品質(zhì)意識培訓(xùn)3

品質(zhì)意識培訓(xùn)品質(zhì)管理，始于教育，終于教育．

講授內(nèi)容

第一章：品質(zhì)的定義第二章：品質(zhì)的重要性第三章：品質(zhì)本錢第四章：品質(zhì)意識理念

第一章何謂品質(zhì)？何謂品質(zhì)〔質(zhì)量〕?

我們整天與品質(zhì)打交道，但談到什么是品質(zhì)這個看視簡單而又非常難的問題，不同的人有不同的看法，大概沒有幾個人能非常準確的說清楚。

先請大家答復(fù)幾個問題：

1.我們進行消費〔比方說：買電視〕的時候首先考慮的是什么？

2.談?wù)勥x擇產(chǎn)品或效勞的標準有那些，既產(chǎn)品好壞的標準？

3.就你的認識，簡單制定一下你自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)標準？質(zhì)量，本錢，交期，效勞，平安……性能優(yōu)越，美觀，使用方便，效勞周到，售后效勞好，用起來放心……品質(zhì)定義：

當一位消費者在在買一件產(chǎn)品的時候，他要對各方面權(quán)衡〔貨比三家〕

1)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？

2)它的價格是否公平？

3)供貨商的效勞是否優(yōu)良？

4)這個產(chǎn)品使用起來是否平安？

5〕交期？

看看那些廠家的產(chǎn)品更能滿足自己的需求。

因此我們說每個顧客購置產(chǎn)品都是由一定的期望〔要求，需求〕所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀，或是公司的信譽，或是商品價格，或是他的牌子，或是他的效勞

如果商品在使用中到達了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質(zhì)量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中沒有到達這些期望，人們就會作出產(chǎn)品質(zhì)量不好的判斷。

因此，從消費者角度來考慮，我們可以將品質(zhì)簡單的定義為產(chǎn)品〔效勞〕能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的品質(zhì)！20世紀40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)，“符合標準〞就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平品質(zhì)定義改變隨著經(jīng)濟的開展和社會的進步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：20世紀60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性〞。朱蘭博士認為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度〞。從“符合性〞到“適用性〞，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置符合性質(zhì)量

適用性質(zhì)量20世紀80年代，質(zhì)量管理進入到全面質(zhì)量管理〔TotalQualityManagement)階段，將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度〞。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，表達“以顧客為關(guān)注焦點〞的原那么品質(zhì)定義改變20世紀90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：一是表達顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源本錢，減少過失和缺陷；三是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。滿意性質(zhì)量卓越質(zhì)量質(zhì)量定義的誤區(qū)

1.合格品就是高質(zhì)量的產(chǎn)品

〔標準有高有低，符合標準的產(chǎn)品并非符合客戶要求〕

2.質(zhì)量是越高越好

〔必須考慮到經(jīng)濟性，在滿足客戶要求的根底上以最低的本錢造出來，所以那些真正物美價廉，符合消費者需求的產(chǎn)品，才是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！〕

3.出了廠的產(chǎn)品就是質(zhì)量好的產(chǎn)品

〔產(chǎn)品質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量標準的，是要讓客戶評判的，不是自己說的〕質(zhì)量與顧客

質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念

客戶是上帝，是衣食父母，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶，

在市場學里有一個定律“如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他6個人；如果一個顧客不滿意，他會把這種不滿意告訴其他22個人。

張瑞敏曾說過：“一個產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競爭對手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的〞

談起顧客，我們首先想起的是為效勞和產(chǎn)品付款的個人和組織，他們不是公司自己組織的一局部，通常稱之為外部顧客〔批發(fā)，零售商〕。

其實在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家無視了。我們的下一道工序就是我們的市場，下一道工序是客戶!

品質(zhì)的漢字解釋依中國字“品質(zhì)〞二字的結(jié)構(gòu)

“品〞為三口，意即眾，為多數(shù)人的意義。

“質(zhì)〞系由斤加貝，貝為古代錢幣，一斤斤的錢，意即斤斤計較、非常重視。品質(zhì)大家來共同參與，一點點一絲不茍地逐步改善。第二章品質(zhì)的重要性品質(zhì)可以興國品質(zhì)可以興廠公元前221年〔秦王政二十六年〕，

秦滅六國，一統(tǒng)天下。秦滅六國的答案秦陵兵馬傭與兵馬傭一起挖掘

出來的青銅兵器

秦滅六國的答案----

品質(zhì)優(yōu)良的兵器功不可沒日本----質(zhì)量興國

曰本發(fā)現(xiàn)戴明戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)〞標記當時成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為“Usa'’的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)〞標記。

在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。

日本----質(zhì)量興國

1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設(shè)宴歡送戴明。日本最有實力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席?！胺块g里人數(shù)不多，卻控制著日本當時80％的資本。〞所以，當他答復(fù)“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學習管理〞時，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。〞當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低本錢，而勿需加大投入。〞1951年，日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎“戴明獎〞，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學習會〞，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司“在地上翻滾掙扎〞。1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎〞時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!〞美國重新發(fā)現(xiàn)戴明1980年6月24日，美國播送公司向全國播出電視紀錄片——?日本行，我們?yōu)槭裁床荒??1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云，“日本制造〞成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。聚集了大量日本企業(yè)第一手資料的?日本行，我們?yōu)槭裁床荒??一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟奇跡〞后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。

現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了。?日本行，為什么我們不能??播出后的次日，戴明地下室里鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血〞戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管理運動〞。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方效勞機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。愛立信的衰敗----質(zhì)量之禍

百年歷史的愛立信與NOKIA，MOTORALA并稱世界移動市場但1998起，3年里市場占有率從18%到5%，在中國市場市場占有率從1/3到2%，從領(lǐng)頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星，飛利普之后其后業(yè)績一路下滑，面臨破產(chǎn)，最后被SONY收購，成立索愛，但從此不在有往日輝煌人們納悶許多企業(yè)在中國這個飛速開展的市場起死回生，生龍活虎，而愛立信卻失去了中國市場，原因何在？調(diào)查結(jié)果為愛立信的質(zhì)量和效勞不好導(dǎo)致了愛立信的衰敗2001在中國市場都說愛立信如何如何不好。當時，他的“T28〞存在質(zhì)量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“T28〞質(zhì)量問題，但是愛立信卻不成認他們的存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的效勞質(zhì)量也很差。比方傳出“用戶的說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要花700元更換，而用戶在個體維修部修了一下只化了25元就修好了〞質(zhì)量和效勞的缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄的中國市場，也輸?shù)羲麄€自己。企業(yè)的衰敗----質(zhì)量之禍第三章品質(zhì)本錢案例：一次，日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞翻開市場，提高手表的知名度，廣告某月某日將在某廣場空投手表，誰撿到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機，將千余只手表空投下來。當幸運者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無損時，都快樂地奔波相告。于是，西鐵城鐘表銷路翻開。日本的許多產(chǎn)品就是這樣，依靠過硬的質(zhì)量跨出國門，在國際競爭中連連取勝。〞質(zhì)量----利潤之源

獲取巨額利潤對每一個渴望生存和開展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的根底，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動降低本錢；

通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被無視。

對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的本錢是非?？捎^的，這種本錢不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計入的本錢，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的本錢，因質(zhì)量的失敗他們不得不消耗大量的時間，如重新方案、同顧客磋商、改變設(shè)計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的本錢很高。這就是我們所說的質(zhì)量本錢。

一般地說，質(zhì)量本錢約相當于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利潤=銷售額-〔質(zhì)量本錢+制造本錢+管理本錢〕

所以降低質(zhì)量本錢就能獲得巨額利潤，質(zhì)量--利潤之源！

另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤

蓋洛普民意測驗公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？

車：1/3；電視機：2/3；鞋：一倍；一級“檢查〞占1/4二級“控制〞占36%四級“完美〞13%三級“預(yù)防〞占1/4從“控制〞向“預(yù)防〞開展企業(yè)品質(zhì)管理的四個層次第一級：質(zhì)量檢查——通過檢查保證質(zhì)量——幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識質(zhì)量保證的主要方式是進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能與其他功能別離，幾乎獨立負責產(chǎn)品質(zhì)量。工藝/效勞和設(shè)計質(zhì)量甚至都未經(jīng)檢測，研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)。次品率4800PPM，廢品率超過5％，返工率超過3％。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷在接受調(diào)查的企業(yè)中約有1/4處于次品出現(xiàn)后再剔除第二級：質(zhì)量保證——提高工藝穩(wěn)定性

——工人開始參與

質(zhì)量目標主要通過生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化實現(xiàn)。開始檢測工藝過程的穩(wěn)定性，但Cpk通常小于1.33，低于質(zhì)量要求的最低限度。效勞質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計質(zhì)量的測定標準還沒有確定。次品率900PPM，廢品率3.1％，返工率2.7％。處于這一質(zhì)量級別的比例最高〔為36％〕

產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝相互影響，產(chǎn)品出現(xiàn)面向客戶的特征。競爭力強勁的產(chǎn)品比例很高，超過25％。

Cpk通常大于1.67以上，極為穩(wěn)定。產(chǎn)品實現(xiàn)零次品率也是司空見慣的事。與供給商密切合作。次品率300PPM，廢品率1.5％，返工率1.7％。大約有1/4的企業(yè)處于這一層次第三級：預(yù)防次品——開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)——供給商一體化第四級：完美無缺

——面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越

——企業(yè)文化重組每一員工都在尋求提高質(zhì)量的途徑。始終如一地面向客戶并最大限度地優(yōu)化從供給商到客戶這一流程中所有重要程序。產(chǎn)品的35％都優(yōu)于競爭要求。次品率低于100ppm，廢品率返工率都低于0.8％。生產(chǎn)過程極為穩(wěn)定，Cpk通常為2。只有約13％的企業(yè)處于這一層次

根據(jù)長期研究的結(jié)果顯示

優(yōu)質(zhì)企業(yè)與低質(zhì)企業(yè)相比，兩者次品比例相差20倍。根據(jù)一項加權(quán)質(zhì)量標準，三至四級優(yōu)質(zhì)企業(yè)在全部公司中約占前40％的比例，且與其位于質(zhì)量等級最下方的競爭者相比，銷售利潤和增長率都大大超過后者。優(yōu)質(zhì)企業(yè)和欠佳企業(yè)都顯示，質(zhì)量直接關(guān)系到利潤和銷售額的增長。所謂的質(zhì)量本錢指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切本錢的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財物浪費所花的本錢，及為了預(yù)防這些浪費發(fā)生所花的錢。

質(zhì)量本錢=預(yù)防本錢〔5-15%〕

+鑒定本錢〔10-20%〕

+內(nèi)部損失本錢〔25-35%〕

+外部損失本錢〔20-35%〕

質(zhì)量本錢1

預(yù)防本錢〔5-15%〕

預(yù)防本錢是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項費用。

1〕質(zhì)量方案/質(zhì)量體系建立方面費用。2〕設(shè)計評審費用。

3〕供給商評價費用。4〕質(zhì)量審核費。5〕為了掌握顧客的需求所開展的調(diào)查費用。6〕質(zhì)量培訓(xùn)費。

7〕質(zhì)量改進措施費。

8〕過程控制費用。

2

鑒定本錢〔10-20%〕

鑒定本錢是“用于試驗和檢驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用〞一般包括以下各項。

1〕進貨檢驗費。2〕工序檢驗費。3〕成品檢驗費。4〕試驗設(shè)備維修費。5〕試驗材料及勞務(wù)費。3

內(nèi)部損失本錢〔25-35%〕

內(nèi)部損失本錢是交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復(fù)檢、報廢等等。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用之和。包括以下各項。

1〕廢品損失。指因產(chǎn)品〔包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資〕無法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟上不值得修復(fù)而報廢所造成的損失。

2〕返工損失。指為修復(fù)不良品而發(fā)生的本錢費用及為解決普遍性質(zhì)量缺陷在定額工時以外增加的操作本錢。

3〕復(fù)檢費。指對返工或校正后的產(chǎn)品進行重復(fù)檢查和試驗所發(fā)生的費用。

4〕停工損失。指由于各種質(zhì)量缺陷而引起的設(shè)備停工所造成的損失。

5〕產(chǎn)量損失。指由于改進質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。

6〕質(zhì)量故障處理費。指由于處理內(nèi)部故障而發(fā)生的費用，它包括抽樣檢查不合格而進行篩選的費用。

7〕質(zhì)量降級損失。指產(chǎn)品質(zhì)量達不到原有精度要求因而降低等級所造成的損失。由一級品降為二級品，使其價值降低。4

外部損失本錢〔25-35%〕

外部損失本錢是交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費用等。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費用和損失總和。它同內(nèi)部損失本錢的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。包括以下各項。

1〕索賠費用。指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶提出申訴，而進行索賠處理所支付的一切費用。

2〕退貨損失。指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。

3〕保修費用。指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶提供修理效勞的一切費用。

4〕降價損失。指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標準，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。

5〕訴訟費用。即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。

6〕返修或挑選費。即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費用。

7〕其他。如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。質(zhì)量本錢與我們每個人都有關(guān)，認識質(zhì)量本錢就要求我們有本錢意識：第一次就把事情做對最經(jīng)濟歌德曾在他的詩歌中講過這樣一個故事：耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發(fā)現(xiàn)了一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌讓彼得把它撿起來。彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌沒說什么，就自己撿起了馬蹄鐵，用它從鐵匠那里換來3文錢，然后又用這錢買了18顆櫻桃。兩人繼續(xù)前行，經(jīng)過的全是茫茫的荒野。彼得渴壞了，耶穌于是就有意讓藏于袖中的櫻桃掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃掉。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了18次腰。最后耶穌對彼得說：“當初你彎一次腰，就不會有后來沒完沒了地彎腰了。〞請簡單談?wù)劼犨^這個故事后，結(jié)合生活和工作，舉一個類似的例子？質(zhì)量，本錢，效勞，交期的關(guān)系

質(zhì)量提高本錢降低客戶滿意度增加交期準時企業(yè)利潤增加工作質(zhì)量文摘：現(xiàn)代職場中，很多企業(yè)的員工凡事都得過且過，工作總是不到位，在他們的工作中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：——5％的人不是在工作，而是在制造矛盾，無事生非=破壞性地做；——10％的人正在等待做什么=不想做；——15％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做〞、“盲做〞、“胡做〞；——10％的人沒有對公司做出奉獻=在做，但是負效勞動；——20％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，但不會正確有效地做；——只有40％的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，工作不到位。案例：有一次，希望集團總裁劉永行訪問韓國，被安排去一家面粉企業(yè)參觀。然而就是這次普通的參觀，給了他很深的刺激，回國后好幾個晚上都難以入眠。這家面粉廠屬于西杰集團，每天處理小麥的能力是1500噸，卻只有66名雇員。一個只有幾十名員工的小廠，其工作效率之高令劉永行驚嘆不已。在中國，日生產(chǎn)能力只有幾百噸的企業(yè)，但員工人數(shù)卻高達上百人。希望集團的效率相對高于國內(nèi)同行業(yè)平均標準，但250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，人均日生產(chǎn)能力僅有韓國工廠的六分之一。兩家工廠的效率為什么有如此大的差距呢？是設(shè)備的先進程度不同？不是。相反，韓國外鄉(xiāng)工廠是20世紀80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻是在90年代建起來的，設(shè)備比原廠還先進。是管理方法的問題？也不是。工廠的主要管理層根本上都是韓國人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內(nèi)蒙負責的韓國廠長。懷著極大的好奇心，劉永行特意請教這位廠長：“為什么同樣的設(shè)備、同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇傭那么多人呢？〞那位廠長答復(fù)很含蓄：“也許是中國人工作不到位吧。〞而正是這么一句輕描淡寫的話，卻讓劉永行回國后徹夜難眠。他知道，當著一群中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句看似平淡的話背后，一定藏有許多難言之隱，一定有許多不為人知的管理問題。仔細想一想，與韓國人相比，中國人工作的態(tài)度無疑存在很大的差距。韓國人做事總是手腳不停，只要自己手頭的工作做完了，就一定安排別的事做。他們是一專多能，如果他們覺得自己的崗位比較空閑，就會做一些其他的事情，以節(jié)省人力。而在中國大局部企業(yè)中，那么存在許多把自己的工作做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。

質(zhì)量管理，以人為本

質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。

正確的客戶觀念

1.“用戶是企業(yè)的衣食父母〞

2.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存〞

3.“市場競爭是贏得用戶的競爭〞

4.“以自己的永遠不滿意到達用戶完全滿意〞

5.我的下一道工序就是我的客戶!每一個人都對自己的品質(zhì)、對客戶負責第三章品質(zhì)意識理念樹立正確的品質(zhì)理念理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。品質(zhì)理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式，“態(tài)度決定一切，思想決定行動〞品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，那么品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用思想決定行動

企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數(shù)是管理者和工人的

思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

1.如果你接受事情總會出過失，

那么問題就一定會不斷出現(xiàn)。

2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)本錢就低不了，認為這是常有的情況，

那么事情定會如你所想。

3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，

那么這也會一樣如你所愿。不好的品質(zhì)理念

8.品質(zhì)是一種時髦，象一陣風一樣，吹一陣就過去了9.設(shè)法把每件事情都做對是不切合實際的，不可能的事10.品質(zhì)不會增加產(chǎn)量11.產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二12.發(fā)生這樣的事情是很正常的13.差不多就行了以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)，那么品質(zhì)怎能做好哪？破除舊的觀念?。?！1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好一加“波音747〞共有450萬個零件，要2萬多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。而“阿波羅〞登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%〔3.4PPM〕也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好2003.2.1美國“哥侖比亞〞航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞〞航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，防止航天飛機返回大氣層時外殼被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%過失葬送了價值連城的航天飛機，還有無法用價值衡量的珍貴的7條生命。1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好

0.993=0.970.999=0.910.9918=0.830.9936=0.70……0.9951=0.60……1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？

不要持雙重標準

許多人總是認為工作中缺陷是不可能防止的，也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的污點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，我們會對小孩考試得99分而未得到總分值而高聲呵斥，我們會……總之，生活中的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。實際上我們大局部人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上差不多就行的標準。如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準，每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。那我們的生活會是怎么樣？不要持雙重標準許多人總是認為工作中缺陷是不可能防止的，也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對公共汽車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，我們會對小孩考試得99分而未得到總分值而高聲呵斥，我們會……總之，生活中的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。實際上我們大局部人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上差不多就行的標準。如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準，每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。那我們的生活會是怎么樣？“Almost(幾乎)〞零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上?68小故事：懶燕子壘窩

有一勤一懶兩只燕子同時壘窩，勤燕子仔細尋找結(jié)實的樹枝和稻草，精心地布置自己的房子，絲毫沒有怠慢壘窩這件事。

而懶燕子那么就近取材，偷工減料，心想只要能容身就行。勤燕子的窩還沒有建到一半，懶燕子的新窩就大功告成，住了進去，還時不時地嘲笑勤燕子愚蠢，說：“反正就住一年，要這么認真干嘛！〞勤燕子沒有理會它，還是兢兢業(yè)業(yè)地干著自己的事情。

時隔不久，它們都有了自己的孩子，懶燕子的窩本來就小且不結(jié)實，加上被孩子們一折騰，有點搖搖欲墜的感覺。但懶燕子毫不在意還自我撫慰道：“沒多久就要走了，堅持一下就過去了。〞

有一天，它和小燕子們都睡熟了，窩突然掉了下來，它萬幸沒事，可憐它那些無辜的孩子們，因為剛出生不久還不會飛，一只只活活地被摔死了。

現(xiàn)在懶燕子只好傷心地住到勤燕子那里去，看到勤燕子結(jié)實的窩和可愛的孩子們，它悲哀地哭了。

討論：聽完這個故事后，說出懶燕子錯在哪里，為什么是錯的？預(yù)防大于治療—質(zhì)量重在預(yù)防

俗話說：「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往無視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防本錢十倍甚至更多的本錢去圍堵那個漏洞！下面的例子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預(yù)防的重要性。

小故事檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮〞，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷已經(jīng)產(chǎn)生。而應(yīng)采取一切措施防止不良發(fā)生，事前預(yù)防。正確的品質(zhì)觀念5W連問五次為什么？〔5W分析法〕

―一種根本系統(tǒng)解決問題的方法5W連問五次為什么？〔5W分析法〕

―一種根本系統(tǒng)解決問題的方法5W連問五次為什么？〔5W分析法〕

―一種根本系統(tǒng)解決問題的方法1.“連問五次WHY〞并非什么妙法,不過一再追問為什么?就可以防止外表現(xiàn)象,而深入系統(tǒng)根本原因,也可防止其它問題.所以假設(shè)能解決問題的根本原因,許多相關(guān)的問題就會迎刃而解練習：請從實際工作和生活中舉一個5WHY的例子？思想上的桎梏有一天，美國通用汽車公司的龐帝雅克部門收到一位客戶的抱怨信：“這是我為了同一件事第二次寫信給你，這確實是一個事實。〞

原來，這位用戶家里有一個習慣：每天飯后由全家投票決定吃哪一種口味的冰淇淋。自從新近買了一部龐帝雅克轎車后，只要他每次買的冰淇淋是香草口味，他從店里出來時車子就發(fā)不動。但如果買的是其他口味，車子發(fā)動就很順利。

小故事

太奇怪了！這可能嗎？公司總經(jīng)理對這封信心存疑心，但還是派了一位工程師去查看究竟。工程師發(fā)現(xiàn)這位車主不像是亂開玩笑的人。當他同車主用完晚餐去買冰淇淋回到車上后，車子果然發(fā)不動。試了幾次，每次都是這樣。而買別的口味的冰淇淋就沒有問題。

工程師當然不相信這輛“奇怪〞的車子對香草氣味過敏。他又開始記錄車主的其他資料，發(fā)現(xiàn)這位車主買香草冰淇淋所花的時間比買其他口味的要少些.他又發(fā)現(xiàn)，因為香草冰淇淋最暢銷，店家為了讓顧客每次都能很快拿到，將香草口味特別單獨陳列在店面最前端的冰柜里，而將其他口味的冰淇淋放置在離收銀臺較遠的地方。129300☆1：29：300的法那么〔海因利希法那么〕的發(fā)生率

在他的背后發(fā)生了由于沒有作為問題而被漏掉，沒有被投訴的29件工程內(nèi)重大不良。發(fā)生了1件重大投訴能夠說明的問題是并且在他的背后隱藏了３００個工程內(nèi)重大不良的重要因素。在這種工程中，大多處于不知何時會產(chǎn)生品質(zhì)問題的危險狀態(tài)。有品質(zhì)不安全狀態(tài)?行為時，一定會引起投訴。１．不存在沒有原因的投訴。２．根據(jù)這個原理，除去[有問題要素]后，能夠防止投訴。３．只要存在[有問題要素]，同樣的投訴會層出不窮。４．并且未知的[有問題要素]有隨時發(fā)生的可能性。張瑞敏說:我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么呢?想來想去,我認為就是四個字:觀念革命

轉(zhuǎn)變觀念觀念改變意識就改變意識改變行為就改變行為改變習慣就改變習慣改變?nèi)烁窬透淖內(nèi)烁窀淖兠\就改變100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進步一點點，最終會進步一大步46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)