培訓課件-機電工程師如何助力項目開發(fā)提效

京南事業(yè)部–綜合管理部目

錄CONTENTS第一部分機電工程項目設計階段的任務第二部分機電工程的成本合同管理工作第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作京南事業(yè)部–綜合管理部第一部分

機電工程項目設計階段的任務開發(fā)領域工程師首先應該清楚項目開發(fā)流程投資決策設計管理工程管理營銷管理客戶關系管理建設工程的全壽命周期京南事業(yè)部–綜合管理部投資決策設計管理工程管理營銷管理客戶關系管理總部管控節(jié)點業(yè)務價值鏈投資拿地項目啟動產(chǎn)品定位目標成本竣工備案開盤交付方投資批復下發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃建議書評審基礎施工圖設計建筑擴初設計方案報建完成總包單位確認《建設工程規(guī)劃許可證》取得《建筑工程施工許可證》取得開工開工消防驗收規(guī)劃驗收竣工備案清水房交付精裝房交付達到預售條件《預售許可證》取得銷售開盤案設計目標成本編制大區(qū)及項目主要管控節(jié)點第一部分機電工程項目設計階段的任務京南事業(yè)部–綜合管理部規(guī)劃平面圖規(guī)劃總平面是整個開發(fā)報建過程中最有技術含量的活，這個過程一般都要2到3個月，才能通過。規(guī)劃平面圖是整改項目建設的最重要的依據(jù)，也是機電市政工程以此為后續(xù)設計最重要的圖紙，機電工程的相關內(nèi)容包括市政配套都會在此平面圖上體現(xiàn)，一旦規(guī)劃平面圖蓋章后，后續(xù)改動手續(xù)繁瑣、時間長，故項目部機電工程師要在報建的規(guī)劃平面圖上將站點信息與設計部共同討論，在此期間要積極協(xié)調(diào)相關的市政配套政府部門的意見，落實到規(guī)劃平面圖的技術指標中，為日后能順利產(chǎn)權移交進而確?？⒐浒溉缙诨蛱崆巴瓿?，如產(chǎn)權移交的開閉站、分界室、托老所、各類服務用房?？傉嫉孛娣e62788㎡總建筑面積21.0102萬㎡容積率2.29分幾期開發(fā)一期一期數(shù)據(jù)產(chǎn)品形式高層樓棟編號B4-1#、B4-2#、B4-3#、B4-4#、

B4-5#、B4-6#、B4-7#、B4-8#、

B4-a#、B4-b#地上建筑面積（住宅）13.58㎡地上建筑面積（配套商業(yè)）7810㎡地下建筑面積66448㎡建筑層數(shù)/高度79.95m容積率2.29綠地率30%總戶數(shù)694機動車停車數(shù)量（地上）18輛機動車停車數(shù)量（地下）1023輛自行車停車數(shù)量1388輛第一部分

機電工程項目設計階段的任務京南事業(yè)部–綜合管理部綜合管線圖綜合管線圖包括紅線內(nèi)外，紅線外綜合管線圖是規(guī)劃部門的專業(yè)審查內(nèi)容之一，此圖要求非常專業(yè)，機電工程師對此應高度重視，如小區(qū)存在分期開發(fā)內(nèi)部有大市政道路移交的話，各小區(qū)至各分區(qū)開發(fā)的預留口應做長遠考慮。搞得不好的話，會加大項目后期開發(fā)區(qū)域紅線內(nèi)的市政成本和對整體工期有影響，多數(shù)開發(fā)商都會在此原則上犯錯誤。第一部分

機電工程項目設計階段的任務京南事業(yè)部–綜合管理部紅線內(nèi)管線綜合包括：給排水管線、電力線路、弱電線路（有線電視、各類通訊線路、網(wǎng)線、內(nèi)部監(jiān)控線路等）、燃氣、熱力，這幾項綜合起來考慮，根據(jù)各項設計規(guī)范科學統(tǒng)籌安排，放到同一張圖紙上。上面這幾項要科學的話，統(tǒng)統(tǒng)都得在地下走，從地下穿進各棟單體再連接進入千家萬戶。這些線路必須要合理的安排好，不能到處亂走。作為非專業(yè)人士，要判斷一個小區(qū)的管線綜合設計好不好，只需要看一個東西：你就這么走進一個小區(qū)，井蓋是不是基本沿著小區(qū)道路排布，不是搞到到處都是。如果什么沙井蓋搞得滿地都是，簡直看不出走向來的，基本上這個小區(qū)你就可以考慮放棄了。紅線內(nèi)綜合管線圖需在設計總平面規(guī)劃圖前應籌劃好，比如考慮建筑物與紅線之間的距離是否有利于管線綜合；電力井的埋設路由、園林與地庫的回填土高度是否滿足電力或其他管線需求；樓內(nèi)站點位置是否最有利于管線綜合進戶；過路井蓋是否在園區(qū)主路口處等。第一部分

機電工程項目設計階段的任務京南事業(yè)部–綜合管理部機電工程需熟知的政府文件1.土地證：確立了紅線范文，用于判斷紅線內(nèi)外的管線，紅線內(nèi)的管線不允許出紅線外。第一部分

機電工程項目設計階段的任務京南事業(yè)部–綜合管理部第一部分

機電工程項目設計階段的任務機電工程需熟知的政府文件2.規(guī)劃許可證及附件：機電工程師必須留存本項目建設工程規(guī)劃許可證及附件并熟悉附件內(nèi)容，其內(nèi)容是作為日后水電燃氣等報裝資料最重要的依據(jù)。京南事業(yè)部–綜合管理部第一部分機電工程項目設計階段的任務第二部分機電工程的成本合同管理工作第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作目

錄CONTENTS京南事業(yè)部–綜合管理部第二部分

機電工程的成本合同管理工作成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施，把成本控制在目標成本中，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。成本就是把事做成的本錢。23工程范圍合約分判項目管理要求1項目配合合約招采主要做3件事京南事業(yè)部–綜合管理部合約分判：1、要清楚本項目圖紙涉及的參建方；2、要對公司戰(zhàn)采和集采的合同內(nèi)容了如指掌（信息來源：大區(qū)招采和事業(yè)部合約）；3、要對當?shù)刭Y源（如市政）要了解透徹；4、要保證參建方全而不漏；5、要清楚合約分判的每一項的招標啟動時間。第二部分

機電工程的成本合同管理工作京南事業(yè)部–綜合管理部第二部分

機電工程的成本合同管理工作工程范圍界面劃分由項目為主導，是項目工程進度和質(zhì)量管理的重中之重。簡而言之，專業(yè)人干專業(yè)事工程界面主要包括以下內(nèi)容：1、市政類工程界面；2、各專業(yè)分包與總包的工程界面；3、總包與精裝的工程界面；4、精裝與機電工程界面；5、各專業(yè)分包的工程界面；上述工程界面最終應形成完整的系統(tǒng)，達到無縫銜接。京南事業(yè)部–綜合管理部首先對本工程機電進行策劃，從項目工期要求、質(zhì)量目標、人員要求、重點難點、成本保護等不同維度進行精心策劃討論，使其在招標文件中得以體現(xiàn)；1、工期策劃應充分考慮相應城市的特點，例如北京地區(qū)的霧霾、重大會議、國慶，據(jù)此估算合理工期，確定啟動項目招標工作；2、質(zhì)量目標應與項目工程管理規(guī)劃的目標一致；3、人員要求應結(jié)合項目要求投標單位配置有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員；4、應將華北大區(qū)對項目的質(zhì)量、材料等管理要求結(jié)合圖紙有針對性的在招標文件中體現(xiàn)，如第三方過程評估要求、第三方交付檢查評估體系要求、甲供材等；5、對工期和質(zhì)量應設合理的獎罰管理措施，在招標文件中體現(xiàn)，以激勵為主；6、成品保護（尤其是設備機組）避免在合同中泛泛而談，應有詳細的圖示和成品保護做法，并在合約成本得以體現(xiàn)。第二部分

機電工程的成本合同管理工作京南事業(yè)部–綜合管理部第一部分機電工程項目設計階段的任務第二部分機電工程的成本合同管理工作第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作目

錄CONTENTS京南事業(yè)部–綜合管理部第三部分

機電工程紅線內(nèi)外的管理工作項目進入到實施階段，作為機電工程師首要提速項目開發(fā)工作是接通臨水臨電1、臨水工程在實際工程中相對容易，一般不制約項目進度，通常情況只要了解到水源其后的施工工作放到土方或總包工程范圍中。2、臨電工程此項工作難度較大，在工程挖土方階段中經(jīng)常出現(xiàn)臨電未到位，只能采取大容量發(fā)電機組給相關土方設備供電，電費差成本高，施工進度慢。應對措施：通常情況從報裝到發(fā)電需4-6月個月時間，據(jù)此時間應倒推報裝和臨電施工招標時間；報裝時需清楚甲方應提供的資料，尤其在北京區(qū)域需同時臨時和永久方案；招標時應與臨電施工隊面談，了解其資源是否滿足本工程工期需求；臨電箱變的定位至關重要，需與土建工程師深入討論確定位置，后期改移將會導致現(xiàn)場出現(xiàn)全面停工，既增加箱變改移的成本，又增加施工單位索賠的成本，一般做法選在待征綠地上。臨電布置圖京南事業(yè)部–綜合管理部紅線內(nèi)外市政綜合管網(wǎng)施工管理工作項目機電工程師依據(jù)綜合管網(wǎng)圖，在土方開挖階段需啟動對外的正式水源、電源、通迅、冷熱源等外線相關能源部門的對接工作，因上述資源在紅線外，不可控因素較多，實施難度大，如紅線外未通管線，從啟動到完工一般需一年以上工期，此項工作貫穿項目的開工至竣工前，啟動時間越早越好。第三部分

機電工程紅線內(nèi)外的管理工作京南事業(yè)部–綜合管理部樓體施工管理工作-進度篇工程策劃項目工程管理策劃從前期策劃、項目實施乃至竣工投入使用的整個過程加以策劃，達到在項目進展的各個階段都有明確的管理目標和實施方案，使項目總體投資得到有效控制，工程進度質(zhì)量得到有力保障，確保整個項目按照公司制定的目標按時完成并投入使用。項目部從項目工程概況、項目組織架構(gòu)、招標采購與分判模式、全過程成本管理、設計圖紙、變更管理、施工總平面規(guī)劃、工程重點與難點分析、工程進度、工程質(zhì)量、安全文明施工及健康管理、風險控制等方面加以闡述，詳細演化項目開發(fā)實施的過程控制，以指導項目進展各個階段的工作。并編制了計劃管理辦法，分一級計劃、二級計劃和專業(yè)計劃。真正建立起“一個中心、三個計劃”的項目管理策劃。第三部分

機電工程紅線內(nèi)外的管理工作前途=“錢”“圖”京南事業(yè)部–綜合管理部、、以“行動學習“統(tǒng)一思想高效的組織能力保障需要調(diào)動各方面資源的原動力，統(tǒng)一建造高品質(zhì)的思想，“行動學習”項目管理方法之一，“開放思維，統(tǒng)一方向，明確職責，目標落地”是我們組織行動學習的宗旨。組織包括項目部、工程管理部、設計部、合同預算部等公司部門和監(jiān)理公司承包商、分包等外部合作單位召開行動學習，通過“頭腦風暴”大家統(tǒng)一思想，明確高品質(zhì)項目落地的方向，促使承建方、參建方與發(fā)展商目標的一致，合力來實現(xiàn)我們共同的管理目標，我們的管理目標是通過組織能力保障推動三方合力的統(tǒng)一，達到甲方、承建方參建方愉快合作。第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作1+1+1＞3京南事業(yè)部–綜合管理部項目開發(fā)機電重要的一級計劃1、電力2、弱電和消防招標工作應在結(jié)構(gòu)封頂前完成3、正式電梯應在精裝進場二個月內(nèi)驗收，并移交精裝使用4、正式電源、水源、冷熱源、燃氣等接通時間要在竣工驗收計劃中設為最高等級。第三部分

機電工程紅線內(nèi)外的管理工作京南事業(yè)部–綜合管理部計劃編制通過五級進度管理計劃能夠?qū)⒏鱾€棟號的各個單元、各個樓層施工工序的計劃時間細化到天，同時對全場的整個動態(tài)情況能夠及時掌握，通過上一級計劃控制下一級計劃，最終使進度目標得以實現(xiàn)。第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作一級進度計劃施工里程碑控制進度計劃計劃由業(yè)主及監(jiān)理工程師安排確定二級進度計劃是有總包編制并經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理審核通過的總控計劃三級進度計劃是有各分包根據(jù)總控計劃編制的各棟號、各流水段計劃四級進度計劃根據(jù)詳細施工總進度計劃編制的現(xiàn)場作業(yè)實施計劃五級進度計劃根據(jù)三、四級進度計劃，詳細編制了各樓層各施工工序的進度計劃，詳見各標段的進度控制動態(tài)表京南事業(yè)部–綜合管理部根據(jù)施工總進度計劃列出所有樓層工序的完成時間，并實施檢查。根據(jù)進度情況分別標出綠色（正常完成）、黃色（處于正在施工接近完成狀態(tài)）、紅色（不能滿足進度計劃）、藍色（超進度計劃完成）第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作動態(tài)控制京南事業(yè)部–綜合管理部每周二上午9：00前各分包提交周工作報告（上周一至周日）報告至少包括以下內(nèi)容：上周工作完成情況；材料、設備、人員等到場情況；完成情況與計劃對比，若有延誤，分析其原因；下周工作計劃（圖表形式）；工作中存在問題；需要業(yè)主、監(jiān)理協(xié)調(diào)的問題。精裝修總包將根據(jù)實際情況對周報進行統(tǒng)一的整理、編制、并根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行調(diào)整。第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作進度周報制度京南事業(yè)部–綜合管理部對于影響進度有影響或交叉施工的單位，根據(jù)總計劃與業(yè)主專業(yè)工程師及分包單位進行計劃編排和跟蹤，使施工協(xié)調(diào)一致；對于在動態(tài)控制中多次預警，進度大幅度滯后的項目約談其公司主要負責人，并制定更細的跟蹤計劃實施監(jiān)督；第三部分機電工程紅線內(nèi)外的管理工作影響事項京南事業(yè)部–綜合管理部樓體施工管理工作-質(zhì)量篇機電工程質(zhì)量六個維度中功能適用最為重要，其次為安全堅固、耐久、易維護。安全堅固功能適用易維護美觀精致高品質(zhì)六維度節(jié)能環(huán)保耐久第三部分

機電工程紅線內(nèi)外的管理工作京南事業(yè)部–綜合管理部建立“三個體系、兩個層面加測量小組”的質(zhì)量管控模式高品質(zhì)的實現(xiàn)首先要保證項目運行過程中各種管控體系的運轉(zhuǎn)正常，同時激發(fā)各參建方的建造高品質(zhì)工程的動力和激情，實行“三個體系、兩個層面加測量小組”的質(zhì)量管控模式。建立起以第一體系（發(fā)展商體系）為主導，第一體系監(jiān)控第二體系（監(jiān)理體系），第二體系監(jiān)控第三體系（承包商體系）的管控架構(gòu)，組建“測量小組”，測量小組協(xié)助項目部監(jiān)控三個體系的正常運轉(zhuǎn)。以合同為制約，建立了監(jiān)理、總包和分包在內(nèi)的第二體系和第三體系。監(jiān)督施行以測量小組檢查工程實體質(zhì)量和保證資料為主要手段。通過明確分工，密切協(xié)調(diào)與配合，使工程質(zhì)量得到有效地控制。工程質(zhì)量管理模式如下：項目工程質(zhì)量甲方項目質(zhì)量管控體系監(jiān)理項目質(zhì)量控制體系承包商項目質(zhì)量控制體系置地公司監(jiān)理公司承包商公司層面項目層面測量小組第三體系第二體系第一體系建立以第一體系為主導，第一體系監(jiān)控第二體系，第二體系監(jiān)控第三體系的管控模式第三部分

機電工程紅線內(nèi)外的管理工作京南事業(yè)部–綜合管理部各層級例會針對本級例會特定時間段中的代表性問題進行分析。除重大問題，每次例會分析的問題應在一個例會周期內(nèi)得到合理解決。月度綜合評比，分發(fā)紅黃旗，并給與當場獎勵。第三部分

機電工程紅線內(nèi)外的管理工作質(zhì)量實施——質(zhì)量例會制度京南事業(yè)部–綜合管理部組織周巡檢例會：組織各精裝分包相關人員進行現(xiàn)場巡檢，并認識現(xiàn)場存在的相關質(zhì)量問題，現(xiàn)場討論如何規(guī)避某些質(zhì)量問題的出現(xiàn)；促進各分包之間的良性競爭，減少質(zhì)量問題的出現(xiàn)，提高施工質(zhì)量。參加人員項目部工程師監(jiān)理工程師總包質(zhì)量負責人質(zhì)量工程師分包負責人分包質(zhì)檢員其他第三部分

機電工程紅線內(nèi)