第7章服務(wù)流程

第7章服務(wù)流程第7章服務(wù)流程1.認(rèn)識(shí)服務(wù)流程的類型。2.掌握服務(wù)藍(lán)圖的概念、構(gòu)成和構(gòu)建步驟。3.了解服務(wù)流程的設(shè)計(jì)原則。4.掌握服務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法。5.理解服務(wù)流程再造的概念。6.明確服務(wù)流程再造的類型。本章結(jié)構(gòu)7.1服務(wù)流程概述7.1.1服務(wù)流程的概念服務(wù)流程是指服務(wù)運(yùn)作和提供的流程。即服務(wù)運(yùn)作的順序與方法、提供服務(wù)的步驟。1.服務(wù)流程的類型1．根據(jù)服務(wù)對(duì)象及服務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)分類作用于顧客人體的可接觸的服務(wù)流程。作用于顧客物品的可接觸服務(wù)流程。作用于顧客精神的不可接觸服務(wù)流程。作用于顧客無形資產(chǎn)的不可接觸服務(wù)流程。2．按照服務(wù)過程中顧客交互和定制程度及勞動(dòng)力密集程度分類服務(wù)工廠式流程服務(wù)作坊式流程大眾化服務(wù)式流程專業(yè)化服務(wù)式流程2.服務(wù)流程圖服務(wù)流程圖是描述服務(wù)過程中各個(gè)步驟與順序的工具。服務(wù)流程圖包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：整個(gè)流程的流動(dòng)方向從一個(gè)步驟到下一個(gè)步驟所需的時(shí)間每個(gè)程序的步驟所需成本系統(tǒng)的瓶頸所在。7.2服務(wù)藍(lán)圖7.2.1服務(wù)藍(lán)圖的涵義服務(wù)藍(lán)圖是詳細(xì)描畫服務(wù)系統(tǒng)的圖片或地圖，它把整個(gè)服務(wù)過程合理地分為不同的區(qū)塊，再逐一描述過程的步驟、顧客的行為與員工的職責(zé)，以及服務(wù)中的有形要素。服務(wù)藍(lán)圖星巴克咖啡體驗(yàn)服務(wù)藍(lán)圖7.2.2.服務(wù)藍(lán)圖的構(gòu)成應(yīng)用練習(xí)7-1回憶最近你經(jīng)歷的一項(xiàng)高接觸性服務(wù)，如圖書館、餐館或醫(yī)院的服務(wù)，指出服務(wù)過程中的關(guān)鍵事件，針對(duì)服務(wù)組織在這些關(guān)鍵事件上可能出現(xiàn)的失誤提出建議。7.2.3.構(gòu)建服務(wù)藍(lán)圖的步驟應(yīng)用練習(xí)7-2通過電話預(yù)訂一份外賣，使用服務(wù)藍(lán)圖繪制其服務(wù)流程。7.3服務(wù)流程設(shè)計(jì)7.3.1服務(wù)流程設(shè)計(jì)的原則1．符合顧客需求2．靈活機(jī)動(dòng)3．特色創(chuàng)新4．成本收益最大化1.生產(chǎn)線法生產(chǎn)線法是指將制造企業(yè)的生產(chǎn)線流程和管理方法應(yīng)用于服務(wù)企業(yè)的服務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理的方法。目的：達(dá)到服務(wù)的質(zhì)量穩(wěn)定和高效率，使企業(yè)獲得成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。CASE:美國UPS聯(lián)合包裹服務(wù)公司，是世界上最大的快遞承運(yùn)商與包裹遞送公司員工---15萬900萬個(gè)包裹/天--美國各地和200個(gè)國家宗旨---“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”UPS業(yè)務(wù)流程UPS的運(yùn)營中心收集來自用戶的包裹并將其送到樞紐。樞紐在集中了許多運(yùn)營中心送來的包裹后對(duì)它們進(jìn)行分類，然后分配到其他運(yùn)營中心或樞紐，最終到達(dá)目的地。UPS首家推出第一個(gè)處理包裹的傳送帶系統(tǒng)、開發(fā)了第一個(gè)機(jī)械的包裹分揀系統(tǒng)。UPS擁有小型手持設(shè)備、專門設(shè)計(jì)的包裹遞送車、航空公司、全球計(jì)算機(jī)與通信系統(tǒng)。UPS.com覆蓋104個(gè)國家，使客戶能追蹤運(yùn)輸中的包裹。通過這些系統(tǒng)和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)報(bào)單、自動(dòng)分揀、自動(dòng)跟蹤，從而大大降低了服務(wù)的成本，提高了生產(chǎn)率。UPS運(yùn)用泰羅的科學(xué)管理原理的工時(shí)研究，對(duì)送貨司機(jī)的送貨路線和動(dòng)作都進(jìn)行了時(shí)間研究，設(shè)計(jì)出精確的工作程序。UPS的工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，推出了最優(yōu)路線。并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間。將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，松開安全帶--按喇叭---關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)---拉起緊急制動(dòng)---變速器推到1擋，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫,為送貨完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備。然后，司機(jī)從駕駛室溜到地面上，左手拿著包裹，右手拿著手持設(shè)備和車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。效果這種刻板的流程和標(biāo)準(zhǔn)看起來相當(dāng)繁瑣，但產(chǎn)生了理想的效果，帶來了高效率。生產(chǎn)效率專家公認(rèn)UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)邦快運(yùn)公司平均每人每天取送80件包裹，而UPS卻是130件。相應(yīng)地，UPS的送貨司機(jī)的工資是每小時(shí)18美元，加上加班收入，他們每年的收入平均超過5萬美元，同時(shí)，企業(yè)也能持續(xù)地產(chǎn)生高利潤。具體方法：（1）進(jìn)行勞動(dòng)分工。（2）控制服務(wù)人員的自主權(quán)。（3）用設(shè)備代替服務(wù)人員。（4）標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。2.顧客參與法顧客參與法是指把顧客作為服務(wù)的生產(chǎn)要素納入服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行服務(wù)流程設(shè)計(jì)和管理的方法。自助服務(wù)、顧客作為合作生產(chǎn)者參與調(diào)節(jié)供求平衡（如顧客預(yù)訂機(jī)票），以及互聯(lián)網(wǎng)所開啟的由顧客產(chǎn)生的內(nèi)容被其他人所使用等諸如此類的現(xiàn)象都表明了顧客對(duì)服務(wù)傳遞過程的貢獻(xiàn)。3.顧客接觸法顧客接觸法是一種折中方法，這種方法將服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)分為高顧客接觸作業(yè)（前臺(tái)）和低顧客接觸作業(yè)（后臺(tái)），低接觸作業(yè)使用生產(chǎn)線法像工廠一樣運(yùn)行以提高效率，高顧客接觸作業(yè)則注重顧客利益。顧客接觸法的設(shè)計(jì)思想：如果一種服務(wù)需要一些高聯(lián)系程度的要素和低聯(lián)系程度的要素，那么這些工作就應(yīng)該分成的不同工作類型，由不同的員工完成。顧客接觸法可以讓顧客感受到個(gè)性化的服務(wù)，同時(shí)也可以通過批量生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。服務(wù)接觸法的主要內(nèi)容：（1）合理劃分服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中顧客的高接觸作業(yè)與低接觸作業(yè)。（2）分別設(shè)計(jì)高接觸作業(yè)和低接觸作業(yè)的服務(wù)流程。（3）用系統(tǒng)和集成的觀點(diǎn)對(duì)分別設(shè)計(jì)成的各個(gè)部分流程進(jìn)行全面考察和評(píng)價(jià)。CASE:蛋糕公司A公司使用面粉、水和黃油等基本原料生產(chǎn)“奇妙的優(yōu)質(zhì)蛋糕”。該公司蛋糕的需求主要來自于兩個(gè)方面：一是顧客在該公司的商店現(xiàn)場購買。二是一些大零售商會(huì)提前兩天下訂單。該公司原來主要生產(chǎn)草莓蛋糕，但顧客的需求不同。為了提高銷售量，該公司決定決定嘗試黑莓醬、杏醬、檸檬醬和巧克力蛋糕。在接下來的幾個(gè)月內(nèi)，總銷售額上升了10%，每一種口味的蛋糕銷售情況都不錯(cuò)。但是，問題在于銷售情況并不穩(wěn)定。例如，有幾天巧克力蛋糕很好賣，但另外幾天卻連一個(gè)都賣不出去。主要的零售商都抱怨浪費(fèi)了資源或喪失了銷售機(jī)會(huì)。問題如何解決這一問題？為了解決這一問題，該公司決定根據(jù)顧客接觸程度與需求采取一種新的服務(wù)流程方式。該公司在工廠生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的蛋糕，基本的蛋糕是標(biāo)準(zhǔn)化的，可根據(jù)總需求量高效生產(chǎn)，并蛋糕以標(biāo)準(zhǔn)形式存放。該公司認(rèn)識(shí)到由于各個(gè)顧客的需求偏好不同，使得餡料的內(nèi)容不同。該公司在商店中建立蛋糕加工站，根據(jù)客戶需求來對(duì)蛋糕進(jìn)行最后的制作。從顧客角度來安排蛋糕制作也有利于吸引他們參與進(jìn)來，并將顧客等待的時(shí)間控制在五分鐘左右。效果新運(yùn)營方式的靈活性意味著客戶不需要再提前兩天下達(dá)訂單。該公司現(xiàn)在可以通過新的流程滿足主要客戶前一天所下達(dá)的訂單。這種新的方式還帶來了一個(gè)意想不到的收益，即可以很容易地通過試銷來檢驗(yàn)新產(chǎn)品，然后再正式生產(chǎn)。4.信息授權(quán)法（1）員工授權(quán)（2）顧客授權(quán)CASE：７天連鎖酒店基于顧客需求，7天認(rèn)識(shí)到，一直以來酒店業(yè)都沒有很好地完成一個(gè)任務(wù)：顧客不知如何便捷地找到酒店，并實(shí)現(xiàn)預(yù)訂、支付、入住等一系列的消費(fèi)流程。競爭對(duì)手：采取與中介機(jī)構(gòu)聯(lián)合的方式營銷信息技術(shù)的引入7天煞費(fèi)苦心地投入了幾十萬元自行開發(fā)了一套基于IT信息技術(shù)的系統(tǒng)平臺(tái)，搭建了呼叫中心、建立了網(wǎng)站，在整個(gè)系統(tǒng)建立起來之后，才開始了建店、布點(diǎn)的工作。更重要的是，這套中央信息系統(tǒng)建立起來之后，7天完全實(shí)現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者全程服務(wù)和企業(yè)運(yùn)營、管理平臺(tái)的合一。當(dāng)時(shí)，這套系統(tǒng)是業(yè)界唯一一個(gè)將門戶網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫完全對(duì)接的系統(tǒng)。顧客授權(quán)消費(fèi)者可以隨時(shí)通過該網(wǎng)站查詢7天全國所有分店的即時(shí)房態(tài)，按需求提交預(yù)訂信息后，立刻就可收到由7天發(fā)出的住房確認(rèn)信息。同時(shí)，該網(wǎng)絡(luò)還可以實(shí)現(xiàn)手機(jī)短信預(yù)訂功能和在線支付，比如會(huì)員在預(yù)訂后可通過“快錢”、“匯付天下”交易平臺(tái)，或使用招商銀行卡實(shí)現(xiàn)在線支付。員工授權(quán)基于統(tǒng)一的中央信息平臺(tái)，7天由此架構(gòu)起了各個(gè)分支運(yùn)營體系，包括店務(wù)質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)管理、工程采購、人力資源體系等，即消費(fèi)者在進(jìn)行搜索、預(yù)訂、確認(rèn)、支付、評(píng)價(jià)等一系列行為時(shí)，員工就可自主地開展各運(yùn)營體系的活動(dòng)，不至于因?yàn)楣ぷ髁鞒萄娱L或信息不對(duì)稱而造成成本上升等。而傳統(tǒng)酒店與中介機(jī)構(gòu)合作，營銷體系就會(huì)割裂為二，過程緩慢且信息不能控制，但7天卻能實(shí)現(xiàn)會(huì)員制的營銷模式，自行服務(wù)會(huì)員，但卻能達(dá)到最佳的營銷效果。7.4服務(wù)流程再造太陽保險(xiǎn)公司執(zhí)行董事約翰·里夫認(rèn)識(shí)到公司面臨愈加艱難的環(huán)境條件（更多的競爭對(duì)手、更嚴(yán)格的政府管制、更多的新產(chǎn)品以及更加嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)衰退等。）他下令進(jìn)行了一次徹底的公司業(yè)務(wù)審評(píng)。結(jié)果是，他們的名聲比大多數(shù)的同行好，但服務(wù)水平被認(rèn)為很一般，并沒有使顧客欣賞。他們審查了核心流程，發(fā)現(xiàn)對(duì)于辦理新增保險(xiǎn)業(yè)務(wù)這樣的基本核心流程，經(jīng)歷代步驟跨越了多個(gè)不同的部門，卻找不到一個(gè)從頭到尾的負(fù)責(zé)人，每一步驟都會(huì)碰到某些瓶頸、模糊、延誤和錯(cuò)誤。本應(yīng)在15天內(nèi)完成的流程竟拖了46天。太陽公司開始了歷時(shí)2年，分為3個(gè)階段的核心流程再造項(xiàng)目。在太陽公司里，經(jīng)過調(diào)整和重新設(shè)計(jì)的流程建立在多技能團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，流程自始至終的處理工作安排在一個(gè)地點(diǎn)完成。通過培訓(xùn)和溝通項(xiàng)目的大量投資，公司拓展和加強(qiáng)了雇員的角色、責(zé)任和能力。公司打破了歷史的7個(gè)管理層的等級(jí)結(jié)構(gòu)，試點(diǎn)中超過1200人組成的顧客服務(wù)部取消了多層次等級(jí)管理結(jié)構(gòu)，代之以顧客服務(wù)經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)成員通過正式培訓(xùn)掌握流程中1/4的技術(shù)，并且了解其余3/4的技術(shù)。公司引進(jìn)了依據(jù)技能和顧客相關(guān)績效指標(biāo)付酬的新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。巨大的改變并沒有立即帶來巨大的效果。大約有1/4顧客服務(wù)經(jīng)理離開了該公司。在流程再造后，太陽公司的流程周轉(zhuǎn)次數(shù)已經(jīng)提高了40%－90%，一些流程的單位成本降低了10%，質(zhì)量提高了50%－80%，公司業(yè)務(wù)量大幅度增加?，F(xiàn)在這個(gè)組織充滿了活力和熱情。7.4.1服務(wù)流程再造的概念服務(wù)流程再造是指服務(wù)流程再造是指對(duì)現(xiàn)有服務(wù)流程的更新?，F(xiàn)有的服務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，主要有兩個(gè)原因：一是外部環(huán)境的變化。二是企業(yè)內(nèi)部的原因。7.4.2服務(wù)流程再造的衡量指標(biāo)1.減少服務(wù)失誤的數(shù)量；2.縮短從顧客開始接受服務(wù)到完成的時(shí)間；3.提高服務(wù)效率；4.提高顧客滿意度。7.4.3服務(wù)流程再造的類型1.刪除沒有價(jià)值的步驟2.向自助服務(wù)轉(zhuǎn)變3.直接提供服務(wù)4.合并某些服務(wù)5.重新設(shè)計(jì)服務(wù)流程的有形要素應(yīng)用練習(xí)7-3分別選擇兩家你覺得特別人性化和相反的網(wǎng)站，訪問外班的5名同學(xué)，詢問當(dāng)他們初次登錄這些網(wǎng)站時(shí)，讓他們感覺好的因素和感覺不好的因素分別有哪些?在此基礎(chǔ)上，請(qǐng)你為這些網(wǎng)站提出改進(jìn)建議。案例：太陽人壽保險(xiǎn)公司的服務(wù)流程再造學(xué)習(xí)目標(biāo)服務(wù)流程概述服務(wù)流程的概念服務(wù)流程的類型服務(wù)流程圖服務(wù)流程服務(wù)藍(lán)圖服務(wù)藍(lán)圖的涵義服務(wù)藍(lán)圖的構(gòu)成構(gòu)建服務(wù)藍(lán)圖的步驟服務(wù)流程設(shè)計(jì)服務(wù)流程設(shè)計(jì)的原則服務(wù)流程設(shè)計(jì)的方法服務(wù)流程再造服務(wù)流程再造的概念流程再造的衡量指標(biāo)服務(wù)流程再造的類型針對(duì)無形資產(chǎn)的服務(wù)：?金融服務(wù)?法律服務(wù)?會(huì)計(jì)服務(wù)?咨詢服務(wù)針對(duì)精神的服務(wù)：?教育、娛樂?信息服務(wù)?電視廣播節(jié)目?音樂會(huì)針對(duì)物品的服務(wù)：?家電維護(hù)和修理?貨運(yùn)及包裹傳遞?服裝干洗?住宅保潔?園藝及草坪維修針對(duì)人體的服務(wù)：?健康護(hù)理?客運(yùn)?美容美發(fā)?外科手術(shù)?健身物人服務(wù)的直接接受者服務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)有形活動(dòng)無形活動(dòng)專業(yè)化服務(wù)：醫(yī)生、律師會(huì)計(jì)師、建筑師大眾化服務(wù)：零售業(yè)、批發(fā)業(yè)學(xué)校、銀行、保險(xiǎn)、高服務(wù)作坊：醫(yī)院機(jī)動(dòng)車維修廠其他維修服務(wù)服務(wù)工廠：航空公司、運(yùn)輸公司賓館、旅游景點(diǎn)娛樂場所低高低交互及定制程度勞動(dòng)密集程度(a)作業(yè)(b)流向線(c)緩沖區(qū)(d)決策點(diǎn)流程圖各種符號(hào)的含義案例：排隊(duì)自助餐廳的服務(wù)流程60結(jié)賬６10供應(yīng)飲料５15供應(yīng)甜點(diǎn)４20供應(yīng)各類湯３30燒烤、海鮮等２20供應(yīng)蔬菜１平均服務(wù)時(shí)間（秒）服務(wù)內(nèi)容步驟有些餐廳采用一種排隊(duì)自助式的方式向顧客銷售，這種方式經(jīng)常會(huì)遇到暢銷食品暫時(shí)供應(yīng)不上的現(xiàn)象。自助餐廳設(shè)置的6個(gè)服務(wù)點(diǎn)的時(shí)間測算如下表：蔬菜主菜湯20秒30秒20秒60秒結(jié)賬15秒10秒飲料甜食案例：排隊(duì)自助餐廳的服務(wù)流程該自助餐廳原來的服務(wù)流程見上圖。餐廳設(shè)置了5張工作臺(tái)，每張工作臺(tái)配備１名服務(wù)員，共有5名服務(wù)員，其中第4工作臺(tái)同時(shí)提供甜食（15秒）和飲料等（10秒）。該服務(wù)流程的問題在于整條供餐線的流程很不平衡。在第5工作臺(tái)，收銀員為1位顧客結(jié)賬的時(shí)間平均要花費(fèi)60秒，即1小時(shí)內(nèi)該收銀員只能為60名顧客服務(wù)。這樣，其他員工在2分鐘的工作時(shí)間內(nèi)（一個(gè)顧客服務(wù)周期），會(huì)有30-40秒的閑暇時(shí)間。主菜30秒30秒35秒結(jié)賬甜食湯60秒結(jié)賬飲料蔬菜案例：自助餐廳的服務(wù)流程調(diào)整調(diào)整服務(wù)流程如下圖所示。在將飲料服務(wù)放在服務(wù)流程的第一步，由原本負(fù)責(zé)供應(yīng)蔬菜的員工負(fù)責(zé)；主菜仍由原來的那名員工負(fù)責(zé)；湯和甜食并入第三步，由一名員工負(fù)責(zé)；剩下的一名員工經(jīng)過培訓(xùn)之后作為第二名收銀員。雖然服務(wù)流程的調(diào)整會(huì)導(dǎo)致部分成本支出，但勞動(dòng)力成本不會(huì)增加。采用這套服務(wù)流程，每小時(shí)可以為103名顧客提供服務(wù)。流程接待的地點(diǎn)可見要素服務(wù)藍(lán)圖互動(dòng)分界線有形展示顧客行為可視分界線前臺(tái)員工行為內(nèi)部互動(dòng)分界線后臺(tái)員工行為圖7-6服務(wù)藍(lán)圖的構(gòu)成支持過程有形展示顧客行為前臺(tái)接待后臺(tái)行為內(nèi)部支持網(wǎng)上訂單表格顧客電話、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系制服、包裝袋、單據(jù)顧客提交包裹簽訂單據(jù)付費(fèi)顧客服務(wù)訂單服務(wù)員拿到包裹、單據(jù)、現(xiàn)金顧客單據(jù)服務(wù)費(fèi)用