會計實務(wù)：華融公司財務(wù)戰(zhàn)略探討

華融公司財務(wù)戰(zhàn)略探討福建華融科技股份有限公司成立后，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，成為一家規(guī)范運作的股份制企業(yè)，極大地提高了華融的綜合實力和品牌知名度，增強了企業(yè)抵御風險的能力，形成了良好的發(fā)展態(tài)勢，為了實現(xiàn)公司董事會所制定的年度經(jīng)營目標和上市目標，現(xiàn)就華融公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定談一點看法。一、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著公司財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學(xué)地選擇財務(wù)戰(zhàn)略，指明財務(wù)活動的發(fā)展目標、方向和道路，規(guī)范和優(yōu)化公司的理財行為。提高理財效率。

（一）戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略思想是公司制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則和基本理念。遵循財務(wù)戰(zhàn)略服從于經(jīng)營戰(zhàn)略、立足當前、放眼未來、實現(xiàn)最大的財務(wù)效率的原則，華融科技財務(wù)管理的基本理念應(yīng)是：財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施要堅持以資本為紐帶，通過資源的合理配置和資金的有效流動，形成公司品牌優(yōu)勢、群體優(yōu)勢和綜合功能，最終實現(xiàn)財富最大化，即以最高投資回報率和實現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財務(wù)戰(zhàn)略思想。

（二）戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是財務(wù)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，是公司在較長時期內(nèi)財務(wù)活動的總體目標，是實施財務(wù)戰(zhàn)略的最終成果。華融財務(wù)戰(zhàn)略總體目標應(yīng)是：產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并舉，利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，力爭凈資產(chǎn)收益率達到11%，資產(chǎn)增值率達到30%，確保在創(chuàng)業(yè)板上市。二、財務(wù)政策的制定

財務(wù)政策是理財?shù)男袨橹改虾鸵?guī)劃，財務(wù)政策的目標是配合企業(yè)經(jīng)營政策，調(diào)整財務(wù)行為，提高財務(wù)效率。公司的財務(wù)政策應(yīng)包括：

（一）適度負債經(jīng)營政策

鑒于華融現(xiàn)有資金規(guī)模和財務(wù)狀況，公司將從資金周轉(zhuǎn)速度、邊際貢獻、資金利潤率諸因素相互關(guān)系中，尋求借款籌資的合理比例。（1）按照適度負債經(jīng)營原則合理確定負債額度，以資產(chǎn)負債率不高于50%來控制，同時收益率應(yīng)高于負債成本率。（2）根據(jù)一定時期生產(chǎn)經(jīng)營需要確定資金籌措量。按公司現(xiàn)有帳面資本和負債率不高于50%的額度測算，公司資金籌措總量應(yīng)以不高于3000萬元為宜。

（二）資金管理政策

公司資金管理應(yīng)以預(yù)算為主體，建立全面預(yù)算制度，即全過程的預(yù)算管理，真正做到“算了花，而不是花了算”。具體措施是：（1）計劃控制、動態(tài)調(diào)整。要求根據(jù)目標去編制預(yù)算，根據(jù)預(yù)算來執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果來考核。編制資金使用計劃時要把握三個平衡原則：

第一、資金流入總量與資金流出總量平衡。這是資金管理最根本的平衡原則。

第二、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量與流出量的平衡，做到資金的合理使用。

第三、各事業(yè)總部自身現(xiàn)金流入量與流出量的平衡。

（2）建立銀企合作關(guān)系，開通信貸融資渠道。除了高效利用企業(yè)自有的資金外，還要廣泛爭取銀行信貸和政府的專項資金支持。

（3）增強資金的時間價值觀念和資金效益觀念，要根據(jù)公司的實際情況，側(cè)重于商品化程度高、見效快、風險小的項目上，要考慮中長期項目與短平快項目的繼承性與延續(xù)性，合理安排資金。提倡過緊日子的思想，深入開展雙增雙節(jié)活動，努力壓縮非生產(chǎn)經(jīng)營性開支，加速資金周轉(zhuǎn)。

（三）公司信用政策

經(jīng)濟運行中債權(quán)債務(wù)關(guān)系不可或缺，但如果債權(quán)債務(wù)不能良性循環(huán)，也會使公司經(jīng)營陷入困境，甚至引起信用危機。目前公司應(yīng)收帳款偏大，已經(jīng)引起股東、券商的的關(guān)注。為此，應(yīng)以多種良策加以疏通和緩解，同時，應(yīng)強化債權(quán)債務(wù)運作意識、風險意識、提高處理債權(quán)債務(wù)操作能力。（1）實行壞帳準備金制度。（2）加速流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力。（3）加大應(yīng)收帳款回收力度。

三、實施財務(wù)戰(zhàn)略的相應(yīng)機制

（一）財務(wù)決策機制

財務(wù)決策機制的主要內(nèi)容應(yīng)包括財務(wù)決策信息的導(dǎo)入和財務(wù)決策的最終作出兩個方面。（1）確保建立一個穩(wěn)定、及時、可靠的信息來源渠道。包括：會計報表信息、決策分析報告、專題研究報告、其他理財信息。（2）重大財務(wù)事項作出決策，必須經(jīng)由董事會或公司經(jīng)營班子決定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分發(fā)揚民主，多聽取專業(yè)理財人士提出意見和建議，對來自各方面的信息進行認真分析，判斷各種方案可行性大小，權(quán)衡利弊，慎重決策。

（二）有效約束機制

有效的約束機制，能保證企業(yè)各項財務(wù)活動的規(guī)范動作。有效的約束機制應(yīng)包括：（1）利益約束。即通過以調(diào)整或變動工資、獎金、罰款或抵押等形式，對脫離目標或規(guī)范行為發(fā)揮控制約束、引導(dǎo)作用。（2）規(guī)范約束。即以國家相關(guān)政策、法規(guī)。財務(wù)制度、內(nèi)部財務(wù)管理辦法以及企業(yè)制定的各項收支標準、定額等為依據(jù)，對財務(wù)管理活動進行控制和約束。（3）責任約束。主要是通過各單位簽訂責任狀，約定各自的權(quán)責利，使企業(yè)全體員工圍繞財務(wù)目標能承擔起一定的財務(wù)目標責任。（4）權(quán)力約束。主要通過對各級責任單位主管人員將財務(wù)管理指標權(quán)和對財務(wù)活動的處置權(quán)進行合理安排，或以授權(quán)的形式建立起來的約束機制，做到權(quán)力劃分清晰，集權(quán)與分權(quán)恰當。

（三）財務(wù)監(jiān)督機制

監(jiān)督主體應(yīng)是獨立于財務(wù)制度的執(zhí)行者，公司內(nèi)部審計部門必須以獨立于其他部門的方式監(jiān)督企業(yè)財務(wù)主體，確保財務(wù)制度、理財規(guī)則得到貫徹執(zhí)行，監(jiān)督內(nèi)容是公司制定的各項財務(wù)制度能否在實際財務(wù)工作中得到有效貫徹執(zhí)行。同時，也要對財務(wù)部門理財行為進行監(jiān)督，監(jiān)督方式主要采用日常和專項監(jiān)督兩種。

（四）成本費用控制機制

成本費用是市場競爭制勝的關(guān)鍵因素。成本控制應(yīng)當從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。成本費用控制應(yīng)成為公司二次創(chuàng)業(yè)和精細管理的一項核心內(nèi)容和目標。為此，公司將建立嚴格的、富有激勵性的項目成本費用管理控制制度和機制，以倒逼成本法和成本否決機制來制定公司的經(jīng)營策略和控制經(jīng)營風險。

（五）風險管理機制

理財者必須研究風險、預(yù)測風險，并設(shè)法控制風險，這是財務(wù)管理的基本觀念和基本原理。公司應(yīng)建立一套完整的風險管理機制，借以回避、弱化、轉(zhuǎn)嫁發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營中的風險。企業(yè)一方面要敢于冒風險經(jīng)營，另一方面要回避不必要的風險。財務(wù)風險管理機制的建立、風險預(yù)警機制的配備，如同為企業(yè)的理財活動筑起一道防火墻，增強了企業(yè)抵御風險的能力，使企業(yè)的經(jīng)營能得以平穩(wěn)健康地進行。四、構(gòu)建公司高效、合理的財務(wù)管理體系

為了實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，必須實行公司內(nèi)部經(jīng)濟責任制管理，即建立相應(yīng)的責任中心，包括公司財務(wù)管理中心、利潤中心和成本（費用）中心，通過責任中心的建立并結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)的成熟運作模式來構(gòu)建公司的財務(wù)管理體系和建立相應(yīng)的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對各責任中心充分授權(quán)，形成一種既有目標指引又有利益驅(qū)動，既有程序可依又有制度保證的活躍、合理、高效的管理體系，達到防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率、保持競爭優(yōu)勢、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基本目的。

一、公司財務(wù)管理中心

以計劃財務(wù)部作為公司的財務(wù)管理中心，在不影響和不改變企業(yè)原有會計核算體系的前提下，結(jié)合進行責任會計的核算，形成既充分利用財務(wù)會計核算信息的財務(wù)會計核算體系，又形成符合統(tǒng)一要求并且能兼顧內(nèi)部控制與管理的責任會計核算體系。

公司財務(wù)管理中心同時還是公司的資金管理中心，在公司內(nèi)部實行資金有償使用的制度，計劃財務(wù)部進行資金的統(tǒng)一平衡、調(diào)度、分配。根據(jù)各事業(yè)總部的用款計劃和資金使用情況，集中閑置資金，進行調(diào)度，合理安排解決資金急需，提高資金的使用效率。

二、利潤中心

利潤中心是對利潤負責的責任中心，利潤中心實際上既要對收入負責，又要對成本費用負責。所以，利潤中心與成本中心相比，利潤中心的權(quán)力更大，但責任也更大。

公司的利潤中心是各事業(yè)總部。由于各事業(yè)總部承擔著取得公司主要業(yè)務(wù)收入、實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的任務(wù)，所以對各事業(yè)總部必須建立完善的績效考核制度，制定準確的責任目標，以實行目標責任考核，簽訂目標責任書，同時配備以有效的激勵和約束機制，充分調(diào)動經(jīng)營者、技術(shù)人員的積極性。

三、成本（費用）中心

成本（費用）中心是對成本或費用負責的責任中心，即只考核所發(fā)生的成本和費用，而不形成或不考核收入的責任單位。

根據(jù)華融公司的情況，將對成本（費用）負責的責任中心設(shè)計為費用中心，它包括公司所有的行政管理部門、技術(shù)管理部門、人力資源部門、財務(wù)部門等管理部門。對各費用中心同樣必須建立完善的績效考核制度，制定準確的責任目標，以實行目標責任考核，簽