玩轉(zhuǎn)“動態(tài)”定薪與調(diào)薪機制

新經(jīng)濟形勢下玩轉(zhuǎn)“動態(tài)”定薪與調(diào)薪機制課程大綱1、調(diào)薪中常見的問題！2、動態(tài)調(diào)薪：制度圍繞什么動？3、三種有效的“動態(tài)”薪酬組合4、年度六步調(diào)薪法解讀5、年度調(diào)薪矩陣的設(shè)計某HR：“HI，今年你們公司調(diào)薪了嗎？”甲：“別提了，調(diào)跟沒調(diào)一個樣……”乙：“一說這事我就氣不打一處來，打算領(lǐng)完年終獎就不干了！”丙：“沒啥感覺，反正我就圖個安穩(wěn)，小日子混著，工資也跟別人一樣漲，挺好挺好?！倍。何覀兊募夹g(shù)總監(jiān)因為老板執(zhí)意發(fā)年終獎離職了！調(diào)薪是否非調(diào)不可？是否充分考慮企業(yè)的經(jīng)營效益？除了調(diào)薪是否有更好的激勵方式？是否做了人力盤點、員工能力評估、業(yè)績評估？是否有章可循？對于特殊的員工的特殊處理定規(guī)則？關(guān)于合法性的問題？薪酬調(diào)整思考的問題：-----動態(tài)定薪、調(diào)薪規(guī)則設(shè)計薪酬包與付薪哲學三大價值導向與三種薪酬體系圖個人價值

績效工資體系崗位工資體系技能工資體系三大價

崗位

值 價值導向

三種薪酬體貢獻

系價值技術(shù)崗職能崗業(yè)務(wù)崗薪酬的基本構(gòu)成基本薪酬：勞動力的價格。獎 金：對職工超額勞動的報酬。津貼補貼：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。福

利：對職工生活的照顧。薪酬結(jié)構(gòu)中每一部分的決定因素三大價值導向與三種薪酬體系圖薪酬包固定薪酬浮動薪酬津貼補貼基本薪酬體力消耗費用消耗個人業(yè)績企業(yè)業(yè)績個人價值崗位價值決定因素有章可循-制度圍繞什么動？結(jié)構(gòu)組合津貼特補能力個人業(yè)績企 業(yè) 業(yè) 績有章可循-圍繞組合組合津貼特補有章可循-圍繞組合組合企

業(yè)業(yè)績績效獎金年終獎金有章可循-圍繞組合結(jié)構(gòu)能力業(yè)績?nèi)逅紩T體系——學人資不再那么難！☆學習平臺全模塊知識和技能☆學習平臺全模塊知識和技能☆

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績效薪酬任職資格設(shè)計實訓營☆

各行業(yè)方案設(shè)計持續(xù)訓練☆加入儒思學習者俱樂部結(jié)伴同行-----六步調(diào)薪法分步解讀調(diào)薪步驟：制定調(diào)薪草案及總預算審批HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算與業(yè)務(wù)部門負責人溝通討論具體調(diào)薪方案及結(jié)果審批年度調(diào)薪宣講與員工反饋組織實施人員評價與盤點制定調(diào)薪草案及總預算審批宏觀預算：人工成本率、勞動價值分配率、盈虧平衡點微觀分析數(shù)據(jù)：利用人力資本效能指標，如人均產(chǎn)出、人力成本投入產(chǎn)出比等與標桿企業(yè)對比；利用外部薪酬數(shù)據(jù)分析、外部調(diào)薪比例等數(shù)據(jù)，提出調(diào)薪的幅度依據(jù)；用優(yōu)秀人才招聘吸引情況或人員流失情況等數(shù)據(jù)作為輔助，說明調(diào)薪的必要性；組織實施人員評價與盤點給誰調(diào)？調(diào)多少？業(yè)績、能力兩個維度進行盤點：業(yè)績：指員工在當前崗位上的業(yè)績貢獻，可根據(jù)員工全年的績效考核結(jié)果確定。?能力：用于衡量員工所具備的能力與當前崗位要求的匹配程度，具體可根據(jù)崗位任職資格等工具確定評價標準。組織實施人員評價與盤點4業(yè)績不佳但勝任程度尚可2+明星1超級明星2-中堅力量2+明星5失敗者3業(yè)績尚可但勝任程度一般高人崗匹配業(yè)績中低低中高HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算調(diào)薪規(guī)則的制定是體現(xiàn)差異化、提高內(nèi)部公平性的關(guān)鍵手段。常見的調(diào)薪規(guī)則分兩種：“單維度調(diào)薪”和“雙維度調(diào)薪”。業(yè)績、能力兩個維度進行盤點：單維度調(diào)薪——根據(jù)人才盤點結(jié)果調(diào)薪雙維度調(diào)薪——根據(jù)人才盤點結(jié)果和員工薪酬在寬帶中的位置（CR值）調(diào)薪HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算（1）單維度調(diào)薪——根據(jù)人才盤點或者業(yè)績調(diào)薪A公司有83名員工，人才盤點結(jié)果從差到優(yōu)分為1-5共5個等級，每個等級的人數(shù)分布及人員年薪總額如下表所示。已知2020年公司的總調(diào)薪額度為10%，那么如何確定每個等級的調(diào)薪比例？績效/人才盤點人數(shù)薪資總數(shù)513146004373506532926900244541100總計8381106HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算計算步驟：第一步：根據(jù)現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)確定每個等級的薪資總額占公司薪資總額的例，得出下表：績效/人才盤點人數(shù)薪資總數(shù)占總額比例5131460018%4373506543.2%3292690033.2%2445415.6%1000總計8381106HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算計算步驟：第二步：確定各級別的差異化調(diào)薪比例，在本案例中，先假設(shè)人才盤點結(jié)果為3級的人員調(diào)薪比例為X，然后依據(jù)人才盤點結(jié)果等級越高則調(diào)薪比例越高的規(guī)則設(shè)置其他等級人員的調(diào)薪比例，如下表所示：績效/人才盤點人數(shù)薪資總數(shù)占總額比例薪資總數(shù)5131460018%1.5X4373506543.2%1.25X3292690033.2%1.00X2445415.6%0.75X10000總計8381106HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算計算步驟：第三步：通過方程式計算出X值，在本案例中，解方程式1.5X*18.0%+1.25X*43.2%+X*33.2%+0.75X*5.6%=10%，可得出X=8.45%?？冃?人才盤點人數(shù)薪資總數(shù)占總額比例薪資總數(shù)5131460018%1.5X4373506543.2%1.25X3292690033.2%1.00X2445415.6%0.75X10000總計8381106HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算計算步驟：第四步：將已得出的X值代入原表中，計算出每個人才盤點結(jié)果等級對應(yīng)的人的調(diào)薪比例，具體數(shù)據(jù)如下表所示：績效/人才盤點調(diào)薪比例512.67%410.56%38.45%26.33%10總計HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算（1）雙維度調(diào)薪—根據(jù)人才盤點結(jié)果和員工薪酬在寬帶中的位置（CR值）調(diào)薪在人才盤點的區(qū)分維度下，再加入CR值的區(qū)分維度，CR值指員工薪酬在薪酬寬帶中的位置，計算公式為：由于市場等因素，新招聘員工的薪資容易高于同崗位的老員工，導致新老員工間的不公平。在人才盤點結(jié)果相同的情況下，CR值偏低的人理應(yīng)被給予更大的調(diào)薪額度，以逐步糾正這兩者間的不合理差距，如此則更多地體現(xiàn)出了其動態(tài)性HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算雙維度調(diào)薪操作流程：A公司的案例：把現(xiàn)有員工的薪酬按照CR值的不同分為以下三類：CR<0.33、0.33<CR<0.66，以及CR>0.66。并結(jié)合人才盤點結(jié)果的五個等級，可將現(xiàn)有人員劃分成15類?？冃?人才盤點調(diào)薪比例CR＜0.330.33＜CR＜0.66CR＞0.6652.5X2X1.5X42X1.5X1X31.6X1.2X0.8X21.4XX0.8x1000HR制定調(diào)薪規(guī)則并測算雙維度調(diào)薪操作流程：第一步：確定調(diào)薪比例A。在15個區(qū)域中找一個基準區(qū)域，將其調(diào)薪比例設(shè)為X，并根據(jù)人才盤點結(jié)果等級越高則調(diào)薪比例越高、人才盤點結(jié)果相同時CR值越低則調(diào)薪比例越高的原則設(shè)置每類人的調(diào)薪比例。第二步：將上述15類中每一類人員的現(xiàn)有薪資求和，并得出其與公司全員薪資總額的占比B。第三步：通過等式Σ（A*B）=10%，解方程計算出X值。第四步：將得出的X值代入上表中，即可得出每一類人員的調(diào)薪比例。制定績效矩陣練習請根據(jù)以上步驟和信息結(jié)合下圖表，制定績效矩陣績效/人才盤點調(diào)薪比例CR＜0.330.33＜CR＜0.66CR＞0.6653/

28055/

68985/

770248/

700120/

203549

/771036

/496220/

187793/

315921

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24381/

10681與業(yè)務(wù)部門負責人溝通討