人力資源管理教案

人力資源管理教案

人力資源管理

你眼中的HR

你眼中的人力資源管理

人力資源管理學(xué)來做什么？

人力資源管理和我的關(guān)系

為什么企業(yè)總在招人,總是招不到合適的人？

為什么企業(yè)也在培訓(xùn),可是總達(dá)不到效果呢？

為什么企業(yè)的員工多,但是可用的員工少呢？

為什么企業(yè)總在考核，但員工績效沒有提高?

為什么企業(yè)工資不低，但員工滿意度卻不高?

為什么企業(yè)總是留不住想留的員工呢?

第一章人力資源管理概述

資源是有限的

創(chuàng)意是無限的

ResourceareLimited

CreativityisUnlimited

本章主要內(nèi)容

第一節(jié)人力資源管理概述

企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的根本來自于人

明確人力資源管理的目標(biāo)，是一項(xiàng)苜要任務(wù)

管理的發(fā)展趨勢(shì)是越來越以人為中心

人力資源管理的發(fā)展

驚人的現(xiàn)狀?。。?！

某些國企和事業(yè)單位中：“一杯茶、一包煙，一張報(bào)紙看一天”：何來工資、效

益？

部分私企和外企中：工人成了“包身工”

有的職業(yè)白領(lǐng)：生活很緊張、無聊，跳槽成了生活方式，被炒的擔(dān)心同樣存在

美國學(xué)者的調(diào)查表明：絕大多數(shù)人在工作中僅發(fā)揮了30%左右的能力。

真知灼見

優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來做出不普通的事業(yè)。

一—（美）湯姆?彼得斯小羅伯特?沃特曼

你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人我

就可以重建IBM公司。一一（美）IBM公司創(chuàng)建人沃

森

將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組

織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王。

——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基

我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要

優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。

——（美）通用電氣公司CEO杰克?韋爾奇

所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

----（美）德魯克

■為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國以人為本。

一一李世民

間于天地之間，莫貴于人。

----孫臏

一、什么是人力資源管理

什么是人力資源

（一）廣義與狹義

1、廣義地說，智力正常的人都是人力資源。

2、狹義地說，所謂人力資源，是指一個(gè)國家或地區(qū)范圍的人口總體所具

有的勞動(dòng)能力的總和。（清華大學(xué)的張德、南京大學(xué)的趙曙明、復(fù)旦大學(xué)的鄭紹

濂、中山大學(xué)的陳天祥等）

（二）人力資源與其它相關(guān)概念

1.人口資源：人口是一個(gè)國家或者地區(qū)在一定時(shí)期內(nèi)所有人的總和。

2.勞動(dòng)力資源:勞動(dòng)力是指人口中達(dá)到法定的勞動(dòng)年齡、具有現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力，

人力資本投資（培訓(xùn)與教育、安全與保?。?/p>

人力資源的最佳使用期

對(duì)人力資源的保護(hù)（安全與保健）、培訓(xùn)與開發(fā)、終生教育、學(xué)習(xí)型個(gè)體

注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、注重人與人、人與群體、人與社會(huì)的關(guān)系及利益的協(xié)調(diào)與整合

人力資源素質(zhì)強(qiáng)化（開發(fā)培訓(xùn)）

構(gòu)架吸引人才的組織管理氛圍與組織成長能力

二、人力資源管理的內(nèi)涵

（一）人力資源管理的概念

人力資源管理是指運(yùn)用科學(xué)的方法，在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以人力資源戰(zhàn)

略、規(guī)劃和職位分析為基礎(chǔ)，對(duì)人力資源進(jìn)行獲取與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、考核與

激勵(lì)、規(guī)范與約束、安全與保障、凝聚與整合等，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值

的過程。

二、人力資源管理的內(nèi)涵

（二）人力資源管理的目標(biāo)

人力資源管理的目標(biāo)是增強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值。有效的人

力資源管理，是增強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵途徑，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值是人力資

源管理的重要目標(biāo)。

二、人力資源管理的內(nèi)涵

（三）人力資源管理的主要內(nèi)容

?企業(yè)經(jīng)理人員的五種職能：計(jì)劃/組織/任用/領(lǐng)導(dǎo)/控制

?人力資源管理的主要職能：獲得、開發(fā)、報(bào)償、維持、流出

三、人力資源管理的歷史和發(fā)展

（一）發(fā)展過程（從理論基礎(chǔ)看）

三、人力資源管理的歷史和發(fā)展

（二）發(fā)展過程（從管理職責(zé)看）

檔案管理階段（1964年之前，人力資源管理的職責(zé)較為簡單）

政府職責(zé)階段（1964—1970年代，《民權(quán)法》等頒布，政府對(duì)就業(yè)問題的法規(guī)約

束）

組織的職責(zé)階段（1980年代以來，直線經(jīng)理和人事經(jīng)理明確分工，人事經(jīng)理的

職責(zé)擴(kuò)大，地位提高）

管理的發(fā)展趨勢(shì)及特點(diǎn)

經(jīng)驗(yàn)管理的特點(diǎn)

缺乏合理的規(guī)章制度

依靠經(jīng)營者個(gè)人直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策

如果有不同的部門，則按直線來劃分

師傅型領(lǐng)導(dǎo)

效率低下，士氣低落

科學(xué)管理的特點(diǎn)

建立科學(xué)的規(guī)章制度

嚴(yán)格的依制度的外部監(jiān)督

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)前提

依靠科學(xué)手段進(jìn)行決策

財(cái)務(wù)管理為管理核心

高效率，低士氣

人本管理的特點(diǎn)

管理中心由物轉(zhuǎn)變?yōu)槿?/p>

管理人的思想，進(jìn)而影響行為

人有被尊重和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要

自我控制為主

學(xué)習(xí)型組織

育才型領(lǐng)導(dǎo)

第二講人力資源管理的有關(guān)理論

西方人力資源管理理論的發(fā)展

人力資源管理的執(zhí)行者

人性假設(shè)理論和人的需要層次

中國古代人力資源管理思想

人力資源管理的基本原理

西方人力資源管理理論的發(fā)展

（一）西方人力資本理論的提出

1,舒爾茨的人力資木理論

（1）人力資本和非人力資本

（2）人力資本投資的內(nèi)容（教育為主），強(qiáng)調(diào)人口素質(zhì)。

2、貝克爾的人力資本理論

擴(kuò)充了舒爾茨的人力資本理論

3、丹尼森的人力資本理論（定量分析）

（二）西方管理理論的發(fā)展

1、古典管理理論

泰羅制

2、行為科學(xué)理論

3、人力資源開發(fā)理論

人力資源管理是“管人”的全新階段

當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理狀況

1.缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。

2.缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評(píng)體系。

3.信息溝通體系影響了員工參與管理。

4.缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)工作。

5.缺乏長期有效的激勵(lì)手段，報(bào)酬制度尚未完整、健全,

6.距離“以人為中心”的理念尚遠(yuǎn)。

第一節(jié)人力資源管理的有關(guān)理論

西方人力資源管理理論的發(fā)展

人力資源管理的執(zhí)行者

人性假設(shè)理論和人的需要層次

中國古代人力資源管理思想

人力資源管理的基本原理

人力資源管理的執(zhí)行者

直線領(lǐng)導(dǎo)處于人力資源管理的第一線。所有各級(jí)各類管理者，都是人力資源管理

者。

人力資源經(jīng)理起后勤性、顧問性的作用。

直線經(jīng)理的工作

協(xié)助完成工作說明書，提出招聘條件；作出招聘決策

指導(dǎo)員工改善績效

執(zhí)行對(duì)下屬的考核

決定給下屬的獎(jiǎng)勵(lì)

執(zhí)行工作的組織和保障

人力資源部門的工作

開展招聘活動(dòng)并對(duì)應(yīng)征者進(jìn)行初步篩選

運(yùn)作培訓(xùn)及生涯設(shè)計(jì)活動(dòng)

開發(fā)績效考核的工具，保存記錄

開發(fā)員工福利項(xiàng)目

進(jìn)行薪金調(diào)查，制定薪酬政策

調(diào)查、研究員工士氣、保護(hù)等方面的問題

人力資源部門的作用

將人力資源管理與經(jīng)營管理聯(lián)系起來

為直線經(jīng)理的人力資源管理活動(dòng)服務(wù)

保證企業(yè)人力資源方面各項(xiàng)工作的公平合理

研究企業(yè)人力資源政策

為企業(yè)人力資源的競爭力而開展培訓(xùn)等工作

增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力一一培養(yǎng)核心人才及團(tuán)隊(duì)

第二節(jié)人力資源管理的有關(guān)理論

西方人力資源管理理論的發(fā)展

人力資源管理的執(zhí)行者

人性假設(shè)理論和人的需要層次

中國古代人力資源管理思想

人力資源管理的基本原理

人性假設(shè)理論：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

人性假設(shè)理論：社會(huì)人假設(shè)

人性假設(shè)理論：自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

人性假設(shè)理論：復(fù)雜人假設(shè)

中國人性假設(shè)理論：性惡論

若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者

也。

一_荀子

中國人性假設(shè)理論：性善論

無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，

非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是

非之心，智之端也。人之有四端也，猶其有四體也。

----孟子

中國人性假設(shè)理論：流水人性

性猶湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水

之無分于東西也。

----告不害

中國人性假設(shè)理論：自立論

把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿……人人可以自立，不必累人，也不必仰人鼻

息。……人人各用其所長，自動(dòng)的創(chuàng)造進(jìn)化，合起來便成強(qiáng)固的國家、進(jìn)步的社

會(huì)。

一—梁啟超

人的需要層次一一馬斯洛

人的需要層次一一奧爾德弗ERG

麥克雷蘭的動(dòng)機(jī)理論

歸屬

權(quán)力

成就

需要或動(dòng)機(jī)理論的比較

馬克思主義的人的理論

自然屬性：人類必須首先吃、穿、住，然后才能從事政治的、宗教的活動(dòng)。

社會(huì)屬性：人的木質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的抽象物.在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社

會(huì)關(guān)系的總和。

思維屬性：辯證的思維一一正因?yàn)樗且愿拍畋拘缘难芯繛榍疤嵋灰恢粚?duì)于人才

是可能的，并且只對(duì)于較高發(fā)展階段上的人才是可能的。

第二節(jié)人力資源管理的有關(guān)理論

西方人力資源管理理論的發(fā)展

人力資源管理的執(zhí)行者

人性假設(shè)理論和人的需要層次

中國古代人力資源管理思想

人力資源管理的基本原理

中國古代人力資源管理思想舉例

關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)：

司馬光：君子、愚人、圣人和小人。

“才者，德之資也，德者，才之帥也?！?/p>

關(guān)于人才素質(zhì)：

《孫子兵法》：“將者，智信仁勇嚴(yán)也?！?/p>

《論語》：“智者不惑，仁者不憂，勇者不懼?！?/p>

中國古代人力資源管理思想舉例

關(guān)于識(shí)人之技：

中國占代人力資源管理思想舉例

關(guān)于人才環(huán)境：

王安石：風(fēng)俗之變，遷染民志，關(guān)之盛衰

洪仁耳：“防意如防城，勝惑即勝敵?！?/p>

關(guān)于用人之道：

管仲：“成器不課不用，不試不藏?！?/p>

王安石：“一人之身，才有長短，取其長

則不向其短。”

第二節(jié)人力資源管理的有關(guān)理論

西方人力資源管理理論的發(fā)展

人力資源管理的執(zhí)行者

人性假設(shè)理論和人的需要層次

中國古代人力資源管理思想

人力資源管理的基本原理

人力資源管理的基本原理

以人為本：世間萬物之中，人是最可寶貴的。

要素有用：人具有不同的天賦和才能，只要工作對(duì)他合適，都能成為第一流的工

人。

激勵(lì)強(qiáng)化：潛能發(fā)揮的程度取決于激勵(lì)

互補(bǔ)增值：1+1>2

同素異構(gòu)：同一組織，采用不同的組織結(jié)構(gòu)，組織效力的發(fā)揮不同

人力資源管理的基本原理

個(gè)體差異：用人之長，容人之短

能級(jí)層序：彼得原理

公平競爭：賽馬不相馬

文化凝聚：“以廠為家，以廠為?！?/p>

動(dòng)態(tài)適應(yīng)：人與事的矛盾是永遠(yuǎn)存在的

信息催化：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的知識(shí)與信息是生產(chǎn)力

觀念導(dǎo)向：人自身的觀念起著非常重要作用

第一節(jié)人力資源管理的有關(guān)理論

對(duì)人的管理的發(fā)展

人力資源管理的執(zhí)行者

人性假設(shè)理論和人的需要層次

中國古代人力資源管理思想

人力資源管理的基本原理

第三節(jié)人力資源管理的新問題

人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)-續(xù)

市場的變化

全球市場

規(guī)模經(jīng)濟(jì)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的新形式

對(duì)廉價(jià)勞動(dòng)力的爭奪

人口的變化

人口老齡化

到2040年21.9%的人將超過65歲（歐盟）

壽命增加

1960年男68,女72；1980年72.5和79（西歐）

出生率下降

嬰兒/婦女：1960年2.63,1986年L6（歐盟）

弱勢(shì)群體興起

1985-1990年新職位的2/3（歐洲）

福利、培訓(xùn)、離職率、招聘等

社會(huì)/法律環(huán)境的變化

發(fā)達(dá)國家工會(huì)作用的減弱

工會(huì)的變化

勞動(dòng)立法更加嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)化

加利福尼亞模式

人們對(duì)工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變

半時(shí)工作者的增加

退休政策的改變

管理的變化

組織扁平化

更充分的授權(quán)

信息技術(shù)的大量使用

在家工作

組織靈活性的管理

內(nèi)部：應(yīng)對(duì)員工動(dòng)機(jī)、態(tài)度的變化

外部：應(yīng)對(duì)環(huán)境，競爭，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)

信息技術(shù)

網(wǎng)上招聘

計(jì)算機(jī)在人員甄選中的應(yīng)用

基于網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)

考核與薪酬管理中的信息技術(shù)

人力資源管理研究的新熱點(diǎn)

發(fā)展新趨勢(shì)

?1、信息技術(shù)的快速發(fā)展帶來了勞動(dòng)力的新特點(diǎn)：虛擬化

?2、人力資源部門的新角色一企業(yè)合伙人/企業(yè)顧問

?3、人力資源全球化（對(duì)跨文化管理技能的需要）

?4、新的伙伴關(guān)系，尤其是在勞資關(guān)系領(lǐng)域

人力資源管理研究的新熱點(diǎn)

（一）研究新領(lǐng)域

1、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理

2、跨文化人力資源管理

3、戰(zhàn)略人力資源管理

4、人力資源管理的應(yīng)用工具

5、人力資源管理變革

（一）研究新范式

分析層面的變化

過去：主要以微觀層面和個(gè)人層面的研究（心理學(xué)）

現(xiàn)在：主要以組織層面和戰(zhàn)略以及宏觀組織理論的研究

研究方式的變化

過去：研究片面集中于人力資源管理的個(gè)別職能

現(xiàn)在：綜合研究（從系統(tǒng)角度和組織角度研究）

關(guān)注點(diǎn)的變化

過去：員工中心、HR是做什么？（技術(shù)性）

現(xiàn)在：顧客中心、提高組織競爭優(yōu)勢(shì)并創(chuàng)造價(jià)值，HR應(yīng)做什么？（規(guī)范性）

（三）研究中需要重新認(rèn)識(shí)管理問題

1、人為什么要工作？

2、人在什么情況下才積極工作？

3、怎樣使人積極工作？

4、企業(yè)為什么要雇傭人？

5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？

6、什么人應(yīng)該重用？

7、什么人應(yīng)該慎用？

8、什么人應(yīng)該下崗？

9、什么人應(yīng)該換崗？

10、什么人應(yīng)該培訓(xùn)?

11、什么人應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)？

12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？

人力資源管理的職能與技術(shù)

工作分析與職務(wù)說明書的編寫

崗位測(cè)評(píng)的原理與應(yīng)用技巧

薪資體系設(shè)計(jì)

績效考核體系設(shè)計(jì)

幾種關(guān)鍵技術(shù)的關(guān)系

人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是科學(xué)地分析預(yù)測(cè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求

狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時(shí)

間和需要的崗位上，對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得不

斷的發(fā)展與利益，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為自己確定的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而制定

的行為路線、方針政策和方法。即企業(yè)在追求長遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，對(duì)環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)

所采取的反應(yīng)方式和方法。

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略的層次系統(tǒng)

人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

行政聯(lián)系單向聯(lián)系雙向聯(lián)系一體化聯(lián)系

行政聯(lián)系

人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略是分離的。企業(yè)戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行階段，都沒有人力

資源管理部門的參與。

人力資源管理職能集中于日常行政管理工作。

單向聯(lián)系

只是在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行階段，人力資源職能部門參與。

往往會(huì)導(dǎo)致人力資源戰(zhàn)略無法成功執(zhí)行。

雙向聯(lián)系

首先，戰(zhàn)略規(guī)劃小組將企業(yè)考慮的戰(zhàn)略選擇告訴人力資源職能部門。

人力資源管理部門對(duì)不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，然后將結(jié)果報(bào)告給戰(zhàn)略

規(guī)劃小組。

最后，戰(zhàn)略規(guī)劃小組將結(jié)果反饋給人力資源部門。

一體化聯(lián)系

人力資源管理者是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的組成部分。

人力資源職能直接融于戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行過程之中。

人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用

分析企業(yè)的外部機(jī)遇以及所受到的威脅

分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和不足

幫助企業(yè)形成戰(zhàn)略

采取各種措施，執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)成功地實(shí)施戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容

1,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會(huì)上的人力資源，積極地提高

員工的智慧和能力，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。

可供選擇的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方案有：

（1）引進(jìn)人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；

（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；

（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵(lì)自學(xué)成才戰(zhàn)略。

2、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略

可供選擇的企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略方案有：（1）人才層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略；（2）

人才學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略；（3）人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略；（4）人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)

略；（5）人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。

3、人才使用戰(zhàn)略

可供選擇的企業(yè)人才使用戰(zhàn)略方案有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略（2）崗位輪換使用戰(zhàn)

略：（3）臺(tái)階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使

用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。

4、人力資源戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)還應(yīng)結(jié)合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰(zhàn)略：（1）國家有關(guān)勞動(dòng)

人事制度的改革和政策；（2）勞動(dòng)力市場和人才市場的發(fā)育狀況；（3）企業(yè)的人

力資源開發(fā)能力；（4）企業(yè)人力開發(fā)投資水平；（5）社會(huì)保障制度的建立情況。

人力資源戰(zhàn)略的分類

一、康乃爾大學(xué)的分類：

誘引戰(zhàn)略

通過豐厚的薪酬誘引人才；

嚴(yán)格控制員工的數(shù)量；

所吸引的員工是技能高度專業(yè)化的；

培訓(xùn)費(fèi)用較低；

以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理方式。

投資戰(zhàn)略

備用人才庫，提高企業(yè)的靈活性；

注重員工的開發(fā)與培訓(xùn)；

注重培育良好的勞動(dòng)關(guān)系；

重視員工，與員工建立長期的工作關(guān)系;

員工的工作保障感較強(qiáng)。

參與戰(zhàn)略

員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力；

管理人員提供必要的咨詢和幫助；

注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理；

注重員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)工作的培訓(xùn)I。

人力資源戰(zhàn)略的分類

二、史戴斯和頓菲的分類：

家長式人力資源戰(zhàn)略

主要運(yùn)用于避免變革、尋求穩(wěn)定的企業(yè)；

集中控制人事的管理；

強(qiáng)調(diào)程序和一致性；

硬性的內(nèi)部任免制度；

強(qiáng)調(diào)實(shí)際操作和監(jiān)督指導(dǎo)；

人力資源管理的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲和協(xié)議。

發(fā)展式人力資源管理戰(zhàn)略

運(yùn)用于企業(yè)處于不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境；

注重個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展；

盡可能從內(nèi)部進(jìn)行選拔和招聘；

大量的員工發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃；

內(nèi)在激勵(lì)多于外在激勵(lì)；

強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化；

重視績效管理。

任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)面對(duì)局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下式;

關(guān)注業(yè)績和績效管理；

強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作檢查；

注重經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)；

內(nèi)部和外部招聘并重；

進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)；

重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。

轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)，進(jìn)行全面變革時(shí)；

進(jìn)行企業(yè)再造、組織重構(gòu)及事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；

調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員；

縮減開支，壓低費(fèi)用，削減預(yù)算；

從外部招聘管理骨干；

對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的理念和文化；

摒棄舊的組織文化；

建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。

人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的作用

1、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

2、人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效。

3、人力資源戰(zhàn)略利于企業(yè)擴(kuò)展人力資本形

成持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。

4、對(duì)企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用。

人力資源戰(zhàn)略的五個(gè)需求層次

一、生理需求。體現(xiàn)在公司的人力資源戰(zhàn)略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇

體系，使員工寢食無憂，只有這樣他才能夠全身心的投入工作。

二、安全需求。體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略中，就是要為員工建立一個(gè)相對(duì)安全、穩(wěn)定

的工作大環(huán)境。

三、歸屬的需求。作為企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，要想最大限度激發(fā)員工的工作熱情，

就

必須通過各種方式讓員工在企業(yè)中找到歸屬感。

四、尊重的需要。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)努力的營造良好的、相互尊重的人際氛

圍

五、自我實(shí)現(xiàn)的需要。給員工提供自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的高層

次體現(xiàn)。

人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)

人力資源戰(zhàn)略作為一種最重要的職能戰(zhàn)略受企業(yè)戰(zhàn)略支配，并反作用于企業(yè)戰(zhàn)

略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),確定人力資源戰(zhàn)略。

2.深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境,發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險(xiǎn),提出應(yīng)對(duì)措

施。

3.合理預(yù)測(cè)企業(yè)中長期人力資源需求和供給,規(guī)劃和控制各業(yè)務(wù)板塊人力資源。

4.規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢(shì),

5.規(guī)劃核心/重點(diǎn)專業(yè)/技術(shù)領(lǐng)域員工隊(duì)伍發(fā)展,提高員工綜合素質(zhì)。

6.提出人力資源管理政策和制度的改進(jìn)建議,提升整體管理水平。

人力資源戰(zhàn)略基本問題

基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)需要多少人力？要重點(diǎn)獲得并儲(chǔ)備哪些人才資源？如

何平衡各種人才資源的比例關(guān)系以確保經(jīng)營有序正常地進(jìn)行？

基于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長與技能？

企業(yè)將如何利用現(xiàn)有人力資源的能力？采取什么政策處理好員工關(guān)系？激活企

業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？

人力資源戰(zhàn)略的作用

外部分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

行業(yè)環(huán)境（供應(yīng)商、潛在競爭者、替代者和顧客）

政治與法律因素（對(duì)人員雇用有關(guān)的政府法律和法規(guī)）

技術(shù)因素（勞動(dòng)力是否能滿足組織戰(zhàn)略的需要）

未來勞動(dòng)力市場的變化如何

勞動(dòng)力市場評(píng)估

在分析戰(zhàn)略之前首先要考慮公司所在的行業(yè)分類。

行業(yè)分類系統(tǒng)說明

根據(jù)這些信息，可以回答下列問題。

未來5年公司需要的勞動(dòng)力足夠嗎？

這些勞動(dòng)力的收入通常是多少？

外部市場薪酬分析

薪資水平

市場化的薪資水平，要求企業(yè)的薪資具有一定的競爭力。

薪資是吸引和保留員工的重要手段

企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)需要考慮：與競爭對(duì)手相比較，自己的薪資水平如何。能否既

吸引人才，又不會(huì)過分增加成本。

內(nèi)部分析

企業(yè)戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)（公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、組織的員工擁有的技能和能力）

企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)文化（組織的員工對(duì)組織的態(tài)度、認(rèn)同感、滿意度、組織承諾等）

人力資源戰(zhàn)略制定流程

（一）人力資源戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)估階段

（二）人力資源戰(zhàn)略制定階段

（三）人力資源戰(zhàn)略整合階段

人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行過程

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配

兩種通用的戰(zhàn)略類型：

控制型戰(zhàn)略

承諾型戰(zhàn)略

方向性戰(zhàn)略類型:

集中戰(zhàn)略

內(nèi)部成長戰(zhàn)略

合并和兼并戰(zhàn)略

剝離戰(zhàn)略

人力資源實(shí)踐：

少數(shù)工作多種任務(wù)

簡單任務(wù)復(fù)雜任務(wù)

少量技能大量技能

具體的工作設(shè)計(jì)模糊性工作設(shè)計(jì)

Control控制型Commitment承

諾型

控制型戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工技能和行為

員工對(duì)數(shù)量給與高度關(guān)注

員工的行為重視短期

樂于接受穩(wěn)定的狀況

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取規(guī)避的態(tài)度

員工的行為是相對(duì)重復(fù)的

承諾型戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工技能和行為

高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神

風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者

與他人合作

在過程和結(jié)果之間尋求適當(dāng)?shù)钠胶?/p>

本講主要內(nèi)容

案例：高速成長勢(shì)頭下的人才規(guī)劃

保證人力資源供給需要解決三個(gè)層面的問題

1、數(shù)量足夠

2、能力和素質(zhì)符合要求

3、滿意度和工作狀態(tài)符合要求

人力資源供給問題的思考框架

一、什么是人力資源規(guī)劃

1、定義比較

1、什么是人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，而對(duì)所需要人力資源進(jìn)

行供求預(yù)測(cè)、制定系統(tǒng)的政策和措施，以滿足自身人力資源需求的活動(dòng)。

簡言之，就是確定企業(yè)在什么時(shí)間需要人，需要多少人，需要什么樣的人。

理解要點(diǎn)：

（1）人力資源規(guī)劃要在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃

的基礎(chǔ)上來進(jìn)行。

（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分的活動(dòng)，一

是對(duì)組織在特定時(shí)期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行

預(yù)測(cè)；二是根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)

行供需平衡。

（3）人力資源規(guī)劃對(duì)組織人力資源供給和需求的預(yù)測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)方

面來進(jìn)行。

2、為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃

1、人力資源供給和需求有一定剛性，不能隨時(shí)購買，需要一個(gè)培養(yǎng)過程，所以

要從長計(jì)議；

2、外部環(huán)境變化，使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量提出調(diào)整；

3、企業(yè)戰(zhàn)略本身的調(diào)整，要求人力資源調(diào)整；

4、企業(yè)員工隊(duì)伍本身的變動(dòng)，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，

而人力資源從補(bǔ)充到適應(yīng)需要一定時(shí)間，所以，需要先規(guī)劃、安排。

5、企業(yè)現(xiàn)有人力資源分布可能不合理，需要有計(jì)劃地調(diào)整。

人力資源規(guī)劃的核心任務(wù)

3、人力資源規(guī)劃的重要作用

（1）預(yù)見未來，減少未來的不確定性（供需平衡）

（2）確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃的有效實(shí)施

（3）對(duì)組織緊缺的人才發(fā)出引進(jìn)或開發(fā)的預(yù)警

（4）更有效率地使用現(xiàn)崗員工，防止過多

的招人（Overhire）和盲目裁員（Lay

off）,有效的控制勞動(dòng)力成本

（5）使現(xiàn)有員工更加滿意：降低缺勤率、降低人員

流失率、提高員工滿意率、帶來高的工作質(zhì)量

（6）統(tǒng)領(lǐng)HR的其他活動(dòng)

4、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源數(shù)量規(guī)劃：人力資源各部門編制

人力資源素質(zhì)（質(zhì)量）規(guī)劃：設(shè)計(jì)企業(yè)各職位的任職資格要求

人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃：設(shè)計(jì)企業(yè)各職位的職類、職種、職層功能，職責(zé)及權(quán)限

人力資源規(guī)劃的層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃

5、類型劃分

（1）按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分：獨(dú)立性的人力

資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。

（2）按照規(guī)劃的范圍大小劃分：整體的人力

資源規(guī)劃（人力資源戰(zhàn)略）和部門的人力

資源規(guī)劃。

（3）按照規(guī)劃的時(shí)間長短劃分：短期的人力

資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期

的人力資源規(guī)劃三類。

6、制定人力資源規(guī)劃的人員

有關(guān)人員在制定人力資源規(guī)劃中的作用

7、制定規(guī)劃的時(shí)間

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制定時(shí)間不確定，往往在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后制定，制定

后三年修改一次。

年度人力資源計(jì)劃年年制定，一般當(dāng)年七月開始至十月份完成下一年的規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃可分為短期、中期和長期。

8、人力規(guī)劃的內(nèi)容與步驟

（一）人力規(guī)劃的內(nèi)容模型

人力規(guī)劃步驟模型

（二）人力規(guī)劃步驟模型

確立目標(biāo)預(yù)測(cè)

需要

評(píng)估和調(diào)整執(zhí)行規(guī)劃制定計(jì)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的一般模式

模式一：翰威特人才戰(zhàn)略規(guī)劃模式

模式二：華信惠悅?cè)肆Y源規(guī)劃模型

模式三：華夏基石人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略需求或最佳企業(yè)實(shí)踐的的

差異性分析技術(shù)

2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃

3、核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃（管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營銷團(tuán)隊(duì)）

4、人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃

5、人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃

6、人力資源機(jī)制創(chuàng)新與體制變革規(guī)劃

三、人力資源供給與需求的預(yù)測(cè)

確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)

人力資源信息的收集和分析

人力資源供給預(yù)測(cè)

人力資源需求預(yù)測(cè)

確定人力資源凈需求

制定人力資源規(guī)劃方案

人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評(píng)估

規(guī)劃的反饋與修正

1、人力資源信息的收集和分析

本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，為以后的工作做準(zhǔn)

備。

信息收集和分析的內(nèi)容包括：

①內(nèi)部信息：

——企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、市場、管理等；

----企業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

一一人力資源現(xiàn)狀，包括數(shù)量、素質(zhì)、年齡、結(jié)構(gòu)、分布狀況、流動(dòng)率等。

②外部因素：

——社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境因素；

——行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展等因素；

——人力資源市場狀況等。

2、人力資源供給預(yù)測(cè)方法

同人力資源的需求預(yù)測(cè)不同，人力資源的供給預(yù)測(cè)要從兩個(gè)方面進(jìn)行，即人力資

源供給的內(nèi)部預(yù)測(cè)和人力資源供給的外部預(yù)測(cè)。

因此，人力資源供給預(yù)測(cè)的方法，也可分為兩種，即人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測(cè)法

和人力資源供給的外部預(yù)測(cè)法。

人力資源供給預(yù)測(cè)的方法

（一）人力資源盤點(diǎn)技術(shù)

1、概念：所謂人力資源盤點(diǎn)，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)

構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，以便確切掌握人力資源擁有量。是企業(yè)人

力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。

人力資源盤點(diǎn)要點(diǎn)

人才定義與人才分層分類標(biāo)準(zhǔn)，人力資源的存量的靜態(tài)描述（年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)

構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等）

基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略一一組織一一職位），識(shí)別未來需求

人力資源的現(xiàn)狀、未來需求差異性一一標(biāo)桿法（戰(zhàn)略需求標(biāo)桿、最佳實(shí)踐標(biāo)桿）

人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析

外部勞動(dòng)力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀

缺性程度分析

人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識(shí)別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動(dòng)趨勢(shì)分析

（二）人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測(cè)法

技能清單法

人員替換法

馬爾科夫分析法

1、技能清單法

技能清單是一個(gè)用來反映員工工作記錄和能力特征的列表。

這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管

的能力評(píng)價(jià)等。

技能清單的一般用途包括：晉升人選的確定、管理人員的續(xù)任計(jì)劃、工作調(diào)配、

培訓(xùn)計(jì)劃與員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的制定、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及以職業(yè)為基礎(chǔ)的員工

構(gòu)成分析等。

技能調(diào)查清單

2、人員替換法

人員替換法是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)

價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性進(jìn)行判

斷，以此來預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。

也稱人員替換卡，或者職位置換卡，視組織

中每一個(gè)職位為潛在的工作空缺與潛在的職位

供給者；以員工績效為預(yù)測(cè)依據(jù)。要配上繼任

計(jì)劃。

人員置換圖

3、人力資源“水池模型”

定義：“水池模型”是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)之上來預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)

部供給，以職位，部門出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)的是未來某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的供給。

主要是計(jì)算人員的流入量和流出量。

4、馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣分析

基本假定：組織內(nèi)部的員工流動(dòng)模式與流動(dòng)比率（概率）會(huì)在未來大致重復(fù)

關(guān)鍵步驟

建立組織人力資源歷史轉(zhuǎn)移概率矩陣

對(duì)應(yīng)建立人力資源預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)移數(shù)量矩陣

這種方法本身很復(fù)雜，但我們可以不研究其理論本身，僅注重其實(shí)際應(yīng)用即可。

這種方法的基本思想是：找出過去人力資源變動(dòng)（如流入、流出和晉升等）的規(guī)

律，以此來推測(cè)未來人力資源變動(dòng)的趨勢(shì)。

這種方法的應(yīng)用步驟如下：

①建立一個(gè)人力資源轉(zhuǎn)移矩陣；

②據(jù)上述資料進(jìn)行預(yù)測(cè)；

③據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。

①建立一個(gè)人力資源轉(zhuǎn)移矩陣

②進(jìn)行預(yù)測(cè)

③制定人力資源規(guī)劃

組織應(yīng)根據(jù)上述結(jié)果制定人力資源規(guī)劃，如是通過內(nèi)部招聘還是通過外部招聘的

方式補(bǔ)充各類人員的不足。

（三）人力資源供給的外部預(yù)測(cè)法

外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的米源。

在進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測(cè)時(shí)，需要考慮以下因素：

（1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率；

（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；

（3）本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；

（4）本地區(qū)的教育水平，特別是各方對(duì)培訓(xùn)和再就業(yè)的投入；

（5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對(duì)價(jià)格；

（6）本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀等；

（7）本地區(qū)外來勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量；

（8）勞動(dòng)力的潛在市場情況。

3、人力資源需求預(yù)測(cè)

人力資源需求預(yù)測(cè)是組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來所需員工數(shù)量和種類的預(yù)測(cè)。

按時(shí)間的長短不同，可將人力資源需求預(yù)測(cè)劃分為長期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)

測(cè)。

按層次不同，可將人力資源需求預(yù)測(cè)劃分為人力資源總體預(yù)測(cè)和各部門、各崗位

人力資源需求預(yù)測(cè)。

人力資源預(yù)測(cè)可采用各種各樣的方法

影響人力資源需求預(yù)測(cè)的因素

（1）.內(nèi)部因素

企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，生產(chǎn)預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、再造、企業(yè)合并、組織文化、內(nèi)部

溝通等

（2）.外部因素

經(jīng)濟(jì)情況

政府法令規(guī)范

技術(shù)變革

技術(shù)勞工之市場需求

人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)

1、管理部門預(yù)測(cè)法（經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法）

根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)將未來活動(dòng)水平轉(zhuǎn)化為人力需求的

主觀預(yù)測(cè)方法，即根據(jù)每一產(chǎn)量增量估算勞動(dòng)力的相

應(yīng)增量。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法建立在啟發(fā)式?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，這

種決策的基本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的

變化之間存在著某種關(guān)系。由于此種方法完全依靠管

理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，所以預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性不能

保證，通常只用于短期。

2、德爾菲法（專家評(píng)估法）

美國蘭德公司在40年代末提出。

方法：邀請(qǐng)專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題

專家各自獨(dú)立提出自己的意見

收集、匯總專家意見

將匯總結(jié)果返回給專家，進(jìn)行再次分析

重復(fù)上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致

3、綜合分析法

微觀集成法可以分為“自上而下”和“自下而上”兩

種方式：

（1）“自上而下”是指由組織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標(biāo)和計(jì)劃，

然后逐級(jí)下達(dá)到各具體職能部門，開展討論和進(jìn)行修改，再將有關(guān)意見匯總后反

饋回高層管理者，由高層管理者據(jù)此對(duì)總的預(yù)測(cè)和計(jì)劃做出修正后，公布正式的

目標(biāo)和政策。

（2）“自下而上”是由組織中的各個(gè)部門根據(jù)本部門的需要預(yù)測(cè)將來某時(shí)期內(nèi)

對(duì)各種人員的需求量，然后由人力資源部進(jìn)行橫向和縱向的匯總，最后根據(jù)企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略形成總體預(yù)測(cè)方案。此法適用于短期預(yù)測(cè)和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。

4、描述法

人力資源部門對(duì)組織未來的目標(biāo)和相關(guān)

因素進(jìn)行假定性描述、分析，并作出多種備

選方案。描述法通常用于環(huán)境變化或企業(yè)變

革時(shí)的需求分析。

5、工作研究法（崗位分析法）

工作研究法是根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，在假設(shè)崗位工作人員

完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出人數(shù)。

工作研究法的關(guān)鍵是首先制訂出科學(xué)的崗位用人標(biāo)準(zhǔn)，其基礎(chǔ)是職位說明

書。當(dāng)企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)清晰的時(shí)候，此法較易實(shí)施。

6、趨勢(shì)外推預(yù)測(cè)法

這是比較簡單的方法。預(yù)測(cè)者必須擁有過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最

小平方法求得趨勢(shì)線，將這趨勢(shì)線延長，就可預(yù)測(cè)未來的數(shù)值。

趨勢(shì)預(yù)測(cè)法以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，人力資源數(shù)為因變量，且假設(shè)

過去人力的增減趨勢(shì)保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變C

7、回歸分析法

通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推

知人力資源需求變量的一種預(yù)測(cè)技術(shù)。

Y=aO+alXl+a2X2+...anXn

實(shí)際工作中往往是多個(gè)因素共同決定企業(yè)人力資源需求量，且這些因素與

人力資源需求量呈線性關(guān)系，所以多元回歸分析在預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求量方面

應(yīng)用廣泛。

8、生產(chǎn)函數(shù)模型

根據(jù)企業(yè)在t時(shí)間的產(chǎn)出水平和資本總額，

估算t時(shí)刻企業(yè)人力資源需求量。

由道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)Y=ALaCbu

可以推出lgL=(IgY-blgC-lgu-lgA)/a

Y是總產(chǎn)出水平；L是勞動(dòng)力投入量；C是資

本投入量；A是總生產(chǎn)率系數(shù)；a、b分別為勞動(dòng)

和資金產(chǎn)出彈性系數(shù)，且laHblwi。

9、技能組合法

假設(shè)員工目前的結(jié)構(gòu)或分布為理想狀態(tài)，或者以優(yōu)秀企業(yè)的各類員工比例

為標(biāo)桿，只需將此技能組合比例直接用于人力資源需求預(yù)測(cè)即可。

10、工作量定員(勞動(dòng)定額)

勞動(dòng)定額一一是對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。在己知企業(yè)計(jì)劃

任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動(dòng)定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動(dòng)定額法預(yù)測(cè)人力資源

的需求量。

公式：N=W/q(1+R)

N—人力資源需求量

W-—計(jì)劃期任務(wù)總量

q一企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)

R一計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)

例5：某企業(yè)預(yù)計(jì)明年后生產(chǎn)機(jī)床5000臺(tái)，平均每個(gè)工人的年生產(chǎn)能力是

10臺(tái)，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步使工人生產(chǎn)率提高10%,經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高8%,應(yīng)管

理問題導(dǎo)致生產(chǎn)率降低6乳問明年需要多少工人？

解：N=5000/10（1+0.1+0.08-0.06）=510（人）

人力資源總量需求預(yù)測(cè)技術(shù)優(yōu)劣綜合比較

4、確定人力資源凈需求

人力資源的凈需求等于人力資源的需求減去人力資源的供給c

人力資源的凈需求可正可負(fù)。

人力資源的凈需求既可按部門編制，也可按類別編制。

人力資源供需平衡

人力資源短缺與過剩解決方案及比較

（一）人力資源短缺解決方案

（二）人力資源過剩解決方案

（一）人力資源短缺解決方案

1、把內(nèi)部一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；

2、培訓(xùn)部分內(nèi)部員工，使他們勝任工作要求；

3、鼓勵(lì)員工加班加點(diǎn)

4、出臺(tái)一些管理政策或措施，提高員工的工作效率

5、聘用一些兼職人員

6、聘用一些臨時(shí)性全職人員

7、招聘正式員工

8、把一部分工作轉(zhuǎn)包

9、添置新設(shè)備，用設(shè)備來減少人員的短缺

10、提高員工效率或減少工作量

（二）人力資源過剩行動(dòng)方案

1,擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，如提高產(chǎn)量，產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)售后服務(wù)

2、轉(zhuǎn)移員工到其他企業(yè)

3、鼓勵(lì)提前退休

4、減少工作時(shí)間

5、減低工資與減少福利

6、鼓勵(lì)員工辭職

7、臨時(shí)下崗

8、辭退與裁員

9、賣掉或關(guān)掉一些子公司

供需平衡的方法比較

5、制定人力資源規(guī)劃

制定人力資源總體規(guī)劃。包括：與組織總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的

說明、有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策及其有關(guān)說明、組織內(nèi)部人力資源供給與需

求預(yù)測(cè)、外部人力資源情況與預(yù)測(cè)、人力資源凈需求及其擬采取的措施等。

依據(jù)人力資源的總體規(guī)劃，制定人力資源的各種具體業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括人力資源的

招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃、裁員計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、儲(chǔ)備計(jì)劃等。

制定相應(yīng)的人力資源管理政策，這是協(xié)調(diào)人力資源供給狀況的一個(gè)有效工具，即

當(dāng)組織出現(xiàn)人力資源供不應(yīng)求或供過于求時(shí)，應(yīng)采用不同的人力資源政策。

在具體工作時(shí)，應(yīng)注意總體規(guī)劃與各種業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的關(guān)聯(lián)性。

制定人力資源規(guī)劃

（一）計(jì)劃格式

（二）規(guī)劃內(nèi)容

1、規(guī)劃的時(shí)間段

要具體列出何時(shí)開始,至何時(shí)結(jié)束.

2、計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)

與總體目標(biāo)相聯(lián)系，具體，簡明扼要。

3、目前情景分析

分析目前企業(yè)人力資源供求情況，表明計(jì)劃依據(jù)

4、未來情景預(yù)測(cè)

預(yù)測(cè)未來的人力資源供求狀況。

5、具體項(xiàng)目

①具體內(nèi)容：要求十分詳細(xì)

②執(zhí)行時(shí)間：啟動(dòng)到的時(shí)間

③負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)執(zhí)行該項(xiàng)目的責(zé)任人

④檢查人：負(fù)責(zé)檢查該項(xiàng)目執(zhí)行的情況的人

⑤檢查日期：寫上具體檢查的日期及時(shí)間

⑥預(yù)算：寫上每一項(xiàng)內(nèi)容的預(yù)算資金

6、計(jì)劃制定者

可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)群體。注明職務(wù)、姓名。

7、計(jì)劃制定時(shí)間

計(jì)劃通過或批準(zhǔn)日期。

6、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評(píng)估

人力資源規(guī)劃的執(zhí)行主要包括四個(gè)步驟：實(shí)施、檢查、反饋和修正。

在對(duì)人力資源進(jìn)行評(píng)估時(shí)，首先應(yīng)考察人力資源規(guī)劃目標(biāo)的合理性。在評(píng)估時(shí),

應(yīng)將行動(dòng)結(jié)果與計(jì)劃本身進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)差距，修正和指導(dǎo)今后的人力資源規(guī)

劃。

由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷調(diào)整，為此，人

力資源規(guī)劃需要滾動(dòng)地實(shí)施，并不斷修正短期的行動(dòng)方案。

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解工作分析的概念和作用

掌握工作分析的內(nèi)容和程序

了解工作說明書編制的基本方法

理解工作設(shè)計(jì)的概念和影響因素

掌握工作設(shè)計(jì)的基木類型和具體方法

案例導(dǎo)入：

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作

工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有

包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工

來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這

一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。

車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)

To服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后就立即向公司投訴。

思考：

1、為什么會(huì)發(fā)生操作工和服務(wù)工拒絕清掃這樣的問題？

2、你認(rèn)為怎樣才能避免這樣的問題發(fā)生？

一、工作分析的管理定位

工作分析的作用

1、通過工作說明書建立了崗位任職者與主管間的溝通和職位角色；

2、界定組織的基本期望和崗位的特定責(zé)任；

3、實(shí)現(xiàn)組織的規(guī)范化管理，為分類管理提供依據(jù)；

4、為招聘篩選提供所雇傭人員的任職資格；

5、為培訓(xùn)提供信息；

6、形成績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；

7、為制定員工薪酬提供依據(jù)；

8、為員工的工作安全與健康管理提供信息；

9、避免工作重疊、角色模糊，提高個(gè)人和部門的工作效率；

10、發(fā)現(xiàn)工作或管理的空白點(diǎn)，為工作再設(shè)計(jì)和職位管理提

供依據(jù)。

（二）什么情況下需要做工作分析

1、新組織、新工作崗位產(chǎn)生；

2、組織機(jī)構(gòu)和工作流程變革或調(diào)整；

3、新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而使工

作內(nèi)容發(fā)生重大變化；

4、缺乏明確的、完善的工作指導(dǎo)說明；

5、組織沒有正式的HRP,以經(jīng)理人員和人力資源管

理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)；

6、招聘員工時(shí)，很難確定用人標(biāo)準(zhǔn)；

7、培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)需求分析差，供需差異大；

培訓(xùn)效果（尤其是績效層面）差；

（二）什么情況下需要做工作分析

8、人才使用出現(xiàn)學(xué)非所用，用非所學(xué)現(xiàn)象；

9、員工抱怨工作負(fù)荷大，或工作負(fù)荷小，即出現(xiàn)

小馬拉大車或大馬拉小車現(xiàn)象；

10、考核項(xiàng)目主觀性強(qiáng)，考核內(nèi)容不focus工作內(nèi)容

11、員工薪酬獎(jiǎng)勵(lì)或晉升階梯及相對(duì)應(yīng)的能力要求

不清晰；

12、需要進(jìn)行工作評(píng)價(jià)；

小資料1：

美國人事心理學(xué)專家韋恩.卡西歐指出：

“工作分析對(duì)于人事研究和人事管理的重要性怎么估計(jì)也不會(huì)過高二

工作分析的起源

工作分析起源于泰勒的時(shí)間研究，以達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。

吉爾布雷斯夫婦將泰勒的工作研究繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。他們對(duì)建筑行業(yè)進(jìn)行了工作分

析，不僅提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且也降低了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度與疲勞程度。

在第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)中，美國又將工作分析運(yùn)用于軍事方面。

二、工作分析的內(nèi)涵與相關(guān)術(shù)語

（一）工作分析的概念

工作分析又稱職務(wù)分析，是指對(duì)某特

定的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成這

一工作需要什么樣的行為的過程。工作分

析由兩大部分組成：工作描述和工作規(guī)范。

1,工作描述中弄清以下問題

6W1H：

⑴what：工作內(nèi)容，做什么？

⑵who：責(zé)任人，誰干？

⑶where：工作崗位，在哪里干？

（4）when：工作時(shí)間，何時(shí)做?

⑸why：工作的目的，為什么要這樣做？

（6）forwhom：服務(wù)對(duì)象是誰？為誰做？

⑺how：怎樣操作（做）？

2、工作規(guī)范

工作規(guī)范主要說明的是從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的生理要求和心理

要求。

（1）一般要求，年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等。

（2）生理要求，健康狀況、體能、運(yùn)動(dòng)靈活性等

（3）心理要求，事業(yè)心、合作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等。

3、工作分析的基本問題

兩個(gè)最基本的問題

其余三個(gè)問題

■工作場所■工作環(huán)境的危險(xiǎn)性

■職業(yè)病■工作時(shí)間特征

■工作的均衡性■工作環(huán)境的舒適程度

職務(wù)和職位

職務(wù)和職位有時(shí)是相同的，所以有人把二者不加區(qū)分.但事實(shí)上，二者是有很大

區(qū)別的.

職位是任務(wù)和責(zé)任的集合，而職務(wù)是同類職位的集合，是職位的統(tǒng)稱.職務(wù)：一

組重要責(zé)任相似或相同的職位，如政府機(jī)關(guān)中的廳長，局長，處長等.

一個(gè)職務(wù)可以只有一個(gè)職位,也可以有多個(gè)職位,如一個(gè)車間有一個(gè)車間主任（職

務(wù)與職位相同），兩個(gè)或更多的車間副主任（一個(gè)職務(wù)多個(gè)職位）

職位的數(shù)量又叫編制.

工作分析中的術(shù)語

1、工作要素

指工作活動(dòng)中不能再繼續(xù)分解的最小單位。

例如，速記人員書寫各種速記符號(hào)、鋸工從工具箱中拿出一把鋸子、從抽屜中拿

出文件、蓋上瓶蓋等等。

2、任務(wù)

是工作活動(dòng)中達(dá)到某一工作目的的要素集合。

例如，包裝人工蓋上瓶蓋是一項(xiàng)任務(wù)，打字員打印一封英文信也是一項(xiàng)任務(wù)。

3、職責(zé)

是指某人擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的任務(wù)集合。

例如，打字員的職責(zé)包括打字、校對(duì)、簡單維修機(jī)器等一系列任務(wù)；人事管理人

員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查，它包括設(shè)計(jì)調(diào)查問卷、把問卷發(fā)給調(diào)查對(duì)象、將

結(jié)果表格化并加以解釋、把調(diào)查結(jié)果反饋給調(diào)查對(duì)象等任務(wù),

4、職位

是指一定時(shí)期內(nèi)，組織要求個(gè)體一項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)集合。

例如，辦公室主任，同時(shí)擔(dān)負(fù)單位的人事調(diào)配、文書管理、日常行政事務(wù)處理等

三項(xiàng)職責(zé)。一般來說，職位與個(gè)體是一一匹配的，有多少職位就有多少人，兩者

數(shù)量相等。

5、職務(wù)

就指主要職貢在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。

例如，一個(gè)工廠設(shè)兩個(gè)副廠長，一個(gè)分管生產(chǎn)，一個(gè)分管供銷。根據(jù)組織規(guī)模的

大小和工作性質(zhì)，一種職務(wù)可以有一至多個(gè)職位。

6、職業(yè)

指在不同行業(yè)、不同組織中，工作要求相似或職責(zé)平行（相近、相當(dāng)）職位集合。

例如教師、工程師、會(huì)計(jì)等等都是職業(yè)。

7、職系

指工作性質(zhì)充分相似，但職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同的所有職

位集合

職系又稱為職種，每個(gè)職系便是一個(gè)職位升遷的系統(tǒng)。

例如，人事行政，社會(huì)行政，財(cái)稅行政、保險(xiǎn)行政等均屬于不同的職系。

8、職組

指工作性質(zhì)相近的若干職系的集合。

職組又叫職群,是工作分類中的一個(gè)輔助劃分,并非工作評(píng)價(jià)中不可缺少的因素。

例如，人事行政與社會(huì)行政可以并入普通行政職組：財(cái)稅行政與保險(xiǎn)行政可以并

入專業(yè)行政職組。

9、職門

指工作性質(zhì)大體相近的若干職組的集合。

例如，人事行政、社會(huì)行政、財(cái)稅行政和保險(xiǎn)行政均可并入同一個(gè)行政職門之下。

10、職級(jí)

指同一職系中職責(zé)繁簡難易輕重程度和所需任職資格條件充分相似的職位的集

4口O

例如，中教一級(jí)的數(shù)學(xué)教師與小教高級(jí)的數(shù)學(xué)教師屬于同一職級(jí)，中學(xué)的一級(jí)語

文教師與一級(jí)英語教師也屬同一職級(jí)。

11、職等

需任職資格條件充分相似的職位的集合。

尋求不同性質(zhì)工作之間的差異比較或共同點(diǎn)比較

例如，不同職系的科長、講師、工程師、農(nóng)藝師等等。

職系、職組、職等之間的關(guān)系與區(qū)別

工作分析程序?qū)嵤┠Ｐ?/p>

三、工作分析的程序

（-）工作分析的目標(biāo)選擇與組織

（二）制定工作分析的計(jì)劃和方案

（三）工作分析的信息收集和分析

（四）工作分析的結(jié)果表達(dá)

（五）運(yùn)用工作分析的結(jié)果

（一）工作分析的目標(biāo)選擇與組織

1.確定所獲取工作信息的使用目的

2.確定工作分析時(shí)信息收集的類型和范圍

3.選擇工作分析人員

4.取得認(rèn)同和合作

5.制定規(guī)范用語

1.確定所獲取工作信息的使用目的

工作分析信息的價(jià)值對(duì)于不同需求對(duì)象是不一樣的，在企業(yè)管理過程中，解決不

同的管理問題所需要的信息及其組合各不相同，因此，在進(jìn)行工作分析時(shí)，首先

要明確目的，做到有的放矢。

2.確定工作分析時(shí)信息收集的類型和范圍

信息的種類和范圍：

承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任，完成每件工作的方式方法；完成工作的動(dòng)機(jī)；使用什么原材

料、工具和設(shè)備；工作的原則、規(guī)律和程序；工作環(huán)境。

熟練完成每件工作所要求的知識(shí)水平（包括教育程度、培訓(xùn)情況和工作經(jīng)驗(yàn)）、

技術(shù)和能力。

3.選擇工作分析人員

工作分析人員通常有三種類型：工作分析專家（人事專家）、主管和任職者。

三種人員各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

工作分析人員的選擇

工作分析專家一一

最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式

價(jià)格昂貴，對(duì)組織缺乏了解，可能忽略某些無形的方面

工作分析人員的選擇

主管——

對(duì)所要分析的工作的無形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較

快

首先要對(duì)主管進(jìn)行工作分析的培訓(xùn)，對(duì)主管也是時(shí)間上的負(fù)擔(dān)，某些情況下難以

保證信息的客觀性

工作分析人員的選擇

任職者一一

對(duì)工作最熟悉，信息收集速度快

收集信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度較差；工作職責(zé)的完整性較差，可能造成員工間矛盾

4.取得認(rèn)同和合作

應(yīng)當(dāng)把工作分析的有關(guān)設(shè)想上報(bào)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)并力爭取得他們的同意。

要取得中層管理者的支持，因?yàn)樵诠ぷ鞣治龅膶?shí)施過程中，他們起著舉足輕重的

作用。

要把工作分析的作用向各類人員至少是實(shí)施過程中涉及到的每個(gè)人做出清晰而

完整的說明，使他們充分理解計(jì)劃方案，更好地配合分析工作。

5.制定規(guī)范用語

工作分析過程中，信息的表達(dá)方式是多種多樣的，對(duì)于一個(gè)問題的理解也不盡相

同。為了消除對(duì)所獲得的信息的誤解，便于整理和歸類，事先要確定用語的規(guī)范

性，不能隨意使用不規(guī)范的術(shù)語。

（二）制定工作分析的計(jì)劃和方案

1.建立工作分析的計(jì)劃

2.選擇分析的目標(biāo)職務(wù)

3.信息來源的選擇

4.信息收集方法的選擇

1.建立工作分析的計(jì)劃

整個(gè)工作的進(jìn)程

企業(yè)內(nèi)應(yīng)進(jìn)行分析的各個(gè)職務(wù)的名稱和任職者人數(shù)

估計(jì)工時(shí)需要和分析人員人數(shù)

所需費(fèi)用和其他條件

分析過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任劃分等。

2.選擇分析的目標(biāo)職務(wù)

越是關(guān)鍵的職務(wù)越要進(jìn)行分析，

越是難度大需要較多培訓(xùn)的工作越要進(jìn)行分析

由于技術(shù)原因或管理方式等使工作內(nèi)容與以前制定的職務(wù)描述出現(xiàn)了差異，使以

原來的職務(wù)描述為基礎(chǔ)的人力資源管理功能無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，也需要對(duì)這些職務(wù)進(jìn)行

分析。

如果企業(yè)設(shè)置了新的工作崗位，也應(yīng)對(duì)它們進(jìn)行分析。

3.信息來源的選擇

信息的來源：任職者、監(jiān)督管理者、下屬、消費(fèi)者、顧客、職務(wù)分析人員、培訓(xùn)

部門、各種文字資料。

選擇信息來源時(shí)要堅(jiān)持一個(gè)原則：不能從可能有利害關(guān)系的來源提取信息

可能的信息來源（SME）

4.信息收集方法的選擇

收集信息的方法主要有：觀察法、工作日記分析法、主管人員分析法、訪問法、

問卷法、參與法、典型事例法等（后面再具體闡述）。

每一種方法都有自己的特點(diǎn)和優(yōu)缺點(diǎn)，也有其適應(yīng)范圍。

（三）工作分析的信息收集和分析

1、工作分析的信息收集

2、工作分析的信息分析

1、工作分析的信息收集

信息收集的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)前面已確定的職務(wù)分析的目的而定。

工作信息包括：工作內(nèi)容，工作職責(zé)，有關(guān)工作的知識(shí)，靈巧程度，經(jīng)驗(yàn)和適應(yīng)

的年齡，所需教育程度，技能訓(xùn)練的要求，學(xué)習(xí)要求，與其他工作的聯(lián)系，作業(yè)

姿勢(shì)，工作環(huán)境，作業(yè)對(duì)身體的影響，所需的心理品質(zhì)，勞動(dòng)強(qiáng)度，等等（前面

已經(jīng)提及）。

2、工作分析的信息分析

名稱分析

規(guī)范分析（對(duì)工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系、勞動(dòng)強(qiáng)度等的分析）

工作環(huán)境分析（對(duì)工作安全環(huán)境、社會(huì)心理環(huán)境等的分析）

任職資格分析（對(duì)任職者所必備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、操作能力、心理素質(zhì)等的分析）

（四）工作分析的結(jié)果表達(dá)

1、了解編寫工作說明書的主要目的

2、弄清工作說明書的內(nèi)容

3、編寫工作說明書的注意事項(xiàng)

1、了解編寫工作說明書的主要目的

使員工了解工作與工作成績的標(biāo)準(zhǔn)

說明任務(wù)、責(zé)任及職權(quán)范圍

確定評(píng)估員工工作成績的主要標(biāo)準(zhǔn)

為招聘與安排員工提供依據(jù)

幫助新員工熟悉業(yè)務(wù)和執(zhí)行工作

提供有關(guān)培訓(xùn)與改善管理的資料

2、弄清工作說明書的內(nèi)容

工作說明書的內(nèi)容：工作概況、詳細(xì)的工作職責(zé)及明確的工作要求，還有任職者

的資格等。

3、編寫工作說明書的注意事項(xiàng)

內(nèi)容可依據(jù)工作分析的目的進(jìn)行調(diào)整，可簡可繁。

可以用表格形式表示，也可采用敘述型。

需個(gè)人填寫的部分，應(yīng)運(yùn)用規(guī)范術(shù)語，字跡要清晰。地方不夠，可續(xù)頁。

使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要模棱兩可。

運(yùn)用統(tǒng)一的格式，注意整體的協(xié)調(diào)，做到美觀大方。

在編寫工作說明書時(shí)，要注意應(yīng)有足夠的靈活性，以適應(yīng)不斷變化的情況。

應(yīng)當(dāng)定期或不定期地對(duì)說明書進(jìn)行修改，一般而言，至少一年要修改一次。

（五）運(yùn)用工作分析的結(jié)果

“抽屜式”管理：形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)說

明書，每人的職、責(zé)、權(quán)、利都一目了然。

根據(jù)工作分析的結(jié)果，制定人力資源管理的各種應(yīng)用性文件，使職務(wù)分析的成果

運(yùn)用到工作實(shí)際中去

第二節(jié)工作分析信息收集方法

（一）工作實(shí)踐法

（二）觀察法

（三）訪談法

（四）問卷調(diào)查法

（五）工作日記分析

（六）關(guān)鍵事例法

1,工作實(shí)踐法

這是工作分析者通過直接參與某項(xiàng)工作，從而細(xì)致地、深入地體驗(yàn)、了解、分析

工作的特點(diǎn)和要求以達(dá)到工作分析的目的的方法。

其優(yōu)缺點(diǎn)

2、觀察法

工作分析人員直接到所需要分析的工作的現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)觀察知詳細(xì)記錄

優(yōu)點(diǎn)：能夠比較全面和深入地了解工作的要求；

缺點(diǎn)：不適用于腦力勞動(dòng)成分比較高的工作和處理緊急情況的間歇性工作，員工

可能會(huì)感到自己正在受到監(jiān)視甚至威脅，內(nèi)心對(duì)工作分析人員產(chǎn)生反感，或?qū)е?/p>

動(dòng)作的變形。

3、訪談法（面談法）

以個(gè)別談話、小組座談、領(lǐng)導(dǎo)談話的方式收集與工作有關(guān)的信息資料；

優(yōu)點(diǎn)：能夠簡單而迅速地收集工作分析資料，適用面廣；

缺點(diǎn)：所收集的資料可能失真和扭曲；員工容易夸大其承擔(dān)的責(zé)任和工作的難

度；受訪者可能不信任工作分析人員，或懷疑其動(dòng)機(jī)；溝通過程出現(xiàn)問題，如

問題表達(dá)不明確或不準(zhǔn)確。

4、問卷調(diào)查法

通過調(diào)查問卷的形式來獲取工作有關(guān)的信息

優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、速度快；不影響員工工作時(shí)間；資料可以數(shù)量化，便于處理

缺點(diǎn)：問卷設(shè)計(jì)要花費(fèi)很多時(shí)間、人力和物力；被調(diào)查者可能不認(rèn)真填寫，從而

影響所獲得的信息的質(zhì)量

5、工作日記分析

為了解職工實(shí)際工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)力、人際關(guān)系及工作負(fù)荷，可要求員工堅(jiān)持

記工作口記，然后加以分析。

日記格式

6、關(guān)鍵事例法

這是由工作分析專家向一些充某工作各方面情況比較了解的人員進(jìn)行調(diào)查，要求

他們描述該工作半年到一年內(nèi)能觀察到并能反映其績效好壞的一系列事件（典型

事例）來獲得工作信息，從而達(dá)到分析目的方法。

第三節(jié)工作說明書的內(nèi)容及編寫

1、工作概況

職位名稱

編號(hào)

所屬部門

職位等級(jí)

工作說明書的編寫日期

等等

2、工作說明

責(zé)任范圍及工作要求

任職人員需完成的任務(wù)

所使用的材料及最終產(chǎn)品

需承擔(dān)的責(zé)任

與其他人聯(lián)系

所接受的監(jiān)督

所施予的監(jiān)督

工作目標(biāo)與職責(zé)

應(yīng)該簡單、明了，一般不超過4或5項(xiàng)。

核心詞匯：確保、保證、實(shí)現(xiàn)、完成、達(dá)到、負(fù)責(zé)。

工作內(nèi)容

應(yīng)具體、明確。

核心詞匯：對(duì)于管理人員，多用概括性詞匯，如組織、領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行、審核、考察、

決定等；對(duì)于非管理人員，多為具體動(dòng)作詞匯，如：操作、傾倒、開動(dòng)、填制、

計(jì)算、發(fā)放、檢查、運(yùn)送等。

最后一項(xiàng)應(yīng)統(tǒng)一表達(dá)為“完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)二

機(jī)器、設(shè)備及工具

列出工作中用到的所有機(jī)器、設(shè)備及輔助性工具等。

工作條件與環(huán)境

噪音水平

可能遇到的危險(xiǎn)

工作場所布局

3、資格條件：擔(dān)任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本資格和條件。

受教育水平

經(jīng)驗(yàn)

培訓(xùn)

性別

年齡

體能要求

知識(shí)

技能

培訓(xùn)有兩種情況。

對(duì)工作的見習(xí)

放入《工作經(jīng)歷》中

如果見習(xí)應(yīng)該是在有經(jīng)驗(yàn)的工作人員的悉心指導(dǎo)下進(jìn)行類似學(xué)徒的鍛煉，記為

“需進(jìn)行見習(xí)培訓(xùn)4個(gè)月以上”。

脫產(chǎn)培訓(xùn)或?qū)ｉT培訓(xùn)

“黨的基本知識(shí)、基本理論學(xué)習(xí)1個(gè)月以上?！?/p>

“企業(yè)管理知識(shí)培訓(xùn)2周以上?！?/p>

專業(yè)技能、證書與其他能力

明確的證書要求

如會(huì)計(jì)證、律師證、鍋爐工上崗證、計(jì)算機(jī)等級(jí)證書等。

如果沒有這方面要求，則略去，不用寫“無證書要求二

基本知識(shí)、素質(zhì)方面的要求

“應(yīng)具備企業(yè)管理專業(yè)背景”、“應(yīng)具備較強(qiáng)文字表達(dá)能力”、”要求具有高等數(shù)學(xué)

知識(shí)”、“要熟練掌握MS-Office系列軟件的使用”、“具備較強(qiáng)的外語水平”等

能力方面

“應(yīng)具備較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力、處理人際關(guān)系的能力”、“應(yīng)具備傾聽敏感性，能捕捉

到談話對(duì)象的內(nèi)心變化”

體能要求

無特殊要求

久站

久坐

強(qiáng)壯

精力高度集中

“要求身體健康、精力充沛”其實(shí)就是“無特殊要求”。

所用工具及設(shè)備

“自動(dòng)化機(jī)器設(shè)備”

“包裝設(shè)備”

“一般辦公室設(shè)備（即電話、電腦、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等）”

“機(jī)械工具”

“一般鉗工工具”

工作環(huán)境特征

“悶熱”

“潮濕”

“無菌，對(duì)白細(xì)胞數(shù)量有輕微影響

“辦公室，對(duì)身心健康無不良影響?！?/p>

“高臭氧環(huán)境，對(duì)身心健康有一定不良影響?！?/p>

工作時(shí)間特征

“正常上下班”

“需要經(jīng)常加班”

“需要經(jīng)常外出”

“需要經(jīng)常出差”

“需要經(jīng)常倒班”

“午休時(shí)間不能保證”

有密切關(guān)系的其他崗位和人員

本部門的

公司內(nèi)其他部門的

公司以外的

寫職位名稱或機(jī)構(gòu)名稱

“經(jīng)常與‘車間質(zhì)檢員，、'生產(chǎn)供應(yīng)部倉管員，、'公司辦公室檔案管理員，、'稅

務(wù)局'、'財(cái)政局'進(jìn)行聯(lián)絡(luò)”。

■工作場所■工作環(huán)境的危險(xiǎn)性

■職業(yè)病■工作時(shí)間特征

■工作的均衡性■工作環(huán)境的舒適程度

職務(wù)分析的方法

主要內(nèi)容：

職務(wù)分析方法就是收集與職務(wù)分析有關(guān)的信息資料的方法，分為定性分析方法和

定量分析方法，最常用的是訪談法、觀察法和結(jié)構(gòu)問卷調(diào)查法。

重點(diǎn)概念：訪談法；觀察法；關(guān)鍵事件法；工作日志法；

一、定性的方法

（-）面談法

面談法是由職務(wù)分析人員通過與有關(guān)人員或小組進(jìn)行面對(duì)面的交談，獲取與職務(wù)

有關(guān)的信息。包括個(gè)人訪談法和小組訪談法。這種方法能提供標(biāo)準(zhǔn)與非標(biāo)準(zhǔn)工作

信息，也能提供身體和精神方面的信息。

（1）面談法原則

1.面談?wù)哒?/p>