項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)

項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)

版本：0.9

目錄

第一章緒論

第二章項(xiàng)目管理概述

1基本概念

2項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容

3項(xiàng)目管理的知識(shí)體系

第三章項(xiàng)目組運(yùn)作指南

1項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)

2項(xiàng)目組相關(guān)定義

3項(xiàng)目組項(xiàng)目組人員的職責(zé)

4項(xiàng)目組與相關(guān)部門(mén)的運(yùn)作關(guān)系

5項(xiàng)目組接口關(guān)系

6項(xiàng)目組的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系：

7項(xiàng)目組的組織運(yùn)作

第四章項(xiàng)目管理操作指導(dǎo)

1

項(xiàng)目啟動(dòng)

2

-項(xiàng)目計(jì)劃制定

3

-項(xiàng)目計(jì)劃控制

4

項(xiàng)目總結(jié)

5

.項(xiàng)目變更管理

第五章物料計(jì)劃管理

1物料計(jì)劃制定注意事項(xiàng)

2結(jié)構(gòu)件

3電氣關(guān)鍵件

4PCR板

第六章風(fēng)險(xiǎn)管理

1風(fēng)險(xiǎn)的劃分

2風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估

3研發(fā)常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)

第七章知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)

1知識(shí)產(chǎn)權(quán)基本知識(shí)

2具體專(zhuān)利」二作

3保密意識(shí)

4共應(yīng)而接觸應(yīng)注意的保密問(wèn)題

5合同中的法律意識(shí)

6科技情報(bào)文獻(xiàn)及情報(bào)檢索途徑簡(jiǎn)介

第八章市場(chǎng)意識(shí)

1市場(chǎng)意識(shí)的重要性

2如何配合市場(chǎng)部工作

3如何配合技術(shù)支持部開(kāi)展「?作

第九章資料意識(shí)

19

2重要性

3如何做好開(kāi)發(fā)文檔和技術(shù)文件的編寫(xiě)工作

4如何做好技術(shù)資料的編寫(xiě)「?作

5技術(shù)資料的定位

第十章成本意識(shí)

1加強(qiáng)成本意識(shí)，憂(yōu)患意識(shí)的教育

2提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性

3降低原料、物料的消耗

4實(shí)現(xiàn)資源共享

5做好計(jì)劃控制

案十一章基礎(chǔ)管理技能

1

-項(xiàng)目經(jīng)理管理技巧

2

-PDCA及51⑵I

3

-授權(quán)、請(qǐng)示及指示

4

-時(shí)間管理與重點(diǎn)管理

5

-溝通管理

6

-目標(biāo)管理

7

-績(jī)效管理

8

一例外管理

如何有效的管理卜.屈

10魚(yú)骨圖法

緒論

首先祝賀您成為i名職業(yè)管理人員，您現(xiàn)在已經(jīng)成為一名項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目管理人員），預(yù)示著您今

后的工作不僅僅只是技術(shù)開(kāi)發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一門(mén)藝

術(shù)，當(dāng)經(jīng)理更是一種責(zé)任，您的主要任務(wù)將不再僅僅是拼命完成您的個(gè)體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)您的

團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，因此您應(yīng)該學(xué)會(huì)怎樣管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，即怎樣當(dāng)好一名項(xiàng)目經(jīng)理。

作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你必須清楚，項(xiàng)目管理是一門(mén)綜合的科學(xué)，它需耍以各種圖表、數(shù)學(xué)計(jì)算、軟

件工程、系統(tǒng)工程以及其它技術(shù)手段為依據(jù)，而提供這些圖表和技術(shù)手段需要管理項(xiàng)目的硬技術(shù)；同時(shí)項(xiàng)

目管理更是一門(mén)藝術(shù)：項(xiàng)目管理受到政治因素、人際關(guān)系因素以及組織因素的制約，所以相互溝通、協(xié)商

談判及解決矛盾等即為項(xiàng)目管理藝術(shù)所運(yùn)用的一部分軟技術(shù)；這就要求項(xiàng)目管理的風(fēng)格是主動(dòng)性強(qiáng)，談判

技巧、善于溝通以及分析能力成為這種風(fēng)格不可或缺的組成部分。

在我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中，項(xiàng)E管理貫穿始終。

首先，您應(yīng)該做好項(xiàng)目開(kāi)工前的準(zhǔn)備工作。您必須明確您的項(xiàng)目目標(biāo)，并學(xué)會(huì)利用WBS方法將目標(biāo)逐

層分解成幾個(gè)小任務(wù)或小項(xiàng)目，根據(jù)這些任務(wù)去尋找合適的人選，組建一個(gè)層次分明的項(xiàng)目組，明確您的

直接領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，您的直接下級(jí)是誰(shuí)。

其次，您應(yīng)該在要求完成的期限內(nèi)制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算和成本的約束，進(jìn)行有效的控

制和合理的調(diào)整。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和計(jì)劃控制的過(guò)程中，您需要與各層次人員進(jìn)行廣泛地溝通和討論，并

根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整計(jì)劃并確保計(jì)劃的可操作性。

另外，您應(yīng)該熟悉各種業(yè)務(wù)流程，充分利用培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)和例會(huì)等多種管理措施，有效地控制

項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。您不僅應(yīng)該考慮怎樣在開(kāi)發(fā)中降低成本和保證質(zhì)量，更應(yīng)該考慮產(chǎn)品的測(cè)試和中試、市

場(chǎng)的前期推廣和培訓(xùn)等；您需要通過(guò)各種方式和措施將市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)、產(chǎn)品意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)

意識(shí)、機(jī)會(huì)意識(shí)和時(shí)間意識(shí)等諸多觀(guān)念深入人心并貫穿到每個(gè)人的日常工作中去。

其實(shí)，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你現(xiàn)在應(yīng)該在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬親，更不

應(yīng)該因您自己的興趣而在某?方面過(guò)分投入而造成全局的被動(dòng)，您現(xiàn)在的工作目標(biāo)是：從事件觸發(fā)型的被

動(dòng)局部管理方式向策劃、計(jì)劃、組織、指導(dǎo)及協(xié)調(diào)型的全局管理方式轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動(dòng)每位項(xiàng)目組成員的積

極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)負(fù)荷均擔(dān)，并盡可能的做到資源共享（軟硬件技術(shù)，知識(shí)技能，經(jīng)驗(yàn)智慧和錯(cuò)誤教訓(xùn)I）

使大家協(xié)同而正確地工作。項(xiàng)目是一種臨時(shí)性的活動(dòng)，項(xiàng)目組也是一種臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理作為這種

臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)的主管，帶領(lǐng)這個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)占領(lǐng)市場(chǎng)、贏(yíng)得客戶(hù)并最終取得成功是其不可推卸的責(zé)任。

因此，從這點(diǎn)上講，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理是一種貢任，需要更高的技巧和更豐富的知識(shí)，以及良好的溝通技

巧和協(xié)調(diào)能力，希望您能夠通過(guò)本手冊(cè)學(xué)到相關(guān)的知識(shí)，并在實(shí)際中加以運(yùn)用和改進(jìn)，成為一名合格的項(xiàng)

目經(jīng)理。

項(xiàng)目管埋概述

基本概念

項(xiàng)目

項(xiàng)目是?種組織單位，其中包括在固定預(yù)算以及固定時(shí)間內(nèi)，為了達(dá)到某?明確的最終目標(biāo)而臨

時(shí)組合在一起的一組資源：每一個(gè)項(xiàng)目只能夠進(jìn)行一次，它有具體的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，以及最終

明確的交付結(jié)果。

項(xiàng)目的特征：

?具有具體的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；

?具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)：

?每個(gè)項(xiàng)目只能發(fā)生一次；

?包含成本和時(shí)間計(jì)劃；

?可產(chǎn)生具體的結(jié)果；

?必須協(xié)調(diào)相關(guān)活動(dòng)。

項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計(jì)劃、控制以及管理的過(guò)程；項(xiàng)目管理的目的在于在

一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時(shí)達(dá)到可接受的質(zhì)量水平；

項(xiàng)目管理具有以下基本特點(diǎn)：

1.1.1項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作

項(xiàng)目管理一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題；項(xiàng)目

工作通常沒(méi)有或很少有以往的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素乂常常帶有不確定

te：還需要將具有不同經(jīng)歷、來(lái)自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、

成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項(xiàng)目管理是一項(xiàng)很復(fù)雜的

工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。

1.1.2項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性

項(xiàng)目的創(chuàng)造性依賴(lài)于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個(gè)明顯的特點(diǎn)：一是維

承積累性，體現(xiàn)在人類(lèi)可以沿用前人的經(jīng)驗(yàn)，維承前人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；

二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項(xiàng)目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來(lái)，才

能實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項(xiàng)目管理的前期構(gòu)思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報(bào)工

作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問(wèn)題的首要途徑。

創(chuàng)造總是帶有探索性的，會(huì)有較高的失敗概率。有時(shí)為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多

個(gè)試驗(yàn)方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望

新構(gòu)思越多越好，然后再?lài)?yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)超和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而笳

選淘汰下來(lái)的方案也并不完全是沒(méi)用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲(chǔ)備，這種儲(chǔ)備越多，企業(yè)越

能應(yīng)付外界條件的變化和具有應(yīng)變能力。

1.1.3項(xiàng)目有其壽命周期

項(xiàng)口管埋的本質(zhì)是計(jì)劃和控制一次性的_L作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定口林。一旦口標(biāo)滿(mǎn)足，項(xiàng)目

就失去其存在的意義而解體。因此項(xiàng)目具有一種可預(yù)知的壽命周期,項(xiàng)目在其壽命周期中，通常有一

個(gè)較明確的階段順序。這些階段可通過(guò)任務(wù)的類(lèi)型來(lái)加以區(qū)分，或通過(guò)關(guān)鍵的決策點(diǎn)來(lái)加以區(qū)分。根

據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認(rèn)為項(xiàng)目的每個(gè)階段應(yīng)涉及管理上的不同

特點(diǎn)并提出需完成的不同任務(wù)。表1提出了一種項(xiàng)目階段的劃分方法并說(shuō)明每個(gè)階段應(yīng)采取的行動(dòng)。

無(wú)論如何劃分，對(duì)每個(gè)階段開(kāi)始和完成的條件與時(shí)間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用。項(xiàng)目管理的主要原理之一是把一個(gè)時(shí)間有限和預(yù)算

有限的事業(yè)委托給一個(gè)人.即項(xiàng)目經(jīng)理,他有權(quán)獨(dú)立.進(jìn)行計(jì)劃、資源分配、指揮和控制.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

的位置是由特殊需要形成的，因?yàn)樗惺怪蟛糠謧鹘y(tǒng)職能組織以外的職能。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須能夠了

解、利用和管理項(xiàng)目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專(zhuān)業(yè)觀(guān)點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題。但只有

這些技術(shù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測(cè)和控制人的行為的能力。因此項(xiàng)目負(fù)

責(zé)人還必須通過(guò)人的因素來(lái)熟練地運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)到其項(xiàng)目目標(biāo)。也就是說(shuō)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須使他

的組織成員成為一支真正的隊(duì)伍，一個(gè)工作配合默契、具有積極性卻責(zé)任心的高效率群體。

項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容

項(xiàng)目管理研究的范疇如下圖：

進(jìn)程

我們的產(chǎn)品何時(shí)推向市場(chǎng)，是我們對(duì)廣大客戶(hù)的一種承諾；比爾?蓋茨在其＜〈數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一

書(shū)中強(qiáng)調(diào)，過(guò)去80年代、90年代，企業(yè)成功的因素是品質(zhì)、企業(yè)再造：而展望未來(lái)，企業(yè)勝出的關(guān)

鍵是“速度”。

質(zhì)量

產(chǎn)品的質(zhì)量必須能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的開(kāi)發(fā)視野遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中更早、

更深入細(xì)致的運(yùn)用質(zhì)量管理方法，強(qiáng)調(diào)工藝能力，并容許質(zhì)量方案修改工作持續(xù)到系列化生產(chǎn)階段。

燙源

人員、儀器設(shè)備、試驗(yàn)環(huán)境等資源是否得到充分的利用，發(fā)源的管道管理是否充分；

預(yù)算和成本

我們的總投入是多少，我們的產(chǎn)品成本為多少，我們預(yù)期何時(shí)可以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)

項(xiàng)目管理的知識(shí)體系

項(xiàng)目管理涉及面非常廣，項(xiàng)目管理的知識(shí)體系也非常廣。主要包括以下內(nèi)容：

項(xiàng)目范圍管理

要求項(xiàng)目管理人員著眼于“大畫(huà)面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工、結(jié)構(gòu)的開(kāi)

發(fā)、管理流程變動(dòng)的實(shí)施等。

質(zhì)量管

要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說(shuō)明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80：20規(guī)則，

盡力達(dá)到零缺陷等。

成本管理

要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本

財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。

合同/采購(gòu)管理

要求項(xiàng)目管理人員應(yīng)掌握較強(qiáng)的合同管理技巧。例如應(yīng)能理解定價(jià)合同相對(duì)于“成本附加”合同

所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。

法度管理

要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)

劃。掌握進(jìn)程計(jì)劃、時(shí)間估計(jì)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、關(guān)鍵路徑定義、進(jìn)程控制等

風(fēng)險(xiǎn)管理

要求項(xiàng)目管理人員在信息不完備的情況下能作決定。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)

確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。

人力資源管理

著重于對(duì)組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)

劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。

溝通行理

要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶(hù)、廠(chǎng)商及屬下進(jìn)行有效的交流。

計(jì)劃管理

1.1.4計(jì)劃制定的原則

?產(chǎn)品計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程：

?在制訂計(jì)劃時(shí)要充分考慮任務(wù)名稱(chēng)及層次、資源、成本、時(shí)間進(jìn)度、完成標(biāo)志、上下層計(jì)劃

的配合和約束關(guān)系、階段里程碑；

?與資源線(xiàn)充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品的計(jì)劃及相關(guān)聯(lián)的資源計(jì)劃等。

1.1.5WBS工作分解

WBS(WorkBreakdownStructure)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu):

在制訂產(chǎn)品計(jì)劃的過(guò)程中，對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行分解是基礎(chǔ)，首先要了解整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，然后

根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行工作分解，我們通過(guò)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS：WorkBreakdownStructure),得出所有

研發(fā)活動(dòng)的列表。

??WBS分解的原則是將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的活動(dòng)能夠分解到個(gè)人去完成：

??WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上溝通，或者通過(guò)小組討論、個(gè)別交流將整個(gè)工作任務(wù)進(jìn)

行詳細(xì)的分解；

WBS圖舉例：

衡量WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)

?是否完整？

?WBS活動(dòng)的總和是否完全定義了項(xiàng)”要完成的所有的工作任務(wù)？

?是否可達(dá)到所有的需求？

?具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求？

?是否有階段性的里程碑和評(píng)審點(diǎn)？

?分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？

?從邏輯上來(lái)看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動(dòng)進(jìn)行劃分？

?有沒(méi)有單一任務(wù)的活動(dòng)？

?是否集成了所有關(guān)鍵元素？

?是否合理，清晰和簡(jiǎn)單明了?

一般地，軟件開(kāi)發(fā)分解到各模塊的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，軟件開(kāi)發(fā)分解到各單板的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)。

1.1.6PERT圖

PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)

定目標(biāo)的-?種科學(xué)管理方法。

??具體來(lái)講,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）是:

首先用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；

然后通過(guò)計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線(xiàn)：

第三，通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施，最后，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行有效

的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。

1.1.7關(guān)鍵路徑（CriticalPath）

PERT圖繪制完成后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃可以分解成若干條開(kāi)發(fā)路徑，我們把其中耗時(shí)最

長(zhǎng)的一條路徑稱(chēng)為關(guān)鍵路線(xiàn)（路徑）。

關(guān)鍵路線(xiàn)（路徑）是整個(gè)開(kāi)發(fā)”?劃的重點(diǎn)，且關(guān)鍵路徑是可以變化的。

要確保計(jì)劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵線(xiàn)路上的工作按期完成，否則會(huì)延誤整個(gè)計(jì)劃的工期。

調(diào)整關(guān)鍵路徑的原則是“向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源”，通過(guò)集中資源在關(guān)鍵路線(xiàn)

上可以有效縮短整個(gè)計(jì)劃時(shí)間，同時(shí)引起關(guān)健路徑變化。

在一張網(wǎng)絡(luò)圖中，關(guān)鍵路線(xiàn)可以有若干條，關(guān)鍵路線(xiàn)越多說(shuō)明整個(gè)計(jì)劃安排得越緊湊。

時(shí)差（Slack）：指的是作業(yè)移到關(guān)鍵路線(xiàn)上之前可以拖延的時(shí)間，又稱(chēng)為機(jī)動(dòng)時(shí)間（Float）,

非關(guān)鍵路徑均有?定的時(shí)差，這些時(shí)差就是我們可以調(diào)配利用的資源.

PERT圖、關(guān)鍵路徑及時(shí)差示例參見(jiàn)下圖：

1.1.8GANT圖

是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱(chēng)、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱(chēng)等。

采用GANT圖雖然沒(méi)有PERT圖直觀(guān)，但羅列問(wèn)題任務(wù)可較多，特別適合項(xiàng)目組計(jì)劃這種多任務(wù)間

相互關(guān)聯(lián)不大的計(jì)劃。

1.1.9工作量估計(jì)

項(xiàng)口分類(lèi)模型(Workbreakdcwnmodel)

該模型的思想是：將某一個(gè)復(fù)雜的開(kāi)發(fā)任務(wù)盡可能細(xì)分成若干個(gè)子任務(wù)，再估計(jì)子任務(wù)的工作

量，將子任務(wù)的工作量加起來(lái)，則得到了估計(jì)任務(wù)的工作量。

2、PutnamBeta估計(jì)模型

該模型的思想類(lèi)同于項(xiàng)目分類(lèi)模型，不同的是對(duì)每個(gè)子任務(wù)分別估計(jì)在最好的情況、最差的情

況、最可能的情況下的工作量，根據(jù)公式計(jì)算期望的工作量，同時(shí)獲得標(biāo)準(zhǔn)偏差。將所有子任務(wù)的期

望工作量加起來(lái)，即得到項(xiàng)目的工作量。

計(jì)劃時(shí)間=(A+4B+C)/6

A—最樂(lè)觀(guān)時(shí)間；B—最可能時(shí)間：C—最悲觀(guān)時(shí)間

第三章項(xiàng)目組運(yùn)作指南

1項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目組一般由項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)資深專(zhuān)家組成。我公司的項(xiàng)目組的構(gòu)成圖如下:

2項(xiàng)目組相關(guān)定義項(xiàng)目經(jīng)理

2.1項(xiàng)目組(ProductDevelopmentTeam)f...項(xiàng)目管理員

--------產(chǎn)產(chǎn)而咬不組『瑪二種跨資源肛門(mén)的聲拓新發(fā)組織形聲-賀賈從產(chǎn)留立項(xiàng)到掂盤(pán)鏟的產(chǎn)為

!全流裾管理，主要目總是根據(jù)產(chǎn)品同發(fā)合同書(shū)的要求確保舊品在市場(chǎng)上4得成功。

財(cái)務(wù)代表2啰黨布毒理采購(gòu)代表市場(chǎng)代表生產(chǎn)/制造代表測(cè)試代表技術(shù)支持代表

IIII

是楓搠料編新組織并領(lǐng)導(dǎo),整［項(xiàng)目?進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)活網(wǎng)則耕軸附發(fā)的全海搜除專(zhuān)員

2.3項(xiàng)目組核中組平員「營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)員

后雅%表組成，主題揄伸帆弋表、財(cái)務(wù)代表、采購(gòu)代表、生產(chǎn)/制造代表、市

場(chǎng)代忌劇啾牝版蹴術(shù)支持代表。

I

‘業(yè)’溫落酹濡據(jù)項(xiàng)目需要可以由多個(gè)人擔(dān)當(dāng)，如：結(jié)構(gòu)代表、硬件代表、固件代表、軟

件代表1、中試代表嚎。J

I

2.44甘紙蚓幽L蛹員

I

項(xiàng)目組核心組以外的其他專(zhuān)業(yè)人員，包括：結(jié)構(gòu)工程師、硬件工程師、固件工程師、軟件工

程師、工藝加苗用試技師、營(yíng)鐺專(zhuān)員、銷(xiāo)售專(zhuān)員、測(cè)試工程師、技術(shù)支持專(zhuān)員等。

2.5項(xiàng)目任務(wù)書(shū)

指公司的公司高層與項(xiàng)目經(jīng)簽訂的有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)的合同，其中規(guī)定了產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格、產(chǎn)品研

發(fā)資源供給、產(chǎn)品研發(fā)的總體進(jìn)程等，界定了項(xiàng)目組的權(quán)利與貢任，是公司高層和項(xiàng)目組的一個(gè)

相互承諾。

3項(xiàng)目組項(xiàng)目組人員的職貢

3.1項(xiàng)目經(jīng)理

直接對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。

（1）對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、中試、維護(hù)的全過(guò)程負(fù)責(zé)：在整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、成

本、B0M.文檔資料等負(fù)責(zé)；

（2）實(shí)施整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，保證開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)

量、成本、進(jìn)度、功能等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：

<3）制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，并對(duì)其執(zhí)行情況和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)；

（4）保證項(xiàng)目組小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨(dú)立的履行職責(zé)；

（5）協(xié)調(diào)與其他項(xiàng)目組之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。

3.2項(xiàng)目組核心組成員

（1）協(xié)助PDP經(jīng)理工作，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)軟硬件開(kāi)發(fā)進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)硬件開(kāi)發(fā)、軟件

開(kāi)發(fā)與測(cè)試、制造、技術(shù)支援、市場(chǎng)、生產(chǎn)等的平滑連接；

（2）負(fù)責(zé)擬制各相關(guān)領(lǐng)域的工作計(jì)劃，準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)相關(guān)資源，確保達(dá)到項(xiàng)目組整體計(jì)劃對(duì)

各專(zhuān)項(xiàng)工作的要求；

（3）為產(chǎn)品各階段評(píng)審提供相關(guān)資料，推動(dòng)質(zhì)量保證工作，提高開(kāi)發(fā)質(zhì)量；

（4）與項(xiàng)目組其他成員協(xié)同工作，協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與各發(fā)源部門(mén)之間的關(guān)系。

3.3項(xiàng)目組外圍組成員

（1）在相應(yīng)資源部門(mén)主旨的指導(dǎo)下參與J貝目組乍，在J貝目開(kāi)發(fā)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)軟件開(kāi)發(fā)與硬

件開(kāi)發(fā)、測(cè)試、制造、技術(shù)支援、市場(chǎng)、生產(chǎn)的平滑連接；

（2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品各相關(guān)領(lǐng)域的具體工作：

（3）為產(chǎn)品各階段評(píng)審提供相關(guān)資料。

3.4項(xiàng)目管理員（項(xiàng)目經(jīng)理助理〕

（1）協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，督促有關(guān)人員制定產(chǎn)品的綜合計(jì)劃和詳細(xì)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，

并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控：

（2）及時(shí)匯總和匯報(bào)項(xiàng)目組的產(chǎn)品進(jìn)度、質(zhì)量狀況,對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)警：

（3）定期向項(xiàng)目管理部提交產(chǎn)品計(jì)劃執(zhí)行情況及分析報(bào)告，并督促有關(guān)人員及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)

行滾動(dòng)調(diào)整；

（4）采用新的項(xiàng)目管理方法和工具，提高項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理水平，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間：

（5）負(fù)責(zé)相關(guān)流程的推動(dòng)，反饋流程推行過(guò)程中的問(wèn)題，不斷優(yōu)化相關(guān)流程：

（6）負(fù)責(zé)項(xiàng)目組內(nèi)的組織、宣傳工作：

（7）協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理與各接口部門(mén)的關(guān)系，處理H常事務(wù)。

4項(xiàng)目組與相關(guān)部門(mén)的運(yùn)作關(guān)系

項(xiàng)目組位于產(chǎn)品線(xiàn)與資源線(xiàn)的節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目組是為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)服務(wù)的，項(xiàng)目組的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)

品開(kāi)發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起丁立項(xiàng)決策評(píng)審（DCP1）通過(guò)，終止丁?設(shè)計(jì)確認(rèn)決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)

（DCP3）,,

產(chǎn)品線(xiàn)的管理部門(mén)為項(xiàng)目管理部，資源線(xiàn)的管理部門(mén)為相關(guān)各職能部門(mén)，項(xiàng)目管理部代表產(chǎn)

品線(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行規(guī)范考核，相關(guān)各職能部門(mén)代表資源線(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組的人力資源使用

情況進(jìn)行規(guī)范考核。

5項(xiàng)目組接口關(guān)系

6項(xiàng)目組的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系：公司高層

⑴項(xiàng)目經(jīng)理接受個(gè)司高層的領(lǐng)導(dǎo)，其匯報(bào)工作；

（2）項(xiàng)目組核心組戊員和外圍組成員在相關(guān)資源部門(mén)白指導(dǎo)下，完成項(xiàng)目經(jīng)理交給的仆項(xiàng)

項(xiàng)IS悝暢定期向項(xiàng)卜遂翻iWfeB門(mén)匯報(bào)匚他F辦市場(chǎng)部財(cái)務(wù)其他職能部門(mén)

Hs

中

結(jié)

固

軟

硬i

試

構(gòu)

件

件

件

研

研

研

研

研i

究

究

究

究

究

（3）項(xiàng)目管埋員向項(xiàng)目管埋部匯報(bào)，作并接受領(lǐng)導(dǎo)；

（4）項(xiàng)目管理員向相關(guān)資源部門(mén)匯報(bào)資源計(jì)劃情況并接受指導(dǎo)：

7項(xiàng)目組的組織運(yùn)作

7.1項(xiàng)目組的組建

在立項(xiàng)決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，進(jìn)行產(chǎn)品立項(xiàng)，開(kāi)始組建項(xiàng)目組：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理確定

項(xiàng)目組中最重要的成員為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)分解，與相關(guān)資源部

門(mén)打交道，因而應(yīng)只備較深的技術(shù)背景和較強(qiáng)的溝通能力V

項(xiàng)目經(jīng)理的來(lái)源：

>公司高層的提名；

>相關(guān)資源部門(mén)提名。

（2）項(xiàng)目組全員小組組建

立項(xiàng)決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，開(kāi)始根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)進(jìn)行任務(wù)分解.，制定各級(jí)計(jì)劃，由項(xiàng)目經(jīng)理與和

關(guān)資源部門(mén)協(xié)商確定相關(guān)項(xiàng)目小組的成員，組建全員小組。

（3）項(xiàng)目組各階段的構(gòu)成和組織運(yùn)作

隨著產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度，項(xiàng)目組的工作重點(diǎn)會(huì)有所變化，因此在產(chǎn)品研發(fā)的各階段，項(xiàng)目組的

構(gòu)成有所不同，階段的工作目標(biāo)也會(huì)有所不同。

（4）項(xiàng)目組的解散

項(xiàng)目組的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，項(xiàng)H

組完成歷史使命而宣告解散：異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的項(xiàng)目組解散。

A.正常解散

產(chǎn)品運(yùn)行穩(wěn)定，全套及料文檔齊全，而且通過(guò)了設(shè)計(jì)確認(rèn)的業(yè)務(wù)決策評(píng)審，進(jìn)入生命周期管

理階段。項(xiàng)目組完成歷史使命而宣告解散。

B.異常解散

異常解散有很多原因，通過(guò)公司高層的評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目組是否繼續(xù)運(yùn)作下去。項(xiàng)目組異常解

散后對(duì)人員進(jìn)行相應(yīng)的安置。

（5）項(xiàng)目組的授權(quán)與決策

公司高層在項(xiàng)目的各個(gè)階段給項(xiàng)目組分配資源并授予項(xiàng)目組對(duì)產(chǎn)品研發(fā)所有具體事務(wù)執(zhí)行上

的決策權(quán)，以保證項(xiàng)目組獲得充分授權(quán)。

獲得充分授權(quán)的項(xiàng)目組的決策變得更快更有效C這種決策是一種集體決策.伏I為這是計(jì)最明

白的人最有權(quán)的方法，并且這些決策在需要理解的人之間得到充分溝通。

（6）考評(píng)

員工實(shí)行全方位的考評(píng)，亙點(diǎn)考核績(jī)效與任職及格狀況。

第四章項(xiàng)目管理操作指導(dǎo)

1項(xiàng)目啟動(dòng)

如圖1所示，項(xiàng)目概念階段CHARTER評(píng)審作為項(xiàng)目管理活動(dòng)起點(diǎn)。

項(xiàng)目計(jì)劃制定

概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃

計(jì)劃制定前提：完成組建立項(xiàng)工作小組

計(jì)劃制定責(zé)任人：立項(xiàng)小組負(fù)責(zé)人

參與制定計(jì)劃者：立項(xiàng)小組成員

輸出：概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃

模板：參見(jiàn)概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃模板

計(jì)劃制定步驟：

1）獲取概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃模板；（見(jiàn)P：〃項(xiàng)目管理部）

2）立項(xiàng)小組負(fù)責(zé)人組織小組成員進(jìn)行概念階段的活動(dòng)分解（WBS）、確定概念階段主

要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴(lài)關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，最終形成?份完整的

立項(xiàng)小組工作計(jì)劃以指導(dǎo)概念階段工作。

計(jì)劃階段工作計(jì)劃

計(jì)劃制定前提：完成概念階段立項(xiàng)評(píng)審、確定項(xiàng)目經(jīng)理

計(jì)劃制定責(zé)任人：項(xiàng)目經(jīng)理

參與制定計(jì)劃者：項(xiàng)目組核心組成員

輸出：計(jì)劃階段工作計(jì)劃

模板：參見(jiàn)計(jì)劃階段工作計(jì)劃模板

計(jì)劃制定步驟：

1）獲取計(jì)劃階段工作計(jì)劃模板；（見(jiàn)P：/項(xiàng)目管理部）：

2）項(xiàng)目經(jīng)理組織核心組成員進(jìn)行計(jì)劃階段的活動(dòng)分解（WBS）、確定計(jì)劃階段主要活

動(dòng)/里程碑和重要的依賴(lài)關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，最終形成一份完整的計(jì)劃

階段工作計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。

研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃

計(jì)劃制定的前提：基本完成總體方案的設(shè)計(jì)

計(jì)劃制定責(zé)任人：項(xiàng)目經(jīng)理

參與制定計(jì)劃者：項(xiàng)目組核心組成員、外圍組成員

輸出：研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃

模板：參見(jiàn)研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃計(jì)劃模板

計(jì)劃制定的步驟：

1）獲取研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃（見(jiàn)P：/項(xiàng)目管理部）；

2）項(xiàng)目經(jīng)理組織核心組成員對(duì)照項(xiàng)目什?務(wù)書(shū)，根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)階段里程碑點(diǎn)作出大致的例整

并分配制定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的任務(wù)給核心組成員：

3）項(xiàng)目組核心組成員分別組織其外圍組成員對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解

（WBS）,在WBS的基礎(chǔ)上對(duì)研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪：

4）各核心組成員及其外圍組對(duì)自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估：

5）項(xiàng)目組核心組成員與相關(guān)功能部門(mén)溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ)上確定每項(xiàng)任

務(wù)的起止時(shí)間和人力資源需求計(jì)劃：

6）各核心絹成員及其外圍絹提出各與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要求：

7）每個(gè)項(xiàng)目組核心組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如果不一致則修

正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與項(xiàng)目經(jīng)理溝通調(diào)整階段時(shí)間.

8）每個(gè)項(xiàng)目組核心組成員檢查需配合的其他項(xiàng)目組成員活動(dòng)計(jì)劃是否匹配，如果不能匹

配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交項(xiàng)目經(jīng)理解決；

9）項(xiàng)目經(jīng)理將各項(xiàng)目組核心組成員的計(jì)劃收集起來(lái)并組織項(xiàng)目組核心組成員討論修改和

整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起上時(shí)間。最后形成完整詳細(xì)的研

發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

10）各核心組成員在各人領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最

后由項(xiàng)目經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。

11）項(xiàng)目組核心組成員在研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之配合的相

關(guān)任務(wù)，形成各個(gè)項(xiàng)目組核心組成員的監(jiān)控計(jì)劃。

項(xiàng)目計(jì)劃控制

項(xiàng)目經(jīng)理組織制定計(jì)劃，確定后提交研發(fā)副總審批。審批后的計(jì)劃發(fā)至各相關(guān)人員，并由

項(xiàng)目管理員負(fù)責(zé)上傳至內(nèi)部PROJECT網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目執(zhí)行就是依照相應(yīng)的規(guī)范、流程和模板，完成

項(xiàng)目計(jì)劃中包括的各種活動(dòng)。

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目組需對(duì)各要素的執(zhí)行情況進(jìn)行定期監(jiān)測(cè)，并輸出項(xiàng)目監(jiān)控報(bào)告，

及時(shí)反映項(xiàng)目重大變化，作為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題管理和變更管理的輸入，確保項(xiàng)目向正確方向進(jìn)

展。

項(xiàng)目信息向利益相關(guān)人進(jìn)行充分溝通，確保信息得以及時(shí)有效傳遞和共享。溝通計(jì)劃執(zhí)行

和信息有效傳遞的主要方式有以下兩和I

項(xiàng)目例會(huì)

項(xiàng)目組例會(huì)方式為項(xiàng)目組周例會(huì)，例會(huì)的具體目標(biāo)及相關(guān)事項(xiàng)見(jiàn)下表。

例會(huì)類(lèi)型項(xiàng)目組周例會(huì)參考會(huì)議議程

目標(biāo)項(xiàng)目組向功能領(lǐng)域（如采購(gòu)）?開(kāi)場(chǎng)白（通知、上周例會(huì)紀(jì)要確認(rèn)）

溝通項(xiàng)目組的進(jìn)展、計(jì)劃和?項(xiàng)目計(jì)劃狀態(tài)

行動(dòng)等?里程碑狀態(tài)

?問(wèn)題和疑慮

?更新行動(dòng)計(jì)劃

?更新風(fēng)險(xiǎn)

?下周計(jì)劃及要求

?結(jié)束會(huì)議

時(shí)間由項(xiàng)目經(jīng)理確定

參與人項(xiàng)目組核心組組成員，必要

時(shí)包括外圍組成員

頻度每周

紀(jì)要人由項(xiàng)目經(jīng)理確定

發(fā)布范圍團(tuán)隊(duì)成員和其他與會(huì)者

后續(xù)活動(dòng)責(zé)任人行動(dòng)責(zé)任人

注意：當(dāng)項(xiàng)目里程碑不能按時(shí)完成時(shí),應(yīng)提出計(jì)劃變更,見(jiàn)第四章項(xiàng)目變更管理。

項(xiàng)目報(bào)告

項(xiàng)目報(bào)告是保證項(xiàng)目信息上通下達(dá)的重要手段，為保證項(xiàng)目組信息溝通的有效性和及時(shí)

性，項(xiàng)目組需按照例行報(bào)告體系進(jìn)行。在項(xiàng)目組報(bào)告體系中，下表內(nèi)容是必須的：

報(bào)告類(lèi)型內(nèi)容責(zé)任人提交時(shí)間/頻度發(fā)放范圍報(bào)告模板

項(xiàng)目經(jīng)理、核心組成《項(xiàng)目組周報(bào)告

項(xiàng)目組周報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每周末

員、外困組成員模板》

項(xiàng)目總結(jié)

當(dāng)在項(xiàng)目結(jié)束時(shí).，項(xiàng)目經(jīng)理組織核心組成員及時(shí)完成經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。

對(duì)于“中止項(xiàng)目”，須由項(xiàng)目經(jīng)理填寫(xiě)《項(xiàng)目中止申請(qǐng)單》。所有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也應(yīng)總結(jié)存

檔。

項(xiàng)目變更管理

項(xiàng)目計(jì)劃變更流程

流程描述

涉及計(jì)劃變更時(shí)，由變更中請(qǐng)人填寫(xiě)《計(jì)劃變更中清單》，提交項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行初審，初審?fù)ㄟ^(guò)

后，由項(xiàng)目經(jīng)理征集項(xiàng)目組核心組成員和外圍組成員意見(jiàn)。

如果一致同意更改，由項(xiàng)目經(jīng)理將《計(jì)劃變更申請(qǐng)單》提交給公司高層進(jìn)行審批，若公司高層同

意更改由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)更改項(xiàng)目計(jì)劃并督促執(zhí)行。

加果項(xiàng)目經(jīng)理.、公司高層有任何一方不同意更改，則項(xiàng)目計(jì)劃不能進(jìn)行更改。

變更申請(qǐng)?jiān)?/p>

計(jì)劃變更請(qǐng)求定義應(yīng)當(dāng)在高層次上表明發(fā)生什么事情導(dǎo)致必要的變更。這是試圖把驅(qū)動(dòng)項(xiàng)

目變更的原因歸類(lèi)?？梢赃x擇超過(guò)一種的原因。

/是否在設(shè)計(jì)/技術(shù)上的變化引起變更？

,需求是否變更？

/是否需要新的功能？

/項(xiàng)目的目標(biāo)是否發(fā)生了變更？

/是否競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了改變市場(chǎng)的事情？

/是否有在程序和軟件選擇方面的變化引起變更？（如操作系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)）

,是否有服務(wù)變更？（如法律和策略變更）

/是否有財(cái)務(wù)方面的變更？（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)引起在成本方面的增長(zhǎng)）

/是否有資源變更？（如供應(yīng)商能力無(wú)法滿(mǎn)足需求）

/是否產(chǎn)品引起變更需求？（如產(chǎn)品線(xiàn)的建立是否按照競(jìng)爭(zhēng)策略確定的項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行？）

/訂單領(lǐng)域是否有變更？（如是否圍繞新的訂單系統(tǒng)建立的計(jì)劃可行或有延誤）

/是否有其他的原因？請(qǐng)闡述。

計(jì)劃變更申請(qǐng)單模板

計(jì)劃變更申請(qǐng)單項(xiàng)目管理部NO:

產(chǎn)品名稱(chēng)或型號(hào)變更申請(qǐng)人申請(qǐng)日期

變更描述

變更原因

造成的影響

項(xiàng)目經(jīng)理

審核

核心組成員

外圍組成員

意見(jiàn)

研發(fā)副總：日期：

審批

總經(jīng)理：日期：

第五章物料計(jì)劃管理

1物料計(jì)劃制定注意事項(xiàng)

產(chǎn)品物料需求概況：

概念計(jì)劃階段發(fā)布

需求源開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段GA

階段階段

結(jié)構(gòu)件3?5套

電氣關(guān)鍵件3?5PCS

PCB板第一次投板

35PCS,經(jīng)調(diào)整

后再次投板通常

為5TopcS。

整機(jī)2-10臺(tái)50?

4臺(tái)100臺(tái)

物料工作啟動(dòng)點(diǎn)原則

物料計(jì)劃的及時(shí)啟動(dòng)對(duì)保證物料按計(jì)劃齊套是非常關(guān)鍵的，它直接影響物料能否及時(shí)齊套

加工，并最終影響研發(fā)進(jìn)度。物料計(jì)劃的啟動(dòng)既要“及時(shí)”，又要“適時(shí)”。由于在研發(fā)階段

初期，產(chǎn)品的技術(shù)成熟度穩(wěn)定很難把握，過(guò)早地啟動(dòng)驗(yàn)證階段物料計(jì)劃會(huì)增大物料投入的風(fēng)

險(xiǎn)，產(chǎn)牛大量的呆死料。

同樣地，物料計(jì)劃啟動(dòng)“延后”不僅增加采購(gòu)的難度和成本，而且直接影響物料的齊套與

計(jì)劃的進(jìn)度。

請(qǐng)留意各階段物料啟動(dòng)點(diǎn)的把握！

結(jié)構(gòu)件

加工注意事項(xiàng)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與采購(gòu)的進(jìn)度控制直接關(guān)系到產(chǎn)品的推出時(shí)間。因此了解零部件的

設(shè)計(jì)、加工周期很市.要，工程師可以因此知曉何時(shí)卜達(dá)結(jié)構(gòu)加工要求或結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更改單。這樣可以

減少開(kāi)發(fā)中結(jié)構(gòu)加工方面的“急單”，從而使開(kāi)發(fā)過(guò)程有條不紊。

結(jié)構(gòu)關(guān)鍵件加工周期

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)周期依據(jù)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性而不同，一般為1?2個(gè)月。

卬加工類(lèi)結(jié)構(gòu)件加工周期

類(lèi)別加工周期加工手段備注

軸類(lèi)1周

彈簧3天

1周數(shù)控沖

1周線(xiàn)切割

銀金

1周激光切割

2周?chē)娡?/p>

標(biāo)簽1周

齒輪1周線(xiàn)切割

套類(lèi)、墊1周

外包裝1周

扳手、其它1周線(xiàn)切割

3模具類(lèi)結(jié)構(gòu)件加，周期

類(lèi)別加工周期加工手段備注

塑料外殼1.5~2個(gè)月

塑料齒輪0.5~1個(gè)月

塑料扳手、通道1?1.5個(gè)月

粉末冶金2周

銀金成型模0.5~1個(gè)月

鉞金落料模1.5~2個(gè)月

膠根1個(gè)月

泡沫包裝2周

橡膠類(lèi)2周

注：

e這里的設(shè)計(jì)周期是指從開(kāi)始進(jìn)行結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)起，到結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)通過(guò)評(píng)審，圖紙經(jīng)過(guò)審核

（提交給生產(chǎn)部）為止，加工周期是指生產(chǎn)部接收到圖紙到零部件加工以及檢驗(yàn)完畢為止。

e這里的加工周期一般是指樣機(jī)驗(yàn)證和小批量生產(chǎn)時(shí)的零部件加工周期。

?模具的加工周期是指第一次試模所需的時(shí)間，模具調(diào)整的時(shí)間不計(jì)在其內(nèi)。

電氣關(guān)鍵件

采購(gòu)注意事項(xiàng)

電氣物料種類(lèi)繁多，不同種類(lèi)物料、不同廠(chǎng)家器件，貨期各不相同。了解物料貨期，對(duì)作

好申購(gòu)及物料計(jì)劃工作有很大幫助。因此無(wú)論研發(fā)工程師在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中，還是驗(yàn)證階段物料計(jì)

劃制定，一定要有提前期的概念，及時(shí)地進(jìn)行新器件申購(gòu)工作以及物料計(jì)劃啟動(dòng)，才能保證物

料齊套加工。

電氣關(guān)鍵件采購(gòu)周期

NO物品名稱(chēng)供貨周期備注

打印頭4周

電容2-4周

電阻12周

電感2-3周

晶振3-5周

蜂鳴器2-3周

傳感器2-5周

電機(jī)3-6周

變壓器3-5周

連接線(xiàn)1-2周

切刀6-8周

IC類(lèi)4-6周代理商供貨

■經(jīng)銷(xiāo)商供貨周期相對(duì)較短，但零星采購(gòu)質(zhì)量不穩(wěn)定且價(jià)格高?，建議開(kāi)發(fā)中盡

可能采用已經(jīng)批量生產(chǎn)的器件型號(hào)與封裝。

■向代理商索取樣品的數(shù)量通常在2-5片，貨期1與周。

PCB板

注意事項(xiàng)

1.1.1PCB投板流程見(jiàn)《硬件澡作指導(dǎo)書(shū)》。

1.1.2PCB加工費(fèi)用

由于研發(fā)每次投板均會(huì)增加項(xiàng)目開(kāi)發(fā)費(fèi)，如果事先投板計(jì)?劃不作好，不斷追加投板，將大

大增加投板費(fèi)用，使產(chǎn)品成本增加。

每次投新板或更改投板，PCB制作廠(chǎng)家除收取正常的PCB加工贄用外，額外收取菲林(FILM)

費(fèi)約4.5元/cm)因此應(yīng)盡可能減少PCB的更改投板次數(shù)。

加急的PCB價(jià)格是正常加工周期的PCB價(jià)格的2—2.5倍，加急時(shí)還需支付加急費(fèi)，雙層

板800元/次，4層板1500元/次。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)合理安排項(xiàng)目計(jì)劃，以避免加急情況的發(fā)

生。

1.1.3投板數(shù)量

第一次投板數(shù)量通常在3-5PCS,經(jīng)調(diào)整后再次投板時(shí)通常加工數(shù)量為5-10PCS。由于每次

投板周期在20天左右，因此加強(qiáng)投板前評(píng)審，減少設(shè)計(jì)投板次數(shù)可以大大縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，在經(jīng)

過(guò)充分評(píng)審的情況下，投板數(shù)量可根據(jù)需求適當(dāng)增加。

PCB設(shè)計(jì)周期及投板周期

1.1.4PCB設(shè)計(jì)周期

接口板、轉(zhuǎn)接板、按

板類(lèi)型主控板電源板其它

鍵板等

PCB設(shè)計(jì)周期77C個(gè)工作日2-4工作日3-6工作日

注意事項(xiàng):

PCB的具體設(shè)計(jì)周期與PCB設(shè)計(jì)的具體復(fù)朵程序有關(guān)，需項(xiàng)目經(jīng)理與PCB設(shè)計(jì)，程師溝通

確定。PCB設(shè)計(jì)之后，經(jīng)多次評(píng)審反復(fù)改動(dòng)也將影響PCB設(shè)計(jì)周期。

1.1.5投板周期

樣板數(shù)量小「100塊時(shí)，貨期如卜:

板類(lèi)型單面板雙面板四層板六層板

正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天

加急的PCB加工周期5天3-7天3-7天

注：

?貨期指下訂單開(kāi)始至供應(yīng)商送貨到資材部，不包括質(zhì)量保證部IQC檢驗(yàn)時(shí)間，一般情況

下，質(zhì)量保證部在到貨的當(dāng)天可以完成檢驗(yàn)。

?有特殊工藝要求的板（如埋盲孔等）按照實(shí)際情況來(lái)定貨期。

?如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板則從下周一開(kāi)始算

加工周期。

如果供應(yīng)商在PCB加工過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題或我公司檢驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題需要返修等，貨期可能會(huì)加

長(zhǎng)。

第六章風(fēng)險(xiǎn)管理

1風(fēng)險(xiǎn)的劃分

目前我們?cè)陂_(kāi)發(fā)過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于如下方面：

?市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)我們來(lái)說(shuō)主要是指市場(chǎng)需求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加

新的需求：原來(lái)開(kāi)發(fā)的功能需求取消：是否開(kāi)發(fā)某項(xiàng)功能何時(shí)開(kāi)發(fā)完成由確定變?yōu)椴淮_定；實(shí)

驗(yàn)局無(wú)法找到等

?技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：在我們目前開(kāi)發(fā)狀態(tài)下，仍存在一定的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，如方案選擇失誤、方案設(shè)計(jì)考慮

不周等，導(dǎo)致任務(wù)不能按時(shí)完成

?環(huán)境、物料、設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)：主要是指啟動(dòng)時(shí)間、計(jì)劃數(shù)量、貨期等方面不能滿(mǎn)足實(shí)際需求的風(fēng)險(xiǎn)

?進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)：主要是指關(guān)鍵通道上的任務(wù)、外協(xié)任務(wù)、有多個(gè)前項(xiàng)的任務(wù)、浮動(dòng)期極短的任務(wù)、

樂(lè)觀(guān)估計(jì)的任務(wù)等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

?資源風(fēng)險(xiǎn)：新員工技能不熟；從事某項(xiàng)開(kāi)發(fā)任務(wù)的工程師突然抽調(diào)處理更緊急任務(wù)、辭工、生

病等引起的風(fēng)險(xiǎn)

?商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：主要指客戶(hù)時(shí)產(chǎn)品的規(guī)格需求、供貨時(shí)間需求等突然發(fā)生變化，或預(yù)定的簽單不能

按時(shí)簽定或被取消等風(fēng)險(xiǎn)

2風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估

?股來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率以及風(fēng)險(xiǎn)的影響程度（或損失的大小）這兩個(gè)方面來(lái)

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。盡可能量化風(fēng)險(xiǎn)造成的影響，比如計(jì)劃銷(xiāo)售額減少50樂(lè)或開(kāi)發(fā)工作或預(yù)算增加

25%,并作為采取相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的輸入項(xiàng)。

2.1風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的判斷準(zhǔn)則

?高概率：＞60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性；

?中概率：30-60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性：

*低概率：＜30%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性

2.2風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)劃分

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)造成的影響對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級(jí)劃分，如：

?高風(fēng)險(xiǎn)

?中等風(fēng)險(xiǎn)

?低風(fēng)險(xiǎn)

然后按照專(zhuān)家評(píng)估法，或會(huì)議討論等方法判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率

3研發(fā)常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)公司的實(shí)際情況，A前我們?cè)谘邪l(fā)的過(guò)程中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)主耍有:

一

序

號(hào)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別概率影響

1有些開(kāi)發(fā)人員只能部分精力投入該產(chǎn)品人員風(fēng)險(xiǎn)輕微

2交付日期將被緊縮商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

3產(chǎn)品需求在交付以前經(jīng)常變更商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)事

4人員在技術(shù)上不配套人員風(fēng)險(xiǎn)輕微

5人員缺乏經(jīng)驗(yàn)人員風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

6人員流動(dòng)頻繁人員風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

7物理資源的限制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)輕微

8需要采用新的算法或輸入輸出技術(shù)，引起計(jì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

劃延遲

9公司高層支持將降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

部分風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)單描述:

（1）交付日期將被緊縮：由于市場(chǎng)（客戶(hù)）需求緊迫，我們而對(duì)的客戶(hù)要求我們的交付日期

經(jīng)常比較苛刻，往往會(huì)要求我們提前供貨，此風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率很大。一旦出現(xiàn)將減少測(cè)試和問(wèn)題解

決的事件，嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量。

（2）產(chǎn)品需求在交付以前經(jīng)常變更：由于客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求經(jīng)常變更，而且由丁?前期需求分

析存在一定的局限性，所以產(chǎn)品需求經(jīng)常容易被變更。一旦出現(xiàn)開(kāi)發(fā)進(jìn)度將受到嚴(yán)重影響，而且由

于新功能的增加將影響到產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

（3）人員缺乏經(jīng)驗(yàn)：由于新產(chǎn)品對(duì)開(kāi)發(fā)測(cè)試人員多是陌生的，此部分對(duì)計(jì)劃的完成有較大風(fēng)

險(xiǎn)。

（以上風(fēng)險(xiǎn)需要我們根據(jù)實(shí)際研發(fā)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不斷的總結(jié)完善,而且不同的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)U

面臨的風(fēng)險(xiǎn)也各不相同,項(xiàng)目經(jīng)理需要在制定具體項(xiàng)目計(jì)劃時(shí),充分考慮不同的風(fēng)險(xiǎn)因素并制定相

應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。）

第七章知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)

1知識(shí)產(chǎn)權(quán)基本知識(shí)

所謂“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”一般包括以下幾方面內(nèi)容:

＞專(zhuān)利權(quán)

＞商標(biāo)權(quán)

＞版權(quán)

＞專(zhuān)有技術(shù)，也稱(chēng)為技術(shù)秘密

總工辦設(shè)立了與上述內(nèi)容相對(duì)應(yīng)的職能。

在項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目經(jīng)理與總工辦就以下知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作進(jìn)行溝通和協(xié)作：

1）專(zhuān)利檢索：在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程中都需按照項(xiàng)目專(zhuān)利檢索流程，提出專(zhuān)利檢索中請(qǐng)，經(jīng)審批

后，由總工辦負(fù)費(fèi)與技術(shù)開(kāi)發(fā)部專(zhuān)利管理員協(xié)商，共同完成專(zhuān)利檢索報(bào)告并發(fā)送給項(xiàng)目經(jīng)理。

2）專(zhuān)利申請(qǐng)：在計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，按照項(xiàng)目

專(zhuān)利申報(bào)流程，依據(jù)專(zhuān)利檢索報(bào)告提出專(zhuān)利申報(bào)申請(qǐng)，經(jīng)審批后，與技術(shù)開(kāi)發(fā)部專(zhuān)利管理員共同完

成申報(bào)文件所需的技術(shù)交底書(shū)，提交總工辦完成申請(qǐng)。專(zhuān)利申請(qǐng)的原則是盡早申請(qǐng)。

3）商標(biāo)注冊(cè)：注冊(cè)商標(biāo)。

4）保密：在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和管理、對(duì)外聯(lián)系和日常工作過(guò)程中應(yīng)蛤終注意保守技術(shù)、商務(wù)秘密。

5）合同評(píng)審：在對(duì)外合作、物料采購(gòu)等活動(dòng)中，凡涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的合同，均需由公司法律部門(mén)

和總工辦共同審閱后才可以簽匚。

2具體專(zhuān)利工作

2.1項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的專(zhuān)利工作內(nèi)容

（1）概念階段：檢索國(guó)內(nèi)外專(zhuān)利文獻(xiàn)和科技情報(bào)，了解國(guó)內(nèi)外技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，以便于借鑒國(guó)

外先進(jìn)技術(shù)，防止與國(guó)內(nèi)外專(zhuān)利技術(shù)相沖突。

（2）計(jì)劃、開(kāi)發(fā)階段：檢索專(zhuān)利文獻(xiàn)，跟蹤技術(shù)發(fā)展；提出專(zhuān)利申請(qǐng)主題，申請(qǐng)專(zhuān)利：可由

發(fā)明人主動(dòng)提出，或由技術(shù)專(zhuān)利管理員定期挖掘。

（3）發(fā)布之前：應(yīng)首先確認(rèn)是否進(jìn)行專(zhuān)利申請(qǐng)及未申請(qǐng)理由，填寫(xiě)專(zhuān)利驗(yàn)收表格。

2.2技術(shù)交底書(shū)應(yīng)包括以下內(nèi)容

A技術(shù)領(lǐng)域：寫(xiě)明要求保護(hù)的技術(shù)方案所屬的技術(shù)領(lǐng)域：

B背景技術(shù)：寫(xiě)明對(duì)發(fā)明或者實(shí)用新型的理解、檢索、審查有用的背景技術(shù)；有可能的，并引證

反映這些背景技術(shù)的文件；

C發(fā)明內(nèi)容：寫(xiě)明發(fā)明或者實(shí)用新型所要解決的技術(shù)問(wèn)題以及解決其技術(shù)問(wèn)題采用的技術(shù)方案，

并對(duì)照現(xiàn)有技術(shù)寫(xiě)明發(fā)明或者實(shí)用新型的有益效果；

D附圖說(shuō)明：說(shuō)明書(shū)有附圖的，對(duì)各附圖作簡(jiǎn)略說(shuō)明；

E具體實(shí)施方式：詳細(xì)寫(xiě)明申請(qǐng)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)發(fā)明或者實(shí)用新型的優(yōu)選方式；必要時(shí)，舉例說(shuō)明；

有附圖的，對(duì)照附圖。

2.3專(zhuān)利權(quán)分類(lèi)：發(fā)明、實(shí)用新型、外觀(guān)設(shè)計(jì)。

A核心技木：一般采取技木秘密或發(fā)明專(zhuān)利來(lái)保護(hù)

B外圍關(guān)鍵技術(shù)：采取發(fā)明專(zhuān)利或?qū)嵱眯滦蛯?zhuān)利保護(hù)

C產(chǎn)品外觀(guān)、結(jié)構(gòu)和改進(jìn)技術(shù)：一般采取實(shí)用新型或外觀(guān)設(shè)計(jì)專(zhuān)利保護(hù)。

保密意識(shí)

作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須充分認(rèn)識(shí)保密工作的重要性，將保密意識(shí)貫穿于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。在立項(xiàng)

伊始，就要考慮從觀(guān)念意識(shí)、行為規(guī)范和制度執(zhí)行等方面入F,加強(qiáng)保密管理：

保密意識(shí)的宣傳

項(xiàng)目經(jīng)理要市.視項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)人員的保密意識(shí)和保密制度的立傳教育工作，特別要加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)人員

的保密教育，內(nèi)容包括：

1）本項(xiàng)目的重要性：

2）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況：

3）本項(xiàng)目保密的主要內(nèi)容：

4）對(duì)外合作和交流注意事項(xiàng)：

5）實(shí)驗(yàn)室樣機(jī)及辦公場(chǎng)所的管理規(guī)則：

6）程序文檔及有關(guān)文件的保密規(guī)定，等等。

技術(shù)文檔的管理

在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要按照項(xiàng)目管理流程的要求，及時(shí)檢查文檔的審核、歸檔、驗(yàn)收和

使用等工作，同時(shí)，要加強(qiáng)源程序的集中管理.，防止源程序任意擴(kuò)散。

建立和完善開(kāi)發(fā)人員工作記錄和報(bào)告制度（特別是軟件開(kāi)發(fā)）。

每次項(xiàng)目會(huì)議都要有紀(jì)要，最好有與會(huì)者的簽名，統(tǒng)一歸入項(xiàng)上組專(zhuān)用檔案夾，由項(xiàng)目組執(zhí)行秘

書(shū)負(fù)責(zé)科技檔案的收集、整理、保管及借閱管理工作，這些檔案是日后發(fā)生商業(yè)秘密侵權(quán)糾紛時(shí)主張

自己權(quán)利的重要依據(jù)。

加強(qiáng)對(duì)樣機(jī)等重要物品的安全管理。

對(duì)違反規(guī)定的人員要及時(shí)批評(píng)，對(duì)嚴(yán)重違反規(guī)定，給公司造成損失的行為要及時(shí)向技術(shù)開(kāi)發(fā)部通

報(bào)。

重視保密制度的執(zhí)行檢查工作。

項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常檢查保密制度執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)協(xié)調(diào)顰決。如果發(fā)現(xiàn)離職員工有侵犯公

司商業(yè)秘密的現(xiàn)象，應(yīng)及時(shí)向總工辦和技術(shù)開(kāi)發(fā)部通報(bào)，共同采取必要的措施。

與供應(yīng)商接觸應(yīng)注意的保密問(wèn)題

在對(duì)外合作和交流活動(dòng)中，保密工作顯得更為重要。尤其是供應(yīng)商，由于其面對(duì)的是包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手在內(nèi)的大量客戶(hù)，因此是一個(gè)不容忽視的泄密途徑。在接待供應(yīng)商忖應(yīng)注意哪些方面呢？

（1）在與供應(yīng)商交流中?定要有保密意識(shí)，言談或提供資料的內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)限定在業(yè)務(wù)往來(lái)所必

需的范圍之內(nèi)，切不可知無(wú)不言，言無(wú)不盡。

（2）對(duì)于公司保密文件的提供更要慎重，只有與我方簽定了《供應(yīng)商保密協(xié)議》的供應(yīng)商才予

以提供；提供時(shí)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)副總以上人員審批后才可提供：并且，材料上一定要標(biāo)注密級(jí)，如“機(jī)

密”、“秘密”字樣，以提醒對(duì)方保密。

(3)供應(yīng)商活動(dòng)范圍應(yīng)當(dāng)有所控制。做到：

>供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)由專(zhuān)人負(fù)責(zé)陪同接待；

>除非業(yè)務(wù)必需，不得讓其進(jìn)入開(kāi)發(fā)區(qū)：

>盡量不要讓供應(yīng)商與設(shè)計(jì)工程師直接交流：

>與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量在會(huì)議室進(jìn)行；

>洽談完業(yè)務(wù)后，應(yīng)不失禮貌地將供應(yīng)商送走，以免影響工作；

>如供應(yīng)商同時(shí)還與其他部門(mén)有業(yè)務(wù)聯(lián)系，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)通知相應(yīng)部門(mén)的聯(lián)系人來(lái)繼續(xù)接待，而

不能讓供應(yīng)商隨處亂走。

在其它對(duì)外技術(shù)合作中，要與合作方簽定《保密協(xié)議》，或在《技術(shù)合同》中增加保密條款，詳細(xì)

說(shuō)明保密內(nèi)容、保密期限和違約責(zé)任；對(duì)于來(lái)公司直接參與合作項(xiàng)歸的合作方人員，還應(yīng)當(dāng)與其個(gè)人

簽定保密協(xié)議：如對(duì)外提供保密材料，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審批，并讓對(duì)方人員在審批單上簽字。

在選擇器件與供應(yīng)商接觸時(shí)注意：

(1)不要透露公司器件使用情況，包括現(xiàn)遇到的困難和問(wèn)題，給商務(wù)談判留有商量余地，以減

少公司損失。

(2)不要向供應(yīng)商估算器件的年用量及希望價(jià)格。數(shù)量往往是爭(zhēng)取價(jià)格的重要因素，如讓供應(yīng)

商知道，就很難挖出大批量的價(jià)格.

(3)與技術(shù)無(wú)關(guān)的情況盡可能不談，如價(jià)格及目前采用的幾種型號(hào)等。在選用新器件時(shí)，要向

供應(yīng)商了解樣品價(jià)格及批量?jī)r(jià)格，但不作出任何評(píng)價(jià)，商務(wù)問(wèn)題由登材部人員負(fù)貢談判。

(4)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了哪些介紹，應(yīng)及時(shí)通知資材部，以便保持口徑一致。

合同中的法律意識(shí)

項(xiàng)目組在對(duì)外交流與合作中，必須以合同(包括協(xié)議和備忘錄)來(lái)明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)，這就

牽涉到合同的簽訂問(wèn)題。一般而言，項(xiàng)目組對(duì)外簽訂的技術(shù)合同較多，主要應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

(1)技術(shù)合同簽訂之前，必須經(jīng)過(guò)董辦和總工辦評(píng)審。由董辦和總工辦共同對(duì)合同條款進(jìn)行審

查，提出法律意見(jiàn)。對(duì)于重大的合作項(xiàng)目，黃辦和總工辦還