零售行業(yè)要看最優(yōu)配送效率

零售行業(yè)要看最優(yōu)配送效率無論零售行業(yè)如何變化，追求“最優(yōu)配送效率”永遠(yuǎn)是零售公司的必選項(xiàng)，也是零售公司在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的重要因素。在零售行業(yè)中，有一個(gè)有趣的經(jīng)濟(jì)變量“最優(yōu)配送效率”。當(dāng)一家零售公司在經(jīng)營(yíng)中達(dá)到了“最優(yōu)配送效率”，就很容易在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。對(duì)于零售公司來說，主要有3個(gè)工作環(huán)節(jié)：批發(fā)進(jìn)貨、中途配送、終端銷售。只要把這個(gè)貨物的配送效率提高到最佳，就能成就最好的零售公司。我們討論的就是中途配送的最優(yōu)效率。當(dāng)一家零售企業(yè)可以在配送效率上顯著超越對(duì)手時(shí)，它往往就有了非凡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：在以上3個(gè)環(huán)節(jié)中，它已經(jīng)擁有了非常重要的一環(huán)。那么，零售企業(yè)如何才能提高配送效率、做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率的送貨？從本質(zhì)來說，零售企業(yè)就是要縮短“單件商品的平均配送距離、配送時(shí)間、配送成本”。在不同的零售領(lǐng)域，聰明的零售企業(yè)是如何做到這一點(diǎn)的？這種做法看起來非常奇怪：在有些地方門店布置的密密麻麻，在有些地方則幾乎一個(gè)都見不到。但是，對(duì)于超市類零售企業(yè)來說，這卻是放之中外皆準(zhǔn)的配送效率法寶。當(dāng)幾十家沃爾瑪門店都集中在方圓一兩百公里范圍內(nèi)時(shí)，一輛沃爾瑪?shù)呐渌涂ㄜ噺膫}庫出發(fā)，把貨物配送到每一家門店，中途平均的配送路程可能只有幾公里（因?yàn)殚T店太密集了）。這樣，每家門店平均攤下來的配送費(fèi)用就很低廉。同時(shí)，由于在一個(gè)小區(qū)域內(nèi)配送貨物量巨大，因此貨物從生產(chǎn)商發(fā)到沃爾瑪?shù)膫}庫，其成本也會(huì)變得更低。反之，如果把幾十幾百家門店分配在全美各州，雖然看起來全國(guó)到處都是門店、蔚為壯觀，但是卻沒有享受到實(shí)際的好處：當(dāng)配送卡車從一個(gè)門店開到另一個(gè)門店時(shí)，中間的時(shí)間、卡車成本損耗都會(huì)更高，甚至新鮮食品的貨物損耗也會(huì)隨著配送時(shí)間的延長(zhǎng)而上升。但是，在出了這兩個(gè)省以后，蘇果超市在地圖上的出現(xiàn)度就呈現(xiàn)斷崖式下跌，在排名第三的山東省只有41個(gè)，第四的河南省只有16個(gè)。在其他的許多省份，甚至根本看不到蘇果超市的身影。無獨(dú)有偶，紅旗連鎖也是一家在成都地區(qū)家喻戶曉、出了成都沒人知道的超市。同樣，在線下醫(yī)藥零售行業(yè)也就是通俗所說的藥店中，區(qū)域優(yōu)勢(shì)也遠(yuǎn)比布局全國(guó)來的重要，其中很重要的一個(gè)原因，就是形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)的企業(yè)更容易提高配送效率。（另一個(gè)很重要的原因，則是本地密集出現(xiàn)的門店，更容易形成品牌效應(yīng)。這和配送效率無關(guān)，在此不再詳述。）同樣，大參林醫(yī)藥也選擇了幾乎一樣的策略：只不過它集中在廣東、廣西。根據(jù)百度地圖在同一時(shí)間的搜索數(shù)據(jù)，關(guān)鍵詞“大參林”在廣東省有4968個(gè)結(jié)果，在廣西有850個(gè)結(jié)果，在河南省有502個(gè)結(jié)果，而在其他省份則結(jié)果寥寥。很顯然，聰明的藥店企業(yè)明白，只有集中在一個(gè)地區(qū)、獲得本地優(yōu)勢(shì)，才是成功的保障。貿(mào)然進(jìn)入對(duì)手盤踞的地區(qū)，會(huì)遭到強(qiáng)大的阻擊，其中密集門店導(dǎo)致的更優(yōu)配送效率就是阻擊中非常重要的一個(gè)因素。在傳統(tǒng)零售行業(yè)中，零售的宗旨是“把貨物配送到一個(gè)站點(diǎn)（比如超市、藥店、便利店），然后由顧客自行前往購買?！币虼?，如何提升貨物配送到站點(diǎn)的效率至關(guān)重要，故而出現(xiàn)了上述大量在某些區(qū)域市場(chǎng)集中開店、同時(shí)徹底放棄別的區(qū)域市場(chǎng)的商業(yè)行為。但是，正所謂“變化才是唯一的永恒”，當(dāng)零售行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，事情突然開始變得不同。由于快遞公司的網(wǎng)絡(luò)輻射到全國(guó)市場(chǎng)，因此能連接全國(guó)所有的買家和賣家，所以任何一家電商平臺(tái)都需要提供匹配全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果一家電商只能提供區(qū)域服務(wù)，那么它就會(huì)被同行無情的取代：消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)在上面買不到別的平臺(tái)那么多的東西，因而離開，商家也會(huì)因?yàn)橄M(fèi)者的離開而消失。因此，區(qū)域優(yōu)勢(shì)在沒有邊界的互聯(lián)網(wǎng)和快遞系統(tǒng)面前，突然蕩然無存。在這個(gè)新的市場(chǎng)里，對(duì)于電商平臺(tái)來說，誰能在這個(gè)整體、巨大的市場(chǎng)中取得最高效率，誰才能占據(jù)“最優(yōu)配送效率”的上風(fēng)。而取得最高效率的第一個(gè)條件，就是巨大的規(guī)模。在京東、淘寶、拼多多等大型電商平臺(tái)上，我們經(jīng)?？梢钥吹街T如“PLUS用戶全場(chǎng)包郵”、“所有用戶全場(chǎng)包郵”的銷售策略。那么，這些平臺(tái)是如何做到全場(chǎng)包郵的呢？原因很簡(jiǎn)單：它們的規(guī)模實(shí)在是太大了。對(duì)于電商來說，配送最能顯出差異的，往往是“最后一公里”（貨物送到消費(fèi)者手上之前的最后一小段距離）的配送最讓人頭疼。相對(duì)于配貨中心之間的配送，最后一公里的配送花費(fèi)巨大，而且最容易喪失時(shí)效性。在網(wǎng)購的“最后一公里”，當(dāng)一家大型電商平臺(tái)給客戶配送貨物時(shí)，它的配送員的工作效率可以非常高：在一棟6層的居民樓里，可能每天就會(huì)有20個(gè)大型電商平臺(tái)的包裹抵達(dá)。這時(shí)候，如果配送員上午下午各來一次，每次其實(shí)就可以攜帶10個(gè)包裹。而對(duì)于一家小型平臺(tái)來說，這樣的配送效率是完全不可能達(dá)到的：這棟樓里可能一天只有兩單貨物抵達(dá)，它的配送員每次跑一棟樓可能就只能攜帶1個(gè)包裹。在這個(gè)簡(jiǎn)單的類比例子中，小零售平臺(tái)終端“最后一公里”的配送費(fèi)用，就是大型平臺(tái)的10倍。因此，當(dāng)區(qū)域優(yōu)勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)提高配送效率更加有效時(shí)，規(guī)模則成了電商行業(yè)提高配送效率的不二法門。結(jié)果，在電商行業(yè)，幾個(gè)巨型企業(yè)壟斷全行業(yè)的現(xiàn)象就更加明顯，而在傳統(tǒng)零售行業(yè)則可以看到不少中小型的區(qū)域零售商，仍然運(yùn)營(yíng)的不錯(cuò)。當(dāng)然，配送效率不是造成這種現(xiàn)象的唯一原因，其他原因在此不再詳述。隨著科技和經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，零售這個(gè)