《基于六西格瑪?shù)奶m州黃河啤酒公司庫(kù)存控制問題分析案例4300字》

基于六西格瑪?shù)奶m州黃河啤酒公司庫(kù)存控制問題改進(jìn)策案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u6541引言 113411一、蘭州黃河啤酒公司庫(kù)存控制現(xiàn)狀 225214（一）蘭州黃河啤酒公司公司簡(jiǎn)介 214214（二）基于六西格瑪方法的物流系統(tǒng)分析 218643二、庫(kù)存控制改進(jìn)策略 46252（一）界定階段的實(shí)際做法 416659（二）測(cè)量階段的實(shí)際做法 523292（三）分析階段的實(shí)際做法 6791（四）改進(jìn)階段的實(shí)際做法 721744總結(jié) 915830參考文獻(xiàn) 9摘要：隨著庫(kù)存控制理論研究的不斷深入，現(xiàn)代物流被認(rèn)為是降低物質(zhì)消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第三利潤(rùn)源泉。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，從原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工到成品銷售，以及生產(chǎn)、消費(fèi)過程中產(chǎn)生的廢物回收再利用的完全回收活動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)物流的全過程。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說，根據(jù)業(yè)務(wù)類型，地理區(qū)域，以及產(chǎn)品和材料的重量/價(jià)值比率，企業(yè)的物流成本一般在5%~銷售額的35%之間，物流成本通常被解釋為是一個(gè)在工作中成本最高的，僅次于批發(fā)和零售產(chǎn)品的成本制造工藝或材料成本(林書豪,張韶涵,李海,2022)?？梢?，企業(yè)庫(kù)存控制的優(yōu)化將給企業(yè)帶來意想不到的效果。本文以蘭州黃河啤酒公司作為研究對(duì)象，本文以蘭州黃河啤酒公司提高庫(kù)存控制為例，六西格瑪管理方法的使用，在DMAIC步驟分析影響公司客戶滿意度的關(guān)鍵因素，并結(jié)合有關(guān)現(xiàn)代庫(kù)存控制知識(shí)幫助這一類公司解決其所存在的問題。關(guān)鍵詞：庫(kù)存控制；問題；改進(jìn)引言有很多企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理外，有很多公司受益，但在中國(guó)，六西格瑪管理體系仍處于實(shí)施階段，這種情況原因主要有兩個(gè)原因：一是國(guó)內(nèi)全職六西格瑪管理顧問的公司并不多，許多專業(yè)顧問魚龍混雜，不高，有外國(guó)顧問的文化現(xiàn)實(shí)和國(guó)內(nèi)企業(yè)解決相結(jié)合的問題(陳宇軒,王麗娜,趙天明,孫佳,2021)；二是六西格瑪管理的大多數(shù)企業(yè)不知道多少，所以很容易實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理。六西格瑪管理作為一種新的管理工具和方法，是一種靈活的、全面的、系統(tǒng)的獲取、維持和最大化公司成功的方法。六西格瑪管理主要是通過了解客戶需求、規(guī)范使用和統(tǒng)計(jì)分析事實(shí)和數(shù)據(jù)，以及密切關(guān)注業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)能夠獲得和保持業(yè)務(wù)成功，最大限度地提高業(yè)務(wù)績(jī)效(吳俊凱,周子墨)。由于六西格瑪管理在促進(jìn)績(jī)效方面具有廣泛性和靈活性，因此也適用于物流管理的績(jī)效改進(jìn)。一、蘭州黃河啤酒公司庫(kù)存控制現(xiàn)狀（一）蘭州黃河啤酒公司公司簡(jiǎn)介蘭州黃河啤酒公司是我國(guó)麥芽酒飲行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕麥芽酒飲領(lǐng)域多年，蘭州黃河啤酒在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國(guó)“國(guó)家麥芽酒飲企業(yè)榮譽(yù)金獎(jiǎng)”、“國(guó)家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤(rùn)排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)麥芽酒飲企業(yè)500強(qiáng)”。蘭州黃河啤酒的發(fā)展是我國(guó)麥芽酒飲企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國(guó)麥芽酒飲企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。（二）基于六西格瑪方法的物流系統(tǒng)分析根據(jù)蘭州黃河啤酒公司的部署，以六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行同一公司的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的整體運(yùn)作，并指導(dǎo)方向?yàn)轫?xiàng)目推進(jìn)的障礙；倡導(dǎo)后勤部隊(duì)只要項(xiàng)目的倡導(dǎo)者，在基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目組織管理和建設(shè)項(xiàng)目的部署負(fù)責(zé)。項(xiàng)目執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)度報(bào)告，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通與協(xié)調(diào)(徐嘉琪,郭敏杰,黃梓,2020)。對(duì)蘭州黃河啤酒后勤部門實(shí)施過程中作為項(xiàng)目組長(zhǎng)負(fù)責(zé)從建立到控制的最后階段，整個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目的支持者主張，定期報(bào)告行政領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的現(xiàn)狀及存在的問題，對(duì)蘭州黃河啤酒專職人員的領(lǐng)導(dǎo)和工作人員（專職）和（兼職）推廣項(xiàng)目和項(xiàng)目定期舉行會(huì)議，討論發(fā)展問題?？紤]到公司的實(shí)際情況（公司成立時(shí)間不長(zhǎng)，沒有黑色的成員），聘請(qǐng)一位資深黑帶從韓國(guó)（MBB）六西格瑪管理咨詢項(xiàng)目顧問，提供指導(dǎo)和技術(shù)支持的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)人員的培訓(xùn)(郝文博,呂子軒,曹雪菲,賀俊杰)。綠帶（GB）也包含在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員中，他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制作項(xiàng)目報(bào)告、組織必要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議，并向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)進(jìn)度。為確保工程順利完成，蘭州黃河啤酒其他有關(guān)部門的人員已轉(zhuǎn)為協(xié)助收集資料，進(jìn)行相關(guān)測(cè)試(賴淑華,彭嘉誠(chéng),錢睿智,蔣思,2021)。圖3.1項(xiàng)目小組組織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理是通過“黑帶團(tuán)隊(duì)”進(jìn)行的，這個(gè)過程是按照DMAIC五個(gè)步驟進(jìn)行。物流系統(tǒng)的分析在前三個(gè)步驟中完成(楊詩(shī)涵,呂昊天,陳佳琦)。第一步，界定（Define）階段?，F(xiàn)階段主要有三個(gè)方面的工作：第一，確定物流企業(yè)客戶的關(guān)鍵需求，識(shí)別改進(jìn)過程；第二，更新和完善物流項(xiàng)目特許經(jīng)營(yíng)任務(wù)。在這個(gè)階段，我們應(yīng)該蘭州黃河啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，并闡述任務(wù)書中的問題和目標(biāo)。第三，建立可測(cè)量的指標(biāo)并計(jì)算當(dāng)前的西格瑪水平(趙志誠(chéng),劉俊哲,馮佳琳,朱文,2021)。第二步，測(cè)量（Measure）階段。在此階段，對(duì)采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行了采集，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了仔細(xì)分析，了解了輸出波動(dòng)規(guī)律，揭示了空間的改進(jìn)過程，工藝參數(shù)對(duì)過程性能識(shí)別的影響，準(zhǔn)確率，庫(kù)存利用率，商品周轉(zhuǎn)率等存儲(chǔ)容量等。第三步，分析（Analyze）階段(唐曉彤,蔡志遠(yuǎn),曾曉雨,羅佳穎,戴宇)。在這個(gè)階段，我們應(yīng)該進(jìn)一步研究蘭州黃河啤酒生產(chǎn)數(shù)據(jù)，加深對(duì)過程和問題的理解，找出事故的原因，并用分析的步驟找出問題的根源。二、庫(kù)存控制改進(jìn)策略（一）界定階段的實(shí)際做法對(duì)于六西格瑪項(xiàng)目，首先要清楚的是蘭州黃河啤酒企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題是什么，以及為什么我們需要這樣做(謝玉婷,袁浩然)。問題的定義是對(duì)績(jī)效水平有一個(gè)清晰而清晰的認(rèn)識(shí)。它不僅包括問題本身，還包括問題和環(huán)境問題的前因和后果。問題的定義是基于觀察到的和公認(rèn)的客觀事實(shí)，而不是依靠猜測(cè)和假設(shè)，并試圖盡可能地定義問題。在這種情況下，出發(fā)點(diǎn)是定義蘭州黃河啤酒公司的問題繼續(xù)收到客戶反映，主要存在“交貨期太長(zhǎng)”、“不能按照訂單的品種送貨”、“不能及時(shí)提供貨物”等問題，同時(shí)金融部門內(nèi)部季度庫(kù)存發(fā)現(xiàn)盤點(diǎn)，在這種情況下為明確問題的所在，蘭州黃河啤酒采用VOC（VoiceofCustomer）和VOB（VoiceofBusiness）調(diào)查問卷，在電話采訪和訪談（調(diào)查內(nèi)容和方法如表3.1所示）進(jìn)行了內(nèi)部和外部客戶進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，包括蘭州黃河啤酒的高級(jí)管理人員的內(nèi)部客戶調(diào)查（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)物流部的工作人員），主要蘭州黃河啤酒管理人員和業(yè)務(wù)人員，共15人；外部客戶調(diào)查、銷售代理和管理投資公司，共35人。經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)蘭州黃河啤酒公司的主要問題如下(薛偉杰,俞佳慧,陶志華,史晨,2022)：（1）由于交貨時(shí)間，合格率僅為64%，顧客滿意率僅為2.4（5分）。（2）訂單的交貨期平均為9.8天，蘭州黃河啤酒比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)3.2天，比客戶要求的日期長(zhǎng)5.7天。（3）黃河酒業(yè)麥芽酒飲的庫(kù)存庫(kù)存只有16.5%的產(chǎn)品是完全準(zhǔn)確的，而其他的則是不同的。針對(duì)上述問題，蘭州黃河啤酒的客戶滿意度下降，越來越難的麥芽酒飲物流部門必須對(duì)物流部門綜合分析的工作內(nèi)容和流程，找到問題的根源，問題點(diǎn)改善，為了解決上述問題，提高客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化(柯麗萍,章宏偉,孔思,孟媛)。為了明確從訂單接收→生產(chǎn)→入庫(kù)→出庫(kù)這個(gè)過程中的問題需要通過流程圖對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行制作過程圖（Top-downmapping）的方式找出每個(gè)環(huán)節(jié)中的問題，例如：訂單接收的流程圖如下：圖3.2訂單接收過程圖（二）測(cè)量階段的實(shí)際做法通過對(duì)蘭州黃河啤酒麥芽酒飲公司數(shù)據(jù)的收集和分析，發(fā)現(xiàn)有些問題可以很快得到解決，解決這些問題，迅速改善，快速改進(jìn)不需要進(jìn)一步詳細(xì)分析，因此提交相關(guān)部門迅速改善（見圖3.9）(任浩宇,梁宇晨,蔣子豪)。包括可以迅速解決的問題：蘭州黃河啤酒銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低，生產(chǎn)周期無法確定，蘭州黃河啤酒安全庫(kù)存的基準(zhǔn)是不正確的，蘭州黃河啤酒庫(kù)存不準(zhǔn)確，楚酷嬋變化頻繁，車輛不能及時(shí)送貨到廠，造成不良，屬于蘭州黃河啤酒銷售業(yè)務(wù)和工廠的溝通問題預(yù)測(cè)精度較低，不確定的生產(chǎn)問題，生產(chǎn)周期，問題是物流問題。這些不能很快解決的問題需要下一步分析。注：不是迅速改善機(jī)會(huì)的問題要進(jìn)行根本原因分析圖3.3迅速改善機(jī)會(huì)分析（三）分析階段的實(shí)際做法對(duì)于蘭州黃河啤酒山東辦事處，進(jìn)入ERP訂單的客戶是不準(zhǔn)確的。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，蘭州黃河啤酒山東辦事處的兩名銷售人員在處理訂單時(shí)有下列錯(cuò)誤(邵雯婷,戚志遠(yuǎn),2021)。當(dāng)ERP進(jìn)入訂單時(shí)，它不希望更改客戶請(qǐng)求的日期。ERP的默認(rèn)客戶請(qǐng)求日期是同一天。因此，當(dāng)蘭州黃河啤酒工廠收到訂單時(shí)，交貨日期通常是相同的。蘭州黃河啤酒山東辦事處文員李X經(jīng)常填寫訂單，首先使用傳真發(fā)送給工廠的訂單，并催促工廠生產(chǎn)，訂單進(jìn)入蘭州黃河啤酒ERP系統(tǒng)后的幾天內(nèi)，輸入客戶要求交貨日期的日期就在傳真的前面，由蘭州黃河啤酒ERP系統(tǒng)所顯示的區(qū)域往往不能滿足客戶交付(鐘馨月,譚奕帆,袁志平)；蘭州黃河啤酒個(gè)別銷售人員的訂單管理不到位?？蛻粲唵魏?，黃河酒業(yè)工廠物流部門不及時(shí)通知。當(dāng)顧客催促發(fā)貨時(shí)，訂單被送到工廠，引起顧客不滿。通過簡(jiǎn)單地評(píng)估了調(diào)查區(qū)ERP的銷售水平，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)的銷售基本上沒有使用ERP系統(tǒng)，蘭州黃河啤酒每個(gè)地區(qū)都有ERP輸入訂單管理員，所有訂單都由管理員輸入，黃河酒業(yè)銷售人員不了解ERP的基本工作流程。因此，訂單數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差的關(guān)鍵問題是各地區(qū)訂單輸入管理不善，銷售人員ERP水平低。（四）改進(jìn)階段的實(shí)際做法在改進(jìn)階段，主要目標(biāo)是明確如何才能改進(jìn)項(xiàng)目相關(guān)指標(biāo)。因此，針對(duì)分析階段所提出的2個(gè)關(guān)鍵因子，提出了相應(yīng)的改進(jìn)方案(顏浩然,侯天澤,廖詩(shī))。1.接收訂單過程改善針對(duì)訂單處理的問題，提出了以下解決方案，并通知每個(gè)辦公室的辦事員作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：（1）對(duì)蘭州黃河啤酒銷售人員進(jìn)行ERP教育，并輸入客戶的需求日期必須準(zhǔn)確；（2）黃河酒業(yè)工廠只接收ERP訂單，傳真訂單僅供參考，不進(jìn)行生產(chǎn)。（3）標(biāo)準(zhǔn)供貨，根據(jù)蘭州黃河啤酒區(qū)域距離和配送管理訂單的大??；小訂單必須超過3T接受3T，以下訂單需要總經(jīng)理簽字同意的生產(chǎn)和交付；代理商收尾項(xiàng)目需要小訂單，負(fù)責(zé)貨運(yùn)代理、限制小階劑發(fā)生的頻率(杜瑞涵,鄧浩澤,曾文博,賴心,2021)；（4）蘭州黃河啤酒總經(jīng)理要求生產(chǎn)和交付緊急訂單。（5）由于代理的資金問題不能運(yùn)到，2個(gè)月后被刪除，推銷員reinput，根據(jù)訂單安排生產(chǎn)和儲(chǔ)存。作為黃河酒業(yè)麥芽酒飲工廠導(dǎo)致的債務(wù)不能出訂單的現(xiàn)象應(yīng)嚴(yán)格控制，因?yàn)椴粌H影響公司投資現(xiàn)金流的流暢，但也造成了大量庫(kù)存的工廠增加，長(zhǎng)時(shí)間的交貨將長(zhǎng)期虧損的成品報(bào)廢后出現(xiàn)，但也占用了大量的原物質(zhì)資本。所以解決辦法是：（1）由于債權(quán)的原因，2個(gè)月內(nèi)不能退出的訂單立即取消，并從蘭州黃河啤酒ERP系統(tǒng)中刪除。（2）如果有必要，蘭州黃河啤酒推銷員重新輸入系統(tǒng)認(rèn)為新的訂單安排生產(chǎn)和出貨，不為其保留庫(kù)存。2.分批出庫(kù)問題改善由于蘭州黃河啤酒公司訂單管理不善，黃河酒業(yè)工廠與客戶之間沒有聯(lián)系，使得工廠與客戶之間的溝通出現(xiàn)故障。已經(jīng)進(jìn)行了以下改進(jìn)(湯天宇,段睿明,余嘉)：（1）投資公司設(shè)立總訂單管理員，負(fù)責(zé)全國(guó)銷售辦事處的訂單管理。（2）職員及時(shí)確認(rèn)各自的訂單，確定可交付的品種和數(shù)量，并及時(shí)通知蘭州黃河啤酒管理員。（3）地方負(fù)責(zé)人每天早上11點(diǎn)前發(fā)出送貨通知，并通知工廠后勤部門。（4）在接到訂單檢查庫(kù)存和生產(chǎn)情況后，蘭州黃河啤酒工廠的物流部門會(huì)通知管理員不能發(fā)貨的訂單。（5）經(jīng)理負(fù)責(zé)通知蘭州黃河啤酒相關(guān)銷售人員，銷售人員將與客戶協(xié)商解決。圖3.4和圖3.5是對(duì)新的和舊的通知流程的比較，其中添加了訂單統(tǒng)一管理鏈接。圖3.4原來的訂單管理流程圖3.5新的訂單管理process總結(jié)庫(kù)存控制是麥芽酒飲企業(yè)的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容。這也是當(dāng)前麥芽酒飲企業(yè)管理的一個(gè)弱點(diǎn)。蘭州黃河啤酒必須充分利用先進(jìn)的科學(xué)管理理念、方法、技術(shù)和手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際需要提高管理水平。由于六西格瑪管理方法的系統(tǒng)性和可操作性，將其引入蘭州黃河啤酒企業(yè)的物流水平具有一定的理論和實(shí)踐意義。根據(jù)六西格瑪管理方法的實(shí)施原則和步驟，結(jié)合庫(kù)存控制的內(nèi)容，提出了六西格瑪在庫(kù)存控制中的具體應(yīng)用建議。參考文獻(xiàn)[1]林書豪,張韶涵,李海.基于經(jīng)濟(jì)不確定環(huán)境下的庫(kù)存控制策略研究[J].赤子,2023(5):1.[2]陳宇軒,王麗娜,趙天明,孫佳.我國(guó)零售業(yè)存貨管理內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究[J].會(huì)計(jì)師,2022(18):3.[3]吳俊凱,周子墨.珍貴木材首飾零售企業(yè)庫(kù)存控制研究[D].東北林業(yè)大學(xué),2022.[4]徐嘉琪,郭敏杰,黃梓.零售業(yè)存貨管理問題研究[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2017(7):4.[5]郝文博,呂子軒,曹雪菲,賀俊杰.淺析商品零售企業(yè)庫(kù)存管理問題及對(duì)策[J].新商務(wù)周刊,2020.[6]賴淑華,彭嘉誠(chéng),錢睿智,蔣思.麥芽酒飲企業(yè)庫(kù)存管理的VMI-TPL集成模式[J].中國(guó)市場(chǎng),2018,(36):153-156.[7]楊詩(shī)涵,呂昊天,陳佳琦.基于ABC分類法指標(biāo)擴(kuò)展的庫(kù)存分類管理分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2018,39(07):64-66.[8]趙志誠(chéng),劉俊哲,馮佳琳,朱文.麥芽酒飲備件分布式配送關(guān)鍵技術(shù)研究和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)[D].浙江大學(xué),2018.[9]唐