Gartner：數(shù)字人才管理框架：建設(shè)面向未來的IT員工隊(duì)伍

Gartner,Inc.|G00742822第1頁，共15頁項(xiàng)目：CIO領(lǐng)導(dǎo)力、文化和人員在顛覆動(dòng)蕩、變幻莫測的時(shí)代背景下，人才短缺將不利于企業(yè)繁榮發(fā)展概述.顛覆性業(yè)務(wù)事件越來越多，IT部門及其員工需要獲得更多的新技能，才能適應(yīng)隨之而變的.重視數(shù)字業(yè)務(wù)加速的CIO更有可能在未來增加IT全職員工的數(shù)量，而缺乏人才和技能是.為解決IT人才短缺問題，傳統(tǒng)、被動(dòng)的碎片化人才管理方法已無法滿足變化無常的數(shù)字業(yè).將人才規(guī)劃與信息和技術(shù)（I&T）戰(zhàn)略規(guī)劃流程相結(jié)合，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和其他關(guān)鍵利益相.通過員工生命周期的4個(gè)階段：招聘階段、發(fā)展階段、保留階段和離開階段，利用綜合全Gartner,Inc.|G00742822第2頁，共15頁.將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)與業(yè)務(wù)成果掛鉤，衡量和認(rèn)可員工對企業(yè)數(shù)字業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)全部IT員工的3%至5%。前，顛覆性業(yè)務(wù)事件（兼并和收購、高層人事更替和國際擴(kuò)張）發(fā)生的頻率逐年增加；新冠疫某一職位所需的技能數(shù)量正在以10%的速度逐年增加，且一般工種所需的技能數(shù)中超過一半是新技能；2遠(yuǎn)程/混合辦公模式的廣泛普及使各行業(yè) 為解決人才短缺問題，傳統(tǒng)、被動(dòng)的碎片化人才管理方法已無法滿足變化無常的數(shù)字業(yè)務(wù)需求。因此，CIO須使用綜合全面的戰(zhàn)略，建設(shè)面向未來的IT員工隊(duì)伍。本研究為此提出“Gartner數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的技能和能力。具體而言，該框架提供了一個(gè)綜合全面的數(shù)字人才管理戰(zhàn)略，結(jié)Gartner,Inc.|G00742822第3頁，共15頁.如何實(shí)施員工離職/退休流程并管理員工進(jìn)行工作過渡？數(shù)字業(yè)務(wù)/治理績效表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)因素和反饋意見戰(zhàn)略人才規(guī)劃招聘階段來源：Gartner749683_C保留階段案發(fā)展階段離開階段高影響力數(shù)字員工數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力文化績效客戶/市民體驗(yàn)招聘階段保留階段Gartner,Inc.|G00742822第4頁，共15頁下文將詳細(xì)介紹“數(shù)字人才管理框架”各組成部分。Gartner推薦研究請參閱《CIO采用數(shù)字分析數(shù)字業(yè)務(wù)增長的首要因素。因此，為滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需求，CIO必須積極應(yīng)對人才和技能劃流程相結(jié)合并協(xié)調(diào)，從而確保人才策略能夠始終以感知業(yè)務(wù)需求為目標(biāo)，并識別、獲取和發(fā)為此，CIO可以使用情景規(guī)劃等技術(shù)方法來評估新興趨勢對企業(yè)業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略和工作模式的他利益相關(guān)方合作，一起確定并優(yōu)先考慮需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變的職位和技能，讓CIO和關(guān)鍵利益相關(guān)Gartner,Inc.|G00742822第5頁，共15頁人才戰(zhàn)略性規(guī)劃流程中的一個(gè)重要目標(biāo)是確定當(dāng)前人才和技能是否能夠滿足當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)需求以及其與所需人才和技能的差距。無論企業(yè)是決定雇傭新人，還是對現(xiàn)有員工進(jìn)行技能提升/再培訓(xùn)，企業(yè)人才管理實(shí)踐都應(yīng)該首先了解可實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各崗位主要工作內(nèi)容和人才畫像。其中，“職位描述”是最常用的工具，可用于收集并向在崗員工和職位候選人傳達(dá)這些職然而，如果職位描述過于具體（包括一連串的技能、學(xué)位和工作經(jīng)驗(yàn)要求），將適得其反，縮另外，職位描述和招聘公告中帶有任何偏見的語言也會(huì)在無意中擊退各種職位候選人。因此，CIO應(yīng)根據(jù)職位需求與人力資源領(lǐng)導(dǎo)者共同更新和重寫職位描述，把重點(diǎn)更多地放在有助于實(shí)現(xiàn)數(shù)字業(yè)務(wù)發(fā)展的核心能力，而不是具體的技術(shù)技能或資格證書。除此之外，在向內(nèi)外部發(fā)布招聘信息時(shí)，也不要忘記在職位描述中闡明該崗位對企業(yè)使命或戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，其社會(huì)影響，以每個(gè)企業(yè)都擁有自己的品牌，所以闡明品牌并制定引人注目的就業(yè)價(jià)值主張對企業(yè)來說非常重張則可以創(chuàng)造職位候選人和在崗員工所期望的就業(yè)體驗(yàn)（參見《制定引人注目的就業(yè)價(jià)值主張，Gartner,Inc.|G00742822第6頁，共15頁精心策劃和執(zhí)行的面試和選拔流程，可以使招聘經(jīng)理和人力資源招聘團(tuán)隊(duì)選出最合適的職位候選人，直接幫助企業(yè)及時(shí)地填補(bǔ)職位空缺，也能夠給應(yīng)聘者留下好印象，而這可能是他們是否接受該工作的決定性因素。而評估應(yīng)聘者是否適合某一職位和某個(gè)企業(yè)的有效工具之一是行為據(jù)和人工智能技術(shù)來實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，并從端到端優(yōu)化應(yīng)聘者參與面試和選拔的個(gè)性化體驗(yàn)，從而減少企業(yè)篩選、評估和識別高質(zhì)量應(yīng)聘者的時(shí)間（參見《未來的人才招聘需要人才參與和CIO還必須與人力資源部門合作，確保招聘流程的多樣性、公平性和包容性。例如，利用技術(shù)來消除面試和評估過程中的偏見。在招聘時(shí)，轉(zhuǎn)變思維方式（從應(yīng)聘者“適合”當(dāng)前企業(yè)文化到應(yīng)聘者既“適合”當(dāng)前企業(yè)文化又能為企業(yè)文化“添彩”）可以產(chǎn)生巨大的積極影響（參見Gartner,Inc.|G00742822第7頁，共15頁入職是員工職業(yè)旅程的一個(gè)關(guān)鍵組成部分，從應(yīng)聘者進(jìn)入面試時(shí)就已經(jīng)開始。入職應(yīng)該具備結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的特點(diǎn)，在這一過程中為新員工提供提高工作效率所需的工具和信息，同時(shí)確保流程不具備歧視性，使新員工盡快融入企業(yè)及其文化中。除了最初幾周的入職培訓(xùn)，為提高員工留存率，有效的入職培訓(xùn)甚至可以持續(xù)6個(gè)月或長達(dá)一年。在此期間，新員工如何與企業(yè)建立長期且相互滿意的關(guān)系，會(huì)對員工的敬業(yè)度和留存率產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響（參見《新員工入職啟動(dòng)指南：經(jīng)理篇》）。而在整個(gè)員工生命周期中，員工可能會(huì)經(jīng)歷許多職業(yè)過渡或工作事件，如工作變動(dòng)、內(nèi)部調(diào)動(dòng)或從全職現(xiàn)場工作到遠(yuǎn)程/混合辦公。因此，企業(yè)可以在這些過渡期間采要與人力資源團(tuán)隊(duì)合作，重新設(shè)計(jì)遠(yuǎn)程/線上入職員工的入職計(jì)劃，將重點(diǎn)側(cè)重于幫助新員工建立跨職能部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使他們在遠(yuǎn)程/混合辦公模式下有效學(xué)習(xí)和參與。而讓新員工盡快融入企業(yè)文化則是重中之重。否則，這將在新員工入職第一年內(nèi)引發(fā)人員流失的巨大風(fēng)險(xiǎn)，從長遠(yuǎn)來看，甚至?xí)绊懙叫聠T工的工作積極性、敬業(yè)度和業(yè)績表現(xiàn)（參見《優(yōu)化入職培訓(xùn)，這對Gartner,Inc.|G00742822第8頁，共15頁顛覆性業(yè)務(wù)事件越來越多，IT部門需要獲得更多的新技能，才能應(yīng)對隨之產(chǎn)生的各種變革性挑導(dǎo)者必須培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，提高和再培訓(xùn)員工的技能，從而使員工能力符合不斷變化的數(shù)相關(guān)方合作，及時(shí)感知和管理技能和能力需求的變化。除了向員工公開分享相關(guān)技能信息外，（參見《評估員工實(shí)現(xiàn)數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的I彌合這些差距。他們應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)各層級的員工聯(lián)系經(jīng)理（Connectormanager)的培養(yǎng)，以便敏捷學(xué)習(xí)原則納入學(xué)習(xí)計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，以更快地提高/再培訓(xùn)員工的技能（參見《敏捷學(xué)習(xí)指南：業(yè)發(fā)展框架和指導(dǎo)，幫助員工在企業(yè)中就職時(shí)制定職業(yè)規(guī)劃。但最終，職業(yè)發(fā)展道路還是應(yīng)該主要由員工自己決定。相較于傳統(tǒng)老舊、約定俗成而深入某一領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展道路，頂尖人才更注重個(gè)性化發(fā)展以拓寬職業(yè)發(fā)展道路，希望融會(huì)貫通不同領(lǐng)域的知識并進(jìn)行體驗(yàn)式學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)跨界。龍頭企業(yè)則更注重通過系統(tǒng)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的學(xué)習(xí)和職業(yè)成長，全面發(fā)展其效地應(yīng)對各種顛覆性事件，管理所有與其企業(yè)員工相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。而在有效的人才管理戰(zhàn)略中，.從顛覆事件中恢復(fù)Gartner,Inc.|G00742822第9頁，共15頁.抓住新的機(jī)遇.相信自己的員工隨時(shí)有能力填補(bǔ)關(guān)鍵職位和關(guān)鍵責(zé)任領(lǐng)域的空缺并制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，以建立一個(gè)強(qiáng)大、多樣化的人才庫，隨時(shí)準(zhǔn)備面對顛覆事件和不確定性（參了解影響員工體驗(yàn)和提高員工敬業(yè)度的因素，然后制定全面的獎(jiǎng)勵(lì)策略，以長期激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和員工敬業(yè)度是指員工對自己工作的熱情程度，對企業(yè)的忠誠度，及其在工作中的自主性。長期以來一直有研究表明，企業(yè)員工的敬業(yè)度得分越高，業(yè)務(wù)表現(xiàn)就越優(yōu)異。5蓋洛普等廣受業(yè)界認(rèn)可的公司可以幫助您進(jìn)行基準(zhǔn)測試，了解企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域以及待改進(jìn)領(lǐng)域。另外，員工敬業(yè)度得分應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)層和管理者績效目標(biāo)的組成部分，每年設(shè)定一個(gè)待改進(jìn)目標(biāo)。每年進(jìn)行一次正式調(diào)查，輔之以可根據(jù)需要定期進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查，企業(yè)還可以衡量待改進(jìn)目標(biāo)的進(jìn)展情況。而利用員工意見，企業(yè)還可以提高人才管理計(jì)劃的針對性和有效性（參見《缺乏動(dòng)力：Gartner,Inc.|G00742822第10頁，共15頁從現(xiàn)場辦公到居家辦公，這一全球性轉(zhuǎn)變打破了人們長期以來對工作環(huán)境、生產(chǎn)力和工作職責(zé)能，以提高員工個(gè)人的敬業(yè)度并向高績效團(tuán)隊(duì)提供支持。為此，他們必須培養(yǎng)韌性文化，制定政策和實(shí)踐，以確保員工在混合辦公模式下的健康狀況、工作積極性和生產(chǎn)力（參見《工具箱：在混合辦公模式下保持高激勵(lì)、高參與和高績效的行動(dòng)措施》和《在遠(yuǎn)程混合辦公模式下重新良好的員工體驗(yàn)是提高員工敬業(yè)度和留存率的關(guān)鍵。隨著遠(yuǎn)程/混合辦公模式的普及，員工的工出的承諾聯(lián)系起來是很重要的。建立流程來收集員工反饋，評估和衡量混合辦公和新型數(shù)字工業(yè)屬性，但它并不是持續(xù)提高員工敬業(yè)度和留存頂尖人才的唯一因素。有效的人才留存策略需要采取整體薪酬回報(bào)方案，將影響員工敬業(yè)度和留存率的一系列內(nèi)在和外在激勵(lì)因素結(jié)合起來（參見《更新人才留存策略，為實(shí)現(xiàn)數(shù)字業(yè)務(wù)發(fā)展留住技術(shù)人才》）。整體薪酬回報(bào)方案涉及），Gartner,Inc.|G00742822第11頁，共15頁1.首先，了解待招聘和留存人才的特征。這將決定各個(gè)要素的投入占比，達(dá)成具有吸引力的就業(yè)協(xié)議。例如，在公共部門，薪酬元素的吸引力不像其他行業(yè)大，但企業(yè)可以通過共同的使命、有意義的工作、工作的穩(wěn)定性和工作與2.其次，CIO和IT領(lǐng)導(dǎo)者可以使用所有這些元尤其是薪酬和福利待遇等金錢獎(jiǎng)勵(lì)，但對于他們可控的元素（如職業(yè)管理、績效激勵(lì)和認(rèn)），無論是解雇還是離職，員工處于離開階段都不應(yīng)該意味著員工個(gè)人與企業(yè)雙方關(guān)系的終結(jié)。如何進(jìn)行工作過渡和離職，與新員工入職同等重要。而且在未來，前員工還可能重新返回公司任職，成為公司的客戶、合作伙伴，或者正面宣傳企業(yè)品牌。此外，如果離開階段的產(chǎn)生是由于重大的組織變革，如裁員、合并或收購、或業(yè)務(wù)外包，企業(yè)還必須格外注意與員工進(jìn)行溝通，并管理這種顛覆性變革帶來的影響。這不僅需要堅(jiān)守企業(yè)的價(jià)值觀以及誠信行事原則，而且要企業(yè)機(jī)構(gòu)普遍認(rèn)識到，優(yōu)秀的入職流程會(huì)對新員工適應(yīng)和融入企業(yè)發(fā)揮十分重要的作用。但是，對于整個(gè)員工生命周期中發(fā)生的其他工作過渡事件，如工作調(diào)動(dòng)/晉升、兼并和收購以及裁員，其管理流程往往得不到重視。通過與人力資源部門合作，將入職原則、流程和使能技術(shù)也適用于處于職業(yè)過渡階段的員工，CIO可以有效地管理員工從進(jìn)入到離開企業(yè)的整個(gè)員工生命周期，Gartner,Inc.|G00742822第12頁，共15頁），的情況可能各有不同。在大多數(shù)企業(yè)中，支持過渡期領(lǐng)導(dǎo)者只是某一階段的事件，而不是一個(gè)持續(xù)和可重復(fù)的流程。如果缺乏正式的流程來引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入新的職位或者將員工晉升至領(lǐng)導(dǎo)實(shí)高潛力人才發(fā)展計(jì)劃、指導(dǎo)或“伙伴”系統(tǒng)，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)不同級別職位之間的平穩(wěn)過渡當(dāng)員工離職時(shí)，其離職體驗(yàn)必須得到和入職體驗(yàn)相同的重視。在自愿離職的情況下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行離職面談，讓離職員工在感到安全的情況下，坦率地表明他們離職的原因，并向企業(yè)提供有價(jià)值的反饋意見。而這些反饋意見可以在未來用于提高在崗員工的敬業(yè)度和留任率。這一流程也需要與接班人計(jì)劃和管理實(shí)踐聯(lián)系起來。如果實(shí)施得當(dāng)，在理想的情況下，企業(yè)還應(yīng)該存在有能力填補(bǔ)空缺（特別是領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵職位）的內(nèi)部候選人，并且還應(yīng)該有足夠的時(shí)間來進(jìn)行職位知識轉(zhuǎn)移。另外，企業(yè)也別忘了抽出時(shí)間給離職員工舉辦一個(gè)難忘的送別會(huì)，認(rèn)可他們對員工分離階段還包括授予“榮譽(yù)員工”稱號，這在眾多企業(yè)中還未充分實(shí)施。雖然幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)和相當(dāng)數(shù)量的其他企業(yè)工群組，但很多（甚至可以說大多數(shù)）人與其從前就職的公司幾乎沒有聯(lián)系。其實(shí)，這些群組通常是由離職后的員工自己創(chuàng)建的，表明他們愿意花時(shí)間，甚至花錢組織（即使是非正式的）這類群組，并與前公司建立聯(lián)系?？梢哉f，這種群組組成的前任員工網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)在一定程度上擴(kuò)大企業(yè)的品牌影響力。而榮譽(yù)員工還能在未來為企業(yè)提供新鮮的員工和客戶（自薦和推薦）血液。他們是品牌大使，也可為企業(yè)所用，提供Gartner,Inc.|G00742822第13頁，共15頁上真正統(tǒng)一其戰(zhàn)略重點(diǎn)。優(yōu)異的數(shù)字業(yè)務(wù)表現(xiàn)不是一群高績效人員孤立工作的結(jié)果；相反，它是員工跨越職能部門、團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。這也是數(shù)字時(shí)代人才管理變化最大的一點(diǎn)。這種人才管理方法的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同愿景，保證目標(biāo)的明確性，從而指導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變思維方式，展領(lǐng)導(dǎo)者合作，修改績效、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可流程，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，明確成功標(biāo)準(zhǔn)，并跟蹤和認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)和影響（參見《CIO如何利用目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果來推動(dòng)項(xiàng)目的成功實(shí)施》）。富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該從以指揮和控制為中心的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^培養(yǎng)和發(fā)證據(jù)《2021年CIO人才計(jì)劃（更新）》。注1：整體薪酬回報(bào)方案各要素定義整體薪酬回報(bào)方案的五個(gè)要素是一個(gè)企業(yè)選擇提供和實(shí)現(xiàn)其就業(yè)價(jià)值主張的一個(gè)工具包，可以整體薪酬回報(bào)方案要素說明薪酬企業(yè)為員工提供的服務(wù)所支付的報(bào)酬。福利待遇企業(yè)對員工現(xiàn)金薪酬的一種補(bǔ)充，為員工及其家屬提供有關(guān)身體健康、收入保護(hù)、儲(chǔ)蓄和退休的保障。職業(yè)管理企業(yè)為員工提高技能和能力所制定的計(jì)劃和提供的工具。企業(yè)向員工提供的機(jī)遇和支持，以使員工掌握自身職業(yè)發(fā)展，挖掘自身潛力，并運(yùn)用才能和能力為企業(yè)盡可能多地實(shí)現(xiàn)價(jià)值?？冃Ъ?lì)和認(rèn)可統(tǒng)一企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，共同實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這包括建立期望、持續(xù)的績效反饋、認(rèn)可員工的行為和努力、強(qiáng)化有助于企業(yè)成功的行為，以及為持續(xù)改進(jìn)提供輔導(dǎo)。工作與生活平衡一種理念和一套實(shí)踐、政策和計(jì)劃，積極幫助員工實(shí)現(xiàn)工作成就的同時(shí)，保障個(gè)人家庭生活。文件修改歷史Gartner,Inc.|G00742822第14頁，共15頁Gartner,Inc.|G00742822第15頁，共15頁?2021Gartner,Inc.及/或其關(guān)聯(lián)公司版權(quán)所有。保留所有權(quán)利。Gartner是Gartner,Inc.及其關(guān)聯(lián)公司的注冊商標(biāo)。如無Gartner事前書面許可，不得以任何形式復(fù)制或傳播本出版物。本出版物中包含Gartner研究機(jī)構(gòu)的觀點(diǎn)，不應(yīng)被理解為事實(shí)陳述。本出版物中所含信息取自可靠來源，但Gartner不對此類信息的準(zhǔn)確性、完整性和充分性做任何保證。Gartner研究中可能涉及法律及財(cái)務(wù)問題，但Gartner并不提供法律或投資建議，亦不可將Gartner研究成果作此用途。訪問和使用本出版物時(shí)應(yīng)遵守《Gartner使用政策》之規(guī)定。Gartner以獨(dú)立客觀而蜚聲業(yè)界，所有研究項(xiàng)目均由公司研究部門獨(dú)立完成，不受任何第三方影響。如需更多信息，敬請參閱《獨(dú)立性和客觀性指