YONG決策管理學原理

決策本章主要介紹決策含義及其在管理中的作用、決策的類型、影響決策的因素、決策制定的過程、決策制定的基本方法本章重點：決策的類型、影響決策的因素本章難點：決策制定的基本方法主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響因素3決策方法4導入案例1——美國西南航空公司赫布.凱萊赫是SouthwestAirlines的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。目的是縮短乘客上下飛機的時間。正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不再用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，可以重復使用機牌……凱萊赫很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。SouthwestAirlines以大量航班“轟炸”一個城市。自從1971年SouthwestAirlines作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，年收入為12億美元。

SouthwestAirlines是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。導入案例2——史玉柱與巨人大廈史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本。耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。兩次“敗筆”從輝煌走向低谷耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。進入生物工程領域是史玉柱的第二敗筆。整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元。

導入案例——史玉柱與巨人大廈思考這兩個案例探討的是關于管理的哪方面的問題？對我們有什么啟發(fā)？回答：1、決策對于企業(yè)的重要意義和地位2、啟發(fā)成功的決策推動企業(yè)進一步走向成功——SouthwestAirlines案例。失敗的決策（一招不慎）致使企業(yè)“滿盤皆輸”——

巨人集團的倒掉。

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。

管理就是決策！決策概述1、什么是決策？決策就是在組織外部環(huán)境及內(nèi)部條件的約束下，為實現(xiàn)組織特定目標，從所擬定的若干個備選方案中選出較為滿意的方案，付諸實踐的管理活動。為什么選擇較為滿意的方案而不選擇最優(yōu)方案？若想使決策達到最優(yōu)，必須具備三個條件，缺一不可。（1）易獲得與決策有關的全部信息（2）真正了解全部信息的價值，并據(jù)此擬出所有可能的方案（3）準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。但現(xiàn)實中這三個條件往往得不到滿足。決策遵循的是滿意原則，而非最優(yōu)原則！決策概述決策是管理的基礎決策的作用決策是各級、各類主管人員的首要工作2、決策的作用按可靠程度分類不確定型決策風險型決策確定型決策決策概述3、決策的類型——按可靠程度分決策概述

戰(zhàn)略決策按重要程度分

戰(zhàn)術決策3、決策的類型——按重要程度分決策概述

程序化決策按重復程度分非程序化決策3、決策的類型——按重復程度分程序化決策：要解決的問題屬于結構化問題，解決這類問題有章可循，以授權下級處理為宜。非程序化決策：要解決的問題屬于非結構化問題，解決這類問題需要高度的判斷力和經(jīng)驗，應由最高管理者親力親為。（例如：新產(chǎn)品的開發(fā)，新機構的設置等）數(shù)量上：絕大多數(shù)（80%-90%）屬于程序化或半程序化決策。重要性上：非程序化決策是組織中最重要的決策不同管理層次作出的決策類型基層中層高層程序化決策非程序化決策主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響因素3決策方法4決策過程識別機會并診斷原因確定目標制訂備選方案評估備選方案作出決策選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估發(fā)現(xiàn)問題實施和監(jiān)督選擇與評價方案決策過程1、判斷問題決策制定過程始于一個存在的問題(problem)，或更具體一些，存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。

問題識別是主觀的。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受采取行動的壓力，同時，他們必須有采取行動所需的資源。以購買自行車為例

2、確定決策目標無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標準。在決策制定過程的這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的。假如我們認為便宜不是一個決策準則的話，那么它將不會影響我們對自行車的最終選擇。

3、尋找可行方案決策制定者列出可以解決問題的可行方案，不加以評估，只要列出來即可。假設我們對轎車的最終選擇以6種自行車作為可行的選擇方案。

4、分析評價各行動方案方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經(jīng)過與步驟二、三所述的決策基準，每一個方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。接下來就評價每個方案。選擇自行車的基準是什么？5、方案選擇與實施在對各個方案分析評價的基礎上，決策者最后要從中選擇一個滿意方案并付諸實施。實施決策，應當首先制訂一個實施方案。6、監(jiān)督與反饋即使是一個優(yōu)化方案，在執(zhí)行過程中，由于主客觀情況的變化，發(fā)生這樣那樣與目標偏離的情況也是常有的。因此，必須做好反饋和追蹤檢查工作，以評價決策效果。主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響因素3決策方法4決策影響因素

決策的影響因素決策者的素質(zhì)與作風組織文化環(huán)境因素決策影響因素

環(huán)境：影響著組織決策的頻率和內(nèi)容環(huán)境因素環(huán)境穩(wěn)定性市場結構買賣雙方市場地位穩(wěn)定時，決策由中低層做出變化時，一般由高層做出壟斷程度高，以生產(chǎn)為導向競爭程度高，以市場為導向買方市場賣方市場決策影響因素組織文化：影響包括決策制定者在內(nèi)所有成員的思想和行為。此外，組織的信息化程度和組織對環(huán)境的應變模式都會影響到?jīng)Q策的制定。決策影響因素（3）決策者的素質(zhì)和作風：決策者的價值觀、知識水平、戰(zhàn)略眼光、領導能力、民主作風、對待風險的態(tài)度等都會影響決策的過程和結果。主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響因素3決策方法4決策方法1、定性決策方法定性決策方法：難以量化或難以作出精確數(shù)量分析的決策。采用：知識、經(jīng)驗、判斷能力、膽略定性的程序化決策：借鑒以往處理這類問題的慣例。定性的非程序化決策：頭腦風暴法、德爾菲法2、定量決策方法定量決策：與決策有關的主要因素可用數(shù)量表示出來，這些數(shù)量之間的關系可用數(shù)學式表示。特別適用于：多個方案的比較和評價。決策方法決策方法（1）確定型決策方法關鍵：判斷什么結果的行動方案能最好地實現(xiàn)決策目標。盈虧平衡分析法：利潤=QP-QCV-F盈虧平衡點的產(chǎn)量：Q=F/(P-CV)F:固定成本

P：單價

CV

：單位變動成本

Q：產(chǎn)量例：某電子器件廠的某種產(chǎn)品生產(chǎn)能力：10萬件，固定成本（Ｆ）：250萬元，單位變動成本（CV）：60元/件，國內(nèi)已訂貨：８萬件；單價：100元。外商要求訂貨：２萬件；單價75元；外商負責運費，單位變動成本降為50元/件。

要決策：接受外商訂貨？目標：提高企業(yè)利潤關鍵：利潤多少？解答：不接受訂貨：利潤=8萬件×100元/件－８萬件×60元/件－250萬元=70萬元

接受訂貨：利潤=8萬件×100元/件－８萬件×60元/件+2萬件×75元/－2萬件×50元/件－250萬元=120萬元決策——接受外商訂貨決策方法（2）風險型決策方法風險型決策：備選方案實施后可能全出現(xiàn)幾種不同情況，但每種情況下的后果（即收益）是確定的，而幾種不同情況中出現(xiàn)哪種情況，可以推斷各種情況出現(xiàn)的可能性（即概率）。關鍵：計算各備選方案的期望收益。期望收益：該方案在各種自然狀態(tài)下的收益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。決策樹：由決策節(jié)點、方案枝、狀態(tài)節(jié)點和概率枝四個要素組成的狀態(tài)圖。決策節(jié)點方案枝狀態(tài)節(jié)點概率枝決策樹決策方法例:假設某公司計劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，設計了兩種方案。方案1：若上市成功可獲利600萬元，若失敗則虧損300萬元。方案2：若上市成功可贏利400萬元，失敗則虧損50萬元。根據(jù)市場分析，方案1成功的概率為60%，方案2成功的概率為70%。該公司需要在開發(fā)時在兩個方案中作出選擇。問題：選哪一個方案？2650.70.3400-50上市成功上市失敗方案二2400.60.4600-300上市成功上市失敗方案一期望收益概率損益值方案的自然狀態(tài)決策表1單位：萬元決策：方案2決策方案、自然狀態(tài)及概率支付值（萬元）期望值（萬元）方案2決策節(jié)點方案1方案2成功概率60%失敗概率40%成功概率70%失敗概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265圖某公司開發(fā)新產(chǎn)品的決策樹例2：如例1，但還考慮到各方案的投資，設方案1的投資為30萬元，方案2的投資為60萬元。決策表2

單位：萬元決策：方案一方案1240265方案130方案260成功P11=0.6失敗P12=0.4成功P21=0.7失敗P22=0.3600-300400-50決策樹決策方法（3）不確定型決策方法不確定型決策：每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結果，但各種結果出現(xiàn)的概率是未知的。如何決策：視決策者對風險性因素的態(tài)度而異。躲避風險：君子不立于危墻之下(悲觀，小中取大）敢冒風險：不入虎穴，焉得虎子（樂觀，大中取大）

中庸：

最大后悔值最小化

決策者：要有決斷的膽略、不能盲目行動；不可優(yōu)柔寡斷，不能草率作決定。例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)（各種方案的收益值見下表）。試分別用樂觀準則（大中取大）、悲觀準則（小中取大）、最大后悔值最小化三種方法分別選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。

解答：樂觀準則、悲觀準80-4016方案三240方案二60140002096056最大后悔值最小化法50609614060方案一小結了解了解決策的含義、過程熟悉熟悉決策的類型、影響決策的因素掌握掌握不同的決策方法練習1、某企業(yè)經(jīng)營一種產(chǎn)品，單位變動成本12元，年固定成本300，000元，銷售單價20元，本年實際銷售量40，000件。試計算：（1）盈虧平衡點的銷售量（2）分析該企業(yè)的經(jīng)營狀況Q=F/(P-CV)盈虧平衡點=300000/（20-12）=375000﹤40000該企業(yè)目前處于盈利狀態(tài)練習2、某廠準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對未來三年市場預測的資料如下：需求量高的機率為0.3，需求量中等概率是0.5，需求量低的概率為0.2。企業(yè)有兩個方案可供選擇：一是新建一個新廠品生產(chǎn)車間，投資需140萬元；二是擴建原有車間，需投資60萬元。如果新建，在高收益情況下，年可獲收益170萬元，中需求情況下，年可獲收益90萬元，低需求情況下沒有收益；如果擴建，高需求情況下年可獲收益100萬元，中需求情況下，年可獲收益50萬元，低需求情況下，年可獲收益20萬元。進行決策。參考答案：新建（170×0.3＋90×0.5+0.2×0）×３－140＝148擴建（100×0.3+50×0.5+20×0.2）×3-60=117經(jīng)比較選擇新建。練習3、Ａ企業(yè)為經(jīng)營某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是A1,A2,A3,A4。在該產(chǎn)品目標市場上，有一個主要主要的競爭對手－Ｂ企業(yè)，它可能采取的競爭性行動有B1,B2,B3三種。Ａ企業(yè)沒有指導自己確定四種策略成功概率的經(jīng)驗，但知道在Ｂ企業(yè)采取特定反擊策略時自己的收益（見下表）請分別用樂觀準則，悲觀準則和最大后悔值最小化的方法進行決策。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2月-252月-25Friday,February14,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。10:53:4410:53:4410:532/14/202510:53:44AM11、夫?qū)W須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。2月-2510:53:4410:53Feb-2514-Feb-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的