功率半導(dǎo)體芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

功率半導(dǎo)體芯片公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................2

二、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)...............................3

三、必要性分析....................................................5

四、公司簡(jiǎn)介......................................................5

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................7

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)............................................7

五、項(xiàng)目簡(jiǎn)介......................................................7

六、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).....................................................12

七、企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造...............................................15

八、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源...............................................16

九、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑........................................19

十、價(jià)值創(chuàng)造.....................................................26

十一、內(nèi)部環(huán)境分析的篁要性......................................27

十二、企業(yè)的資源.................................................29

十三、企業(yè)的能力.................................................31

十四、戰(zhàn)略實(shí)施的概念............................................33

十五、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則........................................34

十六、組織結(jié)構(gòu)的基本類型........................................37

十七、法人治理結(jié)構(gòu)...............................................52

十八、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析....................................67

勞動(dòng)定員一覽表...................................................67

十九、發(fā)展規(guī)劃分析...............................................68

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)力和活力

充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費(fèi)的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，

優(yōu)化勞動(dòng)力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的

均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。

（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)

把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實(shí)《中國(guó)制造2025》，以集群化、信息

化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)的先進(jìn)制造

業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點(diǎn)的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為

重點(diǎn)的新興生活性服務(wù)業(yè)。

（三）推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

推動(dòng)區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性

服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢(shì)的變化，

滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí)。

（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)能力

加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和

市場(chǎng)環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。

二、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

1、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)面臨的機(jī)遇

（1）國(guó)家政策大力扶持

半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展程度是國(guó)家科技實(shí)力的重要體現(xiàn)，是信息化社

會(huì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，更對(duì)國(guó)家安全有著舉足輕重的戰(zhàn)略意義。發(fā)展我

國(guó)半導(dǎo)體相關(guān)產(chǎn)業(yè)，是我國(guó)成為世界制造強(qiáng)國(guó)的必由之路。近年來(lái)，

國(guó)家及各部委相繼推出了《當(dāng)前優(yōu)先發(fā)展的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)領(lǐng)域指

南》（2011年）、《中國(guó)制造2025》（2015年）、《國(guó)家信息化發(fā)展

戰(zhàn)略綱要》（2016年）、《基礎(chǔ)電子元器件產(chǎn)業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃

（2021—2023年）》（2021年）等一系列政策，從戰(zhàn)略、資金、專利

保護(hù)、稅收優(yōu)惠等多方面持續(xù)鼓勵(lì)、支持和推動(dòng)半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展。

（2）國(guó)產(chǎn)替代重大機(jī)遇

目前，國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體分立器件技術(shù)較發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)水平

還有一定差距。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)看，分立器件仍需大量進(jìn)口，2019年我

國(guó)半導(dǎo)體分立器件進(jìn)口額為261.6億美元，進(jìn)口規(guī)模折合人民幣達(dá)到

千億級(jí)，進(jìn)口替代空間較大。從國(guó)際市場(chǎng)來(lái)看，全球分立器件市場(chǎng)主

要為境外企業(yè)占據(jù)，國(guó)內(nèi)企業(yè)具有較大的追趕空間。在功率器件領(lǐng)域,

國(guó)內(nèi)頭部廠商在生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)方面得到顯著提高，正逐步進(jìn)口

替代，并開(kāi)始參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)，伴隨著政策支持和行業(yè)不斷

投入，國(guó)內(nèi)廠商有望加快追趕步伐，提升國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)份額。

（3）行業(yè)規(guī)模具有持續(xù)增長(zhǎng)基礎(chǔ)

半導(dǎo)體功率器件屬于電子行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的通用基礎(chǔ)產(chǎn)品，幾乎可

用于所有電力電子領(lǐng)域。近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)總水平穩(wěn)步上升，全社會(huì)

電子化程度越來(lái)越高，半導(dǎo)體功率器件整體需求穩(wěn)定。下游產(chǎn)業(yè)中的

5G通信、汽車電子、光伏發(fā)電、家用電器智能化、工業(yè)控制智能化等

行業(yè)發(fā)展良好，可帶動(dòng)功率器件行業(yè)規(guī)模進(jìn)一步增長(zhǎng)。

2、面臨的挑戰(zhàn)

（1）我國(guó)半導(dǎo)體企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有待提升

國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展積累，技術(shù)實(shí)力強(qiáng)、品牌知

名度高，占據(jù)了全球主要市場(chǎng)份額。我國(guó)半導(dǎo)體分立器件企業(yè)在技術(shù)

工藝方面已取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，也具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但與之相比仍

存在一定差距，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有待進(jìn)一步提升。

（2）專業(yè)人才儲(chǔ)備相對(duì)不足

半導(dǎo)體行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，對(duì)人才的知識(shí)背景、研發(fā)能力

及經(jīng)驗(yàn)積累均具有較高要求。國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體行業(yè)起步較晚，具有完備知

識(shí)儲(chǔ)備、具備豐富技術(shù)和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、能勝任相應(yīng)工作崗位的人才較為

稀缺，一定程度上抑制了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

三、必要性分析

1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流

動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支

持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、公司簡(jiǎn)介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX有限責(zé)任公司

2、法定代表人：武xx

3、注冊(cè)資本：1200萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-7-28

7、營(yíng)業(yè)期限：2016-7-28至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)

深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)

濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力

從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問(wèn)題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬(wàn)眾創(chuàng)新”、《中國(guó)制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大

戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將

把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)

展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開(kāi)辟發(fā)展新路

徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。

公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提

升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申

報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額3894.793115.832921.09

負(fù)債總額2143.851715.081607.89

股東權(quán)益合計(jì)1750.941400.751313.20

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度

營(yíng)業(yè)收入17014.6513611.7212760.99

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3337.312669.852502.98

利潤(rùn)總額2744.882195.902058.66

凈利潤(rùn)2058.661605.751482.24

歸屬于母公司所有

2058.661605.751482.24

者的凈利潤(rùn)

五、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

（一）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：XXX有限責(zé)任公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX,占地面積約24.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積16000.00nf（折合約24.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積33112.69肝。其中：主體工程22063.10行，倉(cāng)儲(chǔ)工程

4939.78m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3586.67nV,公共工程2523.14

2

mo

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，XXX有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的

建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建

設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為

項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備

進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已

建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

在功率器件中，二極管、MOSFET、IGBT同為電子開(kāi)關(guān)和電源控制

的核心器件，各有分工，發(fā)揮其特有核心功能和作用。二極管是基礎(chǔ)

的電子器件，具有整流、開(kāi)關(guān)、限幅、穩(wěn)壓、線路保護(hù)等多項(xiàng)功能，普

遍應(yīng)用于各種電子電路中，包括家用電器、照明、工控電源、智能儀

表、通訊、安防、新能源、汽車電子、航空航天、軍工等領(lǐng)域；

MOSFET具有高頻、電壓驅(qū)動(dòng)、抗擊穿性的特點(diǎn)，適合低壓、大電流的

應(yīng)用環(huán)境下；IGBT結(jié)合了MOSFET和BJT的優(yōu)點(diǎn)，主要適用在高頻、高

壓、大電流等條件下。在穩(wěn)壓、線路保護(hù)方面，MOSFET和IGBT無(wú)此類

功能，二極管不可替代，且在IGBT線路應(yīng)用中必須有FRED（軟恢復(fù)的

快恢復(fù)二極管）提供續(xù)流和線路保護(hù)，才可正常工作；在整流、開(kāi)關(guān)

方面，二極管具有成本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)用領(lǐng)域更加廣泛，也具有不可替代性。

（六）建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資11192.21萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資8586.62萬(wàn)

元，占項(xiàng)目總投資的76.72%；建設(shè)期利息124.73萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資

的1.11%流動(dòng)資金2480.86萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的22.17%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資8586.62萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用7412.71萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

916.36萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)257.55萬(wàn)元。

（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入21300.00萬(wàn)元，綜

合總成本費(fèi)用18021.44萬(wàn)元,納稅總額1636.70萬(wàn)元，凈利潤(rùn)

2391.46萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率14.15%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值525.52萬(wàn)元，全

部投資回收期6.58年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m716000.00約24.00畝

1.1總建筑面積m，33112.69容積率2.07

1.2基底面積m710240.00建筑系數(shù)64.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝344.64

2總投資萬(wàn)元11192.21

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元8586.62

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元7412.71

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元916.36

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元257.55

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元124.73

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2480.86

3資金籌措萬(wàn)元11192.21

3.1自籌資金萬(wàn)元6101.21

3.2銀行貸款萬(wàn)元5091.00

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元21300.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元18021.44WW

MIt

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元3188.61

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元2391.46WIt

8所得稅萬(wàn)元797.15Itw

9增值稅萬(wàn)元749.60IIIf

10稅金及附加萬(wàn)元89.95

ItW

11納稅總額萬(wàn)元1636.70

IIM

12工業(yè)增加值萬(wàn)元5715.55

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元9687.67產(chǎn)值

14回收期年6.58含建設(shè)期12個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益挈14.15%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元525.52所得稅后

六、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要

的，但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大

前研一曾說(shuō)過(guò)，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖5—2表達(dá)了這樣一個(gè)戰(zhàn)略

三角關(guān)系?？梢?jiàn)，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客

和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中很好地平衡

企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的關(guān)系。

1、顧客價(jià)值

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買

方市場(chǎng)上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價(jià)，

而是取決于顧客是如何看待的，也就是說(shuō)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是顧客感

知到的；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢(shì)日益

加強(qiáng)，使得企業(yè)所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品

本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)表

現(xiàn)主要反映在顧客價(jià)值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值的構(gòu)成，能夠更

好地找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

顧客價(jià)值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即

顧客感覺(jué)到的收益總和，可以通過(guò)對(duì)于種類、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、速

度、信譽(yù)等方面的滿足程度來(lái)衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價(jià)格，

即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時(shí)

間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來(lái)反映。顧客的購(gòu)買決策

是建立在對(duì)兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧客較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值。對(duì)

顧客價(jià)值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、優(yōu)

質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價(jià)值分析中我們只考慮了只有

一個(gè)企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際情況并非如此，在市

場(chǎng)中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的

選擇還與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所

獲得的價(jià)值相比較，還會(huì)在幾個(gè)企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行

比較。

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都是那些能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更多、更好

顧客價(jià)值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)

就是“一個(gè)公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿足顧客需要的同時(shí)，

將盡力使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價(jià)值的

同時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者。通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者的比較，我們就能更了解自

己，更了解競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)

品的獨(dú)特價(jià)值。

尤其是在競(jìng)爭(zhēng)比較充分的行業(yè)，分析競(jìng)爭(zhēng)者的行為更是至關(guān)重要。

在市場(chǎng)容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場(chǎng)份額的提高，就意味著另一

種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場(chǎng)份

額或是更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大有場(chǎng)份額，就必須要具有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。

要么是能在價(jià)格一定的條件下，為消費(fèi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)者更大的產(chǎn)品價(jià)

值；要么是能提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值，以滿足消費(fèi)者獨(dú)特的需求。

然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競(jìng)爭(zhēng)者

所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而定。

即使是在競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低的行業(yè)中，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的行為同樣是

重要的。只要有競(jìng)爭(zhēng)的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企

業(yè)的績(jī)效就會(huì)有所不同。為了追逐更高的利潤(rùn)，任何企業(yè)都希望能比

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，能比競(jìng)爭(zhēng)者占有更大的市場(chǎng)份額。因此，不管是

處于什么位置的企業(yè)都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。

而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)者更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

七、企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)

造的價(jià)值來(lái)決定。創(chuàng)造更多價(jià)值的企業(yè)能在賺取更高的利潤(rùn)的同時(shí)，

比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)

才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值呢？在定義價(jià)值創(chuàng)造之前,

我們首先來(lái)了解可察覺(jué)收益和消費(fèi)者剩余這兩個(gè)概念。

1、可察覺(jué)收益和消費(fèi)者剩余

可察覺(jué)收益是指消費(fèi)者主觀意義上對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的判斷。它可以看

成是產(chǎn)品的“可察覺(jué)毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的

使用成本“（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購(gòu)買成本”

（除去購(gòu)買價(jià)格本身，還包括產(chǎn)品的運(yùn)輸成本等）。消費(fèi)者剩余是指

產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格與可察覺(jué)收益之差。

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)可以看成是企業(yè)通過(guò)價(jià)格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者提供

消費(fèi)者剩余的“出價(jià)”過(guò)程，顧客會(huì)選擇消費(fèi)者剩余最大的企業(yè)。

2、價(jià)值創(chuàng)造

在了解了可察覺(jué)收益和消費(fèi)者剩余后，我們進(jìn)一步來(lái)介紹企業(yè)的

價(jià)值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值等于產(chǎn)品價(jià)格與

生產(chǎn)成本之差。不過(guò)為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的。

企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值其實(shí)是由兩部分組成的，即消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者

利潤(rùn)。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可以通過(guò)以下三種途徑。

（1）在消費(fèi)者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（2）在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余，即差異化戰(zhàn)略。

（3）在提高消費(fèi)者剩余的同時(shí)降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。

因此，從價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)看，企業(yè)要想獲得高的利潤(rùn)率，就必須要

有能創(chuàng)造出更大消費(fèi)者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)

的平均水平之下的能力。

八、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

通過(guò)超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的

戰(zhàn)略理論派分別道出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？?/p>

結(jié)概括，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的

出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使

得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1、環(huán)境的變化帶來(lái)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)

企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的

影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利契機(jī)。但

是這種變化并不是簡(jiǎn)單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)

別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者0正如當(dāng)

國(guó)務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見(jiàn)時(shí)，這種政策性環(huán)境的變

化也為許多企業(yè)帶來(lái)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，

卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場(chǎng)信

息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力,

能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來(lái)的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化

所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)

環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化

的市場(chǎng)環(huán)境。

2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)通常都是競(jìng)爭(zhēng)激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的

市場(chǎng)中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來(lái)?yè)Q取較高的市場(chǎng)份額。因此，如

果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以經(jīng)過(guò)現(xiàn)有的激烈競(jìng)爭(zhēng),

成為新市場(chǎng)的獲利者。

麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)

別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過(guò)構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新

的市場(chǎng)中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如此一來(lái)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就

可以更長(zhǎng)久地保持。

3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行

變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻是，

正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多

大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無(wú)睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。

為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營(yíng)造出適合創(chuàng)新的靈活

寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競(jìng)爭(zhēng)

力，改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競(jìng)

爭(zhēng)規(guī)則。最具有代表性的就是國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國(guó)家

電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫(xiě)。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除

了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必

須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來(lái)客觀、全面地

對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。

九、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑

（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（1）無(wú)論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長(zhǎng)期地維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)都是困難的。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為

了獲得更高的利潤(rùn)率，自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。

尤其是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從一開(kāi)始就，備受矚目，

成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們競(jìng)相模仿的對(duì)象。在這種情況下，企業(yè)要想從長(zhǎng)期保

有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須婕立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消亡的

速度。

（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特

定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的

中國(guó)電信依賴于國(guó)家的政策保護(hù)，使得中國(guó)電信因此也獲得了超額利

潤(rùn)率。但是，當(dāng)國(guó)家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而將其拆分后，電信

的政策性優(yōu)勢(shì)也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)使企業(yè)始終立于

不敗之地。

(3)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢(shì)的形成一優(yōu)

勢(shì)的維持一優(yōu)勢(shì)的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新

的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量地延長(zhǎng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持期。只有這樣，

企業(yè)才能長(zhǎng)期地分享由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的“超額利潤(rùn)”。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。然后當(dāng)優(yōu)勢(shì)維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利

潤(rùn)保持不變。最終優(yōu)勢(shì)被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營(yíng)利性下降。理查德?達(dá)維尼

認(rèn)為，在許多市場(chǎng)中，優(yōu)勢(shì)維持階段在縮短。在這種情況中，公司只

有不斷發(fā)展優(yōu)勢(shì)新來(lái)源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

(二)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與維持

在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)

展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企

業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過(guò)去已做得

很好的事其成本十分昂貴。就如熊?比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以

特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。

公司保持和改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的能力，被戴維?迪斯、加

里?皮斯諾和艾米?舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)

態(tài)能力的公司，通常都無(wú)法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；而那

些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境

的變化而不斷改變，而且能利用新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新源

泉。

在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新

能力的競(jìng)爭(zhēng)。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有

一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化

的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過(guò)資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造

出高于市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而其他任何現(xiàn)有和

潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有

獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中積累性學(xué)習(xí),

長(zhǎng)期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見(jiàn)，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下企業(yè)動(dòng)

態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。

1、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取

正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必

須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢(shì)，并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。因此，要?jiǎng)?chuàng)造可

持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶

位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)

勢(shì)。

(1)移動(dòng)靶位

隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的

速度有了明顯的加快。因此，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí),

其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源正以逐

漸加快的速度被創(chuàng)造出來(lái)和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。

達(dá)維尼認(rèn)為在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維

持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，那么可能將會(huì)出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企

業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)。

通過(guò)不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)

先一步。

通過(guò)這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線，讓它們

找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法確定關(guān)

鍵性成功因素，它們也就無(wú)從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制

更有效。

波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移

動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異

性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。

（2）搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)

事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)總是能獲得更高的市

場(chǎng)回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)并迅速地提供市

場(chǎng)所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在全新的領(lǐng)域里市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)的激烈程度還相當(dāng)?shù)停匾氖窍M(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。

因此，在這種情況下都能獲得超額利潤(rùn)。

更重要的是，率先行動(dòng)者往往能左右市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的建立。加上

“先人為主”的優(yōu)勢(shì)，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場(chǎng)份額和

品牌知名度。因此也在無(wú)意中為后來(lái)加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了更大的障

礙。

(1)學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面積

累了更多的專業(yè)知識(shí)。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢(shì)而享有更大的

市場(chǎng)份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲

線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就

能在同等條件下享有更多的利潤(rùn)，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提

高其成本優(yōu)勢(shì)。

(2)網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)

中現(xiàn)有用戶帶來(lái)正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。

對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著用戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)新

產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)就能更容易地在周圍群體中傳摟。一旦遇到產(chǎn)品使用

問(wèn)題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存

在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢(shì)地位。

（3）購(gòu)買者不確定性。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)

經(jīng)驗(yàn)而對(duì)其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識(shí)及使用經(jīng)驗(yàn)就

成了影響消費(fèi)者購(gòu)買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入

者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹(shù)立起

了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢(shì)。

（4）購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買商品時(shí)，消賽者除了考慮商品價(jià)格外,

還會(huì)考慮購(gòu)買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)

品使用知識(shí)不能運(yùn)用于耗產(chǎn)品上時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是

學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購(gòu)買者轉(zhuǎn)換戌本。因此，當(dāng)先進(jìn)入

者已培養(yǎng)了有關(guān)購(gòu)買者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無(wú)法將這種技能

轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢(shì)地位。

（3）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持

正如前面所提到的那樣，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都

是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因

為擁有稀缺資源或是獨(dú)特的知識(shí)與技術(shù)而享有高額利潤(rùn)時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手必然會(huì)學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到侵蝕。

別的廠商可以通過(guò)資源創(chuàng)造的活動(dòng)來(lái)模仿或削弱廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而

原廠商則可對(duì)之進(jìn)行限制，理查德?詹姆特把廠商的這種限制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。

下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(1)拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距不大時(shí),

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一

定程度后，被拋在后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很

大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以望而生畏的感覺(jué)。此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)

跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。

不過(guò)，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能

力。這對(duì)于很多“大企業(yè)”來(lái)說(shuō)，具有很大的難度。畢竟長(zhǎng)期處于領(lǐng)

導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上

“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來(lái)了很大的阻力。

(2)防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿。如果無(wú)法拉大與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距,

那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來(lái)保護(hù)自己。

正如上面分析的那樣，對(duì)于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)

入的決策過(guò)程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入,

企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和

退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。

對(duì)于已有的競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們打算通過(guò)模仿來(lái)獲得與企業(yè)相匹敵

的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對(duì)性地采取

隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄

模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競(jìng)爭(zhēng)者相信即使

模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤(rùn)；在分析階段，則可以制

造因果模糊性，增加競(jìng)爭(zhēng)者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就

可以采取“將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以

降低競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功的概率。

(3)不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無(wú)法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略，

那么就只能通過(guò)不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然每

一種新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研

發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期化。該策略的實(shí)施必

須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力為基礎(chǔ)。

以上三種策略能有效地阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的模仿行為。但是，要想維持

可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不

被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性發(fā)展。

十、價(jià)值創(chuàng)造

公司以資源為基礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值

是以顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品功能特征和屬性來(lái)衡量的。公司通常創(chuàng)新性

地組合和利用資源形成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相

比，沃爾瑪利用“天天低價(jià)”的方法（一種以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即

信息技術(shù)和分銷渠道為基礎(chǔ)的方法），為那些想要以更低的價(jià)格購(gòu)買

商品的顧客創(chuàng)造價(jià)值。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，為顧客創(chuàng)造的價(jià)值就

越大。

歸根結(jié)底，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是公司獲得超額利潤(rùn)的源泉。公司為

創(chuàng)造價(jià)值采取的措施會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇。公

司的價(jià)值是由比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異，或者兩者

結(jié)合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

才是有效的。因此，成功的公司會(huì)不斷地檢查當(dāng)前的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)

力的有效性，并不斷思考未來(lái)所需要的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。

過(guò)去，公司創(chuàng)造價(jià)值的努力一直以對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)特征的了解

為導(dǎo)向，并根據(jù)這些特征確定自己相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。這種強(qiáng)調(diào)

行業(yè)特征和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競(jìng)

爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用。事實(shí)上，核心競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境分析的結(jié)

果相結(jié)合，決定了戰(zhàn)略的選擇。

十一、內(nèi)部環(huán)境分析的重要性

長(zhǎng)期以來(lái)研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題進(jìn)行了大量的

研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克

爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而

魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)

率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

并非來(lái)源于外部市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)力量以

外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在

信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷較過(guò)去更為快速和

激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與掌握將比過(guò)去更為

困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企

業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來(lái)，研究者們將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部

轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)

運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以

“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成長(zhǎng)決策。

資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的

資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)

性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同

的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容

易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為

分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析

的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求決策者擁有這樣一種思路,

即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照

企業(yè)運(yùn)行的效率來(lái)確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾?波特認(rèn)為，在多種管理

技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、重組）中，追求

生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的持久

戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之

而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)

地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來(lái)

越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為

也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并超越

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者以其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或超越的障

礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。

十二、企業(yè)的資源

企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無(wú)形輸

入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資

源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年積累，而且難以復(fù)制。我們一般

把前者稱為有形資源，后者稱為無(wú)形資源。

1、有形資源

有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通

的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評(píng)估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資

產(chǎn)都能夠被識(shí)別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。但是這些報(bào)

表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o(wú)形資源。

因此，每一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。

有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說(shuō)，

很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。

2、無(wú)形資源

無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn),

因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解

和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)化，無(wú)形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激

烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)在有形資源上的差異對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力影響變小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)

管理越來(lái)越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識(shí)，無(wú)形資源變得非常重要。但

是，就公司的財(cái)務(wù)報(bào)告而言，無(wú)形資源大部分還是不可見(jiàn)的。對(duì)于美

國(guó)公司來(lái)說(shuō)，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括

有無(wú)形資源的做法。不過(guò)，在2004年，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值大約是

673.9億美元，微軟的品牌價(jià)值大約是613.7億美元，而IBM公司的品

牌價(jià)值大約是547.9億美元。無(wú)形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或

被過(guò)低地估價(jià)，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價(jià)值與股票市場(chǎng)價(jià)值之間

出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。

無(wú)形資產(chǎn)在使用中不會(huì)被消耗掉，事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無(wú)形

資產(chǎn)在使用中不僅不會(huì)萎縮，相反還可以獲得增長(zhǎng)。例如，日本本田

公司擁有多汽缸科技專利，它將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草

機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些

技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又

將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動(dòng)機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用

于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說(shuō)是公司最重要的無(wú)形資產(chǎn)。

十三、企業(yè)的能力

能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投

入產(chǎn)出過(guò)程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過(guò)此

種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種

無(wú)形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。對(duì)于企業(yè)資源與能力的概

念存在著很多不同的說(shuō)法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間

的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們?cè)谡務(wù)撡Y源時(shí)，指的總是那些由管理者所完

全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時(shí)，指的總是最終會(huì)體現(xiàn)在

具體個(gè)人或群體身上的潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形、能動(dòng)的可以勝任某項(xiàng)工作

或活動(dòng)的主觀條件。所以，相對(duì)來(lái)說(shuō)，資源在投入使用前比較容易衡

量其價(jià)值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價(jià)

值；資源需要通過(guò)能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過(guò)使用資源為顧客提

供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。

資源不等于能力。雖然資源有重要價(jià)值，但仍然不是能力。能力

理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒(méi)有生產(chǎn)能力,

能力是生產(chǎn)活動(dòng)要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的。現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)

資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，其原因不在于

資源而在于企業(yè)缺乏運(yùn)作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本

身不是能力，但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來(lái)較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運(yùn)

輸企業(yè)擁有一條好的線路等。

公司將單一的有形資源與無(wú)形資源相結(jié)合來(lái)創(chuàng)造能力，而能力又

被用來(lái)完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)

造價(jià)值。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人

力資本對(duì)信息和知識(shí)的開(kāi)發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行塑造。如今，

我們已不能忽視人力資本在能力的開(kāi)發(fā)和使用過(guò)程中以及建立核心競(jìng)

爭(zhēng)力過(guò)程中的作用。例如，IBM在長(zhǎng)期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提

高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用

過(guò)程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。

所以，能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)

銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。

十四、戰(zhàn)略實(shí)施的概念

戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)

略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主

要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各

項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中,

常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”

的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更

加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過(guò)程中，有四個(gè)相互聯(lián)系的

階段。

十五、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未

估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則,

可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

1、適度合埋性的原則

由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過(guò)程中，受到信息、決策時(shí)

限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所制訂

的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中由于企業(yè)外

部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的

戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂

及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃

行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過(guò)程，而是需要

執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊

戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒(méi)有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到

觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過(guò)程。在戰(zhàn)略

實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)

及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。

另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過(guò)一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)

施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡(jiǎn)單的、

能予以管理和控制的問(wèn)題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分

工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的，但

一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問(wèn)題基本位

利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一

些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些矛盾沖

突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而

不可能離開(kāi)客觀條件去尋求所謂絕對(duì)的合理性。只要不損害總體目標(biāo)

和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理

性原則。

2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般

來(lái)講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對(duì)

戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)

導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企

業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相

互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。

同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門只能接受一

個(gè)上級(jí)的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問(wèn)題，能在小范圍、低層次

解決問(wèn)題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價(jià)

最小，因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問(wèn)題，其涉及的面也就越大,

交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。

統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我

控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背

這一原則。

3、權(quán)變?cè)瓌t

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施

中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程

本身就是解決問(wèn)題的過(guò)程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以

致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重

大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問(wèn)題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)

境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)

略，這樣容易造成人心浮動(dòng)，帶來(lái)消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只

會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅(jiān)持

實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)

環(huán)境的變化。

權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略

的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對(duì)它做出靈

敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過(guò)一定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)

略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變

化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充

分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對(duì)關(guān)

鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。

十六、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦戌本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8—4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、

財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)

會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會(huì)支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程

師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了

解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷

意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他

們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門有自己想法的更

深層次的共性問(wèn)題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化

責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在

管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了

激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是

代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)

動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可

能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公

司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適月于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。

該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),

最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以

對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。

當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專院

校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要

的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手

機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得彳支好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)

進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作

過(guò)程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門則

要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司

按工序一一電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)

過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利

的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略

實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而

組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從

而增加了工資開(kāi)支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使

公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重

預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，

它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從

而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的

角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)