多媒體課件：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理STRATEGICMANAGEMENT第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略“戰(zhàn)略就是一種高瞻遠(yuǎn)矚的計(jì)劃吧”“戰(zhàn)略可不是人人都能講的故事，它需要企業(yè)家的頭腦和思維”“戰(zhàn)略需要特殊的技能，我們就是經(jīng)過那些特殊技能培訓(xùn)并給人提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的聰明人”“我從來就不相信戰(zhàn)略，成功永遠(yuǎn)不能依靠戰(zhàn)略一步一步規(guī)劃而來?！笔裁词菓?zhàn)略加拿大麥吉爾大學(xué)教授明茨伯格（H．Mintzberg）在談到企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)指出，人們在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的不同場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受多樣化的戰(zhàn)略定義。提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”“5P”戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略定義類型核心要點(diǎn)計(jì)劃型強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前、行事在后模式型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生計(jì)策型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，達(dá)成預(yù)期競爭目的定位型強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭或合作觀念型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)戰(zhàn)略的特征做正確的事情戰(zhàn)略要“有所為、有所不為”戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注事關(guān)全局的重大問題戰(zhàn)略應(yīng)保證盈利性、成長性和風(fēng)險(xiǎn)之間的動(dòng)態(tài)平衡戰(zhàn)略管理的含義和過程戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動(dòng)，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評價(jià)和控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其宗旨的管理過程。戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，由多個(gè)相互銜接的環(huán)節(jié)構(gòu)成。具體包括確定組織使命和愿景、外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略變革七個(gè)相互銜接的環(huán)節(jié)。確定組織使命和愿景外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略管理的過程確定組織使命和愿景：使命或愿景的確定是戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。使命或愿景是組織存在的原因或目的。外部環(huán)境分析：企業(yè)外部環(huán)境由存在于組織外部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成。外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅。內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成。對內(nèi)部資源與能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制定戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長避短。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略制定：這是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵所在。在企業(yè)戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略管理者需要解決以下四個(gè)基本問題：（1）面對條件變化帶來的機(jī)會(huì)與威脅，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何利用新機(jī)會(huì)，同時(shí)減少外界條件變化帶來的不良影響。（2）在不同業(yè)務(wù)、不同部門、不同項(xiàng)目之間，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何分配自己的資源。（3）在企業(yè)從事的行業(yè)小，企業(yè)應(yīng)如何與每一個(gè)同行企業(yè)競爭。（4）為了貫徹落實(shí)總體戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)管理好主要的職能部門，以使企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)單位都能為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施而努力。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施就是將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，其與戰(zhàn)略制訂具有同行重要的地位。戰(zhàn)略控制：由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，企業(yè)若發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略控制就是將反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，采取有效的措施，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略變革：戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競爭優(yōu)勢，對企業(yè)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的層次網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略：指兩個(gè)大企業(yè)聯(lián)盟之間的競爭和合作問題。

網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略有以下特點(diǎn)：（1）從性質(zhì)上來說，它屬于聯(lián)合型，戰(zhàn)略在其執(zhí)行的明確程度上屬于抽象。（2）所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、代價(jià)最大，但盈利潛力比其他層次的戰(zhàn)略相對較大。（3）其衡量程度以判斷評價(jià)為主，所起的作用可以說是巨大的。公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層

指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：又稱事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位層次的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略主要針對不斷變化的環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效地競爭。競爭戰(zhàn)略主要包括基本競爭戰(zhàn)略和競爭位勢戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。競爭位勢戰(zhàn)略包括市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、市場跟隨者戰(zhàn)略和市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)

略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演進(jìn)1962年，美國管理學(xué)家錢德勒（AlfredChandler）出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。在此之后，對戰(zhàn)略構(gòu)造問題的不同研究形成了兩個(gè)學(xué)派：“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”。設(shè)計(jì)學(xué)派：主張?jiān)谑菇M織自身?xiàng)l件和外部機(jī)會(huì)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略形成分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。戰(zhàn)略制定過程實(shí)際上是使企業(yè)內(nèi)部條件因素和企業(yè)外部環(huán)境因素相匹配的過程并由此建立了SWOT分析模型。計(jì)劃學(xué)派：主張戰(zhàn)略形成是一個(gè)有目標(biāo)的、有意識(shí)的、規(guī)范的過程。組織的高層管理者負(fù)責(zé)管理整個(gè)計(jì)劃過程，但具體的制定和實(shí)施由其他人負(fù)責(zé)，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)目標(biāo)、項(xiàng)目、資金預(yù)算等具體的內(nèi)容，以保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論各學(xué)派的研究主張各不相同，不過其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境；（2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率與贏利；（3）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論存在以下一些不足之處：（1）該理論僅從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)所適應(yīng)的環(huán)境實(shí)質(zhì)上是已穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，缺少對企業(yè)將投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇的內(nèi)容。（2）該理論缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)的內(nèi)部條件基本上被排除在戰(zhàn)略形成過程之外，可能會(huì)引發(fā)企業(yè)非理性的擴(kuò)張欲望和擴(kuò)張行為。以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)80年代邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)典戰(zhàn)略理論在企業(yè)競爭環(huán)境分析和選擇上的不足。他在產(chǎn)業(yè)組織理論的結(jié)構(gòu)——行為——績效分析范式的基礎(chǔ)上，提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為，企業(yè)的盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的選擇主要基于考慮以下兩點(diǎn)：（1）選擇有吸引力、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確立優(yōu)勢地位。為了正確地選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)和確定自己的競爭優(yōu)勢定位，波特提出用五種競爭力量（分別是進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭、客戶討價(jià)還價(jià)的能力和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力）形成的競爭模型來進(jìn)行分析。以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論由學(xué)者Selznick在1957年出版的《行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)行為》一書中提出“獨(dú)特能力”這一概念標(biāo)志著資源基礎(chǔ)理論（RBT）萌芽以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點(diǎn)的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，資源基礎(chǔ)觀念（RBV）、資源基礎(chǔ)理論，以及以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力理論在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，越來越受到學(xué)術(shù)界的重視，并發(fā)展成為目前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中的主要理論前沿之一。以資源、能力、知識(shí)為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心競爭力理論核心競爭力理論是基于以下理論假設(shè)：（1）每個(gè)組織都擁有自己獨(dú)特的資源和能力，這是組織利潤的源泉和制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；（2）在同一行業(yè)中競爭的企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力；（3）資源不能在組織間自由流動(dòng)，正是這種資源的差異性構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”以資源、能力、知識(shí)為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心競爭力理論20世紀(jì)90年代以前的戰(zhàn)略管理理論，多建立在對抗競爭的基礎(chǔ)上，側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論的一個(gè)新熱點(diǎn)。圍繞這一趨勢，出現(xiàn)了一些新的理論：（1）顧客價(jià)值理論。過去為了獲得競爭優(yōu)勢，學(xué)者們在分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境和改進(jìn)組織內(nèi)部方面進(jìn)行了大量的研究，但是如果這些努力不能被顧客認(rèn)可，企業(yè)就無法建立真正的競爭優(yōu)勢。（2）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論。1996年，美國學(xué)者詹姆斯·穆爾在《競爭的衰亡》一書中，首次將生物生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制。（3）邊緣競爭戰(zhàn)略理論。在當(dāng)今市場變革日益普遍和激烈的情況下，美國管理學(xué)家布朗和埃森哈特在1998年出版的《邊緣競爭》一書中論述了一種新的開創(chuàng)性的戰(zhàn)略——邊緣競爭。戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展感謝觀看戰(zhàn)略管理STRATEGICMANAGEMENT第2章企業(yè)愿景與使命陳述愿景與使命的含義愿景與使命的含義企業(yè)愿景

通常指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司在未來社會(huì)里是什么樣子。其“樣子”的描述主要是通過企業(yè)對社會(huì)的影響力、貢獻(xiàn)力、企業(yè)在市場或行業(yè)中的排位、企業(yè)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系來表述。企業(yè)使命

在界定了企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上，具體回答企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的范圍或?qū)哟危渚唧w表述了企業(yè)在社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)身份或角色，回答了在社會(huì)領(lǐng)域里該企業(yè)是做什么的，在哪些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里為社會(huì)做貢獻(xiàn)。企業(yè)愿景與企業(yè)使命的關(guān)系企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個(gè)方面，換句話說企業(yè)愿景包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和行為的理念，如果要分開來表述企業(yè)愿景和企業(yè)使命，企業(yè)愿景里就應(yīng)不再表達(dá)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的領(lǐng)域和目標(biāo)，以免重復(fù)或矛盾。企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和行為的理念經(jīng)濟(jì)層面以外的更高的目標(biāo)愿景與使命陳述的重要性愿景與使命陳述的重要性提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績效向當(dāng)前和潛在利益相關(guān)者進(jìn)行企業(yè)展示保證企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目的一致性處理認(rèn)識(shí)分歧

企業(yè)擁有使命陳述并不能直接產(chǎn)生財(cái)務(wù)效果，但愿景和使命陳述制定過程中管理者和員工的參與，則會(huì)極大的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)各方面績效的改善。

在企業(yè)戰(zhàn)略決策者之間存在的關(guān)于愿景和使命的重大分歧如果不能得到有效解決，將會(huì)導(dǎo)致很多麻煩。制定一個(gè)綜合性的使命陳述非常重要，因?yàn)樵谥贫ㄟ^程中可以發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)理人員之間存在的各種意見分歧

愿景和使命向企業(yè)成員指明了超越個(gè)人、局部和短期利益的統(tǒng)一方向。它們促進(jìn)了企業(yè)員工樹立共同的未來期望，它們提出了明確的價(jià)值和目標(biāo)取向。

愿景和使命是企業(yè)與內(nèi)外利益相關(guān)者進(jìn)行溝通的有效工具。那些制定出激動(dòng)人心的愿景和使命陳述的企業(yè)，實(shí)際上是爭取了一次向當(dāng)前和潛在利益相關(guān)者充分展示自己的機(jī)會(huì)。撰寫愿景和使命陳述的基本原則3富有鼓動(dòng)性一份好的企業(yè)使命說明書，在表達(dá)和陳述上，應(yīng)當(dāng)富有激勵(lì)性，能夠鼓舞人心。4避免求全使命說明書的內(nèi)容應(yīng)該集中在有限的目標(biāo)上，不能過分求全。12使命陳述是有關(guān)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細(xì)節(jié)的陳述?；\統(tǒng)表述顧客導(dǎo)向好的使命首先要體現(xiàn)顧客的期望，確定企業(yè)產(chǎn)品對顧客的效用，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和技術(shù)本身。使命陳述的構(gòu)成要素

使命陳述包括的九個(gè)要素和每個(gè)要素試圖解決的問題如下：1．顧客：企業(yè)的顧客是誰？2．產(chǎn)品或服務(wù)：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？3．市場：從地域角度考慮，企業(yè)在哪些地區(qū)具有競爭力？4．技術(shù)：企業(yè)在技術(shù)方面緊跟時(shí)代步伐嗎？5．關(guān)注生存發(fā)展與盈利能力：企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)增長并獲得合理的財(cái)務(wù)

收益嗎？6．經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)的基本信念、價(jià)值觀、倫理道德傾向是什么？7．自我認(rèn)知：企業(yè)的特色能力和主要競爭優(yōu)勢是什么？8．關(guān)注公眾形象：企業(yè)對社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境事項(xiàng)承擔(dān)責(zé)任嗎？9．關(guān)注員工：員工是企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)嗎？戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與愿景和使命的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)使企業(yè)愿景和使命得以具體化和數(shù)量化。企業(yè)使命是比較抽象的東西，如果不落實(shí)為具體的定量化的目標(biāo)就有可能落空。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征ABC可接受性可檢驗(yàn)性挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容利潤目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)市場目標(biāo)競爭目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)職工福利目標(biāo)ABCDEF社會(huì)責(zé)任目標(biāo)G利潤額、資本利潤率、銷售利潤率、投資收益率、每股平均收益率等產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格、產(chǎn)品銷售額、優(yōu)質(zhì)品率、產(chǎn)品盈利能力、新產(chǎn)品開發(fā)周期等市場占有率、市場覆蓋率、產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品銷售量、新市場的開發(fā)和傳統(tǒng)市場的滲透等競爭地位、企業(yè)的技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量名次、企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象等企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、資產(chǎn)總量的提高、技術(shù)設(shè)備的更新、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、新產(chǎn)品和新事業(yè)的發(fā)展等工資水平的提高、福利設(shè)施的增加、住房條件和教育條件的改善等降低能源消耗、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、積極參與社會(huì)活動(dòng)、支持社會(huì)和地區(qū)的文化、教育、事業(yè)的發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo)體系

制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互聯(lián)合、相互制約，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)體系整體優(yōu)化，反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。

戰(zhàn)略目標(biāo)體系通常用樹形圖來表示。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一般由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和主要的職能目標(biāo)組成?？倯?zhàn)略目標(biāo)是主目標(biāo)，職能性戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo)。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任什么是社會(huì)責(zé)任

卡羅爾于1991年對企業(yè)社會(huì)責(zé)任進(jìn)行了概括，形成了社會(huì)責(zé)任的四個(gè)類別：經(jīng)濟(jì)責(zé)任，法律責(zé)任，倫理責(zé)任和慈善責(zé)任。經(jīng)濟(jì)責(zé)任企業(yè)作為整個(gè)社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)單位，其基本作用是通過生產(chǎn)滿足消費(fèi)者和社會(huì)需求的產(chǎn)品與服務(wù)來賺取利潤法律責(zé)任企業(yè)不僅需要為股東創(chuàng)造最大利潤，同時(shí)還需要在法律和法規(guī)下運(yùn)作倫理責(zé)任倫理責(zé)任包括反映消費(fèi)者、員工、股東和社區(qū)認(rèn)為是正確的、正義的利益慈善責(zé)任慈善責(zé)任包括為成為一個(gè)社會(huì)期望的好企業(yè)公民而做的一系列活動(dòng)，是企業(yè)自愿和自由決定承擔(dān)的活動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的利益承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的好處包括：可使企業(yè)得以收取溢價(jià)并獲得品牌忠誠度企業(yè)的可信度可幫助它們與供應(yīng)商和分銷商建立起長期關(guān)系，從而不用花很多時(shí)間和金錢來整理、監(jiān)控合同可以吸引杰出員工，因?yàn)?，人們更愿意為一個(gè)有責(zé)任心的企業(yè)工作更有可能受到別國的歡迎更有可能在困難時(shí)期得到公共機(jī)構(gòu)的善意支持更容易從投資者處吸引到資本向誰負(fù)責(zé)：從“股東”到“利益相關(guān)者”利益相關(guān)者是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為和后果具有利害關(guān)系的群體或個(gè)人。對企業(yè)而言，其利益相關(guān)者一般可以分為三類：資本市場利益相關(guān)者，產(chǎn)品市場利益相關(guān)者，以及組織中的利益相關(guān)者。它們受到企業(yè)目標(biāo)的影響，也影響著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？_爾（1991）開發(fā)了一個(gè)利益相關(guān)者――社會(huì)責(zé)任矩陣，用于分析不同利益相關(guān)者需要承擔(dān)的責(zé)任。將社會(huì)責(zé)任納入企業(yè)的戰(zhàn)略框架，是企業(yè)更好的處理與利益相關(guān)者關(guān)系的根本途徑。而要將社會(huì)責(zé)任融入戰(zhàn)略：首先，要將社會(huì)責(zé)任理念融入企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；此外，企業(yè)還需要向利益相關(guān)者宣傳企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面的行為和貢獻(xiàn)，讓利益相關(guān)者了解企業(yè)的負(fù)責(zé)任行為，以便達(dá)到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。將社會(huì)責(zé)任納入企業(yè)的戰(zhàn)略框架感謝觀看第三章外部環(huán)境分析學(xué)習(xí)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略集團(tuán)產(chǎn)業(yè)生命周期競爭對手分析波特的五種競爭力量模型戰(zhàn)略管理Copyright?韻江50目錄CONTENTS01020304宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特的五種競爭力量模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略集團(tuán)05產(chǎn)業(yè)生命周期分析06競爭對手分析章首案例章首案例：彩電大戰(zhàn)下半場開啟，康佳電子科技蓄勢破局5201宏觀環(huán)境分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江01宏觀環(huán)境分析圖3-1企業(yè)的宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境政治法律因素是指影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)各種政治力量，以及對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)加以限制和要求的法律和法規(guī)等。國際方面政治因素主要包括其他國家的國體與政體、關(guān)稅政策、進(jìn)口控制、外匯與價(jià)格控制、國有化政策以及公眾利益集團(tuán)的活動(dòng)等。國際方面的法律因素主要涉及各國的國內(nèi)法以及國際公約的有關(guān)規(guī)定等。國內(nèi)方面

政治因素主要是指政府和各職能部門的各項(xiàng)方針和政策。它們會(huì)對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生長期、深刻的影響。這些基本政策包括宏觀經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼政策等。政治法律環(huán)境閱讀3-1：美封殺中興直到2025年經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素是指國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體情況及國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢等。

蕭條、停滯、復(fù)蘇還是增長，以及宏觀經(jīng)濟(jì)以怎樣一種周期規(guī)律變化發(fā)展目前國家宏觀經(jīng)濟(jì)處于何種階段

一國總?cè)丝跀?shù)量往往決定了該國許多行業(yè)的市場潛力，中國龐大的人口基數(shù)揭示了巨大的市場潛力和機(jī)會(huì)。與消費(fèi)品購買力正相關(guān)的指標(biāo)

基礎(chǔ)設(shè)施條件在一定程度上決定著企業(yè)運(yùn)營的成本與效率，其影響在企業(yè)策劃跨國或跨地區(qū)經(jīng)營時(shí)尤為重要。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)情況

世界上相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)體出現(xiàn)任何不穩(wěn)定，都會(huì)影響到該經(jīng)濟(jì)體內(nèi)各行業(yè)的企業(yè)，同時(shí)還會(huì)通過國際貿(mào)易波及到經(jīng)濟(jì)體外的企業(yè)。經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化要素是指一定時(shí)期內(nèi)整個(gè)社會(huì)發(fā)展的一般狀況，主要包括人口變動(dòng)趨勢、社會(huì)階層、社會(huì)道德風(fēng)尚、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念等等。世界人口變動(dòng)趨勢許多國家的家庭狀況正發(fā)生變化西方國家的非家庭住戶也在迅速增加許多國家女性就業(yè)人數(shù)不斷增加，職位也逐步上升世界人口迅速增長，目前已超過60億大關(guān)美國、日本等發(fā)達(dá)資本主義國家出現(xiàn)生產(chǎn)率下降，兒童減少的趨勢目前發(fā)達(dá)國家和一些發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)人口老齡化的趨勢，中國也有這種趨勢社會(huì)文化環(huán)境實(shí)例3-1：微信為什么會(huì)在印度慘敗收場

文化通常特指人類創(chuàng)造的精神財(cái)富，它包括文學(xué)、藝術(shù)、教育、科學(xué)等，是人們的價(jià)值觀、思想、態(tài)度等的綜合體。文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為，影響著一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)和法律政策環(huán)境。技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指目前社會(huì)技術(shù)發(fā)展的總體水平，引起革命性變化的發(fā)明，與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景等。

企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)收集數(shù)據(jù)和信息，從而了解外部環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間以及企業(yè)及其消費(fèi)者之間的交易。6002產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江02產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析01產(chǎn)業(yè)的定義

產(chǎn)業(yè)由“提供具有密切替代關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)”的一組公司組成，所謂的密切替代關(guān)系是指這些產(chǎn)品和服務(wù)滿足基本相同的顧客需求。公司最密切的競爭對手，就是那些滿足同樣需求的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)02產(chǎn)業(yè)與部門的區(qū)別

產(chǎn)業(yè)與部門的區(qū)別是，部門是由一組密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)所組成的。例如，計(jì)算機(jī)部門包括幾個(gè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)：計(jì)算機(jī)元器件產(chǎn)業(yè)，計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)業(yè)，和計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)。02產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)03產(chǎn)業(yè)與細(xì)分市場的區(qū)別

細(xì)分市場是根據(jù)市場中顧客的獨(dú)特屬性和具體需求而分離出來的獨(dú)特的顧客群體。04為什么產(chǎn)業(yè)邊界會(huì)發(fā)生變化

產(chǎn)業(yè)的邊界會(huì)隨著時(shí)間的變化而變動(dòng)，因?yàn)轭櫩偷男枨笤谧兓?，新的技術(shù)也在不斷產(chǎn)生，從而與本產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的企業(yè)也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一種新的滿足現(xiàn)有顧客需求的方法。6303波特的五種競爭力量模型戰(zhàn)略管理Copyright?韻江03波特的五種競爭力量模型圖3-3波特的五種競爭力量模型現(xiàn)有企業(yè)間的競爭五種競爭力量中的第一種是產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的競爭強(qiáng)度。競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相爭奪市場份額的企業(yè)。競爭激烈通常意味著價(jià)格下降、成本上升，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤下降。因此，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭對整個(gè)行業(yè)的贏利能力構(gòu)成威脅。競爭還會(huì)導(dǎo)致行業(yè)整合，使弱小的企業(yè)被淘汰出局。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度主要受以下四方面因素的影響：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)；需求狀況；成本狀況；產(chǎn)業(yè)退出壁壘的高度現(xiàn)有企業(yè)間的競爭產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目和大小的分布，是戰(zhàn)略決策者進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析的出發(fā)點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)需求需求下降會(huì)導(dǎo)致更激烈的競爭，因?yàn)楣緯?huì)不惜代價(jià)保住市場份額和收入，這會(huì)加劇現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。產(chǎn)業(yè)成本在固定成本很高的產(chǎn)業(yè)中，贏利能力對銷售額非常敏感，提高銷售的愿望可能導(dǎo)致激烈的競爭。退出障礙退出障礙是阻止企業(yè)離開本產(chǎn)業(yè)的因素，包括經(jīng)濟(jì)的、戰(zhàn)略的和情感的因素，比如快遞和包裹的投遞業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭閱讀3-3：在線外賣行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)競爭分析潛在競爭對手進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)潛在競爭對手的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)是進(jìn)入壁壘的函數(shù)。所謂進(jìn)入壁壘是指令進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的競爭者付出代價(jià)；代價(jià)越高，壁壘越高，潛在競爭對手的競爭力量越弱。阻礙新競爭者進(jìn)入的主要壁壘形式包括：01020305絕對成本優(yōu)勢如果現(xiàn)有企業(yè)擁有絕對成本優(yōu)勢，則潛在競爭對手進(jìn)入的威脅較小。顧客轉(zhuǎn)移成本轉(zhuǎn)移成本是顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時(shí)間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)移成本高，顧客就被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品中，即使新企業(yè)提供的產(chǎn)品更好。政府管制從歷史上看，政府管制向來是許多產(chǎn)業(yè)的主要進(jìn)入壁壘。政府管制更是進(jìn)入東道國投資經(jīng)營的先決條件。規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是同降低公司成本結(jié)構(gòu)的大規(guī)模生產(chǎn)相關(guān)的優(yōu)勢。品牌忠誠強(qiáng)大的品牌忠誠令新企業(yè)難以從現(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場份額。這將有效地阻止新企業(yè)的進(jìn)入。潛在競爭對手進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)閱讀3-5：小米進(jìn)軍空調(diào)行業(yè):潛在進(jìn)入者的威脅分析購買者討價(jià)還價(jià)的能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的企業(yè)，如零售商和批發(fā)商。購買者討價(jià)還價(jià)的能力是指購買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司議價(jià)的能力，或者購買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些公司成本的能力。通過壓低價(jià)格和抬高成本，強(qiáng)大的購買者可能令產(chǎn)業(yè)的利潤空間被擠壓。閱讀3-6：渠道霸權(quán)——京東與裂帛之戰(zhàn)：購買者的討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力指的是供應(yīng)商抬高投入價(jià)格或通過降低投入和服務(wù)的品質(zhì)來增加產(chǎn)業(yè)成本的能力。強(qiáng)大的供應(yīng)商通過抬高產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司的成本擠壓產(chǎn)業(yè)的利潤。同購買者一樣，供應(yīng)商對于企業(yè)的影響取決于兩者間的相對力量對比。閱讀3-7：一家出色的活海鮮供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力作為電商的活鮮供應(yīng)商，味庫憑借自己的出色表現(xiàn)在面對這些電商平臺(tái)時(shí)，保持著較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。替代性產(chǎn)品的威脅替代性產(chǎn)品是指來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。如果產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品幾乎沒有替代品，替代性產(chǎn)品的競爭力量較弱，則在其他條件不變的情況下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司有更多的機(jī)會(huì)提高價(jià)格和賺取更多的利潤?；パa(bǔ)品的影響特爾公司的前總裁安德魯·格魯夫(AndrewGrove)堅(jiān)持認(rèn)為波特的五種競爭力量模型忽略了第六種力量：互補(bǔ)者的影響力?；パa(bǔ)者指的是銷售能夠增加本行業(yè)產(chǎn)品價(jià)值的的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者合在一起可以更好地滿足顧客的需求。如果互補(bǔ)品對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的需求具有重要的影響，則產(chǎn)業(yè)的利潤將在很大程度上取決于互補(bǔ)性產(chǎn)品的充分供應(yīng)。當(dāng)互補(bǔ)者數(shù)目增加并且生產(chǎn)的產(chǎn)品具有吸引力時(shí)，將會(huì)刺激產(chǎn)業(yè)需求，提高產(chǎn)業(yè)利潤，提供創(chuàng)造價(jià)值的新機(jī)會(huì)。需要注意的是，競爭力量之間存在相互的影響，因此在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析時(shí)必須同時(shí)考慮所有的因素。五種競爭力量模型的最主要功能是引導(dǎo)我們進(jìn)行系統(tǒng)性思考，分析戰(zhàn)略選擇如何受到產(chǎn)業(yè)競爭力量的影響，以及戰(zhàn)略又將如何影響五種競爭力量和改變產(chǎn)業(yè)環(huán)境。7404產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管理Copyright?韻江04產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)（Strategicgroups），又稱戰(zhàn)略集群、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。圖3-4表明世界燃油汽車產(chǎn)業(yè)中存在著4個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)：圖3-4全球汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分布04產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)（Strategicgroups）的概念對于分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)的機(jī)會(huì)與威脅極為重要：由于同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的所有公司的戰(zhàn)略定位十分相近，在顧客眼中它們的產(chǎn)品是直接可以相互替換的。處于同一戰(zhàn)略集團(tuán)的企業(yè)之間的競爭最為激烈。由于不同戰(zhàn)略集團(tuán)面對競爭力量時(shí)的立場不同，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)可能要面對不同的機(jī)會(huì)和威脅。五種競爭力量都會(huì)由于產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)的競爭定位不同而變得或強(qiáng)或弱?？偨Y(jié)起來，戰(zhàn)略集團(tuán)分析的重要任務(wù)之一是明確產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間相似和差異的來源，這一分析通常能夠幫助企業(yè)獲得新機(jī)會(huì)，同時(shí)它還能夠揭示出正在出現(xiàn)的威脅，以及如何通過改變競爭戰(zhàn)略化解威脅。04產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略集團(tuán)實(shí)例3-2：中國手機(jī)行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)7805產(chǎn)業(yè)生命周期分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江05產(chǎn)業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)演變對競爭力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個(gè)連續(xù)的階段，對應(yīng)著五種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境：萌芽、成長、震蕩、成熟和衰退(圖3-5)。圖3-5產(chǎn)業(yè)生命周期階段05產(chǎn)業(yè)生命周期分析成熟產(chǎn)業(yè)市場充分成熟，需求完全來自產(chǎn)品更新；企業(yè)間爭奪市場份額，導(dǎo)致價(jià)格下降；產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)建立品牌忠誠，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營，構(gòu)成了重要的進(jìn)入壁壘；絕大多數(shù)成熟階段的產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)為集中型或寡頭型衰退產(chǎn)業(yè)需求增長變成負(fù)數(shù)；現(xiàn)有企業(yè)間的競爭會(huì)加劇?？偨Y(jié)戰(zhàn)略決策者在制定戰(zhàn)略時(shí)必須考慮產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化；學(xué)會(huì)判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵點(diǎn)，預(yù)測震蕩階段和衰退階段的出現(xiàn)。產(chǎn)業(yè)震蕩需求接近成熟，絕大多數(shù)需求來自產(chǎn)品更新；產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭逐漸加??；需求增長速度下降，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。成長產(chǎn)業(yè)首次消費(fèi)需求增長迅速；顧客對產(chǎn)品逐漸熟悉；經(jīng)濟(jì)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)使價(jià)格下降；分銷渠道也變得成熟萌芽產(chǎn)業(yè)剛開始發(fā)展，產(chǎn)業(yè)成長較慢；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘來自掌握技術(shù)上的訣竅；競爭主要在于培育顧客，打開分銷渠道，完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)。05產(chǎn)業(yè)生命周期分析五種競爭力量、戰(zhàn)略集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)生命周期模型為分析產(chǎn)業(yè)競爭的本質(zhì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅提供了有用的工具。每一種分析都包含著局限性，管理者必須對它們的局限有充分的了解：五種競爭力量和戰(zhàn)略集團(tuán)分析難以應(yīng)對環(huán)境的快速變化；產(chǎn)業(yè)生命周期理論無法反映現(xiàn)實(shí)中產(chǎn)業(yè)反復(fù)處于某一階段或跳過某一階段的情形；三種模型過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)績效的影響。8206競爭對手分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江競爭對手分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析06競爭對手分析著眼產(chǎn)業(yè)整體01中觀層面02無法全面揭示企業(yè)競爭狀況03一個(gè)或幾個(gè)強(qiáng)大的競爭對手微觀層面產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的補(bǔ)充06競爭對手分析競爭對手分析01未來目標(biāo)

預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以及財(cái)務(wù)狀況的滿意程度，推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。020304自我假設(shè)包括競爭對手對自身的評價(jià)和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價(jià)，有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖?，F(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么，它能夠做什么。潛在能力潛在能力將決定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為作出反應(yīng)的可能性、時(shí)間選擇、性質(zhì)和強(qiáng)度。06競爭對手分析未來目標(biāo)自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力競爭對手分析從競爭對手的行為中發(fā)現(xiàn)信號(hào)是對競爭對手分析的有效補(bǔ)充。發(fā)現(xiàn)市場信號(hào)有潛在價(jià)值的信息資源，增加對競爭對手的認(rèn)識(shí)、提高預(yù)測質(zhì)量。市場信號(hào)是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)及市場領(lǐng)域等變化的活動(dòng)信息。企業(yè)利用市場信號(hào)對競爭對手進(jìn)行分析，一定要注意市場信號(hào)的真?zhèn)巍?6競爭對手分析事前預(yù)告事后宣告競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論競爭者對自己行動(dòng)的討論和解釋比較競爭對手采用的競爭方式交叉回避正式的信號(hào)形式，表明企業(yè)可能或不打算采取某種行動(dòng)。在其行動(dòng)結(jié)束后才予以宣布，讓其他企業(yè)注意此信息而改變其行為。對產(chǎn)業(yè)情況等發(fā)表看法，競爭對手也可能通過對產(chǎn)業(yè)的評價(jià)來提高自己的競爭地位。在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動(dòng)，從而用盡可能大的影響力來為自己贏得同行業(yè)優(yōu)勢制造輿論。競爭者并不直接在該領(lǐng)域做出反應(yīng)，而是在另一個(gè)能影響該公司的領(lǐng)域內(nèi)采取行動(dòng)的間接反擊方式。將競爭戰(zhàn)略及競爭方式與產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有代表性的競爭對手進(jìn)行對比，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)許多具有極大價(jià)值的市場信號(hào)。章末案例章末案例：盒馬鮮生與“新阿里”第四章

內(nèi)部環(huán)境分析第四章內(nèi)部環(huán)境分析資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系資源的戰(zhàn)略重要性組織能力與核心競爭力學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值鏈標(biāo)桿法與成功關(guān)鍵因素法SWOT分析矩陣戰(zhàn)略管理Copyright?韻江91目錄CONTENTS01020304內(nèi)部環(huán)境分析的基本單元：資源組織能力核心競爭力：組織長期競爭優(yōu)勢的根源價(jià)值鏈分析05評估公司的競爭優(yōu)勢的方法06戰(zhàn)略分析的綜合框架：SWOT分析章首案例章首案例：5G移動(dòng)芯片“首發(fā)”之爭，高通“截胡”華為9301內(nèi)部環(huán)境分析的基本單元：資源戰(zhàn)略管理Copyright?韻江01內(nèi)部環(huán)境分析的基本單元：資源識(shí)別一家公司資源的有效起點(diǎn)是將資源進(jìn)行分類，總體上，資源可以劃分為有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源三種類型。表4-1描述了三類資源的具體內(nèi)容：表４-１組織資源的類型有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)就是有一定實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)，具體包括企業(yè)的資金、資源、產(chǎn)品、設(shè)備、裝置、廠房等。在三種資源類型中，有形資產(chǎn)是最容易識(shí)別和評估的。通常財(cái)務(wù)報(bào)表只能提供很少的有關(guān)資產(chǎn)現(xiàn)有市場價(jià)值的信息。為了明確我們?nèi)绾瓮ㄟ^有形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值，管理者常常需要思考以下問題：是否存在某些機(jī)會(huì)來利用閑置資源？是否能夠通過較少的資源就可以完成同樣水平的業(yè)務(wù)，或是否能夠通過現(xiàn)有資源支持更大量的業(yè)務(wù)？更有利可圖地利用現(xiàn)有資源的可能性有多大？無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實(shí)物形態(tài)的可辨認(rèn)非貨幣性資產(chǎn)，無形資產(chǎn)主要包括專利權(quán)、非專利技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)、土地使用權(quán)、特許權(quán)和聲譽(yù)等。對大部分公司來說，無形資源比有形資源對總資產(chǎn)價(jià)值的貢獻(xiàn)更大。0203品牌名稱和商標(biāo)這也是商譽(yù)資產(chǎn)的重要表現(xiàn)形式。品牌和商標(biāo)的價(jià)值主要在于它們給顧客灌輸?shù)男湃?。技術(shù)這是在大多數(shù)公司的資產(chǎn)負(fù)債表中沒有明顯體現(xiàn)的無形資產(chǎn)。企業(yè)已經(jīng)越來越關(guān)注知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值。01聲譽(yù)包括在消費(fèi)者、投資者、競爭者心中的聲譽(yù)以及公司對待供應(yīng)商的聲譽(yù)。人力資源人力資源之所以成為現(xiàn)代社會(huì)和組織的戰(zhàn)略資源，主要是由于：現(xiàn)代社會(huì)的性質(zhì)——知識(shí)和信息社會(huì)人力資源所具有的特性：它是一種能動(dòng)資源，即它在經(jīng)濟(jì)和管理中起主導(dǎo)作用和處于中心地位；它發(fā)起、使用、操縱、控制著其他資源，使其他資源得到合理、有效的開發(fā)、配置和利用；同時(shí)它是唯一起創(chuàng)新作用的因素?？傮w而言，人力資源是一個(gè)組織系統(tǒng)的動(dòng)力。閱讀4-1：《國語王孫圉論楚寶》9802組織能力戰(zhàn)略管理Copyright?韻江02組織能力識(shí)別公司的能力，常用的方法是功能分析。表４-３列示了公司的主要職能，并且識(shí)別了與每個(gè)職能相關(guān)的組織能力以及提供了一些具體的例子。02組織能力在了解了組織的基本能力之后，還有必要了解“最低限度能力”與“獨(dú)特能力”的區(qū)別以及它們所具有的不同戰(zhàn)略價(jià)值。對在任何細(xì)分市場中開展經(jīng)營活動(dòng)的組織來說，都需要滿足最低限度的資源和能力要求。隨著時(shí)間的推移，這些基本要求在不斷提高（因?yàn)楦偁帉κ值男袨榛蛐逻M(jìn)入者的競爭）。已經(jīng)正式投入運(yùn)營的組織所面臨的問題是：它們可能正經(jīng)歷著商業(yè)環(huán)境的階梯式變化，而階梯式變化又使得組織的大部分資源和能力變得冗贅。最低限度資源與能力要求對組織的競爭優(yōu)勢有著至關(guān)重要影響的資源和能力要素，幫助組織創(chuàng)造出優(yōu)于競爭對手的價(jià)值。最低限度資源與能力只能滿足企業(yè)生存的需要，獨(dú)特資源與能力才是戰(zhàn)勝競爭對手的關(guān)鍵，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。獨(dú)特資源與能力資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系盡管內(nèi)部環(huán)境分析的基本單元是公司的各種資源，但單獨(dú)一項(xiàng)資源所實(shí)現(xiàn)的競爭優(yōu)勢，常常是不能持久的，試圖單純依靠某種獨(dú)特資源來維持長期競爭優(yōu)勢，將是非常困難的。為了使公司建立起長期競爭優(yōu)勢，必須將各種資源組合起來，形成有組織的能力。在進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的過程中，區(qū)分資源與能力的差異十分重要。圖４-１資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系資源的組合形成了組織能力，企業(yè)通過對組織能力的創(chuàng)造性運(yùn)用構(gòu)造出與外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略，并據(jù)此建立競爭優(yōu)勢、贏得競爭。10203核心競爭力：組織長期競爭優(yōu)勢的根源戰(zhàn)略管理Copyright?韻江03核心競爭力：組織長期競爭優(yōu)勢的根源并非所有資源與能力都能形成戰(zhàn)略優(yōu)勢，只有那些有競爭價(jià)值和潛力而且能夠帶來競爭優(yōu)勢的獨(dú)特資源和能力才能成為戰(zhàn)略優(yōu)勢。

核心競爭力則是組織能力中最關(guān)鍵、最重要的內(nèi)容。在著作《公司核心競爭力》中，核心競爭力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。核心競爭力通常不是我們表面看到的某些成功要素，而是隱藏在這些成功要素背后資源與能力組合。

核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盡管不同公司的核心競爭力在表現(xiàn)形式會(huì)有所差異，但是，判斷和評價(jià)核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)卻是相同的。這些標(biāo)準(zhǔn)就是：延展性、價(jià)值性、稀缺性、難于模仿性。不能滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的能力就不是核心競爭力。這就意味著，每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。企業(yè)只有運(yùn)用那些可延展的、有價(jià)值的、稀有的、難于模仿的的能力，才能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。01從企業(yè)自身角度出發(fā)，必須是可以復(fù)制和延展至其它市場或產(chǎn)品中的。02價(jià)值性從客戶角度出發(fā)，必須是有價(jià)值并不可替代的。復(fù)制和延展03獨(dú)特且不可模仿從競爭者角度出發(fā)，必須是獨(dú)特并不可模仿的。

核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)延展性核心競爭力應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場，成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。價(jià)值性核心競爭力應(yīng)該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn)。核心競爭力貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益。稀缺性只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些競爭對手并不具備的能力時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。難于模仿性其他企業(yè)不能輕易建立起來的能力：能力建設(shè)的路徑依賴性；競爭優(yōu)勢來源的模糊性；資源間具有互補(bǔ)性。

核心競爭力對戰(zhàn)略思維的影響傳統(tǒng)理論和許多企業(yè)通常強(qiáng)調(diào)市場機(jī)會(huì)在戰(zhàn)略制定中的主導(dǎo)作用，但從核心競爭力的觀點(diǎn)看，機(jī)會(huì)并不能代表競爭優(yōu)勢，沒有競爭優(yōu)勢，即使進(jìn)入高成長的行業(yè)也無法和其他競爭者競爭。企業(yè)的核心競爭力延伸出核心事業(yè)，而有核心事業(yè)就有非核心事業(yè)。企業(yè)可將非核心事業(yè)外包出去，例如，蘋果手機(jī)的生產(chǎn)就一直外包給富士康科技集團(tuán)。核心競爭力也打破了垂直一體化的神話。以前認(rèn)為垂直一體化可以增加企業(yè)利潤，但從核心競爭力的觀點(diǎn)而言，沒有核心競爭力就不應(yīng)該進(jìn)入上下游領(lǐng)域。企業(yè)的多元化也必須要以核心競爭力為主，更是核心競爭力的延伸。

核心剛度及其克服核心競爭力的構(gòu)建并非一勞永逸的活動(dòng)，因?yàn)楹诵母偁幜σ矔?huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙，這主要是由核心剛度導(dǎo)致的。核心剛度是指當(dāng)企業(yè)具備的核心競爭力與內(nèi)外環(huán)境不相適應(yīng)時(shí)，而核心競爭力又表現(xiàn)出很難改變的路徑依賴特征，進(jìn)而形成阻礙核心競爭力作為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉的慣性系統(tǒng)。企業(yè)的核心競爭力需要與行業(yè)的發(fā)展演變保持一致，二者一旦錯(cuò)位，那么核心競爭力就失去了價(jià)值。企業(yè)要保持向上的競爭精神，防止核心剛度產(chǎn)生，企業(yè)才可能有未來的前景。

核心剛度及其克服要在組織內(nèi)形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，它涉及到以下幾個(gè)方面：組織的結(jié)構(gòu)；知識(shí)和信息在組織內(nèi)的傳播；人員的職責(zé)和角色的轉(zhuǎn)變；激勵(lì)機(jī)制；文化氛圍；人員的知識(shí)和技能的培訓(xùn)。01激發(fā)組織內(nèi)的創(chuàng)新只有將核心競爭力的更新看成一個(gè)持續(xù)不斷的過程，才能使得企業(yè)在原有的核心剛性所導(dǎo)致的競爭優(yōu)勢喪失之前，產(chǎn)生新的核心競爭力，才能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)新老核心競爭力的順利更替。02核心競爭力的更新是一個(gè)持續(xù)的過程企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門之間的異質(zhì)性越強(qiáng)，企業(yè)同環(huán)境選擇標(biāo)準(zhǔn)之間的緊密匹配的機(jī)會(huì)就越多。企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部選擇標(biāo)準(zhǔn)和外部選擇壓力之間的一致性越強(qiáng)，選擇機(jī)制就能夠更好地保證各業(yè)務(wù)部門企業(yè)的能力同行業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之間的協(xié)同進(jìn)化。03建立內(nèi)部選擇機(jī)制10904價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江04價(jià)值鏈分析

除功能分析法外，另外一種分析組織能力的方法是價(jià)值鏈分析。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，這樣，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈（見圖4-2）。圖4-3：價(jià)值鏈：基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)

價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)基本活動(dòng)價(jià)值活動(dòng)輔助活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等根據(jù)具體產(chǎn)業(yè)情況，每一種基本活動(dòng)對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。無論在何種企業(yè)中，所有類型的基本活動(dòng)都在一定程度上對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。除了基本活動(dòng)的分析外，企業(yè)的輔助活動(dòng)也不容忽視，他們往往也具有創(chuàng)造價(jià)值的潛力。輔助活動(dòng)可以被分為四種基本類型：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)閱讀4-3：小商品大標(biāo)準(zhǔn)：雙童吸管閃亮第24屆義博會(huì)義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平義博會(huì)雙童吸管

價(jià)值鏈分析的步驟

任何企業(yè)都有屬于自己的內(nèi)部活動(dòng)價(jià)值鏈。每一類產(chǎn)品，也都有自己的價(jià)值鏈，組織內(nèi)部的價(jià)值鏈也會(huì)有多條。分析每一條價(jià)值鏈，有利于更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)的價(jià)值鏈分析的一般步驟是：Step3Step2Step1研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動(dòng)。分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（比如采購）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（比如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。

價(jià)值鏈分析的拓展

價(jià)值鏈分析是一種很實(shí)用的分析工具，價(jià)值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個(gè)層次。微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如可以將整個(gè)營銷活動(dòng)拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動(dòng)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解創(chuàng)造價(jià)值的來源。宏觀層面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)來做分析，即價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴(kuò)大經(jīng)營范圍，從而形成一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。

價(jià)值鏈分析的拓展

現(xiàn)實(shí)中，競爭對手之間的成本與價(jià)格差別不僅來自企業(yè)本身，還可能來自供應(yīng)商，以及將產(chǎn)品傳送給最終消費(fèi)者的批發(fā)商/零售商。企業(yè)的價(jià)值鏈處于一個(gè)更大的活動(dòng)體系中，它包括供應(yīng)商的價(jià)值鏈，也包括了努力將其產(chǎn)品與服務(wù)傳遞給消費(fèi)者的渠道合作者的價(jià)值鏈。公司經(jīng)理們必須了解整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，而不僅僅是公司自己的價(jià)值鏈，至少應(yīng)該考慮與供應(yīng)商和前向的渠道合作者的價(jià)值鏈，如圖4-5：圖4-5產(chǎn)業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)11605評估公司競爭優(yōu)勢的方法戰(zhàn)略管理Copyright?韻江05評估公司競爭優(yōu)勢的方法

組織資源與能力分析的最終目的是識(shí)別組織的優(yōu)勢與劣勢。組織的戰(zhàn)略能力是一個(gè)相對的問題，因?yàn)樗侵浮斑_(dá)到并且超越競爭對手業(yè)績表現(xiàn)”的能力。評估公司的競爭優(yōu)勢意味著管理者需要了解業(yè)績的評價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)，三種評估方法分別是：標(biāo)桿比較法、成功關(guān)鍵因素法、SWOT法。0102評估方法標(biāo)桿比較法成功關(guān)鍵因素法SWOT法03

標(biāo)桿法0102歷史比較法將組織當(dāng)前業(yè)績與以往業(yè)績進(jìn)行比較，來識(shí)別組織的顯著變化。不足之處在于，它容易使組織產(chǎn)生自滿情緒。真正重要的并不是組織自身的改善速度，而是與競爭對手相比的相對改善速度。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法根據(jù)一系列議定的業(yè)績指標(biāo)來對同行業(yè)或同部門內(nèi)的組織業(yè)績進(jìn)行比較。不足之處在于：整個(gè)行業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)可能都很糟糕，應(yīng)用這種方法，可能會(huì)使本行業(yè)的成員企業(yè)在競爭中輸給那些可以通過其他方式來滿足客戶需求的其他行業(yè)。行業(yè)間的界限會(huì)因?yàn)楦偁幓顒?dòng)和行業(yè)融合而變得模糊不清。03最佳表現(xiàn)比較法將組織的業(yè)績表現(xiàn)與能找得到的“最佳表現(xiàn)”進(jìn)行比較。標(biāo)桿比較法能夠讓管理者感受到“震驚”，促使他們更好地理解如何進(jìn)一步提高組織能力。但標(biāo)桿比較法的基礎(chǔ)存在缺陷，它就會(huì)導(dǎo)致形成一個(gè)存有缺陷的戰(zhàn)略調(diào)整，從這種意義上講，此法不會(huì)帶來真正意義上的業(yè)績改善。

評估公司的競爭優(yōu)勢：成功關(guān)鍵因素法

公司需要通過較為全面的評估來確定公司的整體競爭優(yōu)勢。在評估公司的競爭優(yōu)勢時(shí)，對下面兩個(gè)問題的回答特別重要：1.在每項(xiàng)決定市場成功的關(guān)鍵因素上，公司與競爭對手的相對情況如何？2.綜合考慮各種因素，公司與主要競爭對手相比存在著凈競爭優(yōu)勢還是凈競爭劣勢？

成功關(guān)鍵因素法，可以幫助企業(yè)回答上述兩個(gè)問題，且簡便易行。這一方法涉及對公司及其主要競爭對手在每個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和每種具有決定作用的資源能力上進(jìn)行定量的優(yōu)勢對比。

評估公司的競爭優(yōu)勢：成功關(guān)鍵因素法Step4Step3Step2Step1實(shí)施成功關(guān)鍵因素法的的步驟如下：列出行業(yè)關(guān)鍵成功因素，并列出衡量優(yōu)勢和劣勢的指標(biāo)（通常6-10個(gè)指標(biāo)）將公司和競爭對手按每種因素進(jìn)行打分，當(dāng)信息不夠充分并且打分可能帶來錯(cuò)誤時(shí)，對公司和競爭對手做強(qiáng)、弱或相當(dāng)?shù)谋容^可能會(huì)更合適將每家公司所有因素的得分進(jìn)行匯總，得到每家公司競爭優(yōu)勢的評估值利用這些評估值進(jìn)行總結(jié)，得到這些公司競爭優(yōu)勢和劣勢的大小和程度，并特別注意這些優(yōu)勢和劣勢的范圍

評估公司的競爭優(yōu)勢：成功關(guān)鍵因素法表4-4是競爭優(yōu)勢評估的兩個(gè)例子：12206戰(zhàn)略分析的綜合框架：SWOT分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江06戰(zhàn)略分析的綜合框架：SWOT分析SWOT分析實(shí)際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法（如表4-5所示）。表4-5：SWOT分析的具體要素舉例06戰(zhàn)略分析的綜合框架：SWOT分析SWOT分析不僅僅是做出四個(gè)列表，其最重要的意義在于通過SWOT列表對外部和內(nèi)部環(huán)境分析做出總結(jié)，并按這些總結(jié)使公司的資源優(yōu)勢和市場機(jī)會(huì)能夠在公司戰(zhàn)略中得到更好的匹配，進(jìn)而改進(jìn)影響重大的劣勢、回避或者抵抗重要的外部威脅。圖4-6描述了SWOT分析的三個(gè)步驟。圖4-6SWOT分析的三個(gè)步驟：鑒別、總結(jié)和行動(dòng)SWOT分析步驟一：鑒別01鑒別公司的資源缺陷或競爭劣勢公司資源缺陷或競爭劣勢是指公司缺乏的資源或（與競爭對手相比）運(yùn)作較差的活動(dòng)，這些缺陷或劣勢使公司在競爭中處于不利的市場地位。02鑒別公司的市場機(jī)會(huì)市場機(jī)會(huì)是制定公司戰(zhàn)略要考慮的一個(gè)重要因素。實(shí)際上，如果管理者沒有首先鑒別公司的機(jī)會(huì)并評價(jià)每個(gè)機(jī)會(huì)能帶來多大的利潤增長和利潤潛力，則不能正確地制定適合公司環(huán)境的戰(zhàn)略。公司主要的外部環(huán)境決定了公司機(jī)會(huì)的多少。03鑒別公司的外部威脅公司外部環(huán)境的某些因素會(huì)給公司的利潤率和競爭狀況帶來威脅。戰(zhàn)略決策者的工作就是識(shí)別影響公司未來的各種威脅，并估計(jì)什么樣的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠抵消或降低它們的影響。SWOT分析步驟二：總結(jié)在對SWOT分析進(jìn)行總結(jié)時(shí)，管理者應(yīng)圍繞以下問題展開：公司具有一系列引人注目的資源優(yōu)勢嗎？它擁有強(qiáng)大的核心競爭力或獨(dú)特競爭力嗎？公司的優(yōu)勢和能力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素匹配嗎？公司的劣勢或者競爭缺陷的嚴(yán)重程度，它們都無關(guān)緊要并容易得以解決嗎？其中是否有一項(xiàng)或多項(xiàng)沒有馬上得以解決的話就會(huì)引起致命傷害？公司資源優(yōu)勢和競爭能力是否遠(yuǎn)勝過公司的資源劣勢和競爭缺陷？公司是否有非常適合于公司資源優(yōu)勢和競爭能力的極富吸引力的市場機(jī)會(huì)？公司是否缺乏相關(guān)資源和能力來抓住那些最富有吸引力的機(jī)會(huì)？綜合上述考慮，公司的總體情況如何？如果將公司的處境好壞程度分為1-10的10個(gè)等級(jí)（1代表十分脆弱，10代表極其強(qiáng)大），那么公司的形式和總體情況處于哪個(gè)等級(jí)？公司情況在哪些方面最有利？哪些方面令人擔(dān)憂？SWOT分析步驟三：行動(dòng)SWOT分析的最后一步就是將這些對公司處境的診斷轉(zhuǎn)化為增強(qiáng)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)前景的行動(dòng)。對下列問題的回答將會(huì)有利于發(fā)揮SWOT列表對戰(zhàn)略行動(dòng)的作用：哪些競爭能力立即需要得以鞏固？需要建立哪些新的競爭能力來幫助公司更好地應(yīng)對新的行業(yè)競爭環(huán)境？應(yīng)該采取哪些行動(dòng)來降低公司的競爭劣勢？公司應(yīng)該如何提防或者化解影響公司未來的威脅等。正確的戰(zhàn)略制定需要對可能的市場機(jī)會(huì)進(jìn)行篩選，并將戰(zhàn)略目標(biāo)確定為抓住那些最富有吸引力且符合公司優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。公司很少擁有足夠的資源來開發(fā)每個(gè)可能的市場機(jī)會(huì)而同時(shí)又不致使資源過于分散，同時(shí)也必須經(jīng)常將部分注意力集中于防范對公司地位與未來業(yè)績有影響的威脅。章末案例章末案例：拯救了瑞士鐘表業(yè)的Swatch手表戰(zhàn)略管理第七章網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：組織間的關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬經(jīng)營企業(yè)集群戰(zhàn)略平臺(tái)模式章首案例當(dāng)IP遇到亞朵，這樣的酒店你住過嗎？組織間的關(guān)系組織間的關(guān)系誰是潛在關(guān)系對象，即公司與誰可能實(shí)際發(fā)生關(guān)系？為什么一個(gè)組織要與另一個(gè)組織建立關(guān)系？哪類影響因素決定了關(guān)系的性質(zhì)？如何將關(guān)系建構(gòu)成為特定的組織形式，從而能使其按照設(shè)想的方式產(chǎn)生效應(yīng)？價(jià)值網(wǎng)絡(luò)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是一種新業(yè)務(wù)模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接，采用數(shù)字信息快速配送產(chǎn)品，避開了代價(jià)高昂的分銷層;將合作的提供商連接在一起，以便交付定制解決方案;將運(yùn)營設(shè)計(jì)提升到戰(zhàn)略水平，適應(yīng)不斷發(fā)生的變化?！笮l(wèi)·波維特價(jià)值網(wǎng)絡(luò)公司供應(yīng)商購買者行業(yè)外部成員（替代品）行業(yè)內(nèi)部成員（競爭者）政治—規(guī)制角色（如政府、規(guī)制提案者、政黨、規(guī)制團(tuán)體、國際機(jī)構(gòu)）社會(huì)—文化角色（如社區(qū)團(tuán)體、媒體、言論領(lǐng)袖、宗教組織）經(jīng)濟(jì)角色（如稅收機(jī)構(gòu)、中央銀行、雇主聯(lián)盟、股票交易所、T會(huì)）社會(huì)—文化角色（如專利管理機(jī)構(gòu)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟）間接水平關(guān)系直接水平關(guān)系上游垂直關(guān)系下游垂直關(guān)系與組織發(fā)生關(guān)系的所有外部參與者統(tǒng)稱為公司的“外部利益相關(guān)者”價(jià)值網(wǎng)絡(luò)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的作用：打破了傳統(tǒng)價(jià)值鏈的線性思維和價(jià)值活動(dòng)順序分離的機(jī)械模式，圍繞顧客價(jià)值重構(gòu)原有價(jià)值鏈，使價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)以及各不同主體按照整體價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及動(dòng)態(tài)互動(dòng)更加關(guān)注價(jià)值網(wǎng)絡(luò)上各節(jié)點(diǎn)的聯(lián)系，沖破價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的壁壘提高網(wǎng)絡(luò)在主體之間相互作用及其對價(jià)值創(chuàng)造的推動(dòng)作用關(guān)系目標(biāo)企業(yè)如何處理與其他企業(yè)間的關(guān)系，在很大程度上受其對關(guān)系如何發(fā)展的預(yù)期的影響。以資源利用為導(dǎo)向的合作聯(lián)合定位導(dǎo)向的合作一體化運(yùn)作導(dǎo)向的合作關(guān)系目標(biāo)當(dāng)某企業(yè)無法充分利用自己所擁有的特定資源，或者其他企業(yè)可以將這些資源利用得更好時(shí)；借貸關(guān)系通常發(fā)生在技術(shù)、版權(quán)、商標(biāo)等資源領(lǐng)域借貸學(xué)習(xí)型合作合作的目標(biāo)是交流知識(shí)和技術(shù)，或是共同開發(fā)新技術(shù)。以資源利用為導(dǎo)向的合作關(guān)系目標(biāo)一體化運(yùn)作導(dǎo)向的合作聚合關(guān)系通常發(fā)生在行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)之間通過整合自己與其他企業(yè)的價(jià)值鏈，公司能取得比獨(dú)立運(yùn)作時(shí)更高的效率和更好的效益關(guān)系目標(biāo)聯(lián)合定位導(dǎo)向的合作目的是提高合作成員的談判能力目標(biāo)經(jīng)常會(huì)隨著時(shí)間變化而變化，而關(guān)系中的各參與者也常常各自懷有不同的動(dòng)機(jī)和目的削弱替代品廠商的市場位勢，或者提高行業(yè)外意圖進(jìn)入該行業(yè)的廠商的進(jìn)入壁壘提高其相對于其他關(guān)系參與者的市場位勢關(guān)系類型游說聯(lián)盟（例如，歐洲企業(yè)家圓桌論壇）標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟（例如，Linux聯(lián)盟）學(xué)習(xí)社區(qū)（例如，戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)）研發(fā)聯(lián)盟（例如，SymbianinPDAs)國際營銷聯(lián)盟（例如，航空業(yè)的星空聯(lián)盟）出口伙伴（例如，新西蘭出口聯(lián)合體）共享支付系統(tǒng)（例如，Visa)建筑聯(lián)盟（例如，歐洲隧道集團(tuán)）服務(wù)預(yù)定聯(lián)盟（例如，全球分銷系統(tǒng)伽利略公司）交叉銷售合約（例如，制藥企業(yè)之間）研發(fā)人員交換（例如，IT企業(yè)之間）市場信息共享協(xié)議（例如，硬件和軟件市場）授權(quán)協(xié)議（例如，可口可樂與迪士尼）聯(lián)合開發(fā)合作（例如，迪士尼與Pixar在電影業(yè)務(wù)方面的合約）品牌聯(lián)盟（例如，可口可樂與麥當(dāng)勞的品牌合作）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)（例如，索尼與愛立信在手機(jī)開發(fā)中的合作）跨國聯(lián)合開發(fā)（例如，戴姆勒—克萊斯勒與北京汽車公司）地區(qū)聯(lián)合投資（例如，CNN土耳其公司）非契約安排契約安排股權(quán)安排多邊安排雙邊安排戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟四種主要的網(wǎng)絡(luò)層關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬經(jīng)營企業(yè)集群平臺(tái)模式戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。合資研究與開發(fā)協(xié)議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股戰(zhàn)略聯(lián)盟形式戰(zhàn)略聯(lián)盟邊界模糊你中有我、我中有你關(guān)系松散靠契約形式聯(lián)結(jié)起來機(jī)動(dòng)靈活可以迅速組成并發(fā)揮作用，又可迅速將其解散運(yùn)作高效

合作各方都是以自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動(dòng)因與戰(zhàn)略利益彌補(bǔ)資源缺口根據(jù)自身需要，選擇擁有自己所需資源的企業(yè)作為自己的合作伙伴，因而更容易實(shí)現(xiàn)資源獲取上的多樣性。1戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)化和提升核心競爭力實(shí)現(xiàn)企業(yè)各自價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之間的合作跨越企業(yè)組織邊界的外部關(guān)系低成本和快速度差異化構(gòu)建起競爭優(yōu)勢2戰(zhàn)略聯(lián)盟分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)提高成功的可能性，而且可以使費(fèi)用得到分?jǐn)傔M(jìn)入國外市場利用合資、合作、特許經(jīng)營等方式進(jìn)入國外市場34戰(zhàn)略聯(lián)盟慎重選擇合作伙伴企業(yè)應(yīng)該注意以下問題建立合理的組織關(guān)系加強(qiáng)溝通虛擬經(jīng)營虛擬經(jīng)營虛擬經(jīng)營是指企業(yè)在組織上突破有形界限，把一些功能虛擬化，僅保留優(yōu)勢、關(guān)鍵的部門，但卻依然可以完成各種功能任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的一種經(jīng)營形式?！_杰·內(nèi)格爾虛擬經(jīng)營虛擬經(jīng)營在實(shí)際操作中一般有以下幾種方式虛擬營銷企業(yè)借用獨(dú)立銷售公司的廣泛聯(lián)系和分銷渠道，銷售自己的產(chǎn)品。虛擬生產(chǎn)通過協(xié)議、委托、租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，降低自身風(fēng)險(xiǎn)。虛擬研發(fā)企業(yè)以項(xiàng)目委托、聯(lián)合開發(fā)等形式，借助高等院校、科研機(jī)構(gòu)的研發(fā)優(yōu)勢，完成技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)等工作，以彌補(bǔ)自身研發(fā)能力的不足。虛擬經(jīng)營要求：對企業(yè)間無縫溝通和管理合作的要求更高缺陷：對靈活性的追求容易喪失忠誠乃至企業(yè)文化目標(biāo)短期化影響企業(yè)未來戰(zhàn)略的構(gòu)建對聯(lián)盟企業(yè)的選擇風(fēng)險(xiǎn)增加虛擬經(jīng)營運(yùn)作要點(diǎn)要調(diào)查了解虛擬對象的真實(shí)需求，選擇恰當(dāng)?shù)奶摂M運(yùn)作方式要重塑企業(yè)文化基礎(chǔ)，消除企業(yè)內(nèi)部對外來文化的消極抵觸情緒要搞準(zhǔn)企業(yè)的虛擬方向定位，找準(zhǔn)合適的“虛擬”聯(lián)盟對象要建立并不斷增強(qiáng)自身的核心競爭優(yōu)勢準(zhǔn)確界定虛擬經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)企業(yè)集群戰(zhàn)略企業(yè)集群戰(zhàn)略所謂企業(yè)集群就是指在某個(gè)特定產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的、在地理位置上相對集中的若干企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集合。企業(yè)集群是為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢而形成的一種產(chǎn)業(yè)空間組織形式。企業(yè)集群戰(zhàn)略企業(yè)集群與虛擬企業(yè)的異同企業(yè)集群戰(zhàn)略企業(yè)集群戰(zhàn)略的類型：共生型企業(yè)集群兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過互利共存、優(yōu)勢互補(bǔ)，組成利益共同體。寄生型企業(yè)集群小企業(yè)類似寄生者，寄居于骨干大企業(yè)所處地域或系統(tǒng)內(nèi)，依靠大企業(yè)的業(yè)務(wù)外包獲取利益?；旌闲推髽I(yè)集群將經(jīng)營方向、規(guī)模相似的企業(yè)群落建在不同地區(qū)，有利于充分利用資源，加速發(fā)展。企業(yè)集群戰(zhàn)略建立基于互信的集群文化成功實(shí)施集群戰(zhàn)略加強(qiáng)企業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)同加強(qiáng)政府的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)平臺(tái)模式平臺(tái)模式平臺(tái)模式就是構(gòu)建多主體共享的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并且產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)多主體共贏的一種戰(zhàn)略。例如，阿里巴巴、百度、騰訊等。平臺(tái)模式傳統(tǒng)出版業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈作者讀者經(jīng)紀(jì)人出版社印刷廠經(jīng)銷商零售商線上閱讀平臺(tái)“彎曲”出版業(yè)的價(jià)值鏈條網(wǎng)絡(luò)出版平臺(tái)讀者群作者群平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的產(chǎn)業(yè)模式。平臺(tái)模式“付費(fèi)方”群體通常是平臺(tái)的收入來源，他們不但可以補(bǔ)貼另一邊群體，使其茁壯成長，也為平臺(tái)生態(tài)圈注入了足以維持其運(yùn)營的資金血液?！案顿M(fèi)方”對價(jià)格的敏感度相對較低，擁有較弱的價(jià)格彈性反應(yīng)，因此成為平臺(tái)索取費(fèi)用的目標(biāo)，包括進(jìn)入平臺(tái)的參與費(fèi)用、增值服務(wù)費(fèi)用等。平臺(tái)模式的贏利的方式逐步走向多元化章末案例章末案例：中國版“亞馬遜”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的隕落戰(zhàn)略管理STRATEGICMANAGEMENT第9章戰(zhàn)略實(shí)施什么是戰(zhàn)略實(shí)施？什么是戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后,就必須專注于如何將其落實(shí)為實(shí)際的行為并確保其實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，它與戰(zhàn)略的制定同等重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過程中，通常要經(jīng)歷四個(gè)相互聯(lián)系的階段。（1）戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段。（2）戰(zhàn)略計(jì)劃階段。（3）戰(zhàn)略運(yùn)作階段。（4）戰(zhàn)略的控制與評估階段。什么是戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的模式戰(zhàn)略實(shí)施模式指揮型特點(diǎn)：企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。運(yùn)用所需條件：1．總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，能夠靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。

2．本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。

3．本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效的收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中。

4．本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。戰(zhàn)略實(shí)施模式變革型特點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功機(jī)會(huì)，采用以下方法：1．利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。

2．建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效評價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。

3．充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各類人員對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施模式合作型特點(diǎn)：企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。優(yōu)點(diǎn)：克服了指揮型模式和變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理更接近基層管理人員，能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制定是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。

缺點(diǎn)：由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著戰(zhàn)略規(guī)劃者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。戰(zhàn)略實(shí)施模式文化型特點(diǎn)：企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。戰(zhàn)略實(shí)施模式文化型局限性：

1．這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實(shí)踐中職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與程度受到限制。

2．極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化，可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價(jià)。

3．采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意下放其控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制定及實(shí)施流于形式。戰(zhàn)略實(shí)施模式增長型特點(diǎn)：企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制定實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長而努力。

戰(zhàn)略實(shí)施模式增長型總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)：

1．總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵(lì)他們幫總經(jīng)理從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。

2．總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。

戰(zhàn)略實(shí)施模式增長型總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)：

3．總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制定和實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。

4．企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)錢德勒命題：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，并據(jù)此提出了該命題。他的著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》提供了一種研究管理問題的獨(dú)特角度，并且通過這種獨(dú)特角度提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”這一具有重大意義的結(jié)論。這一結(jié)論的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)組織對相關(guān)環(huán)境的適應(yīng)過程，以及由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素工作專門化部門化指揮鏈控制跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本形式：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織有機(jī)式組織工作專門化程度高職責(zé)范圍被精確限定有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則有關(guān)工作的知識(shí)及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層強(qiáng)調(diào)上級(jí)對下級(jí)的協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級(jí)組織（如職能型組織）員工圍繞共同的任務(wù)開展工作職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)則少有關(guān)工作的知識(shí)及對任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向的溝通及橫向和斜向的溝通協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）適用條件適用條件環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以以近于封閉的方式來運(yùn)作任務(wù)明確且持久，決策可以程序化技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定多為常規(guī)活動(dòng)，以效率為主要目標(biāo)企業(yè)規(guī)模相對較大環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放任務(wù)多樣且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程技術(shù)復(fù)雜而多變有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力企業(yè)規(guī)模相對較小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體類型直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體類型直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮其經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。缺點(diǎn)：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，其既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）等劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展演變?nèi)耸鹿芾黼A段人力資源管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源戰(zhàn)略傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源戰(zhàn)略傳統(tǒng)人事管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理責(zé)任人人事部門人力資源專家和部門經(jīng)理總經(jīng)理及部門經(jīng)理主要內(nèi)容事務(wù)管理制定職能戰(zhàn)略參與公司決策制定與落實(shí)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系執(zhí)行職能戰(zhàn)略支持公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略保持動(dòng)態(tài)協(xié)同與外部環(huán)境的關(guān)系有限接觸充分結(jié)合密切聯(lián)系主要管理技能技術(shù)技能與人際技能人際技能與概念技能概念技能與人際技能變革中的地位被動(dòng)適應(yīng)主動(dòng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)變革以上三個(gè)階段無論是管理理念、管理地位還是管理的目標(biāo)都有著本質(zhì)的區(qū)別，具體差異見表公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理體系：理念→規(guī)劃→職能→平臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理核心理念

戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵(lì)員工不斷的提高職業(yè)能力以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)，人力作為資本要素參與企業(yè)價(jià)值的分配。戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實(shí)踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳