改性環(huán)氧樹脂公司企業(yè)風(fēng)險管理方案

改性環(huán)氧樹脂公司

企業(yè)風(fēng)險管理方案

目錄

一、公司基本情況..................................................3

二、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類.........................................4

三、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對...............................................10

四、運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容..................................12

五、運營風(fēng)險管理的一般程序......................................19

六、流動性風(fēng)險的識別和評估......................................21

七、流動性風(fēng)險及其產(chǎn)生原因......................................24

八、資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險與財務(wù)杠桿......................................26

九、籌資風(fēng)險的應(yīng)對...............................................29

十、信用風(fēng)險的應(yīng)對...............................................30

十一、信用風(fēng)險及其產(chǎn)生原因......................................32

十二、因果圖分析的作月與缺點....................................33

十三、因果圖的繪制...............................................34

十四、風(fēng)險識別的概念............................................36

十五、風(fēng)險識別的方法............................................38

十六、流程圖的缺陷...............................................39

十七、運用流程圖識別風(fēng)險........................................39

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...............................................40

十九、風(fēng)電葉片用樹脂行業(yè)概況....................................41

二十、必要性分析.................................................43

二十一、發(fā)展規(guī)劃分析............................................43

二十二、人力資源分析............................................51

勞動定員一覽表...................................................52

二十三、SWOT分析...............................................53

二十四、項目風(fēng)險分析............................................64

二十五、項目風(fēng)險對策............................................67

一、公司基本情況

（一）公司簡介

公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈,

促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

（二）核心人員介紹

1、唐XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)

歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。

2、杜xx,中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

3、Txx,中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。

4、謝xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

5、葉xx,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

二、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險的定義

戰(zhàn)略風(fēng)險研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險研究的交叉學(xué)科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風(fēng)險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學(xué)者對風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風(fēng)險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險的定義一

直是戰(zhàn)略風(fēng)險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點。大部分學(xué)者以所使用的研究

方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學(xué)者認(rèn)為,戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)收益受

宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風(fēng)險主要分為系統(tǒng)

風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為，

戰(zhàn)略風(fēng)險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險。

而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn(1980)認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確

定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風(fēng)險；RobertSimons(1998)認(rèn)為

戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴(yán)重削弱管

理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)

戰(zhàn)略層的風(fēng)險，是整個企業(yè)范圍的風(fēng)險，把戰(zhàn)略風(fēng)險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險

是戰(zhàn)略性風(fēng)險還是戰(zhàn)略的風(fēng)險。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也

是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段0它具有長期性、全局性、

指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認(rèn)識和知識、經(jīng)驗的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險必

須作為動態(tài)風(fēng)險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險要素或可

保風(fēng)險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一系列決策和采夙的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)

企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素

的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為:

影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義Q

首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個

長遠(yuǎn)的過程，各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標(biāo)的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風(fēng)險所具有的性質(zhì)。

(2)戰(zhàn)略風(fēng)險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險也很有可能發(fā)生變化Q

(3)戰(zhàn)略風(fēng)險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險。

（4）戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險的認(rèn)識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風(fēng)險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風(fēng)險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

（5）戰(zhàn)略風(fēng)險的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)更多的不是

消除風(fēng)險，而是控制風(fēng)險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險聯(lián)系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險而不是消除

風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風(fēng)險管

理的要求會越來越強?？梢灶A(yù)見，戰(zhàn)略風(fēng)險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分成外部風(fēng)險

和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)°

因為企業(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險很難用外部因素

或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、

競爭風(fēng)險、商譽風(fēng)險。運營風(fēng)險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風(fēng)

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過

制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風(fēng)險之下。

當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)

損傷風(fēng)險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者

是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造戌影響時，資產(chǎn)損傷就

變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)

產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽風(fēng)險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述

原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風(fēng)

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條

件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、

戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根

據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、

戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術(shù)，或者數(shù)量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險。

三、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對

為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險

加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。

1、風(fēng)險回避

回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失

的可能性。回避戰(zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)

險源，進而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回

避風(fēng)險的同時，也失去了市場機會。

2、風(fēng)險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴(yán)重性以

控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回

避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風(fēng)險分擔(dān)

戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利

機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、

租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險

的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存

在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。

4、風(fēng)險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自

擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其

風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用,

或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進

行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風(fēng)險。

企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：

多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選

擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

四、運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容

和所有的其他風(fēng)險一樣，無論是理論界還是實務(wù)界對運營風(fēng)險均

沒有一個被一致認(rèn)可的概念。但一般認(rèn)為，運營風(fēng)險是指企業(yè)在運營

過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力

和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期目

標(biāo)的可能性。運營風(fēng)險并不是指某一種特定的風(fēng)險，而是由一系列具

體風(fēng)險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，其運營過程可

能相差巨大，而運營風(fēng)險的內(nèi)容構(gòu)成與具體企業(yè)的具體運營過程相關(guān)。

通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“運營”一詞的理解

可以限制在“有關(guān)整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金

融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風(fēng)險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員

會風(fēng)險管理小組所提出的概念：“運營風(fēng)險是指源于失效或挫敗的內(nèi)

部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風(fēng)險。”

不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔(dān)不同的運

營風(fēng)險。

運營風(fēng)險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時與外部事件密切相關(guān)。在過

去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風(fēng)險損失事

件，均屬于運營風(fēng)險管理失效的典型案例。運營風(fēng)險已經(jīng)日益成為企

業(yè)管理層所關(guān)注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。①運營風(fēng)險

通常與信用和市場風(fēng)險相關(guān)聯(lián)，并且在復(fù)雜的市場條件下運營風(fēng)險失

敗的潛在代價可能極為昂貴。②如果運營風(fēng)險沒有一個分工明確的組

織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應(yīng)對。這種缺少

系統(tǒng)性的處理可能導(dǎo)致對關(guān)鍵性風(fēng)險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)

績計量中產(chǎn)生偏差，最終還可能導(dǎo)致管理層在不準(zhǔn)確信息基礎(chǔ)上做出

決策。

本書將運營風(fēng)險定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企

業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟損失的

可能性，并將它分為戰(zhàn)略風(fēng)險、流程風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、內(nèi)部技術(shù)

風(fēng)險等主要類別。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險是指影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。戰(zhàn)略

風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)，它蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。

1、企業(yè)外部環(huán)境分析

一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、

經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因

素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)

濟因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)

的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影

響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素有行業(yè)生

命周期、分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確

定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經(jīng)營

環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費

狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境

更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會

和威脅。

2、企業(yè)內(nèi)部條件分析

在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就

是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列

活動提供產(chǎn)品和服務(wù)，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，

而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，即價值鏈。

綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及

售后服務(wù)等物質(zhì)流基本活動）及輔助活動（技術(shù)開發(fā)、人力資源、財

務(wù)管理）的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用

優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這

是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的本質(zhì)。

3、確定企業(yè)使命與愿景

企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠(yuǎn)景的陳述，除表

明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益

相關(guān)者的價值觀或期望相一致，它應(yīng)富有想像，對企業(yè)員工有很強感

召力，并能得到社會公眾認(rèn)可；它應(yīng)用簡單、精練的語言來表達。

4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方

向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是定量目標(biāo)，如企業(yè)的

市場占有率。

5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在作戰(zhàn)略決策時，應(yīng)要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地

列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉

及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選

擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。

6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇

高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標(biāo)準(zhǔn)逐一進行分析研究，

以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略評估過程要堅持三條

基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能

夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度

內(nèi)，也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理

性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風(fēng)險的態(tài)度、企業(yè)文化

及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系，

以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方

案進行比較權(quán)衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。

7、企業(yè)職能部門策略

根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構(gòu)策

略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務(wù)管理策略等各職

能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能部門策略

與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施

戰(zhàn)略的組織機構(gòu)，配置資源，建立內(nèi)部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，

使組織機構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內(nèi)部各方

面的關(guān)系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實

現(xiàn)。

（二）流程風(fēng)險

流程風(fēng)險是指企業(yè)在業(yè)務(wù)交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的可能

性。一般地，業(yè)務(wù)交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生

產(chǎn)或提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。

任何企業(yè)的常見流程風(fēng)險都是與其業(yè)務(wù)交易處理過程相聯(lián)系的。

這包括了在任何業(yè)務(wù)交易階段中失誤的潛在可能性。

在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務(wù)、客戶

或聲譽損失的風(fēng)險。

（三）人力資源風(fēng)險

人力資源風(fēng)險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德

操守而引致企業(yè)損失的風(fēng)險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能

力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風(fēng)險意識的企業(yè)文化造成。

員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合

格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當(dāng)，缺乏日常的專業(yè)訓(xùn)練可能是

導(dǎo)致專業(yè)勝任能力不足的關(guān)鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導(dǎo)致欺詐行為

的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關(guān)。那些無法積

極引進風(fēng)險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法

等情況都可能導(dǎo)致有害的員工行為。

（四）內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險

內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術(shù)或信息系統(tǒng)相關(guān)。

隨著技術(shù)在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領(lǐng)域，內(nèi)部

技術(shù)風(fēng)險已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險可分為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險和信

息系統(tǒng)風(fēng)險兩大類別。

技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項目本身

的難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活

動達不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以

及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

信息系統(tǒng)風(fēng)險指因技術(shù)落后，或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處

理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能

性。在信息技術(shù)得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工

控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。

五、運營風(fēng)險管理的一般程序

運營風(fēng)險管理的程序需根據(jù)企業(yè)運營過程的特點建立，需要對企

業(yè)內(nèi)部的運營活動過程進行全面的控制和監(jiān)督。

（一）運營風(fēng)險的識別

識別企業(yè)運營風(fēng)險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和

研究企業(yè)運營活動的特點，識別企業(yè)運營系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造流程，確

立企業(yè)運營系統(tǒng)的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基

于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素模型；再次，通過對企業(yè)運營活動中的

價值創(chuàng)造過程的分析，確立企業(yè)風(fēng)險因素的管理指標(biāo)體系，建立基于

價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素指標(biāo)分解模型。

收集與運營風(fēng)險相關(guān)信息的渠道可分為外部渠道和內(nèi)部渠道。外

部渠道有：行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺、行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他

溝通平臺、重大安全環(huán)保事件案例和金融衍生產(chǎn)品風(fēng)險管理案例等。

內(nèi)部渠道有企業(yè)內(nèi)部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務(wù)、生產(chǎn)

等相關(guān)的工作流程和管理制度；企業(yè)重大運營風(fēng)險事件案例；對現(xiàn)有

流程制度的監(jiān)管機制與報告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等。

（二）運營風(fēng)險的評估

識別風(fēng)險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估,

為衡量運營風(fēng)險管理提供更科學(xué)的依據(jù)。其中，對相關(guān)風(fēng)險管理的現(xiàn)

狀和能力的評價，應(yīng)當(dāng)檢查其是否合理、適當(dāng)。然后確定企業(yè)運營風(fēng)

險因素指標(biāo)體系，對運營系統(tǒng)的核心流程進行風(fēng)險評估。一般可通過

確定控制目標(biāo)、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分管理周期、確定指標(biāo)權(quán)重的分配、

從風(fēng)險性質(zhì)和風(fēng)險影響程度兩個方面制定量化公式和規(guī)則等步驟來設(shè)

置風(fēng)險因素指標(biāo)體系，采用控制圖等方法來實現(xiàn)對關(guān)鍵運營風(fēng)險指標(biāo)

的有效管理。

（三）運營風(fēng)險的應(yīng)對

需關(guān)注以下要點。

（1）對運營風(fēng)險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風(fēng)險管理

目標(biāo)及相應(yīng)的應(yīng)對方案。為此，需要確定企業(yè)風(fēng)險承受度、風(fēng)險容量

表述方法、風(fēng)險容限。在實際執(zhí)行中超出風(fēng)險容限時，立即進行風(fēng)險

預(yù)警。

(2)確立風(fēng)險管理責(zé)任人：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部引入了運營控制

單元的概念，確定每一個OCU的風(fēng)險管理責(zé)任人，負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)日常

運營過程。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時將相關(guān)信息反饋給OCU管理層，然后

監(jiān)督相關(guān)部門對所發(fā)現(xiàn)問題的跟進措施，形成一個動態(tài)的、循環(huán)的管

理過程。

(3)確定運營風(fēng)險管理的應(yīng)對措施：企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對每一領(lǐng)域的運

營風(fēng)險制定特定的風(fēng)險應(yīng)對措施。每一項風(fēng)險應(yīng)當(dāng)有專人負(fù)責(zé)，并最

終落實到管理層和員工身上。各種應(yīng)對措施應(yīng)當(dāng)為執(zhí)行人所理解并真

正實施。對風(fēng)險管理責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)賦予其管理職責(zé)范圍內(nèi)風(fēng)險的責(zé)任。

在需要的情況下，制定風(fēng)險管理手冊。

(4)建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng)：建立有效溝通渠道傳遞

信息，及時反饋，確保運營風(fēng)險管理體系的正常運行。企業(yè)可盡可能

地建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，建立清晰明確的風(fēng)險等級和完

備的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，使風(fēng)險管理的過程簡單明了，并實現(xiàn)風(fēng)險信息的集

成和共享，提高運營風(fēng)險管理的效果、效率。

六、流動性風(fēng)險的識別和評估

流動性風(fēng)險的識別和評估可從定性和定量兩個方面來進行。

(一)定性分析

可以通過對現(xiàn)金流入流出的原因來考察現(xiàn)金流的風(fēng)險狀況。現(xiàn)金

流可分為經(jīng)營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流和籌資現(xiàn)金流。主要包括以下幾點。

(1)分析經(jīng)營現(xiàn)金流。經(jīng)營現(xiàn)金流等于息前、稅前、折舊和攤銷

前的營業(yè)收益(利潤)，這個值通常也被稱為EBITDA。它是企業(yè)保持

流動性的根本保障。經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流與企業(yè)主要從事的營業(yè)領(lǐng)域相

關(guān)。對于主要從事制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)、建造業(yè)等企業(yè)

而言，其經(jīng)營活動是指除投資活動和籌資活動以外的所有交易和事項,

包括銷售商品或提供勞務(wù)、經(jīng)營性租賃、購買貨物或接受勞務(wù)、制造

產(chǎn)品、廣告宣傳、推銷產(chǎn)品、稅款的繳納或返還等。對于專門從事于

投資業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流即為其經(jīng)營現(xiàn)金流。

當(dāng)經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流入大于經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流出，即經(jīng)營現(xiàn)金凈

流量為正值時，說明企業(yè)流動性良好。在經(jīng)營現(xiàn)金凈流量正值較高的

情況下，企業(yè)需積極為之尋找投資機會。

當(dāng)經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流入小于經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流出，即經(jīng)營現(xiàn)金凈

流量為負(fù)值時，說明企業(yè)經(jīng)營活動不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流入。一般地,

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期短期內(nèi)現(xiàn)金凈流量為負(fù)是可以接受的，但時間如果過

長，企業(yè)流動性風(fēng)險將逐漸加大。如果仍然不能改變狀況，則企業(yè)將

面臨破產(chǎn)危機，直至破產(chǎn)清算。

（2）分析投資現(xiàn)金流。投資是指非流動資產(chǎn)的購建和不包括在現(xiàn)

金等價物范圍內(nèi)的流動資產(chǎn)投資及其處置。分析投資現(xiàn)金流，不能簡

單地以現(xiàn)金凈流量為正值還是負(fù)值來評判。當(dāng)企業(yè)擴大規(guī)模或開發(fā)新

的利潤增長點時，需要大量的現(xiàn)金投入，這時，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金

流入可能補償不了現(xiàn)金流出，產(chǎn)生負(fù)的現(xiàn)金流；如果投資能在未來產(chǎn)

生足夠現(xiàn)金凈流入，則不會帶來流動性風(fēng)險。

（3）分析籌資現(xiàn)金流?；I資使企業(yè)資本及債務(wù)規(guī)模和構(gòu)成發(fā)生變

化。其活動包括借款、吸收資本投資、分配利潤、支付利息等。分析

籌資現(xiàn)金流，一方面要考慮籌資凈現(xiàn)金是正值還是負(fù)值，另一方面還

要考慮籌資的結(jié)構(gòu)組成，即資本結(jié)構(gòu)。

籌資凈現(xiàn)金流是正是負(fù)均可能被接受，要考慮具體情況。當(dāng)籌資

凈現(xiàn)金流為正值時，說明企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模同時也面臨償債的壓力。

當(dāng)籌資凈現(xiàn)金流為負(fù)值時，可能有大量到期債務(wù)需要現(xiàn)金償還，短期

內(nèi)會對企業(yè)的財務(wù)造成一定的壓力。在此情況下，如果經(jīng)營能提供穩(wěn)

定的正現(xiàn)金凈流量，則不會對流動性產(chǎn)生較大影響。一旦經(jīng)營現(xiàn)金流

出現(xiàn)問題，同時投資現(xiàn)金流也不理想，則企業(yè)會陷入嚴(yán)重的流動性風(fēng)

險之中。

在考慮資本結(jié)構(gòu)時，若其中吸收權(quán)益性資本收到的現(xiàn)金占籌資活

動產(chǎn)生的現(xiàn)金總流入比重較大，意味著企業(yè)資金實力的增強。

（二）定量分析

流動性風(fēng)險識別除定性分析外，更多通過定量指標(biāo)計算。分析流

動性風(fēng)險主要涉及償債能力指標(biāo)的計算。根據(jù)可比標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)實際情

況，識別和評估相關(guān)領(lǐng)域的風(fēng)險。

七、流動性風(fēng)險及其產(chǎn)生原因

流動性風(fēng)險的產(chǎn)生可分為外生性和內(nèi)生性兩個方面。

（一）外生流動性風(fēng)險

外生流動性風(fēng)險是指企業(yè)因外部環(huán)境的變化而可能出現(xiàn)的流動性

問題。例如，匯率、利率和證券價格等基礎(chǔ)金融變量發(fā)生非預(yù)期的變

化。變動的結(jié)果是企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失，即實際收益少于預(yù)期收益或?qū)?/p>

際成本超過預(yù)期成本。

企業(yè)外生流動性風(fēng)險主要受兩個因素影響。

（1）外界環(huán)境變動的不確定性。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的外界環(huán)境

十分復(fù)雜。外界的種種變化，如宏觀經(jīng)濟政策、國際國內(nèi)政治局勢變

動、自然災(zāi)害和其他一些偶發(fā)事件等不可抗力都會對企業(yè)經(jīng)營發(fā)生影

響，進而影響企業(yè)資金的流動性。例如，資金回收的安全性，與國家

宏觀經(jīng)濟政策尤其是財政金融政策緊密相關(guān)。在財政金融雙緊縮時期,

整個市場疲軟，企業(yè)產(chǎn)品銷售困難，三角債務(wù)鏈規(guī)模巨大，資金回收

困難；而在相反的情況下，資金回收則相對容易。

(2)不同資產(chǎn)具有不同特征屬性，其中在流動性方面存在較大差

異。當(dāng)受到外部沖擊時，其流動性程度受到的影響也不一樣。而資產(chǎn)

流動性與收益性又是反向變動的，高流動性資產(chǎn)往往只有較低收益率,

低流動性資產(chǎn)往往具有較高收益率，例如，現(xiàn)金流動性最高，但其收

益率最低，非現(xiàn)金資產(chǎn)流動性與現(xiàn)金相比較低，但其收益率卻要高得

多。因此，企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的配置，若不能保持“流動性一收益性一風(fēng)

險性”的均衡，就可能難以防范和規(guī)避因外部沖擊造成的流動性風(fēng)險。

例如，如果流動資產(chǎn)中有大量不適銷對路的存貨和債務(wù)人信用狀況不

佳的應(yīng)收賬款，資產(chǎn)變現(xiàn)能力就很差。

(二)內(nèi)生流動性風(fēng)險

企業(yè)內(nèi)生流動性風(fēng)險主要產(chǎn)生于以下領(lǐng)域。

(1)營運資金不足。企業(yè)資金來源的根本保障在于其主營業(yè)務(wù)活

動的現(xiàn)金流量。如果企業(yè)不能產(chǎn)生足夠的營業(yè)現(xiàn)金流量，其結(jié)果是直

按侵蝕資產(chǎn)，喪失償付股利和債務(wù)的基礎(chǔ)。例如，存貨增加、收款延

遲、付款提前等原因造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度減緩。此時，若企業(yè)沒有足夠

的現(xiàn)金儲備或借款額度，就需要補充投入增量資金。

(2)激進的財務(wù)政策。激進的財務(wù)政策可能表現(xiàn)在諸多方面。例

如，短期資金長期占用，企業(yè)運用杠桿效應(yīng)，大量借入銀行短期借款;

增加流動負(fù)債用于購置長期資產(chǎn)，這些政策雖能在一定程度上滿足購

置長期資產(chǎn)的資金需求，但造成企業(yè)償債能力下降，容易引發(fā)流動性

風(fēng)險。一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場利率變動，企業(yè)即會發(fā)生償付困

難甚至破產(chǎn)。

（3）過量交易。企業(yè)規(guī)模擴張過快，已超過其財務(wù)資源允許的業(yè)

務(wù)量進行經(jīng)營，即產(chǎn)生過度交易。一個過量交易的企業(yè)通常是一個資

金不足的企業(yè)。過量交易一般具有以下癥狀。

①銷售額迅速增長。

②流動資產(chǎn)數(shù)目迅速增加，固定資產(chǎn)可能也會增加。

③股本資金增長有限（或許只是通過留存利潤增加）。資產(chǎn)的增

加大部分是通過舉債或減少現(xiàn)金的方式實現(xiàn)的。

八、資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險與財務(wù)杠桿

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)長期債務(wù)資本與權(quán)益資本的比例，有時也以借

人資本除以權(quán)益資本來計算資本結(jié)構(gòu)比率。它通常用財務(wù)杠桿系數(shù)來

衡量。財務(wù)杠桿是指企業(yè)在籌資活動中對資本戌本固定的債權(quán)資本的

利用。企業(yè)的全部長期資本由股權(quán)資本和債權(quán)資本所構(gòu)成。企業(yè)的息

稅前利潤首先要扣除利息等債權(quán)資本成本，然后才歸屬于股權(quán)資本。

因此，企業(yè)利用財務(wù)杠桿會對股權(quán)資本的收益產(chǎn)生一定的影響，可能

帶來額外的收益，也可能造成一定的損失。

1、財務(wù)杠桿利益（損失）

財務(wù)杠桿利益（損失）是指負(fù)債籌資經(jīng)營對所有者收益的影響Q

當(dāng)企業(yè)投資收益率大于負(fù)債利率，財務(wù)杠桿作用使得資本收益由

于負(fù)債經(jīng)營而絕對值增加，從而使得權(quán)益資本收益率大于企業(yè)投資收

益率，且產(chǎn)權(quán)比率越高，財務(wù)杠桿利益越大，所以財務(wù)杠桿利益的實

質(zhì)便是由于企業(yè)投資收益率大于負(fù)債利率，將負(fù)債所取得的一部分利

潤轉(zhuǎn)化為權(quán)益資本收益，從而使得權(quán)益資本收益率上升。而若是企業(yè)

投資收益率等于或小于負(fù)債利率，那么負(fù)債所產(chǎn)生的利潤只能或者不

足以彌補負(fù)債所需的利息，甚至利用權(quán)益資本所取得的利潤都不足以

彌補利息，而不得不以減少權(quán)益資本來償債，這便是財務(wù)杠桿損失的

本質(zhì)所在。

2、財務(wù)杠桿系數(shù)

財務(wù)杠桿系數(shù)是指企業(yè)權(quán)益資本收益變動相對稅前利潤變動率的

倍數(shù)，是指普通股每股收益變動率相當(dāng)于息稅前利潤變動率的倍數(shù)。

企業(yè)利用債務(wù)資金不僅能提高權(quán)益資金的收益率，也能使主權(quán)資

金收益率低于息稅前利潤率，這就是財務(wù)杠桿作用產(chǎn)生的財務(wù)杠桿利

益（損失）。

3、資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險與財務(wù)杠桿的關(guān)系

企業(yè)資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險的大小與財務(wù)杠桿系數(shù)的高低密切相關(guān)。一般

情況下，財務(wù)杠桿系數(shù)越大，權(quán)益資本收益率對于息稅前利潤率的彈

性就越大。如果息稅前利潤率升，則權(quán)益資本收益率會以更快的速度

上升，如果息稅前利潤率下降，那么權(quán)益資本利潤率會以更快的速度

下降，從而風(fēng)險也越大。反之，資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險就越小。資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險

存在的實質(zhì)是由于負(fù)債經(jīng)營從而使得負(fù)債所負(fù)擔(dān)的那一部分經(jīng)營風(fēng)險

轉(zhuǎn)嫁給了權(quán)益資本。

由于資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險隨著財務(wù)杠桿系數(shù)的增大而增大，而且財務(wù)杠

桿系數(shù)則是財務(wù)杠桿作在大小的體現(xiàn)，那么影響財務(wù)杠桿作用大小的

因素，也必然影響財務(wù)杠桿利益（損失）和籌資風(fēng)險。對影響兩者的

主要因素分析如下。

（1）息稅前利潤。由計算財務(wù)杠桿系數(shù)的公式可知，在其他因素

不變的情況下，息稅前利潤越高，財務(wù)杠桿系數(shù)越小；反之，財務(wù)杠

桿系數(shù)越大。因而稅前利潤率對財務(wù)杠桿系數(shù)的影響是呈相反方向變

化。由計算權(quán)益資本收益率的公式可知，在其他因素不變的情況下息

稅前，利潤率對權(quán)益資本收益率的影響呈相同方向。

（2）負(fù)債的利息率。在息稅前利潤率和負(fù)債比率一定的情況下，

負(fù)債的利息率越高，財務(wù)杠桿系數(shù)越大；反之，財務(wù)杠桿系數(shù)越小。

負(fù)債的利息率對財務(wù)杠桿系數(shù)的影響總是呈相同方向變化的，而對權(quán)

益資本收益率的影響則是呈相反方向變化。即負(fù)債的利息率越低，權(quán)

益資本收益率會相應(yīng)提高，而當(dāng)負(fù)債的利息率提高時，權(quán)益資本收益

率會相應(yīng)降低。

九、籌資風(fēng)險的應(yīng)對

應(yīng)對籌資風(fēng)險應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下要點。

(1)合理確定企業(yè)一定時期所需資金的總額。在滿足經(jīng)營業(yè)務(wù)需

要的同時，不造成資金閑置。合理的籌資量應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營周期、財

務(wù)狀況，以及企業(yè)未來現(xiàn)金流量相匹配。

(2)籌資期限組合優(yōu)化

按資金運用期限的長短合理安排和籌集相應(yīng)期限的債務(wù)，是應(yīng)對

籌資風(fēng)險的有效方法。企業(yè)的資金需求可分為短期資金需求和長期資

金需求，企業(yè)的資金來源也可分為短期資金來源和長期資金來源。不

同償債期限的資金來源的不同組合，構(gòu)成企業(yè)不同的籌資期限結(jié)構(gòu)。

一般來說，短期籌資成本較低，風(fēng)險較大，長期籌資則相反。企業(yè)可

以安排相應(yīng)的籌資期限結(jié)構(gòu)，使資金的償付日期與資產(chǎn)的變現(xiàn)日期相

匹配。例如，企業(yè)流動資金中的短期性變動部分與季節(jié)性變動部分用

短期負(fù)債籌措資金，非流動性資金則通過非流動負(fù)債、股東權(quán)益等長

期性資金予以解決。

(3)確定合理的資本結(jié)構(gòu)，從總體上減少收支風(fēng)險。理論上講，

能使企業(yè)在一定時期內(nèi)的加權(quán)平均資金成本最低、企業(yè)價值最大的資

本結(jié)構(gòu)為合理資本結(jié)構(gòu)或稱最佳資本結(jié)構(gòu)。

(4)利用衍生金融工具。例如，利用利率期貨、期權(quán)或外匯期貨、

期權(quán)、進行套期保值，把利率或匯率確定在企業(yè)可以接受的水平，避

免利率、匯率變動給企業(yè)造成的不利影響。

其一，在“準(zhǔn)金融控股公司”模式下公開信息可能與真實情況發(fā)

生較大出人。透明度問題既與個別集團成員及整個集團財務(wù)狀況有關(guān),

也與集團法人治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易可能會夸大一個集

團的報告利潤和資本水平，集團的凈資產(chǎn)可能大大低于所有集團成員

的資本之和。集團結(jié)構(gòu)和內(nèi)部交易的復(fù)雜性使得監(jiān)管當(dāng)局和投資人、

債權(quán)人難以了解集團內(nèi)部各成員的授權(quán)關(guān)系和管理責(zé)任，從而無法準(zhǔn)

確判斷和區(qū)分一個集團成員所面臨的真實風(fēng)險。

其二，集團成員缺乏自主決策權(quán)。如果一個金融子公司被一個非

金融性企業(yè)控股，其金融子公司的自主權(quán)就成問題。而母公司和子公

司利用相互擔(dān)保方式，從金融子公司套取貸款就是一種非常容易的融

資方式。但是只要一家子公司經(jīng)營稍有不慎，其財務(wù)風(fēng)險在集團內(nèi)部

像“多米諾骨牌”效應(yīng)一樣馬上傳播到母公司或其他子公司。

十、信用風(fēng)險的應(yīng)對

信用風(fēng)險管理也可以通過風(fēng)險回避、風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險

降低等方式進行。以下是對各種風(fēng)險應(yīng)對策略在信用風(fēng)險應(yīng)對中運用

的示例。

(1)風(fēng)險回避。例如，對經(jīng)審核確定在信用標(biāo)準(zhǔn)級別以下的客戶

不予賒銷。

(2)風(fēng)險承擔(dān)。例如，對經(jīng)審核確定信用等級處于較高級別的客

戶予以信用銷售，將未來可能壞賬的風(fēng)險承擔(dān)下來。

(3)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。例如，對經(jīng)審核確定信用等級在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)級別附

近的客戶，為保持業(yè)務(wù)關(guān)系又不使企業(yè)資產(chǎn)面臨過高損失風(fēng)險，而要

求以適當(dāng)?shù)盅骸?dān)保的形式實施賒銷。

(4)風(fēng)險降低。例如，對所選擇的客戶進行賒銷時，以銷售合同、

經(jīng)審核的信用額度、付款方式、信用期限、折扣與折讓方式實施銷售。

此外，為了有效地運用各種信用風(fēng)險應(yīng)對策略，企業(yè)需要建立系

統(tǒng)的防范信用風(fēng)險機制。要點包括以下3點。

(1)建立專門的信用管理機構(gòu)。對除銷進行管理企業(yè)信用風(fēng)險管

理是一項專業(yè)性、技術(shù)性和綜合性較強的工作。在可能的情況下，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的部門或組織來完成此項工作。

(2)建立客戶動態(tài)資源管理系統(tǒng)。可將客戶分為核心客戶、重點

客戶、普通客戶和潛在客戶等類別分別管理。對不同類別的客戶，設(shè)

置不同的評價指標(biāo)，有針對性地收集和及時更新資料。例如，以往付

款記錄、銀行信用、財務(wù)數(shù)據(jù)評估、客戶的影響力等。對不同評價指

標(biāo)，確定其權(quán)重，對客戶的信用狀況進行評級、打分，并作為確定對

其收款政策的依據(jù)。

(3)建立信用風(fēng)險的監(jiān)控體系。信用風(fēng)險的監(jiān)控體系應(yīng)包括賒銷

的發(fā)生、收賬、逾期風(fēng)險預(yù)警等各個環(huán)節(jié)。

十一、信用風(fēng)險及其產(chǎn)生原因

(一)信用風(fēng)險及其特征

信用風(fēng)險是指企業(yè)的債權(quán)因為債務(wù)人違約而不能收回或者不能夠

及時收回而給企業(yè)帶來損失的可能性。它也可稱為應(yīng)收賬款風(fēng)險、壞

賬風(fēng)險或客戶風(fēng)險。信足風(fēng)險過高，可能給企業(yè)財務(wù)帶來危機。信用

風(fēng)險具有以下3個基本特征。

(1)非對稱性：即當(dāng)債權(quán)人承受一定的信用風(fēng)險時，它的預(yù)期收

益和預(yù)期損失是不對稱的。

(2)累計性：是指信用風(fēng)險具有不斷積累、惡性循環(huán)、連鎖反應(yīng)、

在一定的臨界點可能會突然爆發(fā)而引起財務(wù)危機的特點。

(3)內(nèi)源性和行為因素：是指信用風(fēng)險是含有主觀的、無法用客

觀數(shù)據(jù)和事實證實的內(nèi)在人為因素。

(二)信用風(fēng)險的來源

債務(wù)人不能近期償還到期債務(wù)是信用風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因。而其

不能償還債務(wù)，既有可能是債務(wù)人本身誠信因素，也可能由債務(wù)人經(jīng)

營管理，或者外部的政治、經(jīng)濟等因素而造成。例如，企業(yè)在一個不

穩(wěn)定的國家或地區(qū)從事經(jīng)營活動，則其銷售存在較多不確定性，應(yīng)收

款項回收風(fēng)險較大。

從債權(quán)人來看，信用管理不善是信用風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因。通常,

業(yè)務(wù)經(jīng)營部門希望通過信用政策的放寬，獲得更多的經(jīng)營業(yè)績。而信

用政策的放寬，信用風(fēng)險也隨之上升。

為了擴大市場份額，一些企業(yè)為了吸引客戶會給予更長的收賬期

及其他優(yōu)惠收款政策，由此增大信用風(fēng)險。信用風(fēng)險主要存在于兩種

情形；一是突發(fā)性壞賬風(fēng)險，由于非人為的客觀情況發(fā)生了不可預(yù)見

性的變化，造成應(yīng)收賬款無法收回，形成壞賬；二為過于寬松的賒銷

政策，降低應(yīng)收賬款的可收回性。

十二、因果圖分析的作用與缺點

因果圖分析主要有以下幾方面作用。

(1)可用于事前預(yù)測事故及事故隱患，亦可用于事后分析事故原

因，調(diào)查處理事故。

(2)可用來建立安全技術(shù)檔案，一事一圖。這樣便于保存，為以

后的設(shè)計審查、安全管理及技術(shù)培訓(xùn)積累技術(shù)資料。

(3)指導(dǎo)實踐。因果圖來源于實踐又高于實踐。它使存在的問題

系統(tǒng)化、條理化后，再返回到生產(chǎn)實踐中去，檢驗和指導(dǎo)實踐，以改

善管理工作。

然而，因果圖在識別風(fēng)險的過程中也具有以下幾方面的局限。

(1)對于導(dǎo)致風(fēng)險事故原因調(diào)查的疏漏，會影響因果圖分析的結(jié)

論。從某種意義上說，風(fēng)險原因調(diào)查是否充分，影響著因果圖分析的

結(jié)論。

(2)不同風(fēng)險管理者對風(fēng)險因素重要度的認(rèn)識不同，會影響因果

圖分析的結(jié)論。由于風(fēng)險管理主體的不同，對風(fēng)險因素重要度的認(rèn)識

也不同，因此，風(fēng)險管理者對于風(fēng)險因素重要度的認(rèn)識是否合乎邏輯,

會影響因果圖分析的結(jié)論。

(3)風(fēng)險管理者的觀念影響因果圖識別的結(jié)論。風(fēng)險管理者的主

觀想法或者印象，影響著風(fēng)險管理的結(jié)論，因此，在運用因果圖分析

問題時，可以采取數(shù)據(jù)分析來分析風(fēng)險因素的重要性，這種分析比較

科學(xué)，又合乎邏輯。

十三、因果圖的繪制

因果圖法是一種用于分析風(fēng)險事故與影響風(fēng)險事故原因之間關(guān)系

的比較有效的分析方法。由于風(fēng)險事故是許多因素綜合作用的結(jié)果，

這些因素包括：物、環(huán)境、人、管理四方面，也被稱之為4M因素。它

們與風(fēng)險事故的關(guān)系是復(fù)雜的，且彼此之間的關(guān)系也很復(fù)雜。當(dāng)我們

分析發(fā)生事故的原因時，應(yīng)將各種原因進行歸納、分析，用簡明的文

字和線條加以全面表示。用這種方法分析事故，可以使復(fù)雜的原因系

統(tǒng)化、條理化，把主要原因搞清楚，也就明確了預(yù)防對策。因其形狀

像一條完整的魚，也名魚刺圖。因果圖按照以下步驟繪制。

(1)確定風(fēng)險事故。因果圖中的風(fēng)險事故是根據(jù)具體的風(fēng)險管理

目標(biāo)確定的，因果圖分析有助于識別風(fēng)險事故。

(2)將風(fēng)險事故用方框畫在圖面的最右邊，從左至右畫一個箭頭,

作為風(fēng)險因素分析的主骨，接下來將影響主骨的主要原因作為大骨，

即風(fēng)險分析的第一層次原因。

(3)列出影響大骨(主要原因)的原因作為中骨，作為風(fēng)險分析

的第二層次原因；用小骨列出影響中骨的原因，作為風(fēng)險分析的第三

層次原因，依此類推。

(4)根據(jù)影響風(fēng)險事故各因素的重要程度，將對風(fēng)險事故產(chǎn)生顯

著影響的重要因素標(biāo)示出來，有助于識別導(dǎo)致風(fēng)險事故的原因。

(5)記錄必要的相關(guān)信息。在因果圖中，所有的因素與結(jié)果不一

定有緊密地聯(lián)系，將對結(jié)果有顯著影響的風(fēng)險因素做出標(biāo)記，可以比

較清楚地再現(xiàn)風(fēng)險因素和風(fēng)險事故的內(nèi)在聯(lián)系。

導(dǎo)致風(fēng)險事故的因果圖中，風(fēng)險事故與主骨、大骨、中骨和小骨

之間存在著邏輯上的因果關(guān)系。其中，主骨在引發(fā)風(fēng)險事故的過程中

起決定作用，大骨、中骨和小骨在因果圖中起次要作用，但是，就具

體的大骨、中骨和小骨等來說，每一骨所起的作用也是不同的。盡管

如此，這些因素會引起主骨的變化，最終導(dǎo)致風(fēng)險事故的發(fā)生。

十四、風(fēng)險識別的概念

風(fēng)險識別是指在風(fēng)險事故發(fā)生前，企業(yè)運用各種方法系統(tǒng)、全面、

連續(xù)地認(rèn)識生產(chǎn)經(jīng)營過程中所面臨的各種風(fēng)險及風(fēng)險事故發(fā)生的潛在

原因。它是整個風(fēng)險管理過程的基本環(huán)節(jié)。風(fēng)險識別實際上就是收集

有關(guān)風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和損失暴露等方面的信息，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致潛在損

失的因素。對于風(fēng)險識別的概念，可以從以下幾個方面進行理解。

（一）風(fēng)險識別具有系統(tǒng)性

風(fēng)險識別是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，系統(tǒng)性是指風(fēng)險識別不能局限

于某一部門和環(huán)節(jié)，而應(yīng)對整個企業(yè)各個方面的風(fēng)險進行識別和分析。

不僅包括識別實物資產(chǎn)風(fēng)險、金融資產(chǎn)風(fēng)險，還包括識別客戶資產(chǎn)、

雇員/供應(yīng)商資產(chǎn)和組織資產(chǎn)的風(fēng)險。同時，風(fēng)險識別不僅是風(fēng)險管理

部門的工作，還需要其他職能部門，如生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、信息處

理部門、人事部門等的密切配合。否則，難以準(zhǔn)確、全面地識別風(fēng)險。

（二）風(fēng)險識別具有連續(xù)性

風(fēng)險識別是一項連續(xù)性的工作，連續(xù)性是指風(fēng)險識別不可能是一

成不變、一勞永逸的，隨著企業(yè)及其經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，風(fēng)險經(jīng)理

必須時刻關(guān)注新出現(xiàn)的風(fēng)險和各種潛在的風(fēng)險。例如，企業(yè)從其他渠

道中撤出進入新的商業(yè)渠道，企業(yè)被收購或破產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境發(fā)

生變化等，都會使企業(yè)面臨舊風(fēng)險消失、新風(fēng)險出現(xiàn)。企業(yè)要發(fā)展，

就必須不斷地識別各種風(fēng)險，分析其對本企業(yè)的各種風(fēng)險暴露的影峋。

風(fēng)險識別是一個長期的過程，不能偶爾為之，更不能一蹴而就。此外,

政府法令和行政管理條例的變化，也會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)新的風(fēng)險。例如,

政府對職工權(quán)益保護法律法規(guī)的變化，會使企業(yè)面臨法律訴訟風(fēng)險。

（三）風(fēng)險識別具有制度性

風(fēng)險識別是一項制度性的工作，制度性是指風(fēng)險管理作為一項科

學(xué)的管理活動本身需要組織上和制度上的保障，否則就難以保證此項

工作的持續(xù)性和穩(wěn)定性。

（四）識別引發(fā)風(fēng)險的來源

風(fēng)險是客觀存在的，風(fēng)險事故的發(fā)生也有一個從量變到質(zhì)變的過

程，風(fēng)險事故的發(fā)生是風(fēng)險因素積聚、增加的結(jié)果。對此，風(fēng)險管理

人員在識別企業(yè)面臨的風(fēng)險時，最重要、最困難的工作是了解企業(yè)可

能遭受損失的來源。自然環(huán)境是最基本的風(fēng)險源，如洪澇、干旱、臺

風(fēng)、地震等自然災(zāi)害都可能導(dǎo)致企業(yè)損失。此外，風(fēng)險還可能源于社

會經(jīng)濟、政治及法制環(huán)境，營運和認(rèn)知環(huán)境等方面。如果風(fēng)險管理人

員不能識別企業(yè)所面臨的潛在風(fēng)險因素，使其聚集或增加，都會導(dǎo)致

風(fēng)險事故的發(fā)生；如果風(fēng)險管理人員不能識別企業(yè)所面臨的潛在風(fēng)險

因素，也就不能確定應(yīng)對風(fēng)險的辦法。

（五）風(fēng)險識別的目的是衡量風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險

風(fēng)險識別是否全面、深刻，直接影響風(fēng)險管理的質(zhì)量，進而影響

到風(fēng)險管理的成果，識別風(fēng)險的目的是為衡量風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險提供依

據(jù)。例如，風(fēng)險調(diào)查員的風(fēng)險調(diào)查報告，是保險企業(yè)確定承保決策和

保險費率的依據(jù)。

十五、風(fēng)險識別的方法

風(fēng)險管理的主體不同，以及不同的風(fēng)險識別階段，運用的風(fēng)險識

別方法也是不同的。通常，風(fēng)險管理單位不可能有足夠的損失資料和

風(fēng)險管理人員識別經(jīng)濟單位面臨的風(fēng)險。為了更好地識別風(fēng)險，風(fēng)險

管理者首先獲得具有普遍意義的風(fēng)險管理資料，然后，運用一系列具

體的風(fēng)險識別方法，去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理單位面臨的風(fēng)險。

風(fēng)險識別的方法有許多，主要有風(fēng)險清單分析法、風(fēng)險源分析法、

標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查表法、財務(wù)報表分析法、流程圖分析法、事件樹分析法和故

障樹分析法等。這些分析方法各具特色，都具有自身的優(yōu)勢和不足，

因此，在具體的風(fēng)險識別中，需要靈活運用各種風(fēng)險識別方法，及時

發(fā)現(xiàn)各種可能引發(fā)風(fēng)險事故的風(fēng)險因素。

十六、流程圖的缺陷

流程圖是識別風(fēng)險比較有效的辦法，但是，流程圖在識別風(fēng)險方

面存在著一定的缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）流程圖法不能識別企業(yè)面臨的一切風(fēng)險。任何一種方法不可

能揭示風(fēng)險管理單位面臨的全部風(fēng)險，更不可能全面揭示導(dǎo)致風(fēng)險事

故的所有因素，因此，必須根據(jù)風(fēng)險管理單位的性質(zhì)、規(guī)模及每種方

法的用途將各種方法結(jié)合起來使用。

（2）流程圖是否準(zhǔn)確，決定著風(fēng)險管理部門識別風(fēng)險的準(zhǔn)確性。

制作企業(yè)生產(chǎn)、銷售等方面的流程圖，需要準(zhǔn)確地反映生產(chǎn)、銷售的

全貌，任何部分的疏漏和錯誤都有可能導(dǎo)致風(fēng)險管理部門無法準(zhǔn)確地

識別風(fēng)險。

（3）流程圖識別風(fēng)險的管理成本比較高。一般來說，流程圖由具

有專業(yè)知識的風(fēng)險管理人員繪制，需要花費的時間較多，其管理成本

也比較高。企業(yè)的生產(chǎn)工序、經(jīng)營活動越復(fù)雜，越能夠表現(xiàn)出流程圖

識別風(fēng)險的優(yōu)勢。

十七、運用流程圖識別風(fēng)險

根據(jù)生產(chǎn)條件和工作目的的不同，可以將風(fēng)險主體的生產(chǎn)經(jīng)營活

動制成不同的流程圖，以便于識別風(fēng)險。一般來說，風(fēng)險主體的經(jīng)營

規(guī)模越大，生產(chǎn)工藝越復(fù)雜，流程圖分析就越具有優(yōu)勢。

（1）流程圖可以比較清楚地顯示產(chǎn)品生產(chǎn)銷售各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險。

從原材料的來源、生產(chǎn)、包裝、存儲、銷售等產(chǎn)品生產(chǎn)的不同階段都

可以反映在流程圖上。在產(chǎn)品生產(chǎn)銷售流程中，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，

就會引發(fā)企業(yè)生存的危機。如果原材料供應(yīng)不上或者遭遇意外損失，

會導(dǎo)致生產(chǎn)的中斷；生產(chǎn)過程中的意外事故，也會導(dǎo)致生產(chǎn)的中斷，

還會引起企業(yè)財產(chǎn)和人員的損失；成品倉庫的事故，會引起企業(yè)財產(chǎn)

和人員的損失，會導(dǎo)致企業(yè)利潤的損失；產(chǎn)成品批發(fā)不出去，會引發(fā)

企業(yè)利潤的損失和經(jīng)營的危機。

（2）流程圖強調(diào)某一事物的結(jié)果。流程圖只是生產(chǎn)、經(jīng)營過程的

簡單概括，其目的是揭示生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的所有風(fēng)險?？梢?，流程

圖并不是尋求損失的原因，諸如火災(zāi)、盜竊、責(zé)任等風(fēng)險，而是強調(diào)

某一事物的結(jié)果。

（3）流程圖的解釋。通常，對流程圖進行解釋的常用方法是填寫

簡表。

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實

高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、

調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高

品質(zhì)宜居之城“，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧

穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。

2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的

決勝之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟格局復(fù)雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向

好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對

標(biāo)對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺

階。

十九、風(fēng)電葉片用樹脂行業(yè)概況

1、風(fēng)電葉片用樹脂基本情況

風(fēng)力發(fā)電機組在惡劣的環(huán)境中長期不停運轉(zhuǎn)，不僅要承受強大的

風(fēng)載荷，還要經(jīng)受氣體沖刷、砂石粒子沖擊以及強烈的紫外線照射等

外界侵蝕。在風(fēng)力發(fā)電初期，由于發(fā)電機功率小，所需葉片尺寸也小,

其質(zhì)量分布的均勻性對發(fā)電機和塔座的影響并不明顯，葉片的類型主

要有木制葉片、布蒙皮葉片、鋼梁玻璃纖維蒙皮葉片、鋁合金等弦長

擠壓成型葉片等。隨著風(fēng)力發(fā)電機功率不斷提高，安裝發(fā)電機的塔座

和捕捉風(fēng)能的葉片也越做越大，葉片質(zhì)量也越來越大，對葉片的要求

也越來越高：質(zhì)量輕且分布均勻，外形尺寸精度控制準(zhǔn)確；具有最佳

的疲勞強度和機械性能，能經(jīng)受暴風(fēng)等極端惡劣條件和隨即負(fù)荷的考

驗；葉片旋轉(zhuǎn)時的振動頻率特性曲線正常，傳遞給整個發(fā)電系統(tǒng)的負(fù)

荷穩(wěn)定性好；耐腐蝕、抗紫外線照射和抗雷擊的性能好；發(fā)電成本較

低，維護費用最低。因此，輕質(zhì)高強、耐蝕性好、具有可設(shè)計性的復(fù)

合材料成為大型風(fēng)機葉片的首選材料。

生產(chǎn)大型風(fēng)電葉片用復(fù)合材料主要有材料和工藝兩方面，材料方

面，目前主要用于生產(chǎn)風(fēng)電葉片的復(fù)合材料為玻璃纖維增強樹脂基復(fù)

合材料，玻璃纖維增強材料用于提供結(jié)構(gòu)足夠的剛度與強度，基體材

料有環(huán)氧樹脂、不飽和聚酯樹脂和環(huán)氧乙烯基酯樹脂等。在風(fēng)電葉片

用基體樹脂材料方面，目前市場上主要的葉片制造商均采用環(huán)氧樹脂

作為葉片灌注成型的基體材料，有少數(shù)廠商采用乙烯基酯樹脂或不飽

和聚酯樹脂。從功能角度來說，環(huán)氧樹脂、乙烯基酯樹脂或不飽和聚

酯樹脂均是作為風(fēng)電葉片制造的基體材料，與玻璃纖維或碳纖維復(fù)合

后成為復(fù)合材料，用于風(fēng)電葉片的灌注成型。環(huán)氧樹脂被廣泛應(yīng)用于

葉片的生產(chǎn)制造主要是因為其具有良好的力學(xué)性能、耐化學(xué)腐蝕性和

尺寸穩(wěn)定性，更有利于葉片在嚴(yán)苛的環(huán)境下保證運作效率和使用壽命。

就工藝而言，傳統(tǒng)葉片制造采用手糊工藝容易導(dǎo)致葉片含膠量不均勻、

樹脂對纖維的浸潤性不良或固化不完全而出現(xiàn)裂紋、斷裂和變形等問

題，對于人工操作要求極高，產(chǎn)品質(zhì)量亦不穩(wěn)定，目前真空灌注成型

工藝（VARTM）作為生產(chǎn)玻璃纖維復(fù)合材料的主要成型工藝被廣泛運用。

2、風(fēng)電葉片用樹脂需求情況

隨著世界各國對環(huán)境問題認(rèn)識的不斷深入，以及可再生能源綜合

利用技術(shù)的不斷提升，近年來全球風(fēng)力發(fā)電行業(yè)高速發(fā)展.根據(jù)全球

風(fēng)能理事會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年全球新增風(fēng)電裝機容量為93GW,新增

風(fēng)電裝機容量較2019年二曾長52.96%,實現(xiàn)全球新增風(fēng)電裝機容量新高;

截至2020年底，全球風(fēng)電累計裝機容量達到743GW,同比增長14.31%。

2020年，全球新增風(fēng)電裝機容量前五的國家分別為中國、美國、巴西、

荷蘭和德國，占全球風(fēng)電當(dāng)年新增裝機容量的比例分別為56%、18%、

3取2%和2%。中美兩國占全球風(fēng)電新增裝機容量比例合計已接近75%o

二十、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

二十一、發(fā)展規(guī)劃分析

(一)公司發(fā)展規(guī)劃

1、發(fā)展計劃

(1)發(fā)展戰(zhàn)略

作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高

速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以

“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)

能環(huán)保為重點，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)

良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

(2)經(jīng)營目標(biāo)

目前，行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將

進一步擴大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；

進一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進一

步加強環(huán)境保護工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生

產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進一步完善公司內(nèi)部治理機制，按照公司

治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運行，提升運營質(zhì)量和效益，努力把公司打

造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。

2、具體發(fā)展計劃

(1)市場開拓計劃

公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的

消費特點，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如

下：

a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門

聯(lián)動機制，提高公司對市場變化的反應(yīng)能力；

b、進一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強銷售隊伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人

員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性；

c、加強品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)

網(wǎng)宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感;

d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進省內(nèi)外市場

的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進一步提升公司市場占有率。

（2）技術(shù)開發(fā)計劃

公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識

產(chǎn)權(quán)保護等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基

礎(chǔ)上，進一步加強知識產(chǎn)權(quán)的保護工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進行

相應(yīng)的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護，切實做好知識產(chǎn)權(quán)的

維護。

為保證上述技術(shù)開發(fā)計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強

化研發(fā)隊伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機制和服務(wù)機制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制

定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。

(3)人力資源發(fā)展計劃

培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍，是企業(yè)核心競

爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司對人才

的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進一步顯現(xiàn)。為此,

公司將重點做好以下工作：

a、加強人才的培養(yǎng)與引進工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；

b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教

育資源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素

質(zhì)；

c、加強對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動熟練程度和

自動化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源

管理體系，充分調(diào)動員工的積極性。

(4)企業(yè)并購計劃

公司將抓住行業(yè)整合機會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的

綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參

股同行業(yè)具有一定互補優(yōu)勢的公司，實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)

資本與金融資本的有機結(jié)合，進一步增強公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭

能力。

(5)籌融資計劃

目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開

發(fā)、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)

營發(fā)展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時間等

多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動

公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為

公司的長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。

3、面臨困難

公司資產(chǎn)規(guī)模將進一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴大，但在戰(zhàn)略

規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制

等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營

銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進和合理

使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)

展，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

(1)資金不足

發(fā)展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單

一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力

較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場，將

成為公司發(fā)展計劃能否成功實施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠的

資金，公司的發(fā)展計劃將難以如期實現(xiàn)。

(2)人才緊缺

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營

管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進一步提

高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進、培養(yǎng)這方面人才將對

募投項目的順利實施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

4、采用的方式、方法或途徑

建立多渠道融資體系，實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市

場直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未

來重大投資項目的順利實施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的

實現(xiàn)。同時，加強與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及

時獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。

(1)內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進高層次人才，應(yīng)對經(jīng)營規(guī)?？焖偬嵘?/p>

臨的挑戰(zhàn)

公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿

足公司快速發(fā)展的需求，公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進高層次人才

的力度，確保高素質(zhì)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司

發(fā)展需要。

為此，公司擬采取下列措施：

(1)加強人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系

和公平有序的職業(yè)晉升機制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營銷、管理人才加入

公司，提升公司綜合競爭力；

(2)進一步完善以績效為導(dǎo)向的員工激勵與約束機制，努力營造

團結(jié)和諧的企業(yè)文化，強化員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司

人才隊伍的穩(wěn)定性和積極性；

(3)加強年輕人才的培養(yǎng)，建立人才儲備機制，增強公司人才隊

伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊，實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。

(2)以市場需求為驅(qū)動，提高公司競爭能力

公司將以市場為導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場需求，密切跟蹤印染行業(yè)政

策及最新發(fā)展動向，推動科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，

開拓高端市場，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善

和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實現(xiàn)公司的

戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）保障措施

1、明確任務(wù)分工，協(xié)調(diào)部門配合

健全協(xié)商機制，加強相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)、密切配合，共同做好產(chǎn)

業(yè)建設(shè)項目立項、投資安排等相關(guān)工作，加快推動規(guī)劃的實施。落實

規(guī)劃實施的各項責(zé)任制度。各有關(guān)部門按照職能分工，建立有效的工

作機制，各負(fù)其責(zé)，加強聯(lián)動，協(xié)同推進，制定完善促進產(chǎn)業(yè)改革發(fā)

展的措施和辦法，形成推動產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的合力。

2、加大投入力度