中科大戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略管理時邁企業(yè)管理研究中心2001年8月陳曉劍教授中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)99級MBA《戰(zhàn)略管理》課程教學(xué)專用使用說明本教材是中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA戰(zhàn)略管理課程使用教材本教材內(nèi)容來自于戰(zhàn)略管理的相關(guān)教材、資料和時邁研究工作的總結(jié)本教材僅供教學(xué)使用，不得作為任何形式的商業(yè)用途本教材來自于“時邁在線培訓(xùn)”第一單元：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略管理體系20世紀(jì)80年代“競爭戰(zhàn)略”、“競爭優(yōu)勢”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競爭戰(zhàn)略、經(jīng)驗曲線、產(chǎn)品生命周期、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）20世紀(jì)90年代職能戰(zhàn)略、公司級戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略、公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會責(zé)任戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（1）

第一階段：“利潤中心”時代（20世紀(jì)50年代以前）鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場需求為特征以財務(wù)計劃為中心的成本管理，強調(diào)當(dāng)年或兩年的財務(wù)預(yù)算為考核第二階段：“后工業(yè)社會”時代（20世紀(jì)60年代以后）長期計劃開始替代傳統(tǒng)財務(wù)計劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競爭和發(fā)展的方法長期計劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動，如生產(chǎn)、財務(wù)、人事

戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（2）第三階段：“競爭優(yōu)勢”時代（20世紀(jì)70年代以后）以分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭對手行為為主戰(zhàn)略計劃取代長期計劃戰(zhàn)略計劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的外部群體，客戶等以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰(zhàn)略受到重視（80年代）多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（80年代）“什么是競爭優(yōu)勢？”，“怎樣取得競爭優(yōu)勢”，“如何管理競爭優(yōu)勢”

第四階段：“公司戰(zhàn)略”時代（20世紀(jì)90年代）全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生戰(zhàn)略管理體制包含———1、過程：從制定計劃和經(jīng)營策略到效益考核全過程管理2、內(nèi)容：長、中、短期計劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo)3、任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長和組織變革設(shè)計的所有任務(wù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段

戰(zhàn)略管理學(xué)的第一階段（60年代）：以制度學(xué)理論為主線，同時吸取經(jīng)濟學(xué)和組織學(xué)的成果強調(diào)企業(yè)建立內(nèi)部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計劃為中心的管理體制

戰(zhàn)略管理學(xué)的第二階段（70、80年代）：經(jīng)濟學(xué)的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價格結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟、投資選擇、分析市場集中度、垂直一體化工業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構(gòu)架

戰(zhàn)略管理學(xué)的第三階段（90年代）：行為科學(xué)，象組織心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)和組織生態(tài)學(xué)等豐富了戰(zhàn)略管理學(xué)行為學(xué)關(guān)心的是有關(guān)組織的生存、發(fā)展、群體、個體的行為方式戰(zhàn)略制定兩大學(xué)派比較

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（I/O學(xué)派）

內(nèi)部資源學(xué)派·基本假設(shè)：．企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤。．許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。．實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。.超額利潤是外部環(huán)境特征決定的?！せ炯僭O(shè)：每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。．假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。．資源不能在公司間自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產(chǎn)生的能力。.只有當(dāng)資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實。

“反饋”型

“前饋”型

“學(xué)習(xí)控制”型概念特征規(guī)律、模式謀劃規(guī)律+指導(dǎo)思想+謀劃研究程序總結(jié)歷史、研究理論、指導(dǎo)發(fā)展分析現(xiàn)狀、預(yù)測未來、設(shè)計發(fā)展總結(jié)歷史、研究現(xiàn)狀、預(yù)測未來、把握發(fā)展思維特征歸納總結(jié)分析、演繹、推理歸納、分析、推理、綜合方法特征偏重定性研究定性指導(dǎo)下的定量研究權(quán)變性研究、定性與定量綜合研究優(yōu)缺點優(yōu)點注重實施戰(zhàn)略的總結(jié)和理論研究；理論性較強重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；實踐性較強既重視實施戰(zhàn)略總結(jié)，又重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)；理論與實踐有機結(jié)合缺點輕視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；未來預(yù)測和謀劃不足輕視對實施戰(zhàn)略的總結(jié)；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關(guān)系不清

模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對比企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式1、價值鏈模式（Valuechain）價值鏈條壓縮、打斷、重新連接,如Tosco、德隆、深萬科2、顧客模式（Customer）集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關(guān)方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）專注分銷渠道的建設(shè)上，如海爾等國內(nèi)家電企業(yè)4、產(chǎn)品模式（Product）著眼于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)5、知識模式（Knowledge）在技術(shù)創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如IT、咨詢業(yè)6、組織模式（Organizational）

通過組織調(diào)整，提高企業(yè)響應(yīng)市場能力，如海爾—37次/16年7、通用模式（Mega）

許多行業(yè)長時間使用的模式,成長戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略激發(fā)因素組織響應(yīng)的趨勢日益激烈的競爭/全球性的競爭世界級的制造業(yè)更動態(tài)和令人愉悅的組織市場導(dǎo)向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合收購活動將繼續(xù)進行有效地掌握和利用信息技術(shù)顧客對質(zhì)量和服務(wù)的更高要求服務(wù)成為產(chǎn)品的一個組成部分顧客導(dǎo)向型的組織全面質(zhì)量管理技術(shù)更新的加速革新處于越來越優(yōu)先的地位產(chǎn)品開發(fā)時間的縮短短期利潤的社會壓力（社會要求企業(yè)的短期利潤與企業(yè)長期發(fā)展的矛盾）短期長期壓力重視股東的價值人口方面的趨勢文化/戰(zhàn)略問題小規(guī)模的、令人愉悅的結(jié)構(gòu)不同的工作經(jīng)歷人的地位越來越重要應(yīng)付文化上的交叉和綜合未來發(fā)展態(tài)勢對管理和戰(zhàn)略的影響中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

第一階段：計劃導(dǎo)向戰(zhàn)略（1984年以前）政府計劃安排、以生產(chǎn)為中心、以生產(chǎn)計劃管理為主體

第二階段：市場導(dǎo)向戰(zhàn)略（1984—1994年）1984年扭虧為贏；1985年廠長負(fù)責(zé)制；1986年橫向經(jīng)濟聯(lián)合；1987年承包經(jīng)營責(zé)任制；1988年破“三鐵”、價格改革；1989年治理整頓；1990年穩(wěn)定壓到一切；1991年清理三角債、質(zhì)量品種效益年；1992年轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，市場經(jīng)濟；1993年國營改“國有”；1994年現(xiàn)代企業(yè)制度試點。

第三階段：結(jié)構(gòu)性調(diào)整戰(zhàn)略（1995年后）

1995年優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)大放小；1996年戰(zhàn)略重組，學(xué)“邯鋼”；1997年下崗分流、實施再就業(yè)；1998年國企三年解困1999年債轉(zhuǎn)股；2000年資產(chǎn)重組、回歸主業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新2001年第一產(chǎn)業(yè)講增收、第二產(chǎn)業(yè)講升級；第三產(chǎn)業(yè)講繁榮

中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（成功型）1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣處理發(fā)展與鞏固的關(guān)系？2.企業(yè)的規(guī)模擴張后是否會引起企業(yè)內(nèi)部效率的降低？3.企業(yè)的管理水平怎樣才能適應(yīng)企業(yè)高速成長的需要？4.企業(yè)在創(chuàng)新過程中怎樣克服慣常性的思維定勢？5.企業(yè)如何協(xié)調(diào)新事業(yè)開拓與成熟事業(yè)提高之間的矛盾？6.企業(yè)的跳躍式超常規(guī)發(fā)展會給企業(yè)帶來什么后果？

資料來源：時邁項目分析

中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（維持型）

1.如何處理擺脫困境的要求與求穩(wěn)怕變的心理？2.如何處理好維持短期經(jīng)營和長期發(fā)展的關(guān)系？3.減員增效的同時如何吸引人才？4.如何在降本增效和技術(shù)改造之間協(xié)調(diào)平衡？5.如何處理好改善財務(wù)狀況和吸引資金的關(guān)系？6.如何處理好產(chǎn)品技術(shù)與市場品牌的關(guān)系？

資料來源：時邁項目分析戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)公司壽命研究——荷蘭殼牌公司研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是40——50年1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡。在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段長壽公司能對環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)和學(xué)習(xí)適應(yīng)能力長壽公司為達成強烈的絕對認(rèn)同感和保持一致而努力；長壽公司允許打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗；企業(yè)生命——美國中小企業(yè)美國中小企業(yè)的平均壽命只有7年在美國，這樣一個已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能生存50年以上。企業(yè)生命——美國大型企業(yè)美國大型企業(yè)的平均壽命不到40年1970年美國《幸?！分九琶?00位的大企業(yè)，到了80年代，有1/3已經(jīng)破產(chǎn)。戰(zhàn)略的健康性美國企業(yè)破產(chǎn)的原因沒有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略方向偏差戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏戰(zhàn)略人才與經(jīng)營人才資金、技術(shù)、市場等單一優(yōu)勢V.S企業(yè)的核心競爭力成功是失敗之母——研究失敗國外的例子：蘋果電腦公司的遭遇阿迪達思與耐克之爭瑞士鐘表業(yè)的困境巴林銀行的盛衰王安實驗室（電腦）國內(nèi)的例子：沈陽飛龍集團珠海巨人集團濟南三株集團鄭州亞西亞集團紅高粱快餐百龍礦泉壺沈陽飛龍——姜偉的20個失誤決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制沒有市場化單一的人才結(jié)構(gòu)人才選拔不暢企業(yè)發(fā)展缺乏遠見企業(yè)創(chuàng)新不利企業(yè)理念無連貫性

對國家經(jīng)濟政策反應(yīng)遲緩忽視現(xiàn)代化管理管理規(guī)章不實不細利益機制不均衡資金撒胡椒面市場開拓的同一模式虛訂的市場份額沒有全面的市場推進節(jié)奏地毯式轟炸的無效廣告國際貿(mào)易的理想化北京紅高粱快餐公司十大反思反思1： 成長策略選擇錯誤。把小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無功，使企業(yè)運作困難。反思2： 對財務(wù)管理的不正確管理，必將導(dǎo)致企業(yè)危機。反思3： 沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運用，因而造成財務(wù)資源不足，發(fā)展步履艱難。反思4： 沒有準(zhǔn)備好資金時，項目就輕易啟動，結(jié)果總是把一分錢當(dāng)三分錢用，造成企業(yè)財務(wù)困難。北京紅高粱快餐公司十大反思反思5： 過分追求“碼頭”效應(yīng)，把錢更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工，店鋪不賺錢，導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化。反思6： 過分?jǐn)U大品牌的作用，認(rèn)為只要品牌有名就能賺錢，致使企業(yè)犯了名牌“速成論”和“萬能論”的錯誤。反思7： 過早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐業(yè)中的地位和作用。結(jié)果，既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設(shè)備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。北京紅高粱快餐公司十大反思反思8： 忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，處理不好快餐品種“多”和“少”的關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢，效益不好。反思9： 沒有建立合理的結(jié)構(gòu)，就盲目發(fā)展，追求速度。認(rèn)為有一兩家成功，就誤認(rèn)為這是成功體系，開始無限制地連鎖，會導(dǎo)致財務(wù)資源流失，企業(yè)受損。反思10： 沒有把員工訓(xùn)練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于企業(yè)訓(xùn)練不足，導(dǎo)致企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)不變。缺少發(fā)展動力。海爾經(jīng)營上的困境降低銷售重心掌控渠道終端爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量可能的解釋缺乏對市場規(guī)律的把握；缺乏對企業(yè)管理的深刻理解。缺乏一個總攬全局的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理體制企業(yè)核心競爭力全球b×a本地短期中期長期時間范圍市場范圍a×ac×ca×c企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣全國b×bc×ac×bb×ca×b戰(zhàn)略誤區(qū)——“十偽論”降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn)戰(zhàn)略是點子點子論忽視藝術(shù)性戰(zhàn)略是一種技術(shù)技術(shù)論戰(zhàn)略片面為解決問題而制定戰(zhàn)略片面論戰(zhàn)略不足憑經(jīng)驗制定戰(zhàn)略經(jīng)驗論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定非此即彼對立論戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動不變論忽視內(nèi)部能動性外部力量對戰(zhàn)略取決定性作用決定論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定與低層員工無關(guān)無關(guān)論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略制定了但不實施虛無論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略可有可無懷疑論危害表現(xiàn)十偽論戰(zhàn)略陷阱1：流浪傾向經(jīng)營有效性強弱強戰(zhàn)略有效性幻想者中式快餐連鎖曇花一謝巨人、亞細亞百年老店聯(lián)想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業(yè)最佳通路戰(zhàn)略、經(jīng)營權(quán)衡矩陣戰(zhàn)略陷阱2：東施效顰戰(zhàn)略陷阱3：航母情結(jié)戰(zhàn)略陷阱3：航母情結(jié)——“把小舢板焊接成航空母艦”缺乏協(xié)調(diào)難以形成“有機體”和核心競爭能力資源及運用資源的能力相適應(yīng)——對象錯覺

美國1998年有185家企業(yè)進入世界500強，在500強的背后有2000萬家中小企業(yè)的支持戰(zhàn)略陷阱4：舊瓶裝新酒環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性lowhighhighI復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境（企業(yè)集團、IT企業(yè)）II簡單和動態(tài)的環(huán)境（項目公司）III簡單和穩(wěn)定的環(huán)境（學(xué)院）IV復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境（政府）戰(zhàn)略陷阱5：趕鴨子上架資源均衡狀況評估

組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度組織資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險水平“SWOT+核心能力”分析SWOT優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threat戰(zhàn)略陷阱6：對競爭環(huán)境的錯誤判斷PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷阱7：有失偏頗的假設(shè)前提對自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性戰(zhàn)略陷阱8：盲目擴張自損價值緊扣企業(yè)的核心競爭能力使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略陷阱9：失控起因盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡企業(yè)長大、組織擴大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成“紳士協(xié)定”，即互相尊重對方的地盤。而對地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營等都缺少考慮。具體表現(xiàn)是：不看、不聽、不說、不決策、不做。解決方法——“雙環(huán)路”監(jiān)控體系對目標(biāo)本身進行實時評估營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化完善相應(yīng)的激勵機制建立行為準(zhǔn)則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)路”監(jiān)控體系戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便達到所有者的預(yù)期希望。戰(zhàn)略管理是指進行戰(zhàn)略制定、實施和評價，以便組織通過跨功能決策而達到其目標(biāo)的一種藝術(shù)與科學(xué)?；友葸M戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理

復(fù)雜性非正常性整個組織范圍重要事情重大變化以環(huán)境或期望為動力日常性專業(yè)操作、經(jīng)營小范圍變化以資源為動力戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理認(rèn)識戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理企業(yè)家眼中的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)適合干什么樣的行業(yè)？企業(yè)準(zhǔn)備再這個行業(yè)干多大？錢從哪來，人往哪去？企業(yè)經(jīng)營者找一個賺錢的項目

（市場分析，市場調(diào)查，橫向信息比較）再找到做項目的錢

（項目融資，金融服務(wù)，金融工具）最后再找做項目的人

（人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營）做項目的三原則沒錢賺的項目不干有錢賺，但投不起的項目不干有錢賺，也投得起，但沒有明白可靠的人做項目，也不能干戰(zhàn)略類型（I）競爭性戰(zhàn)略持續(xù)投資能力技術(shù)提升能力全方位監(jiān)控能力快速生產(chǎn)能力成本控制能力強大加工、營銷能力創(chuàng)造性能力質(zhì)量和技術(shù)聲譽傳統(tǒng)優(yōu)勢、獨特技能銷售渠道高度配合由前面兩者各項綜合形成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型（I）競爭性戰(zhàn)略戰(zhàn)略比較差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定

細分市場獨特性地位低成本地位戰(zhàn)略類型（II）內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略兼并、破產(chǎn)收購與重組改制上市合資合作內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理制度與體系技術(shù)改造與創(chuàng)新成本監(jiān)督與控制員工培訓(xùn)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略“內(nèi)科醫(yī)生”外部交易型戰(zhàn)略“外科醫(yī)生”管理辦法改革辦法戰(zhàn)略類型（III）——其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢劃分穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略……成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略多事業(yè)企業(yè)的分散型戰(zhàn)略……戰(zhàn)略的個例：策劃如何展開策劃是否需要策劃？要策劃什么？策劃什么人的事？知識、活力、創(chuàng)新和策劃？策劃的類型社會發(fā)展策劃企業(yè)創(chuàng)新策劃產(chǎn)品廣告策劃企業(yè)發(fā)展階段——追求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)產(chǎn)業(yè)及市場空白幾乎沒有主流產(chǎn)業(yè)相繼進入成熟期戰(zhàn)略決定勝負(fù)生產(chǎn)型企業(yè)短缺經(jīng)濟時代生產(chǎn)決定勝負(fù)市場型企業(yè)賣方市場轉(zhuǎn)入賣方市場市場決定勝負(fù)追求戰(zhàn)略——（終極訴求）認(rèn)識戰(zhàn)略管理——三大主流學(xué)派EnvironmentServingOrganizationObjectStrategySchoolContendingStrategySchool認(rèn)識戰(zhàn)略管理——結(jié)構(gòu)與流程觀戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略思維（靈魂）認(rèn)識戰(zhàn)略管理——組織層次觀中高層管理人員基層人員高層人員組織結(jié)構(gòu)金字塔戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理生產(chǎn)管理

組合思維

邏輯思維辨證思維

跳躍思維

系統(tǒng)思維一是一，

二是二結(jié)構(gòu)層次程序步驟推理

個人思維方式的選擇

一分為二對立統(tǒng)一福兮、禍兮三思而后行

打破常規(guī)注重突破整體綜合閉環(huán)反饋思維方式選擇

邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子

行政干部

民企經(jīng)營者

新生代

現(xiàn)代企業(yè)家

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的國有企業(yè)━三只眼理論

計劃經(jīng)濟

政府

市場經(jīng)濟

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟

企業(yè)

市場

企業(yè)

市場

政府

計劃經(jīng)濟：用一只眼睛盯著政府即可市場經(jīng)濟：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場轉(zhuǎn)型經(jīng)濟：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場，還要一只眼睛看政府戰(zhàn)略思維的方式和困難方式：有意識地超越理解有意識地逾越范圍創(chuàng)造性地思考使信息明確化不要一個人干不求更好，但求不同凡響困難：缺乏藍圖勾劃受模糊觀點折磨操作細節(jié)淹沒了體系沒有危機時沒有戰(zhàn)略思考沒有正式的程序把戰(zhàn)略思考等同于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略思維的決定模式戰(zhàn)略思維個人特點：人品、態(tài)度、性格等學(xué)識：技術(shù)的、商業(yè)的、專業(yè)的、經(jīng)濟的等工作經(jīng)歷：企業(yè)類型、規(guī)模；職位、級別、任職時間；所要求的專門知識與技能企業(yè)的宏觀環(huán)境：政策、法律、法規(guī)等市場和行業(yè)的競爭環(huán)境企業(yè)的發(fā)展歷史企業(yè)所處的地位個人環(huán)境戰(zhàn)略思維元素戰(zhàn)略思維創(chuàng)新系統(tǒng)性差異化理念預(yù)知性戰(zhàn)略思維方法與步驟原因分析3制定決策4計劃分析5思維創(chuàng)新形勢判斷1步驟一：形勢判斷確定并列出每件事情和問題將問題進行分析、分拆和組合根據(jù)影響力、緊迫性和發(fā)展趨勢三個因素確定處理事情的秩序選擇思維技巧步驟二：原因分析陳述問題確定最佳的比較方法根據(jù)比較中的差異和變化，尋找一切可能的線索總結(jié)可能出現(xiàn)的原因并加以證實步驟三：制定決策描述決策目的確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)建立與比較決策方案確定與評價決策風(fēng)險步驟四：計劃分析描述計劃的目標(biāo)找出問題和機會設(shè)計預(yù)防問題和促進機會的措施制定備用方案和預(yù)警指標(biāo)步驟五：思維創(chuàng)新描述創(chuàng)新的目標(biāo)建立設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法建立可能的解決方案頭腦風(fēng)暴法的原則不要急于做出判斷思路要盡可能自由想出盡可能多的主意建立和完善所提出的思想使用盡可能多的技巧和工具，例如點名、小紙條、白板等等戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略理念1：戰(zhàn)略應(yīng)區(qū)別于計劃戰(zhàn)略計劃慣常的簡單化的推測性的定位性的高級的簡易的好奇的擴張性的預(yù)知性的發(fā)明性的包攬性的需求性的戰(zhàn)略理念2：你不能從一開始就看到結(jié)局戰(zhàn)略等待等待外力扶持或其他企業(yè)發(fā)生失誤等待一切預(yù)備妥當(dāng)正確的做法歡迎扶持，但不依賴扶持努力苦干，創(chuàng)造機會，令扶持出現(xiàn)小心辨別真假扶持把錯誤壓縮到最小迎接挑戰(zhàn)，大膽實施，不怕犯錯該出手時就出手！戰(zhàn)略從本質(zhì)上講是混沌的，沒有十全十美的戰(zhàn)略！時間就是競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理念3：盯著一只羊追1521083712139461415115312961415115129115戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇過程戰(zhàn)略理念4：通過敵人來了解自己生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近中間商零售商定位檔次相同價格接近銷售界面相同目標(biāo)顧客相同拓市努力廣告促銷市場推展品牌戰(zhàn)略程度相同人員推銷競爭者識別模型誰是競爭者？生產(chǎn)規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭者產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會成為競爭者市場零售價格接近的產(chǎn)品，才會成為競爭性產(chǎn)品定位檔次相同的產(chǎn)品，才會成為競爭性產(chǎn)品銷售界面相同的企業(yè)，才會成為競爭者目標(biāo)顧客相同，就有可能是競爭者產(chǎn)品形式使用價值性能名稱生產(chǎn)工藝包裝工藝戰(zhàn)略理念5：戰(zhàn)略制定必須推陳出新顯示你的特殊性理念和計劃的超前性如果存在產(chǎn)業(yè)革命的希望，戰(zhàn)略的制定者必須拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)Nokia：從木材加工商轉(zhuǎn)型為通訊設(shè)備制造商行業(yè)的基本信條并非真理宜家公司：“顧客自助”的銷售方式，低價位，標(biāo)準(zhǔn)組件戰(zhàn)略理念6：沒有一勞永逸的戰(zhàn)略早期失效偶然失效晚期失效0失效率時間制約戰(zhàn)略的客觀因素：

決策者的有限理性信息的不完備性環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：戰(zhàn)略是一個方向其形成決不是線性的尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)游戲的起點——當(dāng)游戲規(guī)則改變時，相當(dāng)于每個人都回到了零點，競賽重新開始。

如、工業(yè)革命、知識經(jīng)濟、電子商務(wù)一個能使競爭對手時時感到出其不意，并能將競爭對手擊敗的積極、主動的戰(zhàn)略就是成功的戰(zhàn)略。改變游戲規(guī)則設(shè)立規(guī)則、遵守規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則例：旅游、飛機上的總裁、創(chuàng)新戰(zhàn)略思考的成果——公司輪廓——公司輪廓公司決定提供的產(chǎn)品；供應(yīng)的客戶；決定涉足的行業(yè)細分；決定進軍的市場地理位置。戰(zhàn)略思考的成果——過濾器——無為而治（過濾器、框架之外）不僅有提供產(chǎn)品的特性，而且更重要的是有不提供產(chǎn)品的特性；不僅有重點客戶的類型，而且更重要的是有非重點客戶的類型；不僅有涉足的行業(yè)細分，而且更重要的是有不涉足的行業(yè)細分；不僅有進軍的地理區(qū)域，而且更重要的是有不進軍的地理區(qū)域?！⒁粋€過濾器能夠幫助員工以公司的名義作出一致、合理的決定框架的作用第一是明確如何重新分配資源。戰(zhàn)略框架就位后，資源會分配到更重要的地方，而不是不重要的地方。第二是明確如何選擇機會。尋求更重要的機會，而不是那些不重要的機會。戰(zhàn)略思考的成果——驅(qū)動力——驅(qū)動力是一個機構(gòu)生存的原因。認(rèn)清公司將來的驅(qū)動力可以幫助管理人員從根本上找出公司將來在產(chǎn)品、客戶和市場方面的業(yè)務(wù)重點。問題1：你們公司的哪一部分業(yè)務(wù)目前主導(dǎo)你們的戰(zhàn)略，使你們以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場的面貌出現(xiàn)？問題2：公司的哪部分應(yīng)該是公司將來的驅(qū)動力？問題3：這個驅(qū)動力怎樣影響公司考慮將來的產(chǎn)品、客戶和市場？戰(zhàn)略思考的成果——公司愿景愿景——清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動力。愿景——描述管理人員如何利用驅(qū)動力。愿景——前進的“基調(diào)”。愿景——反映將來的趨勢。它應(yīng)該描述公司的未來及與現(xiàn)在不同的地方。愿景——特色。能夠說出優(yōu)于競爭對手的地方，此優(yōu)勢應(yīng)能隨著時間而增強，并且能站穩(wěn)市場，驅(qū)逐競爭者。愿景表述愿景應(yīng)該只有兩句話。短短的，清楚的，簡捷的。每個詞都要仔細斟酌，因為它是公司做決定的分界線。愿景的目的——當(dāng)分配資源和挑選機會時給出一個清楚的方向概念。在以公司的利益做出明智和連續(xù)性的決定時，有一個簡單的、但非常有效的工具。專注于最優(yōu)領(lǐng)域——西爾斯、J.C.潘尼、K_MartV.S沃爾瑪那些一直保持強勁、健康的公司，清醒地認(rèn)識到，在所有它們開發(fā)的技術(shù)中，只有兩到三個是最重要的。聯(lián)邦快遞CEO——“我們和競爭者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運輸、跟蹤和控制運行中的包裹?！蔽譅柆敗拔覀兊呐渌驮O(shè)施是我們成功的主要因素?！绷私怛?qū)動公司的戰(zhàn)略范圍和相應(yīng)的最優(yōu)領(lǐng)域相當(dāng)于理解使企業(yè)有別于競爭者的具有獨特優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器。理解驅(qū)動力和最優(yōu)領(lǐng)域的概念，使得首席執(zhí)行官和管理層能夠更容易地決定哪些產(chǎn)品、客戶和市場應(yīng)該重視，哪些應(yīng)該放棄，從而更有效地分配資源。——HartfordBusinessReview

超越競爭者——規(guī)模決不是阻礙增長的因素。缺少戰(zhàn)略杠桿的作用是阻礙你超過對手的關(guān)鍵因素?？刂苹蛴绊懶袠I(yè)選擇你的競爭者預(yù)測競爭對手的行為你要知道競爭者的驅(qū)動力是什么知道競爭者的理念了解競爭者比其他人更精通的最優(yōu)領(lǐng)域攻擊競爭者的弱點——流行觀念流行觀念——分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，然后集中在對手最弱的地方進行攻擊攻擊競爭者的弱點=幫助競爭者改進結(jié)果：競爭者永遠是如此強大你不可能通過模仿超過競爭者？競爭者發(fā)現(xiàn)了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競爭者設(shè)有專門的機構(gòu)來管理和加強這些規(guī)則。攻擊競爭者的基礎(chǔ)——戰(zhàn)略基點規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略管理體系核心命題戰(zhàn)略管理與實施的結(jié)合戰(zhàn)略管理全面性戰(zhàn)略管理延伸戰(zhàn)略管理制定和實施人才戰(zhàn)略管理自適應(yīng)性和超前性戰(zhàn)略管理體系決策層：科學(xué)決策、均衡發(fā)展管理層：規(guī)范管理、提高效率操作層：工作模塊化、追求效益戰(zhàn)略體系=決策科學(xué)化+管理規(guī)范化+操作模塊化工作模塊化管理規(guī)范化決策科學(xué)化戰(zhàn)略是——決策模式戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達到這些目標(biāo)的重大方針和計劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型?！狵.Andrews，HarvardBusinessSchool戰(zhàn)略是——模式或計劃戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的與目標(biāo)；指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動程序或項目?！狫.B.Quinn，ColumbiaBusinessSchool戰(zhàn)略是——共同經(jīng)營主線戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。——I.Ansoff，《BusinessStrategy》，1965戰(zhàn)略是——相互作用模式戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)?！狢.W.Hofer&D.Schendel，

NortonBusinessSchool整合的5P觀念戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略是一種計謀戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是一種觀念——HenryMintzberg強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預(yù)期競爭目的強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標(biāo)從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即要決定：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)？在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素產(chǎn)品市場范圍——指出尋求獲利能力的范圍增長向量成長方向——指出這種范圍擴展的方向競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳獲利機會的特征協(xié)同作用可挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分（狹義）經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動爛泥干預(yù)，它反映出企業(yè)與外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求企業(yè)過去與目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度企業(yè)通過其祝愿配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同預(yù)期競爭對手的競爭地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式漸進式的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計戰(zhàn)略和以實現(xiàn)戰(zhàn)略自然發(fā)生戰(zhàn)略機會性戰(zhàn)略強加的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)

體系制定戰(zhàn)略

完成目標(biāo)執(zhí)行和

實施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績評估,

監(jiān)測新的

發(fā)展態(tài)勢,

實施矯正

調(diào)整措施任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革/改善在必要時

進行

變革/改善在必要時循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或4戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計劃發(fā)展的能力。Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命戰(zhàn)略展望——公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計劃發(fā)展的能力去向何方？進入何處？如何組合業(yè)務(wù)？需要何種能力？確立組織目的、明確組織形象業(yè)務(wù)使命為客戶提供什么？（當(dāng)前的&未來的）業(yè)務(wù)組合的調(diào)整條件與形式Mission_2建立目標(biāo)體系將戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，形成可測量的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。SUB&LowerTarget團隊運作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（先長期后短期）財務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：收益增長率、ROI、EVA、MVA、股利增長率、股票價格、現(xiàn)金流、資信等級戰(zhàn)略業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)：市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、技術(shù)能力、競爭優(yōu)勢、企業(yè)聲譽——目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標(biāo)尺Mission_3制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略——組織最優(yōu)先的管理任務(wù)業(yè)務(wù)模式&執(zhí)行途徑將行動變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致、相互兼容的運作模式預(yù)先性戰(zhàn)略和反應(yīng)性（適應(yīng)性）戰(zhàn)略有目的的行動和壓力的反應(yīng)針對環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預(yù)先性戰(zhàn)略）實際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營中心多

樣化經(jīng)營聯(lián)合多

樣化經(jīng)營垂直多

樣化經(jīng)營集中于單一

產(chǎn)品或服

務(wù)的增長水平和多

樣化經(jīng)

營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向

一體化

合資企業(yè)多階段性

什德

合資企業(yè)買回形式

合資企業(yè)前向

一體化

合資企業(yè)受回投資

戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場

戰(zhàn)略由選擇地

緊縮戰(zhàn)略控制市場

戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)

略組合同時性戰(zhàn)

略組合1、企業(yè)滿意他過去

的績效并決定繼續(xù)

追求同樣的或相似

的企業(yè)目標(biāo)2、每年預(yù)期的績效

水平以大約相同的

百分比增長3、企業(yè)繼續(xù)以基

本相同的產(chǎn)品或服

務(wù)為客戶服務(wù)Mission_3制定戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略制定和企業(yè)家精神戰(zhàn)略制定從根本上來說是一項以市場和顧客為推動因素的企業(yè)家活動——創(chuàng)造性、冒險精神、發(fā)現(xiàn)的眼光、對顧客的洞察力、承擔(dān)風(fēng)險的興趣卓越的戰(zhàn)略制定是“由內(nèi)而外”產(chǎn)生的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進戰(zhàn)略是動態(tài)的，一點一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過程中完善和成長的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播文件式（華為）、精神式（聯(lián)想）、

行為式（Nokia）Mission_4執(zhí)行和實施建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織制定預(yù)算、資源分配形成政策和運作程序鼓勵員工、引導(dǎo)行為營造氛圍——企業(yè)文化&工作環(huán)境建立信息流通體系——戰(zhàn)略傳播制度化……

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的“運作方式”與“戰(zhàn)略成功的必要條件”間建立強大的“協(xié)調(diào)性”Mission_5監(jiān)測&修正戰(zhàn)略展望、目標(biāo)體系、戰(zhàn)略制定和實施途徑從來是沒有終點和起點可言的；評價業(yè)績、監(jiān)測周圍環(huán)境的變化，進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過程中不可缺少的要素。戰(zhàn)略是一個過程，并非是一個事件戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項任務(wù)分割開的藩籬。任務(wù)中的交叉和相互影響管理者的戰(zhàn)略職責(zé)是不可分離的制定和執(zhí)行時間的不確定性，必然引起戰(zhàn)略環(huán)境的整體變化共同努力的結(jié)果才能使戰(zhàn)略逐步完善案例討論瀛海威——大霧中領(lǐng)跑瀛海威——大霧中領(lǐng)跑中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時間——1996年地點——中關(guān)村

“中國人離信息高速公路有多遠？——向北1500米”，拉開了中國互聯(lián)網(wǎng)時代的序幕?！?996 “信息公路的導(dǎo)航員”——2001瀛海威的股權(quán)結(jié)構(gòu)&發(fā)展計劃總股本擴充為8000萬股，其中興發(fā)集團和北京信托投資公司占60%，中國通信建設(shè)總公司600萬股（7.5%），天樹公司（張樹新）和臥云公司（姜作賢）占26%，無形資產(chǎn)1360萬元加其他股權(quán)，股值2120萬元，員工從3人發(fā)展到100多人。1997年1月與微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同年2月開通全國大網(wǎng)，三個月內(nèi)開設(shè)8個中心城市分站，線上用戶收入110萬元，公司宣布在未來3年內(nèi)投資總額達到5個億，節(jié)點建設(shè)超過60個。問題出現(xiàn)——??！1997年推出的《網(wǎng)絡(luò)中國》失敗。網(wǎng)上延安網(wǎng)上西安網(wǎng)絡(luò)中國1997年169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動，全國入網(wǎng)價格大調(diào)整，瀛海威9月的收入下降到30萬元，用戶只剩6萬人。股權(quán)變化——分歧發(fā)生1998年的股權(quán)結(jié)構(gòu)（興發(fā)8430萬元，占75%）瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由2/3以上的董事決定）瀛海威洗牌開始1998年6月總裁張樹新被迫辭職11月15名高級管理人員集體辭職2000年CNNIC的調(diào)查，瀛海威只列131位，位列前10的輝煌不再情景重現(xiàn)瀛海威提供的服務(wù)是會員收費制離職部門經(jīng)理：“為炒作新聞熱點，不考慮市場規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風(fēng)。一個項目