(fā)展傳統的晉升道路即行政層級的晉升機會畢竟是有限的，為了滿足更多員工發(fā)展的要求，在集團職業(yè)發(fā)展體系里，設計了橫向發(fā)展的路徑。橫向發(fā)展路徑分為兩種：序列內發(fā)展、序列間發(fā)展。1、序列內發(fā)展指同一序列內不同崗位間的輪崗。序列內發(fā)展分為專業(yè)內發(fā)展和專業(yè)間發(fā)展。（1）當序列內各崗位間的專業(yè)壁壘較低，有一定通用性且工作相互之間有銜接時，進行序列內（專業(yè)內）輪崗比較合適。通過定期輪崗，既可以培養(yǎng)員工多方面的專業(yè)技能，又有利于消除工作中的本位主義。（2）序列內（專業(yè)間）不同崗位工作范圍和專業(yè)知識有一定差異性，序列內的輪崗（專業(yè)間）必須與培訓相結合，專業(yè)知識技能培訓合格是序列內輪崗的前提條件。序列內發(fā)展有利于公司人才的專業(yè)性全面發(fā)展，擴寬專業(yè)知識與技能的廣度。序列內發(fā)展時，員工崗位的調整不會影響到員工在本序列內職級的變化。2、序列間發(fā)展序列間發(fā)展是指不同序列間的輪崗。序列間輪崗是培養(yǎng)復合性人才的有效手段，也是公司培養(yǎng)綜合管理人才的重要途徑。序列間輪崗同樣必須與培訓相結合，公司未來的骨干管理人員，將通過序列間輪崗得到鍛煉。序列間發(fā)展同樣有利于公司人才的內部交流，優(yōu)化公司的人力資源配置，對于員工來講開辟了更為廣闊的發(fā)展空間。3、橫向發(fā)展的條件（1）目標崗位出現空缺，且輪換崗位在短期內有合適的繼任者；（2）任職者輪換意愿較為強烈，具備一定目標崗位任職資格的潛質，且在一定時間內通過實踐與學習可以勝任目標崗位；（3）任職者可以接受崗位間的薪酬變化；（4）任職者若在規(guī)定的時間內無法勝任目標崗位的工作，績效結果較差，任職者需要再次轉崗。2.4.2員工的縱向發(fā)展縱向發(fā)展是公司員工傳統的發(fā)展方向，主要指序列內晉升。為了豐富和充實縱向發(fā)展的形式，我們把縱向發(fā)展路徑分為兩種：專業(yè)職級的晉升、行政層級的晉升。1、專業(yè)職級的晉升專業(yè)職級的晉升主要指在崗位不變的前提下，任職者在所在序列職級的提升。員工在各序列內的專業(yè)職級晉升是指員工在自己所從事的崗位上，隨著經驗及技能的提高，工作績效表現逐漸提高，通過任職資格評審后，提升相應的職級，隨著職級的提升，工資也相應提升。2、行政層級的晉升行政層級的晉升是職位空缺出現或新增職位時正常的選拔任命。通向高層管理人員的職業(yè)路徑是向各個序列的員工開放的，在經過公司的培養(yǎng)、自身努力并達到標準后，優(yōu)秀的管理者將以多種方式加入高管團隊，參與公司未來發(fā)展決策，承擔公司未來發(fā)展的重任。第三章職業(yè)發(fā)展任職資格標準3.1任職資格標準結構和內容任職資格標準由基本任職條件、知識、技能、能力素質四部分組成。1、基本任職條件基本任職條件包括學歷、專業(yè)、相關工作經驗、國家有關資格證書、項目經驗、以往績效考核結果、培訓等。它是任職資格的門檻，每一個序列不同級別的基本任職條件具體見《集團任職資格標準匯編》。2、知識與技能標準知識與技能標準描述的是每一個序列不同級別員工具備的知識、技能水平要求，員工掌握了這些知識、技能才能夠達到該級別的要求。每一個序列不同級別的知識、技能標準具體見《集團任職資格標準匯編》。3、能力素質能力素質是驅動員工為達到高績效產出，將某一工作中成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來的深層特征，影響著個體對事物的判斷和行動的方式，是影響和決定員工長期業(yè)績表現的更為重要的元素。每一個序列不同級別的能力素質具體見《集團任職資格標準匯編》。3.2任職資格標準開發(fā)與修訂任職資格標準的開發(fā)由人力資源部組織專家小組或聘請外部咨詢機構統一進行。任職資格標準的修訂根據公司發(fā)展的需要由人力資源部組織進行定期或不定期修訂。第四章員工職業(yè)職級評定4.1現有員工職級初次評審公司員工職級的初次評審由人力資源部、外部咨詢機構、各部門直接領導及分管領導對現有員工進行初次評審。初次評審時，主要考慮員工實際的基本任職資格、知識技能、能力素質及業(yè)績水平，其他部分作為參考因素。初次套級的任職資格標準詳見《集團任職資格標準匯編》。4.2晉級評審4.2.1職級評審申請員工職級評審每一年進行一次，在年度績效考核結束后進行，時間為每年的7月份。由員工自行提出職級評審申請，并提交申報材料，由各部門匯總并提交至人力資源部。人力資源部組織收集、整理各序列員工基本信息，包括學歷、工作經驗、資質證書、培訓經歷、項目經驗及以往績效考核結果，由人力資源部根據《集團任職資格標準匯編》進行初始審核。基本任職條件不符合職級要求的，原則上直接淘汰，不參加下一階段評審。申請截止后十個工作日內，對審核結果予以公布，對于經審核不符合條件的員工，可以在結果公布后的五個工作日內向人力資源部提出異議，人力資源部在收到異議后五個工作日內完成復審，必要時人力資源部可要求復審員工提供補充證據，復審結果通知本人并為最終結果。有特殊情況需破格申請的，由部門領導簽署意見，公司職業(yè)發(fā)展管理委員會批準。4.2.2認證評審（1）專家小組評審以部門為單位提交《職級晉升評審申報表》（見附件），專家小組對各部門提交的員工《職級晉升評審申報表》進行逐一討論審核，人力資源部按各專業(yè)序列組建專家?guī)欤R、技能評審時根據各序列各崗位的不同，從專家?guī)熘谐槿?-6名專家組成評審小組對其評價，專家小組成員一般由各專業(yè)線資深專家或直接上級、HR專業(yè)人員、資深員工組成。專家小組根據《集團任職資格標準匯編》對申請人的知識、技能進行評審。評審結果最后由專家小組成員簽字確認。對于每個序列的認證，管理序列各層級都需要進行職級認證評審，非管理序列三級以上（含三級）層級需要進行職級認證評審，非管理序列三級以下層級則由直接領導審批決定其所在層級。（2）直接領導評審以部門為單位提交《職級晉升評審申報表》（見附件），人力資源部完成基本資格審核后，將相關資料統一遞交給員工直接領導，由直接領導根據員工日常工作表現，對員工知識、技能和素質進行評價。4.2.3評審結果公布與備案在滿足基本任職條件后，根據評審結果，確定員工知識技能和能力素質達標項，并對未達標項數量進行統計，根據未達標項的比例（C）決定是否晉級。序號綜合結果任職資格等級（職級）薪級備注1C＜10%上升一級上升為該職級對應薪級210%＜C≤20%保持不變保持原薪級3C＞20%保持不變保持原薪級4.3員工職業(yè)發(fā)展管理4.3.1縱向晉升管理縱向晉升是沿縱向發(fā)展通道實現職業(yè)發(fā)展的途徑?？v向晉升包含兩種形式：行政層級晉升與職級晉升。4.3.1.1行政層級晉升行政層級晉升是指從目前崗位/層級晉升到比目前崗位/層級更高的崗位。公司鼓勵員工努力工作，在上級崗位出現崗位空缺或組織結構調整以及個人能力提升時，公司根據員工以往工作表現給予崗位晉升申請的機會。4.3.1.2專業(yè)職類職級晉升專業(yè)職類員工的縱向晉升通過專業(yè)職級晉升實現。崗位或其所屬序列都有各自的職級發(fā)展通道。員工需要滿足待晉升職級任職要求方可得到職級晉升。4.3.2橫向流動管理公司倡導專業(yè)化沉淀基礎上的人才內部橫向流動管理，橫向流動是沿橫向發(fā)展通道實現職業(yè)發(fā)展的途徑。輪崗和換崗是員工橫向流動發(fā)展的兩種主要形式，它是企業(yè)人才儲備和人才培養(yǎng)的一種方式。橫向流動可以快速豐富員工的工作經驗，鍛煉和培養(yǎng)復合型人才，為員工的縱向發(fā)展奠定扎實基礎，為企業(yè)儲備和培養(yǎng)復合型人才。同時，可以使員工根據個人發(fā)展意向和能力特點，選擇個人職業(yè)發(fā)展方向，為員工提供了更加靈活的發(fā)展機會，減少了傳統縱向通道的擁堵，通過工作豐富化和工作擴大化，調動員工積極性和主動性，獲得職業(yè)成就。4.3.2.1輪崗管理輪崗是公司為了提高員工能力，而按照一定的計劃，安排員工依次擔任某些崗位的工作。輪崗分為部門內輪崗、部門間輪崗。部門內部輪崗可以增加員工的多項專長，培養(yǎng)“多面手”，又可以挖掘各崗位最合適的人才；部門間輪崗旨在提高員工對公司業(yè)務工作的全面了解和對全局性問題的分析、判斷能力，培養(yǎng)經營管理骨干。輪崗通常有以下原則：對專業(yè)性較強的崗位，由于崗位可替代性較弱，部門在進行內部輪崗時，可安排相似崗位人員互換，互相指導；部門間輪崗的人員，在輪崗期間，保留其原職級及薪酬待遇；每年輪崗員工的比例可以在5-10%之間；輪崗周期原則上一般分為半年、一年、兩年三種，具體輪崗時間視情況而定。輪崗是有計劃性的工作，在每年年初，由人力資源部在綜合各部門領導建議、個人職業(yè)發(fā)展意愿和條件等信息基礎上，綜合評審平衡后，制定年度輪崗計劃，并實施。各部門內部輪崗，由各單位/部門負責人審批，報人力資源部備案；部門間的輪崗，由分管領導審核，并報公司職業(yè)發(fā)展管理委員會審批。輪崗結束后，由輪崗員工的上級對輪崗結果進行評價，并根據輪崗過程的工作表現，決定該員工的后期發(fā)展，相關評價文檔由人力資源部歸檔備案。4.3.2.2換崗管理換崗是指公司出現崗位空缺時，從同級別的相似崗位中挑選合適人選，調動到空缺崗位的活動。在公司出現崗位空缺的情況時，采取內部推薦和個人申請的方式向員工提供換崗的機會。內部推薦時，各部門或者人力資源部提出建議人選，得到員工本人同意后，由員工本人填寫《員工輪換崗申請表》（見附件3）。換崗分為管理職類序列內部換崗、專業(yè)職類序列間換崗。原則上，只要符合目標崗位的任職資格標準，都可以換崗。但針對不同類型的換崗需要滿足不同的規(guī)定：管理序列的內部換崗：在滿足目標崗位的任職資格要求的同時，必須通過分管領導的審批，同時，對于一些重要崗位還要通過目標崗位的競聘，方可換崗；專業(yè)職類序列之間的換崗序列間換崗發(fā)展時，分為兩種情況進行處理：情況一：由于員工在原序列或崗位上表現不佳或員工主動申請而引起的跨序列換崗安排，公司將嚴格按照新序列相應職級的任職資格標準，對員工的基本任職條件、知識技能及能力素質進行確認，其薪資待遇按照新崗位新職級確定；情況二：由于員工在原序列或崗位上表現優(yōu)良或公司出于培養(yǎng)發(fā)展的目的進行的跨序列換崗安排，原則上采取平移的處理方式。換崗后，試用期為3-6個月，如果期間出現重大工作失誤，則予以退回原崗位或由公司安排轉至其他可勝任的崗位。

4.3.3員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定與實施員工是個人職業(yè)發(fā)展計劃的制定和實施主體，員工的職業(yè)成功取決于員工本人的勤奮、敬業(yè)和積極進取，公司對員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供指導和外部環(huán)境，給予每位員工一個發(fā)展空間，并積極推動員工的發(fā)展成長。員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃包括：職業(yè)定位、職業(yè)目標、職業(yè)發(fā)展路徑設計和能力發(fā)展。對于進入人才儲備和梯隊體系的員工，必須制定個人職業(yè)計劃，詳見《集團員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》（附件4），由員工所在部門存檔備案，對于其他員工可以有選擇適用。員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定需要符合以下原則：1）一致性原則：要求員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃必須與公司的人力資源戰(zhàn)略密切結合，與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，不能發(fā)生矛盾；2）全面兼顧和重點發(fā)展相結合原則：個人職業(yè)發(fā)展計劃首先在公司中層以上員工和核心序列員工內實施，時機成熟后面向全公司展開；3）公平客觀的原則：要采用客觀公正的標準，充分發(fā)揚民主，集體進行決策，保證公司員工均等地享有職業(yè)發(fā)展機會，并營造一個優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境。員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃制定的主要參與者包括員工個人、直接上級和人力資源部，具體分工如下：制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃責任分工計劃內容員工直接上級人力資源管理部門職業(yè)定位個人價值觀和人生目標個人能力特點和專長個人優(yōu)勢和劣勢分析績效考核反饋能力界定、評價能力界定、評價職業(yè)目標研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃部門職責崗位職責確定個人發(fā)展目標及衡量標準提供企業(yè)發(fā)展方向信息對個人期望的合理性進行輔導提供發(fā)展機會提供人事政策咨詢提供企業(yè)崗位機會信息發(fā)展路徑研究企業(yè)職級體系探討職業(yè)發(fā)展路徑提供職業(yè)發(fā)展路徑指導建議提供人事政策咨詢能力發(fā)展探討達到職業(yè)目標所需能力提供指導服務安排相應培訓組織培訓員工個人職業(yè)發(fā)展計劃實施的主體是員工本人，員工有責任落實計劃并承擔計劃實施的后果。另一方面，公司有責任通過輔導、咨詢、督促、考核和培訓，發(fā)展員工能力，創(chuàng)造條件幫助其實現發(fā)展計劃。公司中承擔員工職業(yè)管理的有員工的直接上級、人力資源部和職業(yè)發(fā)展管理委員會。直接上級應該對自己下屬員工的能力、興趣、抱負有較清晰的認識，結合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，注意把握公司中存在的機會，及時給員工提供可選擇的發(fā)展途徑，培養(yǎng)并鼓勵他們積極進取，并結合員工績效考核，隨時掌握員工職業(yè)發(fā)展方面的進展。人力資源部在整個體系中起到組織協調、咨詢輔導和管理作用，保證體系的正常運作，職業(yè)發(fā)展管理委員會對員工的職業(yè)發(fā)展安排做最終的審批。第五章任職資格應用5.1任職資格在招聘中的應用對于具有任職資格的崗位，在進行初次審查時，必須符合任職資格中的基本條件，并根據面試結果進入試用期，試用期滿進行專業(yè)知識技能及能力素質評價，并根據評價結果決定是否留用。招聘管理各步驟與任職資格對接5.2任職資格在績效管理中的應用績效結果和任職資格互為因果：一方面，員工通過任職資格的牽引可以提升工作績效，另一方面，績效結果又作為任職資格調整的依據。在績效管理中，各級領導和人力資源部門要特別關注資格認證制度對績效改善的作用，結合工作輔導、績效面談等方法，引導員工的行為更加規(guī)范和職業(yè)化，引導員工加強專業(yè)技能培養(yǎng)和知識點的積累與應用，最終推動績效的提升。5.3任職資格在薪酬管理中的應用主要是任職資格與職級工資掛鉤，它是任職資格管理中最重要的一環(huán)，通過薪酬激勵推動員工的職業(yè)化。5.4任職資格在培訓中的應用通過培訓達到任職資格評定中必備知識考核的要求，通過任職資格牽引培養(yǎng)員工的自主學習、自我規(guī)劃的意識，從而提高員工的職業(yè)發(fā)展能力。人力資源部每年制定專門的任職資格培訓計劃，并將其納入公司整體年度培訓計劃中。培訓教材由人力資源部組織各序列開發(fā)和評價小組或有關人員選用或自己編寫，并確定每門教材的學時和學分，任職資格評定要求的學時和學分。每門課培訓結束時，進行考試，考試及格即獲得相應學分，考試不及格的科目可以在下次培訓中補考，但補考次數不得超過兩次。員工獲得的培訓學分由人力資源部備案作為任職資格評定的依據。培訓管理各步驟與任職資格對接第六章附則本管理辦法由集團人力資源部擬定并負責修改。本管理辦法未盡事宜由人力資源部相關制度另行規(guī)定，人力資源部對本管理辦法有最終解釋權。本制度自年月日起實施。

附件1：集團崗位/職級晉升評審申報表填表日期：年月日個人基本情況姓名部門學歷畢業(yè)院校專業(yè)外部職稱現任崗位/職級任職時間申請晉升崗位/職級工作經歷（含公司外部）起止時間主要工作內容和成果個人申請理由及評價（頁面不夠請另附頁）評審意見直接上級推薦意見簽名：年月日部門負責人推薦意見簽名：年月日人力資源部初審意見簽名：年月日專家評審小組審核意見簽名：年月日職業(yè)發(fā)展管理委員會簽名：年月日備注：后附職稱證書、參與/負責項目情況、發(fā)表文章數量等。

附件2：集團職級評定操作流程

附件3：集團員工輪換崗申請表姓名單位部門目前崗位工作時間年月日至年月日擬輪換崗位部門崗位本人輪換崗陳述簽名：年月日原崗位上級意見簽名：年月日目標崗位上級意見簽名：年月日專家評審小組審核意見簽名：年