管理學(xué)基礎(chǔ)：第二章 管理者和管理環(huán)境

第二章管理者與管理環(huán)境衛(wèi)生管理系【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

1．了解管理者的含義、條件、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別與聯(lián)系。2．熟悉管理者應(yīng)具有的特征、素質(zhì)，不同層次管理者的職責(zé)與作用。3．理解管理環(huán)境的性質(zhì)、構(gòu)成，管理環(huán)境的調(diào)適與改造，以及對(duì)管理者作用的發(fā)揮產(chǎn)生的影響。第一節(jié)管理者企業(yè)沒(méi)有高素質(zhì)的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。

——篇首語(yǔ)

拿艾琳·克勞斯教士來(lái)說(shuō)吧，這位66歲上了年紀(jì)的修女，經(jīng)營(yíng)著美國(guó)最大的私營(yíng)非營(yíng)利性連鎖醫(yī)院系統(tǒng)。她并不具有那種一般人所想象的權(quán)力很大的管理者的固有形象，但她的確是一位強(qiáng)有力的管理者。她獲得過(guò)工商管理碩士學(xué)位，擔(dān)任著婦女慈善全國(guó)保健系統(tǒng)的總經(jīng)理，管理著36家急救醫(yī)院和19家保健診所。她的組織年?duì)I業(yè)收入超過(guò)30億美元。更令人印象深刻的是，在大多數(shù)醫(yī)院(營(yíng)利的和非營(yíng)利的)都虧損的情況下，她的醫(yī)院系統(tǒng)卻是盈利的，其病床利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)的平均水平。在1990年財(cái)政年度，她的醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了19億美元的盈余。管理者可以是各種身材、各種模樣、各種膚色和不同性別的人，他們?cè)诟黝惤M織中履行著自己的職責(zé)。

一、管理者及其特征

★管理者都是在組織中工作的1、組織(Organization)的概念組織———是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與協(xié)作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。我們的學(xué)院或大學(xué)就是一個(gè)組織。還有像學(xué)生會(huì)、政府機(jī)構(gòu)、公司、附近的加油站、乒乓球隊(duì)和軍隊(duì)等都是組織。2、組織的三個(gè)特征

第一，目的性。每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來(lái)表示的。第二，每個(gè)組織都是由人組成的。第三，系統(tǒng)性。每個(gè)組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。明確的目的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)人組織的特征3、組織成員的兩種類型

操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。

管理者(Managers)是指揮別人活動(dòng)的人。他們處于操作者之上的組織層次中。作為一個(gè)管理者，一定要有下級(jí)。管理者是指組織中從事管理活動(dòng)的人員。

4、“管理者”的定義關(guān)于管理者的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)職位、職權(quán)、下屬；德魯克關(guān)于管理者的觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)組織的責(zé)任。4、“管理者”的定義

一個(gè)完整的定義：管理者指在組織中負(fù)責(zé)管理、決策、解決管理問(wèn)題，從事管理過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，而且對(duì)組織內(nèi)的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新的有關(guān)人員。美國(guó)管理學(xué)教授巴達(dá)維認(rèn)為，一個(gè)真正能稱得上管理者的人，必須具備以下三個(gè)條件：1.管理者必須借助于一系列的協(xié)調(diào)活動(dòng)，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)開展工作。2.管理者必須直接參與解決管理問(wèn)題并作出決策。決策方案就是選擇方案，它由若干種可供選擇的方案組成。管理者的責(zé)任就是對(duì)不同的選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出最后抉擇。3.管理者至少要有一個(gè)下屬，能負(fù)責(zé)在事情辦理過(guò)程中貫徹他的設(shè)想，并按他的設(shè)想指導(dǎo)工作，同時(shí)把實(shí)際情況向他匯報(bào)。法約爾提出的管理職能框架，確切地描述了管理者實(shí)際的所作所為嗎？所有管理者都是如此嗎？二十世紀(jì)60年代后期Mintzberg對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了仔細(xì)的研究，他的發(fā)現(xiàn)對(duì)當(dāng)時(shí)流行的關(guān)于管理者工作的看法提出了挑戰(zhàn)。5、管理者的角色

亨利·明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理學(xué)家，生日1939/2/9。

“管理是一種奇特的現(xiàn)象，它投入巨大，極有影響力并明顯的缺乏共同的意義?！?/p>

——亨利·明茨伯格5、管理者的角色

根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。正式權(quán)力和地位人際角色代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)督者傳播者發(fā)言人決策角色

企業(yè)家干擾對(duì)付者資源分配者談判者

人際關(guān)系角色（Interpersonalroles）管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。（1）代表人：所有管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。（2）領(lǐng)導(dǎo)者：包括監(jiān)督、培訓(xùn)、激勵(lì)、懲罰雇員。（3）聯(lián)絡(luò)者：與提供信息的來(lái)源接觸，這些來(lái)源可能是組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體。5、管理者的角色

信息角色（Informationroles）信息角色指所有的管理者在某種程度上，都與外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。（1）監(jiān)督者：持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化。（2）傳播者：管理者還起著向組織成員傳遞信息的作用。（3）發(fā)言人：代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。5、管理者的角色

決策角色（Decisionroles）在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。（1）企業(yè)家：管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績(jī)效的新項(xiàng)目。（2）干擾對(duì)付者：處理沖突，采取糾正行動(dòng)應(yīng)付那些未預(yù)料到的問(wèn)題。（3）資源分配者：管理者負(fù)有分配人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源的責(zé)任。（4）談判者：當(dāng)管理者為了組織的利益與其他團(tuán)體議價(jià)或商定成交條件時(shí)，是談判者的角色。5、管理者的角色

大量后續(xù)研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)：即不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨著組織的等級(jí)層次變化的，特別是傳播者、代表人、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對(duì)于高層管理者要比低層管理者更重要；相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對(duì)于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。5、管理者的角色

角色論使管理職能理論失效了嗎？沒(méi)有！首先，職能方法代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。6、管理者的特征1.遠(yuǎn)見卓識(shí)2.先見之明3.工作熱忱4.干勁和韌性5.主動(dòng)和創(chuàng)造精神6.勇于承擔(dān)責(zé)任7.心胸開闊并有靈活性8.公仆精神9.說(shuō)服力和協(xié)調(diào)能力10.富有魅力二、管理者的類型1．從組織層次來(lái)分類操作者基層管理者中層管理者高層管理者領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有無(wú)區(qū)別?美國(guó)著名學(xué)者史蒂芬?柯維曾形象地做了這樣一個(gè)比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木。他們是生產(chǎn)者，解決的是實(shí)際問(wèn)題。管理者在他們的后面擬定政策，引進(jìn)技術(shù)，確定工作進(jìn)程和補(bǔ)貼計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌，然后大聲嚷道：“不是這塊叢林”。韋爾奇也以其豐富的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。這種描述十分形象的揭示了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的差異。領(lǐng)導(dǎo)是一種管理職能，是管理的高級(jí)形式。管理是包含領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的更為廣泛的一種社會(huì)活動(dòng)。1、在權(quán)力基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)人權(quán)力和職位權(quán)力的統(tǒng)一，管理是職位權(quán)力；2、在活動(dòng)范圍上，管理是全面的周而復(fù)始的過(guò)程，而領(lǐng)導(dǎo)則是管理活動(dòng)最富現(xiàn)實(shí)性的活動(dòng)，具有階段性；3、在活動(dòng)主體上，管理是組織所有成員應(yīng)當(dāng)參與的活動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)則是組織中高層次成員的活動(dòng)；4、在活動(dòng)內(nèi)容上，管理的對(duì)象包括人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等，而領(lǐng)導(dǎo)的側(cè)重點(diǎn)是人；5、在活動(dòng)方式上，管理的方式側(cè)重于程序化和規(guī)范化，而領(lǐng)導(dǎo)的方式則表現(xiàn)出更大的靈活性和技藝性，具有較強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格和靈活特色——藝術(shù)性和技術(shù)性；6、領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重戰(zhàn)略（全局、整體），管理側(cè)重戰(zhàn)術(shù)（局部、職能）；7、領(lǐng)導(dǎo)者注重效果，管理者注重效率；8、領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，不管具體事務(wù)；管理具有操作性，必須事無(wú)巨細(xì)；9、領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，具有超時(shí)性（面向未來(lái)）；而管理則是一種程序化的控制工作，維持秩序，是現(xiàn)實(shí)性。二、管理者的類型

基層管理者:通常稱為監(jiān)工。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領(lǐng)班。在運(yùn)動(dòng)隊(duì)中，這項(xiàng)職務(wù)是由被稱為教練的人擔(dān)任的。

中層管理者:可能享有部門或辦事處主任、項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、系主任、或部門經(jīng)理的頭銜。

高層管理者：通常有諸如總裁、副總裁、校長(zhǎng)、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會(huì)主席。不同層次的人對(duì)管理的理解也不同高層中層基層管理就是決策管理就是控制管理就是操作按管理者層次分類高層管理者中層管理者第一線管理者（督導(dǎo)人員）一般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指揮其他管理人員執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃未來(lái)的發(fā)展方向返回案例：吳牛問(wèn)喘故事講述的是漢代一位叫丙吉的宰相，有一次在吳國(guó)巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來(lái)向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解，問(wèn)他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。案例：吳牛問(wèn)喘丙吉說(shuō)，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過(guò)問(wèn)，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問(wèn)題，這些問(wèn)題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調(diào)查清楚?！皡桥?wèn)喘”的故事給我們帶來(lái)了怎樣的啟示？

這則“吳牛問(wèn)喘”的故事意義深刻，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)定位好自己的角色，做好該做的工作以及提高對(duì)事物的敏銳性啟發(fā)很大。2．按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分

1.業(yè)務(wù)管理人員2.財(cái)務(wù)管理人員3.人事管理人員4.其它管理人員三、管理者的素質(zhì)

1．管理者的素質(zhì)：是指管理者的與管理相關(guān)的內(nèi)在基本屬性與質(zhì)量。管理者的素質(zhì)主要表現(xiàn)為品德、知識(shí)、能力與身心條件。管理者的素質(zhì)基本素質(zhì)含義內(nèi)容品德素質(zhì)指管理者對(duì)社會(huì)、對(duì)工作、對(duì)組織、對(duì)他人的態(tài)度方面的特征。事業(yè)心（責(zé)任感、使命感）、進(jìn)取心、胸懷寬闊、為人誠(chéng)懇、公正、廉潔

知識(shí)素質(zhì)

知識(shí)是提高管理者管理水平和管理藝術(shù)的基礎(chǔ)與源泉。

政治與政策知識(shí)、專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、現(xiàn)代管理知識(shí)

能力素質(zhì)

指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐，進(jìn)行具體管理，解決實(shí)際問(wèn)題的本領(lǐng)。

創(chuàng)造能力、決策能力、組織指揮能力、社會(huì)活動(dòng)能力、自制能力、技能能力基本技能含義內(nèi)容技術(shù)技能指“運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力”專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度人際技能指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等概念技能指“管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力

”對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問(wèn)題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力2、管理者的技能要求概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理人員中層管理人員基層管理人員圖各種層次管理所需要的管理技能比例管理層次與管理技能3、有效的管理者也是成功的管理者嗎？弗雷德·盧森斯（FredLuthans）和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個(gè)問(wèn)題。他們提出這樣的問(wèn)題：在組織中提升最快的管理者，與在組織中成績(jī)最佳的管理者從事的是同樣的活動(dòng)嗎？他們對(duì)管理者工作的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)一樣嗎？3、有效的管理者也是成功的管理者嗎？弗雷德·盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下四種活動(dòng)：傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。有效的管理者＝成功的管理者？活動(dòng)類型傳統(tǒng)管理溝通人力資源管理網(wǎng)絡(luò)關(guān)系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四種活動(dòng)的時(shí)間分布返回最有成績(jī)的管理者組織中提升最快的管理者傳統(tǒng)管理

32%溝通

29%

人力資源管理20%

網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理

13%溝通

28%

網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系48%

人力資源管理11%傳統(tǒng)管理

19%溝通

44%

網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系

11%圖1--6平均的、成功的和有效的管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布

平均的管理者成功的管理者有效的管理者

人力資源管理26%4、管理者的工作具有普遍性嗎？前面討論了管理的普遍性，即管理具有一般性。也就是說(shuō)，作為管理者，不管他在何處履行職責(zé)都是一樣的。那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無(wú)論他是一位高層經(jīng)理還是一位基層監(jiān)工；無(wú)論是工商企業(yè)還是政府機(jī)關(guān)；無(wú)論是大公司還是小企業(yè)；無(wú)論是在法國(guó)的巴黎還是中國(guó)的合肥，都應(yīng)該是基本一樣的。顯然，這是個(gè)值得進(jìn)一步探討的問(wèn)題。一個(gè)管理者不論他在組織的哪一層次上承擔(dān)管理職責(zé)，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容基本上是一樣的，都包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾個(gè)方面。不同層次的管理者工作上的差別，不是職能的不同，而是各項(xiàng)管理職能履行的程度和重點(diǎn)不同。高層中層管理基層管理計(jì)劃控制領(lǐng)導(dǎo)組織圖1-2管理者的層次分類與管理職能（1）組織的層次4、管理者的工作具有普遍性嗎

圖處于組織不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布

領(lǐng)導(dǎo)51%組織

24%計(jì)劃15%

控制10%領(lǐng)導(dǎo)

36%組織

33%計(jì)劃

18%

控制

13%領(lǐng)導(dǎo)

22%組織

36%

控制

14%計(jì)劃

28%基層管理者中層管理者高層管理者（1）組織的層次

高層管理者應(yīng)該與中低層管理者的工作有重要的區(qū)別。日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助說(shuō)過(guò)一段名言：當(dāng)你的企業(yè)僅有100人時(shí)，你只能站在第一線，即使你叫喊甚至打他們，他們也聽你的。但如果發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而是應(yīng)該身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10000人時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。這說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理方面的職能分工相應(yīng)深化，逐漸分化為制定大政方針的戰(zhàn)略管理者和負(fù)責(zé)具體事務(wù)的日常管理者。“基層管理者非常關(guān)心具體工作的完成，而高層管理者則對(duì)總的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)感興趣?；鶎庸芾碚咛幚淼膯?wèn)題往往通過(guò)體力勞動(dòng)就可解決。而高層管理者處理的問(wèn)題則必須通過(guò)仔細(xì)思考才能解決。因此，基層管理者關(guān)心的主要是非管理性的工作，而高層管理者關(guān)心的則主要是管理性的工作”。

——美國(guó)管理學(xué)家霍德蓋茨（2）組織的類型[問(wèn)題]一個(gè)國(guó)內(nèi)稅務(wù)局的管理者，與一個(gè)工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎?更一般性的，營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織的管理者的工作是一樣的嗎?回答是：大部分是一樣的。

進(jìn)一步的討論不同類型組織中管理者工作的共性：都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵(lì)員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。主要差別：對(duì)于企業(yè)組織，衡量績(jī)效的最重要也是最明確的指標(biāo)是利潤(rùn)．而對(duì)于非營(yíng)利組織，就找不到這種一般性的指標(biāo)，考核學(xué)校、博物館、政府機(jī)構(gòu)、慈善組織的績(jī)效是相當(dāng)困難的。這些組織中的管理者不會(huì)有市場(chǎng)檢驗(yàn)他們的績(jī)效。進(jìn)一步的討論我們的結(jié)論：盡管營(yíng)利性和非營(yíng)利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠(yuǎn)超過(guò)它們之間的差異。當(dāng)這兩類組織的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時(shí)，都要研究如何扮演決策制定者的角色。

角色的重要性

小企業(yè)的角色大企業(yè)的角色

發(fā)言人資源分配者

企業(yè)家聯(lián)絡(luò)者

掛名首腦監(jiān)聽者

領(lǐng)導(dǎo)者混亂駕馭者

談判者

傳播者企業(yè)家高中低

圖小企業(yè)和大企業(yè)中管理者角色的重要性（3）組織規(guī)模

小型組織與大型組織的管理者的工作有無(wú)不同之處?你在一個(gè)大型組織中從事管理的動(dòng)機(jī)有多強(qiáng)？要求：每一個(gè)問(wèn)題，在最能反映你的動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈程度的數(shù)字上劃圈，然后加總你的分?jǐn)?shù)。1、我希望與我的上級(jí)建立積極的關(guān)系。2、我希望與我同等地位的人在游戲中和體育中比賽。3、我希望與我同等地位的人在工作有關(guān)的活動(dòng)中競(jìng)爭(zhēng)。4、我希望以主動(dòng)和果斷的方式行事。5、我希望吩咐別人做什么和用法令對(duì)別人施加影響。6、我希望在群體中以獨(dú)特的和引人注目的方式出人頭地。7、我希望完成通常與工作有關(guān)的例行職責(zé)。弱1234567強(qiáng)自我評(píng)估你的得分將落在7—49分的區(qū)間內(nèi)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為：

l7—21：較低的管理動(dòng)機(jī)

l22—34：中等

l35—49：較高的管理動(dòng)機(jī)返回自我評(píng)估參考答案領(lǐng)導(dǎo)：宏觀比較虛。“兩想”解放思想統(tǒng)一思想管理：具體比較實(shí)。“兩變”不變應(yīng)萬(wàn)變以變制變領(lǐng)導(dǎo)：帶領(lǐng)變革，面向未來(lái)，具有超時(shí)性；管理：適應(yīng)變革，面對(duì)具體，具有現(xiàn)實(shí)性。領(lǐng)導(dǎo)的位置:浩浩蕩蕩，站在后面。隊(duì)伍不大，站在前面；隊(duì)伍壯大，站在中間；領(lǐng)導(dǎo)：間接的活動(dòng)、重在決策，賢者閑者也；管理：直接的活動(dòng)、重在執(zhí)行，親歷親為也。領(lǐng)導(dǎo)三件事：出主意、用干部、做案例。領(lǐng)導(dǎo)與管理的理性思考領(lǐng)導(dǎo)與管理的實(shí)踐操作領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ){用共同愿景引導(dǎo)人憑高尚人格感染人以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)人靠科學(xué)管理規(guī)范人領(lǐng)導(dǎo)原則把住方向，放開方法把住宏觀，放開微觀把住結(jié)果，放開過(guò)程管理基礎(chǔ){以才服人以情感人以德昭人以廉勉人管理原則責(zé)任歸領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力放部門利益給大家不熟悉環(huán)境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。

——主講教師的話第二節(jié)管理環(huán)境【案例】多川博的錦公司的管理對(duì)象

提到嬰兒，你會(huì)想到哪兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了誰(shuí)？——在日本媽媽們就會(huì)想到錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢(mèng)想后，只好在其岳父一個(gè)有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。多川預(yù)計(jì)，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后會(huì)出現(xiàn)生孩子的高峰，便建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預(yù)料尿布肯定會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大?！景咐慷啻ú┑腻\公司的管理對(duì)象然而，他沒(méi)有料到，在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)異常困難的日本，誰(shuí)肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營(yíng)業(yè)額下降。嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。直到1955年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。1959年接任經(jīng)理。到80年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá)73億日?qǐng)A。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺(jué)到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。多川在重視擴(kuò)大銷路的同時(shí)，也傾注心血與改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，積極推進(jìn)工廠的機(jī)械化和自動(dòng)化。錦公司與尿布重點(diǎn)思考：錦公司的發(fā)展主要靠的是什么？在發(fā)展的各個(gè)階段中，公司的管理與環(huán)境的關(guān)系怎樣？什么是管理環(huán)境？管理環(huán)境指存在于一個(gè)組織內(nèi)部的和外部的影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種力量和條件的總和。轉(zhuǎn)換員工工作活動(dòng)管理活動(dòng)技術(shù)與運(yùn)行方法系統(tǒng)反饋輸入材料與設(shè)備人力資源資本技術(shù)、信息產(chǎn)出產(chǎn)品與服務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果信息人事結(jié)果環(huán)境環(huán)境組織并非孤立的，各組織間相互作用并與外界環(huán)境不斷進(jìn)行著信息與能量的交換。環(huán)境是組織這一系統(tǒng)輸入的來(lái)源和輸出的發(fā)散地，組織還必須遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)作出反應(yīng)。因此，供應(yīng)者、顧客、政府部門、社會(huì)組織和其他類似因素都能對(duì)組織施加影響。雖然并非所有的環(huán)境要素都具有這樣不同尋常的影響力，但由于許多環(huán)境要素是動(dòng)態(tài)的，為組織的管理帶來(lái)了極大的不確定性，如顧客口味偏好改變，新法律法規(guī)出臺(tái)，供應(yīng)商未能及時(shí)交貨，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了新技術(shù)、開發(fā)了新產(chǎn)品等。組織面臨的環(huán)境不確定性程度越大，管理人員決策選擇的自由度就越會(huì)受到限制．一、管理環(huán)境的性質(zhì)

管理環(huán)境的性質(zhì)具有客觀性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性和區(qū)域性，是一個(gè)有著復(fù)雜結(jié)構(gòu)的運(yùn)動(dòng)著的系統(tǒng)。按存在于社會(huì)組織的內(nèi)外范圍劃分,可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境.組織的外部環(huán)境還可以進(jìn)一步劃分為一般環(huán)境和具體環(huán)境.

二、管理環(huán)境的構(gòu)成1．一般環(huán)境（Generalenvironment，亦稱宏觀環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境）指對(duì)某一特定社會(huì)中所有企業(yè)或其他組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括政治和法律的、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的、社會(huì)和文化的、自然環(huán)境等各方面要素，還包括可能影響組織的但聯(lián)系并不十分清晰的環(huán)境要素。二、管理環(huán)境的構(gòu)成如：電子書對(duì)出版商為了對(duì)修正的清潔空氣法作出反應(yīng)，福特汽車公司的管理當(dāng)局不得不耗費(fèi)十幾億美元的資金來(lái)減少汽車尾氣的排放量，并生產(chǎn)能使用替代燃料的汽車。2．具體環(huán)境（Specificenvironment，亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境）指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、資源供應(yīng)者、政府管理部門、工會(huì)、新聞傳播媒介和其他利益代表團(tuán)體（如消費(fèi)者協(xié)會(huì)、婦聯(lián)）等。它是由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。與一般環(huán)境相比，具體環(huán)境對(duì)特定組織的影響更為明顯，也更容易為組織管理者所識(shí)別、影響和控制。二、管理環(huán)境的構(gòu)成1993年1月的一個(gè)上午，阿拉斯加航空公司的總裁從一份貿(mào)易報(bào)上獲悉：聯(lián)合航空公司將洛杉磯到西雅圖的往還票票價(jià)從399美元降到289美元。作為航空公司在這一航線上的競(jìng)爭(zhēng)者，在決定不失去市場(chǎng)份額后，阿拉斯加航空公司的總裁發(fā)現(xiàn)，該公司除了以同樣的幅度降價(jià)外已別無(wú)選擇。

當(dāng)然，不同的組織所面臨的具體環(huán)境是各不一樣的，而且會(huì)隨著組織所提供產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所選擇的細(xì)分市場(chǎng)面的變化而發(fā)生改變。一個(gè)組織的具體環(huán)境因素經(jīng)過(guò)一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素；反之亦然。

假如一家南京的餐具制造商以往從未向本地的蘇果公司出售過(guò)產(chǎn)品，則它們同處于一個(gè)一般環(huán)境之中。但如果它們最近簽訂了一份3年期合同，餐具制造商向蘇果出售它產(chǎn)量的40%，這些產(chǎn)品將以蘇果的商標(biāo)出售，這一簽約行動(dòng)就將蘇果從該制造商的一般環(huán)境移向了具體環(huán)境中。管理人員之所以要重視分析環(huán)境的主要原因就在于環(huán)境的不確定性（Environmentuncertainty）。隨著組織環(huán)境不確定性程度加大，管理組織的難度也會(huì)增加。管理人員應(yīng)從變化程度和復(fù)雜程度兩個(gè)方面對(duì)組織環(huán)境的不確定性加以評(píng)估分析。三、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性1、變化程度在某一特定時(shí)期內(nèi)，如果組織的環(huán)境要素變化程度很大，我們稱之為動(dòng)態(tài)環(huán)境；反之，如果變化程度很小，稱之為穩(wěn)定環(huán)境。

三、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性例如，美國(guó)的汽車制造商在上世紀(jì)五六十年代處在穩(wěn)定環(huán)境之中，甚至能夠非常精確地預(yù)測(cè)出每年的銷售和盈利。但自從上世紀(jì)70年代中期以來(lái)，隨著政府有關(guān)汽車排放物、安全等方面的法規(guī)頒布實(shí)施，隨著國(guó)外(尤其是日本)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日益增加以及汽油價(jià)格的迅速上漲，美國(guó)汽車行業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)他們所面臨的環(huán)境已發(fā)生了根本變化。組織環(huán)境不是一成不變的，總在發(fā)生著或大或小的變化，那么可預(yù)測(cè)的變化是否會(huì)影響環(huán)境的不確定性呢?以西方零售商店為例，每年12月份的營(yíng)業(yè)額通常占全年?duì)I業(yè)額的1/4到1/3，到1月份銷售量則會(huì)驟然下降。這種消費(fèi)需求的可預(yù)期的變化是否使百貨商店的環(huán)境成為不確定呢?不。當(dāng)我們提及不確定性時(shí)，這種變化是不可預(yù)期的．如果變化能夠被精確地預(yù)測(cè)出來(lái)，這就不是管理人員所要應(yīng)付的不確定性。環(huán)境的復(fù)雜程度（Environmentcomplexity）是用于評(píng)估和分析環(huán)境不確定性的另一要素。它是指一個(gè)組織中環(huán)境要素的數(shù)目多寡、以及組織所擁有的與這些環(huán)境要素相關(guān)的知識(shí)廣度。

2．復(fù)雜程度當(dāng)某洗衣機(jī)制造商與一家銷售公司簽訂供貨其40％產(chǎn)量的合同時(shí)，它的環(huán)境復(fù)雜程度就降低了，因?yàn)樵搹S商的顧客數(shù)減少了。簡(jiǎn)而言之，組織所面臨的顧客、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、有關(guān)政府機(jī)構(gòu)及社會(huì)組織等要素的數(shù)目越少，環(huán)境的復(fù)雜程度就越低，相應(yīng)的不確定性也就越小。

2．復(fù)雜程度

復(fù)雜程度還可通過(guò)組織所需了解的環(huán)境要素的知識(shí)范圍來(lái)度量。例如，波音公司必須了解有關(guān)供應(yīng)商運(yùn)作的各方面情況，來(lái)確保其噴氣式飛機(jī)質(zhì)量、性能完好，因此環(huán)境的復(fù)雜程度較高，相應(yīng)的不確定性也較大。相比之下，零售店的環(huán)境復(fù)雜程度就較低，不確定性較小，因?yàn)楣芾砣藛T了解有關(guān)供應(yīng)商的一般情況就行了，無(wú)需作大量復(fù)雜的調(diào)查研究。

環(huán)境的不確定性可由一個(gè)兩維矩陣表示，方格1的環(huán)境不確定性最低，方格4的最高。簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)方格1方格2方格3方格4復(fù)雜程度變化程度組織顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手政府機(jī)構(gòu)社會(huì)組織供應(yīng)者技術(shù)社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)四、組織及其環(huán)境1、具體環(huán)境（1）供應(yīng)商談到供應(yīng)商，人們通常想到的是提供原材料、設(shè)備的單位，如建筑承包商的供應(yīng)者包括那些推土機(jī)、卡車等的出售者（或出租商），機(jī)器設(shè)備供應(yīng)商，磚料、混凝土分銷商等等。實(shí)際上供應(yīng)者也包括那些提供人力、資金供應(yīng)的單位。組織對(duì)所需材料、人力、資金等一般都應(yīng)有穩(wěn)定渠道，并應(yīng)與供方訂立合同。（2）顧客組織，尤其企業(yè)是為了滿足顧客需要而存在的，是顧客吸收了組織的輸出品，使得組織系統(tǒng)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)能否成功，關(guān)鍵就在于能否滿足顧客需求，使顧客滿意。然而，顧客的口味、需求都在不斷發(fā)生變化，這就意味著企業(yè)存在著潛在的不確定性。因此，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，要培養(yǎng)和鞏固顧客的忠誠(chéng)度，要搶占更大的市場(chǎng)份額，就必須進(jìn)行市場(chǎng)研究，必須做好廣告宣傳，并且必須不斷地改善服務(wù)，樹立“顧客至上”的經(jīng)營(yíng)觀念。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所有組織都有著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正如可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，通用汽車與豐田汽車等。沒(méi)有任何管理人員能夠忽略競(jìng)爭(zhēng)，否則代價(jià)將是昻貴的。其次，片面理解競(jìng)爭(zhēng)也是不可取的。管理人員必須保持清醒的頭腦，仔細(xì)研究分析該組織的競(jìng)爭(zhēng)狀況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力并及時(shí)采取適宜的競(jìng)爭(zhēng)策略。（4）有關(guān)政府部門和社會(huì)組織我國(guó)有為國(guó)家和社會(huì)利益而監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)政局、稅務(wù)局、勞動(dòng)局、質(zhì)檢局等行政部門。西方國(guó)家的有關(guān)部門為了社會(huì)利益，在若干方面也對(duì)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督。因此，企業(yè)的管理者也必須理順同這些部門組織之間的關(guān)系，在它們的監(jiān)督約束下進(jìn)行管理活動(dòng)（1）經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制、物價(jià)水平、勞動(dòng)力情況以及財(cái)政金融政策等都是會(huì)對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn)生影響。一般而言，經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好，企業(yè)也會(huì)處于有利地位；反之，市場(chǎng)不景氣，企業(yè)可能就缺乏生機(jī)。國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)至關(guān)重要的因素。社會(huì)物價(jià)水平和通貨膨脹程度對(duì)企業(yè)管理也有很大影響。2、一般環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)因素在勞動(dòng)力、原材料價(jià)格不斷增長(zhǎng)，商品價(jià)格卻不能同步增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)管理就必須千方百計(jì)降低消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，以保證盈利。財(cái)政金融方面的政策也是不可忽視的因素，銀行貸款利率降低，往往會(huì)促進(jìn)分期付款的商品如房屋的銷售量，反之，則會(huì)降低這類商品的購(gòu)買力。2、一般環(huán)境（2）政治法律因素這包括政局的穩(wěn)定性、國(guó)際關(guān)系以及影響組織的法律。國(guó)家政局穩(wěn)定，有利于組織管理部門增強(qiáng)投資信心，制定長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，反之，則會(huì)動(dòng)搖投資信心，使得管理人員只注重眼前短期利益．另外，國(guó)際關(guān)系融洽，會(huì)促進(jìn)合資企業(yè)與跨國(guó)公司的建立，擴(kuò)大管理活動(dòng)范圍．促進(jìn)或約束組織行為的法律更對(duì)組織起著直接作用。2、一般環(huán)境（2）政治法律因素例如，法律規(guī)定的企業(yè)登記注冊(cè)審批程序的簡(jiǎn)繁程度，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍、勞動(dòng)待遇以及價(jià)格、質(zhì)量等方面的法律監(jiān)督都會(huì)對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn)生影響。2、一般環(huán)境（3）社會(huì)文化因素社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。2、一般環(huán)境例如，通貨膨脹、婦女運(yùn)動(dòng)以及離婚率的上升使得發(fā)達(dá)國(guó)家中參加工作的女性人數(shù)大大增加。這一變化對(duì)靠上門向家庭主婦推銷化妝品的公司造成很大沖擊，因?yàn)槿缃裨絹?lái)越多的女性是在午餐時(shí)間或下班后購(gòu)買化妝品了。同樣，銀行、汽車制造商、服裝制造商等也發(fā)現(xiàn)由于婦女職業(yè)觀的變化引起他們的市場(chǎng)也相應(yīng)發(fā)生了變化：婦女需要更多的貸款，尋求與新生活方式相符的汽車款式和檔次，職業(yè)套裝的需求大大增加。隨著職業(yè)女性的增加，組織的管理人員也不得不調(diào)整內(nèi)部的組織政策和婦女的工資待遇。例如，如果想雇用優(yōu)秀的女職員，就要提供照管兒童的便利，否則有可能使組織為已付出的努力前功盡棄．（4）技術(shù)因素我們生活在一個(gè)技術(shù)日新月異的時(shí)代。在組織的一般環(huán)境的四大因素中，技術(shù)是上個(gè)世紀(jì)以來(lái)變化最為迅猛的要素。2、一般環(huán)境

半導(dǎo)體、集成電路、電子產(chǎn)品、激光，合成燃料等新技術(shù)的高速發(fā)展，尤其是電腦的廣泛運(yùn)用，對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn)生了很大影響。無(wú)論是工商企業(yè)，還是醫(yī)院、大學(xué)、機(jī)場(chǎng)，軍隊(duì)，只有注重技術(shù)革新和技術(shù)開發(fā)，才能具有雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位?，F(xiàn)代辦公室的發(fā)展就是一個(gè)技術(shù)影響組織及管理的例子。總之：一般環(huán)境的影響常常是廣泛的，可能影響到處于其中的所有組織。在多數(shù)情況下，一般環(huán)境是特定組織的管理者無(wú)法影響和控制的，因此，適應(yīng)和利用是更常用的應(yīng)對(duì)策略。

對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱之為PEST分析法。PEST分析模型SWOT分析模型SWOT模型SWOT模型

在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析是一個(gè)眾所周知的工具。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。

WhySWOT？可以通過(guò)分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)Focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。SWOT分析模型

模型含義介紹優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。SWOT分析模型機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。SWOT分析模型機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析SWOT分析模型優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。SWOT分析模型優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?(2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？SWOT分析模型SWOT分析步驟(1)確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？(2)確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（PEST）(3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)(5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。SWOT分析模型SWOT分析圖SWOT分析表1、了解與認(rèn)識(shí)環(huán)境管理者要能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境,首先要了解,認(rèn)識(shí)

環(huán)境,這是環(huán)境管理的基礎(chǔ).管理者要把對(duì)環(huán)境的了解與掌握納入重要管理事項(xiàng).要通過(guò)各種渠道搜集有關(guān)環(huán)境的信息,掌握關(guān)于環(huán)境的各種因素與變量,把握環(huán)境發(fā)展變化的趨勢(shì)與規(guī)律.對(duì)各種環(huán)境變量做到心中有數(shù),始終保持對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)監(jiān)視與整體把握.五、管理環(huán)境的調(diào)適與改造

2、分析與評(píng)估環(huán)境在掌握組織環(huán)境大量信息,對(duì)組織環(huán)境充分了解的基礎(chǔ)上,要對(duì)各種環(huán)境因素進(jìn)行深入的分析與評(píng)估.五、管理環(huán)境的調(diào)適與改造

3、適應(yīng)環(huán)境克服感情偏執(zhí)，正視客觀現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，學(xué)習(xí)新技能管理層的整舊迎新新愿景，新戰(zhàn)略，新組織五、管理環(huán)境的調(diào)適與改造

3、適應(yīng)環(huán)境：改變自己組織為應(yīng)付環(huán)境不確定性的方法復(fù)雜之不確定性，分權(quán)（結(jié)構(gòu)與授權(quán)）動(dòng)態(tài)之不確定性，有機(jī)結(jié)構(gòu)（相互調(diào)整或直接監(jiān)督）在邊界處適應(yīng)緩沖；存貨與臨時(shí)工等；平緩：反季節(jié)打折或清倉(cāng)在核心處適應(yīng)柔性工藝4、影響環(huán)境（1）獨(dú)立行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)攻擊、競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)、公共關(guān)系義務(wù)行動(dòng)、法律行動(dòng)、政治行為（2）合作行動(dòng)協(xié)作協(xié)議增添成員聯(lián)盟5