《運(yùn)營管理 第7版》課件-chapt.14-精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)14.1豐田生產(chǎn)方式14.2精益生產(chǎn)概述14.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實(shí)現(xiàn)條件14.4價(jià)值流圖14.5精益醫(yī)療1/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景提出豐田生產(chǎn)方式前后的日本工業(yè)現(xiàn)狀1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗投降，百廢待興。汽車行業(yè)更是如此：與美國相比，日本的汽車市場規(guī)模極其有限，需求卻呈現(xiàn)出多樣性，資金、人力、原材料、能源動力極其匱乏，產(chǎn)能更是只有美國的九分之一在這一現(xiàn)實(shí)背景下，豐田喜一郞卻大膽提出日本汽車產(chǎn)能在三年內(nèi)趕上美國的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這一雄心勃勃目標(biāo)的根本出路是對大規(guī)模生產(chǎn)說不，從生產(chǎn)方式上，對生產(chǎn)管理理論進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，豐田生產(chǎn)方式就是生產(chǎn)管理理論創(chuàng)新的代表性成果2/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景（續(xù)）為什么要對大規(guī)模生產(chǎn)說不馬克西-西爾伯斯通曲線（汽車工業(yè)長期平均成本曲線）：0.1W→5W，40%↓；5W→10W，15%↓；10W→20W，10%↓；20W→40W，5%↓；40W以上；100W以上少品種大批量生產(chǎn)的條件已不存在：顧客需求越來越地呈現(xiàn)出個(gè)性化，少品種大批量→多品種大批量→多品種小批量成為必然哪種方式更難實(shí)現(xiàn)、更科學(xué)：某公司一周生產(chǎn)三種型號的汽車100輛，50A:20B:30C：最大批量A1…A50B1…B20C1…C30循環(huán)1次→最小批量A5B2C3循環(huán)10次3/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景（續(xù)）大野耐一的貢獻(xiàn)1912年出生于中國大連，機(jī)械專業(yè)；1932年，進(jìn)入豐田紡織公司；1943年，調(diào)入豐田汽車公司；歷任任豐田汽車公司機(jī)械廠廠長、豐田汽車公司董事、豐田汽車公司常務(wù)董事、豐田汽車公司專務(wù)董事、豐田汽車公司副社長；1990年5月28日去世1973年，獲得藍(lán)授帶獎(jiǎng)?wù)拢皇謩?chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，被尊稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”，是從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的管理學(xué)宗師1978年，其著作《豐田生產(chǎn)方式》正式出版發(fā)行，標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式的建立4/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景（續(xù)）豐田家族的貢獻(xiàn)豐田佐吉：1867年3月19日出生，小學(xué)畢業(yè)，木匠；1890年，研制出豐田手搖木織機(jī)，織布效率提升了近5成，開辦了工廠；1896年，研制出木鐵混制柴油動力織布機(jī)；1923年，發(fā)明了G型不停機(jī)換梭式自動織布機(jī)（自働化的發(fā)軔），引起英國普拉特兄弟公司關(guān)注；1926年，創(chuàng)立了豐田紡織公司；1929年，將G型自動織布機(jī)專利以100萬日元轉(zhuǎn)讓給普拉特兄弟公司；1930年10月30日去世豐田喜一郞：1894年11月6日出生，機(jī)械專業(yè)；1921年，與豐田利三郞一道被派到舊金山、倫敦、上海等學(xué)習(xí)考察；20世紀(jì)20年代后期，立志造出屬于自己的國產(chǎn)汽車！1929年，用100萬日元G型自動織布機(jī)專利轉(zhuǎn)讓費(fèi)作為基金創(chuàng)辦汽車公司；1933年，豐田汽車事業(yè)部成立；1935年夏天，造出了名為“A1型”轎車，后又推出了G1型卡車，同年，神谷正太郞加盟豐田；1936年，豐田汽車正式量產(chǎn)，同年，LOGO由TOYODA變成TOYOTA；1937年，成立了豐田汽車株式會社；之后，從缺錢到發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)；1945年，日本戰(zhàn)敗，豐田喜一郞提出了日本汽車產(chǎn)能三年趕上美國的目標(biāo)；之后，裁員+債務(wù)不得不辭去社長職務(wù)，由豐田紡織公司社長石田退三（日本商魂，原姓澤田）接任豐田汽車公司社長；1952年3月27日去世豐田英二：1913年9月12日出生，機(jī)械制造專業(yè)，深受其伯父喜愛；跟隨堂兄豐田喜一郎，投入汽車的開發(fā)；1945年，繼承豐田喜一郎所倡導(dǎo)的“準(zhǔn)時(shí)化”思想，奠定了豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)；后來，與大野耐一一起進(jìn)行了一系列探索和實(shí)踐，經(jīng)過30多年的努力，提出了完整的豐田生產(chǎn)方式的理論豐田章男：1956年5月3日出生，豐田佐吉曾孫，機(jī)械制造專業(yè)；2009年，升任社長；2023年4月1日，卸任豐田汽車總裁和首席執(zhí)行官職務(wù)，由外姓佐藤恒治接任（其他5任外姓社長分別為：豐田利三郞、石田退三、中川不器男、張富士夫、渡邊捷昭——成本殺手：“把手巾上的最后一滴水?dāng)Q出來”）5/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)涵與兩大支柱內(nèi)涵：以準(zhǔn)時(shí)化與自働化為支柱，通過持續(xù)改善以杜絕浪費(fèi)，提高效率，進(jìn)而獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益兩大支柱準(zhǔn)時(shí)化什么多少何時(shí)自働化第一重境界：自動化——木鐵混制柴油動力織布機(jī)第二重境界：自動化+停機(jī)——G型不停機(jī)換梭式自動織布機(jī)，對自働化提出訴求第三重境界：自動化+停機(jī)+責(zé)任心——最高境界6/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的基本思想重新定義浪費(fèi)七種浪費(fèi)——四無兩多一不合：①多余的產(chǎn)品；②無為的等待；③無用的搬運(yùn)；④無效的加工；⑤多余的庫存；⑥無謂的動作；⑦不合格產(chǎn)品多余的產(chǎn)量不是成績，多余的庫存是萬之源精致利已主義帶來的更大浪費(fèi)：15:30-31:30第3條毛巾：滴答著水的毛巾向利已主義開刀：⑧多余人和事第1條毛巾：差不多干了的毛巾看得見的浪費(fèi)：②③④⑥⑦第2條毛巾：濕漉漉的毛巾對兩多說不：①⑤7/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的基本思想（續(xù)）降低成本的新視角慣性思維（加法）：根據(jù)成本加成法確定價(jià)格，如果確定的價(jià)格太高，沒有競爭力，那么就必須降低成本；如果確定的價(jià)格市場可以接受，降低成本的動力就不會太大，或者錯(cuò)誤地認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的成本已經(jīng)比較低。追求的是“小富即安，小成即滿”新視角（減法）：從終端需求出發(fā)，根據(jù)顧客的價(jià)值判斷來確定價(jià)格，減去預(yù)期的利潤后便是企業(yè)目標(biāo)成本。如果現(xiàn)實(shí)成本比目標(biāo)成本高，就想盡辦法來降低成本。追求的是“沒有最好，只有更好”快捷與質(zhì)量同樣重要快捷：不是盡可能早地生產(chǎn)產(chǎn)品，也不是速度快?？旖菥褪窃摽炀涂?，該慢就慢，該停就停質(zhì)量：根本出路在于科學(xué)的質(zhì)量管理方法的應(yīng)用，而不是喊口號、貼標(biāo)語8/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——拉式生產(chǎn)方式拉式生產(chǎn)方式與推動生產(chǎn)方式的區(qū)別拉動順序（以機(jī)加裝配為例）：顧客→成品庫→成品暫存區(qū)→裝配生產(chǎn)線→裝配生產(chǎn)線線邊倉（超市）→機(jī)械加工生產(chǎn)線→機(jī)械加工生產(chǎn)線線邊倉（超市）→材料倉庫→供應(yīng)商9/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施（續(xù)）基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——看板看板的推進(jìn)歷程1953年，開始在零部件生產(chǎn)部門使用看板1962年，推廣應(yīng)用到整個(gè)工廠1965年，應(yīng)用于對外采購1982年，98%的對外采購業(yè)務(wù)通過看板來實(shí)施看板的種類生產(chǎn)批示看板：工序號；生產(chǎn)品種、數(shù)量、時(shí)間取貨看板：取貨品種、數(shù)量、時(shí)間；容器；存貨地點(diǎn)；搬運(yùn)方式其他看板：狀態(tài)；實(shí)績10/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施（續(xù)）基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——看板（續(xù)）看板使用示意圖11/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施（續(xù)）基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——看板（續(xù)）算例：零件需求量為D=18件/天，即從最近一期主生產(chǎn)計(jì)劃MPS中分解出來的每天生產(chǎn)量；容器容量為C=5件/個(gè)，即經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量EPQ；每個(gè)批量的生產(chǎn)周期為T=1天，即包含加工時(shí)間與等待時(shí)間在內(nèi)的總時(shí)間；設(shè)定的安全系數(shù)α=17%，即安全庫存SS的另一種表現(xiàn)形式（保有量的百分比）算例求解：看板（容器）數(shù)N的計(jì)算結(jié)果N=[DT(1+α)]/C=[18×1×(1+0.17)]/5=4.2，向上取整為5個(gè)看板→最大在制品數(shù)量：N×C=25件看板數(shù)的減少所包含的管理含義及途徑含義：運(yùn)營系統(tǒng)中最大在制品數(shù)量的減少，當(dāng)然，也就對系統(tǒng)的穩(wěn)健性與柔性提出了更高的要求途徑：例如，α不變，T減少一半到0.5天→N=3，最大在制品數(shù)量=15件；T不變，α減少到8%→N=4，最大在制品數(shù)量=20件；T減少到0.5，同時(shí)，α減少到8%→N=2，最大在制品數(shù)量=10件12/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施（續(xù)）均衡化均衡化的真正含義最理想也是最不現(xiàn)實(shí)、最不合理的均衡化：不但一年的每一個(gè)季度，一個(gè)季度的每個(gè)月生產(chǎn)的數(shù)量是一樣的，而且一個(gè)月的每一天，一天的每個(gè)小時(shí)生產(chǎn)的數(shù)量也是一樣的。一方面是顧客的需求呈現(xiàn)多樣化，需求時(shí)間、數(shù)量是不確定的；另一方面，生產(chǎn)線是剛性的，不同產(chǎn)品的加工時(shí)間不一樣現(xiàn)實(shí)的均衡化：在滿足顧客在品種、時(shí)間、數(shù)量需求下，實(shí)現(xiàn)多品種小批量下設(shè)備、人力等負(fù)荷的均衡化均衡化的意義：可以使生產(chǎn)線的產(chǎn)能得到均衡利用，可以最大化的減少過量生產(chǎn)或生產(chǎn)不足，可以減少浪費(fèi)或損失，可以更好地滿足顧客個(gè)性化需求13/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施（續(xù)）均衡化（續(xù)）均衡化的實(shí)現(xiàn)條件：足夠的柔性（SingleMinuteExchangeofDie,

SMED）新鄉(xiāng)重夫：工業(yè)工程專家，在SMED方面的重大貢獻(xiàn)者（1000噸沖壓機(jī)的換模時(shí)間4小時(shí)→3分鐘），在防差錯(cuò)設(shè)計(jì)方面的重要貢獻(xiàn)者，TPS的見證者，1988年，美國猶他州立大學(xué)設(shè)立“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”新鄉(xiāng)重夫的幾個(gè)主要觀點(diǎn)：“TPS就是看板系統(tǒng)”是錯(cuò)誤的；應(yīng)先有工序改善，再有作業(yè)改善——如何用更好的作業(yè)辦法去除鑄件上的毛刺？一定要雙手同時(shí)按下按鈕才能啟動沖壓機(jī)嗎SMED的具體實(shí)施方案：內(nèi)部換模與外部換模；把內(nèi)部換摸轉(zhuǎn)換為外部換模（例如，塑料注塑成型制程，把金屬模具的預(yù)加熱從內(nèi)部換模轉(zhuǎn)換為外部換模）；模具尺寸標(biāo)準(zhǔn)化；軌道推送代替機(jī)械搬運(yùn)；改變作業(yè)對象、轉(zhuǎn)變作業(yè)環(huán)境、轉(zhuǎn)換作業(yè)任務(wù)都是廣義上的換模均衡化的實(shí)現(xiàn)條件：足夠的穩(wěn)健性（TQM與TPM）14/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施（續(xù)）可視化管理與準(zhǔn)時(shí)化、自働化一起構(gòu)成了TPS的神經(jīng)反射系統(tǒng)表現(xiàn)形式：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表→SOP；看板、安燈系統(tǒng)、防差錯(cuò)設(shè)計(jì)落地實(shí)施：管理人員到現(xiàn)場去→三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)）團(tuán)隊(duì)協(xié)作上下級：不是領(lǐng)導(dǎo)與下屬，而是師傅與徒弟，少了逢迎拍馬，多了偷偷地提醒沒有多余的人，只有沒用好的人通過多面手的培養(yǎng)來省人、省力（開卡車的司機(jī)還要學(xué)會開叉車）以團(tuán)隊(duì)績效考核為主，個(gè)人績效考核為輔15/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)產(chǎn)生的背景學(xué)生向老師請教：日本汽車制造商到美國汽車城（底特律）取經(jīng)學(xué)生超過老師：技術(shù)與管理創(chuàng)新→TPS（ToyotaProductionSystem）老師反過來向?qū)W生學(xué)習(xí)：麻省理工學(xué)院國際汽車計(jì)劃項(xiàng)目（internationalmotorvehicleprogram,IMVP）研究人員（沃麥克、瓊斯、魯斯、……）在全球范圍內(nèi)調(diào)查汽車工業(yè)（5年、17個(gè)國家，90家汽車公司），總結(jié)出精益生產(chǎn)（LeanProduction,LP）精益三部曲：《改變世界的機(jī)器》（1990年）、《精益思想》（2003年）、《精益解決方案：公司與顧客共創(chuàng)價(jià)值與財(cái)富》（2005年）16/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)：以豐田生產(chǎn)方式為核心，以并行產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷供應(yīng)鏈為支撐，依據(jù)顧客需求準(zhǔn)確定位價(jià)值，使產(chǎn)品從最初的設(shè)計(jì)到配送至顧客的過程中流動起來，最終實(shí)現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)五項(xiàng)原則重新定義價(jià)值：是否為客戶創(chuàng)造了價(jià)值識別價(jià)值流：找到直接創(chuàng)造價(jià)值或?yàn)閯?chuàng)造價(jià)值提供支持的價(jià)值流使價(jià)值流動起來：在單件流與大批量生產(chǎn)之間找到最優(yōu)方案拉動價(jià)值流：從終端需求逆向拉動價(jià)值流持續(xù)改善，盡善盡美：沒有最好，只有更好17/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項(xiàng)原則——重新定義價(jià)值傳統(tǒng)的價(jià)值觀美國（多數(shù)）：由股東定義價(jià)值，對財(cái)務(wù)指標(biāo)的追求→巧妙地裁員、把下游客戶的錢裝進(jìn)自己的口袋、從上游供應(yīng)商那里榨取利潤德國（部分）：由工程師定義價(jià)值，對精密與復(fù)雜產(chǎn)品的癡迷→客戶水平太低，需要培訓(xùn)日本（少數(shù)）：由總經(jīng)理來定義價(jià)值，對本土化制造的自戀→努力說服客戶不要太計(jì)較交貨時(shí)間和價(jià)格精益生產(chǎn)模式下的價(jià)值觀：我不要你覺得，我要我覺得為乘客提供極致的候機(jī)服務(wù)→讓乘客以快的方式乘機(jī)飛行方案：西南航空公司的成功秘訣可以學(xué)到，只是愿不愿去做18/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項(xiàng)原則——識別價(jià)值流三大基本價(jià)值創(chuàng)造流程：資源配置、資源集成、產(chǎn)品包交付VA-Value-addedActivity（5%）：醫(yī)生問診并開具檢查單、繳費(fèi)、取藥NVA-NoValued-addedActivity（60%）：驅(qū)車到醫(yī)院、等待檢查結(jié)果WA-WasteActivity（35%）：停車、掛號（現(xiàn)場）、候診、繳費(fèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的非必要等待識別價(jià)值流的可視化工具：價(jià)值流圖19/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項(xiàng)原則——使價(jià)值流動起來價(jià)值流單件流（makeone,moveone）：多品種小批量條件下的連續(xù)流優(yōu)點(diǎn)：更好地響應(yīng)客戶需求；從根本上實(shí)現(xiàn)降本增效、提質(zhì)增效實(shí)現(xiàn)條件管理創(chuàng)新按照職能配置職能部門→面向流程配置職能部門：按照職能配置職能部門，各種局部利益的存在、各種山頭的形成，出現(xiàn)問題，推諉扯皮，有點(diǎn)成績，爭功奪利；面向流程配置職能部門：局部利益讓位于總體利益，部門業(yè)務(wù)規(guī)則讓步于訂單履行穩(wěn)健、富有柔性的運(yùn)營系統(tǒng)：TQM、TPM、最大化授權(quán)——讓聽得見炮聲的人扣動扳機(jī)技術(shù)創(chuàng)新：單元布置（U型布置）；SMED20/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項(xiàng)原則——拉動價(jià)值流思考一下，一本紙書或電子書是如何到我手里的傳統(tǒng)紙書出版簡明流程響應(yīng)顧客個(gè)性化需求，快速出版定制化紙書或電子圖書的可能性作者投稿選題論證選題審批合同審批修改簽署合同交稿復(fù)審終審總審版式設(shè)計(jì)發(fā)稿審核CTP文件核紅退編簽字排版檢查藍(lán)紙下廠印裝編輯約稿版權(quán)引進(jìn)上架物流多次校對加工整理合同申報(bào)稿件審定21/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項(xiàng)原則——持續(xù)改善，盡善盡美持續(xù)改善三問相對而言，重新定義價(jià)值、識別價(jià)值流、讓價(jià)值流動起來、拉動價(jià)值流哪個(gè)方面的改善空間更大？相對而言，重新定義價(jià)值、識別價(jià)值流、讓價(jià)值流動起來、拉動價(jià)值流哪個(gè)方面的改善難度更??？相對而言，重新定義價(jià)值、識別價(jià)值流、讓價(jià)值流動起來，拉動價(jià)值流哪個(gè)方面的改善功效更大？22/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)的特征——與大量生產(chǎn)比較

精益生產(chǎn)大批量生產(chǎn)價(jià)值定位從客戶需求出發(fā)從公司利潤出發(fā)對浪費(fèi)的理解未創(chuàng)造價(jià)值的事與物，具體表現(xiàn)在為七種浪費(fèi)：四多二無一不合直接造成的損失分工與協(xié)作多面手在分工基礎(chǔ)上協(xié)作強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，協(xié)作不夠工人的權(quán)限可以停下整個(gè)生產(chǎn)線，但很少出現(xiàn)這種情況無權(quán)停下整個(gè)生產(chǎn)線，但經(jīng)常出現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)線停下現(xiàn)象問題的解決鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行5WHY分析回避甚至掩蓋問題，分析不深入，改正不及時(shí)、不徹底與供應(yīng)商的關(guān)系合作伙伴關(guān)系：市場→目標(biāo)價(jià)格→利潤分配→VAVE基礎(chǔ)上降本增效純粹買賣關(guān)系：在價(jià)格上討價(jià)還價(jià)生產(chǎn)組織拉式生產(chǎn)方式推式生產(chǎn)方式10成本降低18.75%?2?2?2成本降低43.75%23/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實(shí)現(xiàn)條件精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)——基礎(chǔ)三個(gè)層面的持續(xù)改善作業(yè)改善大野耐一的5WHY漏斗：問題-機(jī)器停了。第1問-為什么停了？第2問-為什么超負(fù)荷了？第3問-為什么潤滑不夠？第4問-為什么吸不上來油？第5問-為什么軸磨損了？解決方案-給輸油管安裝過濾器可視化的SOP設(shè)備改善：提高OEE；提高設(shè)備利用的經(jīng)濟(jì)性工程改善：IE不是簡單的技改技措，管理方法創(chuàng)新比起技術(shù)手段改進(jìn)更重要；任何工程改善都要做經(jīng)濟(jì)性分析持續(xù)改善的任務(wù)：不斷提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性；不斷提高生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性；不斷完善現(xiàn)場秩序：現(xiàn)場管理5S永遠(yuǎn)在路上24/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實(shí)現(xiàn)條件精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)——核心LP的核心是TPS確切地說，TPS就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)——麻省理工學(xué)院25/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實(shí)現(xiàn)條件精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)——支撐與目標(biāo)兩個(gè)支撐并行產(chǎn)品開發(fā)穩(wěn)定快捷供應(yīng)鏈目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)卓越績效項(xiàng)目日本汽車企業(yè)美國汽車企業(yè)每種新車型平均設(shè)計(jì)工時(shí)（百萬小時(shí)）1.73.1每種新車型平均開發(fā)時(shí)間（月）46.260.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員數(shù)（人）485903樣車制造先導(dǎo)時(shí)間（月）6.212.4模具開發(fā)時(shí)間（月）13.825.0投產(chǎn)至第一輛銷售時(shí)間（月）1.04.0新車型投產(chǎn)后達(dá)到正常生產(chǎn)率的時(shí)間（月）4.05.0新車型投產(chǎn)后到達(dá)到正常品質(zhì)的時(shí)間（月）1.411.026/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)條件流程要素：波次管理基礎(chǔ)上的“單件”流（一個(gè)流）第一位同學(xué)寫普通與加急兩類共5封信，寫完后送給第2位同裝信封、寫地址、封口，第3位同學(xué)去郵局寄出書信（單件流+看板+SMED）生產(chǎn)計(jì)劃與控制：拉式生產(chǎn)、均衡化、可視化人員要素把每個(gè)人放在最合適的位置最大化授權(quán)基于事實(shí)，陳述與領(lǐng)導(dǎo)不同意見的受到重用主動揭露問題者受表揚(yáng)，哪怕他是直接責(zé)任人更多地強(qiáng)調(diào)協(xié)作，而不是分工既要個(gè)人成績，更要組織績效從一專走向多能27/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖與圖標(biāo)價(jià)值流圖：用于精益流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的圖形化工具以可視化的方式描繪從最早的原料采購到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶的全部流動過程及信息流的圖形。除加工步驟和物流外，用于計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價(jià)值流圖中還顯示出人員、每天可用時(shí)間、提前期、加工時(shí)間、換模時(shí)間、停滯時(shí)間、平均庫存等信息價(jià)值流圖管理工具的提出沃麥克，瓊斯：《精益解決方案：公司與顧客共創(chuàng)價(jià)值與財(cái)富》→魯斯，舒克：《學(xué)習(xí)觀察：通過價(jià)值流圖創(chuàng)造價(jià)值、消除浪費(fèi)》28/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖與圖標(biāo)（續(xù)）價(jià)值流圖圖標(biāo)：約定的圖標(biāo)價(jià)值流圖圖標(biāo)的使用：使用約定的圖標(biāo)，可以增加圖標(biāo)，但一旦采用就要保持一致4個(gè)數(shù)據(jù)箱顧客：顧客需求預(yù)測（90/60/30天）、訂單的SKU（stockkeepingunit）及數(shù)量（月、周、日）、配送頻次、班次制度供應(yīng)商：對物料的需求預(yù)測（90/60/30天）、訂單的SKU及數(shù)量（月、周、日）、配送頻次“大工序”：C/T（加工時(shí)間）、C/O（換模時(shí)間）、作業(yè)人員數(shù)量、可用時(shí)間、設(shè)備可用率庫存：數(shù)量、天數(shù)=數(shù)量/日需求量價(jià)值流圖的三步法三步法：繪制現(xiàn)狀圖、尋找改善爆發(fā)點(diǎn)、繪制未來圖29/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖的繪制原則需要高層支持，需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其中要有一個(gè)人或不超過3個(gè)人組成的小組參與整個(gè)圖形的繪制，以掌握全貌設(shè)置價(jià)值流經(jīng)理VSM（ValueStreamManager）：領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門進(jìn)行價(jià)值流改善，并向最高領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)改善進(jìn)展；組織現(xiàn)狀圖與未來圖的繪制；至少每周一次到現(xiàn)場掌握第一手業(yè)務(wù)流程情況，并監(jiān)督改善方案的執(zhí)行情況；協(xié)調(diào)配置改善團(tuán)隊(duì)提出的資源需求對象可以是一種產(chǎn)品，更多的是一個(gè)產(chǎn)品族：由流程相似，使用同一平臺生產(chǎn)的產(chǎn)品集合價(jià)值流圖中的工序可以是一個(gè)工序，更多的是由連接緊密、以批量模式傳遞物料、之間僅有少量WIP的兩個(gè)或兩個(gè)以上的工序組成的“大工序”由粗到細(xì)，先繪制主流程，再繪制其他作業(yè)流程，最后繪制操作步驟（如果必要）；先繪制關(guān)鍵物料，再繪制其他物料（如果必要）繪制順序：從顧客端倒推至供應(yīng)商，以體現(xiàn)拉動并從全局改善價(jià)值流拿起鉛筆和橡皮，放下電腦和軟件

VSM&VSM價(jià)值流經(jīng)理

&價(jià)值流圖30/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖——現(xiàn)狀圖工序基本信息一種門閂經(jīng)過15道工序加工完成15道工序總加工時(shí)間為：28.88秒=0.75+8.57+10+0.02+2.7+0.01+0.02+0.875+0.02+0.857+5+0.02+0.02+0.02+0.02（秒）設(shè)施布置基本信息注明：圖片來自百度31/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖——現(xiàn)狀圖（續(xù)）供需信息360000件/年→30000件/月→7500件/周（按每月4周計(jì)算）→1500件/天（按每周5天工作計(jì)算）倉儲物流基本信息有16個(gè)大大小小的倉庫，每個(gè)倉庫的庫存量已知25.6天=38400件÷1500件/天，余者類推66.1天=5+25.6+2.24+1.92+3+0.71+4+3+0.83+0.83+0.97+5+3+3+2+5（天）32/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖——現(xiàn)狀圖（續(xù)）添加信息流33/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖——改善爆發(fā)點(diǎn)作業(yè)單元?jiǎng)澐诌^細(xì)產(chǎn)能過?；虿蛔闳狈θ嵝栽O(shè)施不穩(wěn)健質(zhì)量不穩(wěn)定手工作業(yè)太多34/4314.4價(jià)值流圖價(jià)值流圖——未來圖編制要點(diǎn)確定最小單元確定定拍工序設(shè)置超市模式與先進(jìn)先出通道識別到倉庫取貨的環(huán)節(jié)識別在哪些環(huán)節(jié)實(shí)行直接配送只有更好的未來圖，沒有最好的未來圖35/4314.5精益醫(yī)療認(rèn)識醫(yī)療醫(yī)療具有一般服務(wù)業(yè)的特征：職能部門、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈醫(yī)療具有不同于一般服務(wù)業(yè)的特殊性顧客（患者）的特殊性：通常無法正確描述病情、一旦處置不好會有嚴(yán)重后果產(chǎn)品或服務(wù)的特殊性：康復(fù)的患者？醫(yī)院基本職能的重新界定：三個(gè)基本職能中，營銷的地位不再那么重要醫(yī)療質(zhì)量的極端重要性：生死攸關(guān)執(zhí)業(yè)人員的特殊性：醫(yī)師、藥劑師、護(hù)師（士）績效測評的特殊性：療效、醫(yī)療費(fèi)用、治療時(shí)間、社會責(zé)任、效益——“生意興隆通四海，財(cái)源廣進(jìn)達(dá)九州”→“達(dá)則兼?zhèn)涫蓝鄩?，仁者愛人春可回”或者“但愿世間人無恙，何惜架上藥生塵”36/4314.5精益醫(yī)療醫(yī)院實(shí)施精益管理的緊迫性醫(yī)療事故：醫(yī)療損害事故造成的非正常死亡人數(shù)是交通事故的4倍！患者到達(dá)醫(yī)院后，因?yàn)殄e(cuò)過搶救時(shí)間，導(dǎo)致了患者死亡因?yàn)樽⑸淞隋e(cuò)誤的藥物或劑量過大導(dǎo)致患者死亡或傷殘患者呼救，沒有及時(shí)應(yīng)答，導(dǎo)致患者死亡或傷殘切除了正常的器官，帶有病灶的器官卻保留下來在外科手術(shù)中把紗布或手術(shù)器械遺留在患者體內(nèi)患者術(shù)后跌倒造成傷害生成了錯(cuò)誤的化驗(yàn)報(bào)告處方上的藥物出現(xiàn)了劑量、過敏違禁等方面的錯(cuò)誤藥劑師在配置藥物時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)發(fā)生了醫(yī)源性感染病人被遺忘在磁共振艙近3小時(shí)不大不小的問題37/4314.5精益醫(yī)療精益醫(yī)療之旅回望20世紀(jì)初，吉爾布雷斯夫婦成功地把工業(yè)工程的理論應(yīng)用到了醫(yī)院系統(tǒng)（手術(shù)室）1945年大野耐一提出了豐田生產(chǎn)方式：汽車制造→打印機(jī)制造→造船→食品加工→郵政→醫(yī)院→政府行政事務(wù)1996年，西雅圖兒童醫(yī)院就曾對醫(yī)療精益化做過嘗試2005年，精益醫(yī)療專家，馬克·格雷班（MarGraban）：汽車、電子→醫(yī)療；國際公認(rèn)的精益醫(yī)療專家2008年，馬克的《精益醫(yī)院：世界最佳醫(yī)院管理實(shí)踐》出版發(fā)行38/4314.5