會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：什么是＂四架構(gòu)＂的財(cái)務(wù)管控

什么是＂四架構(gòu)＂的財(cái)務(wù)管控在圍繞大數(shù)據(jù)的數(shù)字營(yíng)銷市場(chǎng)爭(zhēng)霸加劇時(shí)代，不進(jìn)則退。對(duì)于好耶面臨的挑戰(zhàn)和壓力，程云更樂于從財(cái)務(wù)管理工作出發(fā)，來強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營(yíng)銷商的進(jìn)化與改進(jìn)?；凇按髷?shù)據(jù)”、“大財(cái)務(wù)”引領(lǐng)的財(cái)務(wù)管理變革，程云把傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理分成四個(gè)架構(gòu)：財(cái)會(huì)管理、預(yù)算管理、商務(wù)控制和資金運(yùn)營(yíng)。

一、財(cái)會(huì)管理

財(cái)會(huì)管理與傳統(tǒng)意義上的會(huì)計(jì)比較相關(guān)，屬于比較傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作，包括會(huì)計(jì)做賬、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)控基本流程設(shè)計(jì)，以及分控管理等。

雖然比較傳統(tǒng)，但財(cái)會(huì)管理也能夠創(chuàng)造價(jià)值，體現(xiàn)出增值性。這一特點(diǎn)集中體現(xiàn)在財(cái)會(huì)管理的稅務(wù)規(guī)劃領(lǐng)域。稅務(wù)規(guī)劃是在現(xiàn)有管理架構(gòu)與合理合法情況下，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的稅務(wù)架構(gòu)最優(yōu)化。

二、預(yù)算管理

一個(gè)企業(yè)未來的資金運(yùn)用、業(yè)務(wù)投入、產(chǎn)品開發(fā)等都是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，預(yù)算會(huì)為企業(yè)與其項(xiàng)下業(yè)務(wù)的將來狀況指明方向。作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CFO遇到的很大挑戰(zhàn)，就源自預(yù)算的精準(zhǔn)性。

據(jù)介紹，好耶的預(yù)算小組通常會(huì)在年初用比較長(zhǎng)時(shí)間完成年度預(yù)算，以便給業(yè)務(wù)部門設(shè)立年度指標(biāo)，同時(shí)講清公司年度發(fā)展戰(zhàn)略。但在經(jīng)過一個(gè)季度后，可能就會(huì)出現(xiàn)根據(jù)年度預(yù)算無法適應(yīng)市場(chǎng)變化的新情況，特別當(dāng)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有眾多的產(chǎn)品線，又處在一個(gè)不斷變動(dòng)的市場(chǎng)中時(shí)，這種情況更為明顯。

應(yīng)行業(yè)變化的要求，滾動(dòng)預(yù)算也被作為一種機(jī)制用于其中。滾動(dòng)預(yù)算強(qiáng)調(diào)細(xì)化與迅速，一般會(huì)以季度或以月為單位完成一次。“在某些緊急的情況下，例如集團(tuán)決策層想了解分布在各地子公司的成本與銷售業(yè)績(jī)，滾動(dòng)預(yù)算部門應(yīng)該做到雙周報(bào)告，或是單周報(bào)告，借以反映集團(tuán)的預(yù)算與實(shí)際的差異情況?！?/p>

對(duì)CFO來講，年度預(yù)算仍是集團(tuán)“沖鋒陷陣”的既定目標(biāo)，但當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)變化，滾動(dòng)預(yù)算會(huì)告訴CFO和決策層，企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)與年度預(yù)算的預(yù)期是否相符合。同時(shí)，滾動(dòng)預(yù)算需要用大量數(shù)據(jù)來分析和論證造成出現(xiàn)不符合情況的原因，以便在最快的時(shí)間內(nèi)，為集團(tuán)的決策層與管理層提供做出正確判斷的數(shù)據(jù)依據(jù)。

三、商務(wù)控制

商務(wù)控制比較適合于對(duì)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、屬于項(xiàng)目管理式的企業(yè)。除了傳統(tǒng)的內(nèi)控與分控外，所謂商務(wù)控制中的“控制”主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)商業(yè)行為與商業(yè)利潤(rùn)的控制，主要包括合同定價(jià)、跟蹤大客戶合同的執(zhí)行，以及新產(chǎn)品上線的財(cái)務(wù)控制。

商務(wù)控制主要有以下三個(gè)要點(diǎn)：

首先，合同定價(jià)措施是否合理，往往與集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。對(duì)合同定價(jià)措施的控制，是以集團(tuán)的策略為基準(zhǔn)和導(dǎo)向，來定位合同定價(jià)是否符合集團(tuán)的定位措施，防止各地分子公司市場(chǎng)方向偏離集團(tuán)戰(zhàn)略。

其次，跟蹤大客戶合同的執(zhí)行與利潤(rùn)情況，則主要針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)而論的?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，特別在數(shù)字營(yíng)銷企業(yè)中，合同的定價(jià)是根據(jù)企業(yè)所能提供的多元服務(wù)而浮動(dòng)的。CFO及財(cái)務(wù)部門要跟蹤及掌握這些大客戶合同的執(zhí)行情況與贏利模式。

再次，新產(chǎn)品上線，依托商務(wù)控制來完成投資回報(bào)的審閱。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在上線前如果不做好投入、產(chǎn)出分析，是很容易被市場(chǎng)淘汰、浪費(fèi)投資資源的。對(duì)此，商務(wù)控制起著關(guān)鍵的把控作用。因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用的相對(duì)較高支出，使得企業(yè)的每個(gè)決策都必須謹(jǐn)慎。這種謹(jǐn)慎既表現(xiàn)在技術(shù)、市場(chǎng)上的可行性論證，也表現(xiàn)在財(cái)務(wù)模型上的可行性論證。在這方面商務(wù)控制會(huì)體現(xiàn)得比較嚴(yán)格，以保證企業(yè)的發(fā)展能穩(wěn)定而長(zhǎng)久。

很多情況下，商務(wù)控制在很多傳統(tǒng)型企業(yè)中被歸結(jié)在預(yù)算分析部門。程云卻將其分開，理由是預(yù)算與商務(wù)控制之間存在的差異性。預(yù)算工作更加偏向傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，突出其流程性的特點(diǎn)，例如，預(yù)算部門完成年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、雙周報(bào)告、周報(bào)告等;而商務(wù)控制，則偏重于集團(tuán)的具體戰(zhàn)略，側(cè)重于控制每份合同背后的商業(yè)行為。例如，控制某一款新產(chǎn)品上線、控制某一個(gè)大單合同的簽署、控制某一大客戶合同的執(zhí)行與利潤(rùn)情況。

正是基于偏重于商業(yè)行為，使得商務(wù)控制部成為好耶財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中與集團(tuán)其它職能團(tuán)隊(duì)溝通最為密切的部門。商務(wù)控制部可以參與銷售合同的報(bào)價(jià)流程，參與對(duì)大客戶的跟蹤服務(wù)，以及參與研發(fā)部的新產(chǎn)品上線管理。

四、資金運(yùn)營(yíng)

資金運(yùn)營(yíng)經(jīng)常被理解為管理好企業(yè)現(xiàn)有資金，以及如何擴(kuò)展籌融資渠道的資金操作。程云對(duì)資金運(yùn)營(yíng)的理解更多則是如何基于資金的流動(dòng)性、安全性與收益性來安排財(cái)務(wù)計(jì)劃，因此，資金運(yùn)營(yíng)與傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)核算存在區(qū)別。就實(shí)質(zhì)而言，資金運(yùn)營(yíng)就是一個(gè)圍繞資金的安全性、流動(dòng)性、收益性展開的博弈過程。

資金運(yùn)營(yíng)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)高速發(fā)展且變動(dòng)性強(qiáng)的行業(yè)。在這個(gè)領(lǐng)域做生意的CFO，一方面要保證資金使用的穩(wěn)妥與安全，“以不變應(yīng)萬變”保持手中比較健康的正現(xiàn)金流;另一方面企業(yè)的所有商業(yè)行為最終是以贏得利潤(rùn)為目標(biāo)，收益回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，始終是懸在CFO頭上的一把達(dá)摩克利斯之劍。

博弈普遍存在，但都是以流動(dòng)性、安全性與收益性為前提的，很少有CFO為了保本而放棄收益性或流動(dòng)性。三者間博弈過程即為CFO根據(jù)公司發(fā)展階段與管理策略，按照自己的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，進(jìn)行正確選擇，以實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)的最優(yōu)組合，最后上報(bào)董事會(huì)或投資人最終決策的過程。例如，當(dāng)企業(yè)需要收益和流動(dòng)性時(shí)候，CFO與銀行磋商，尋求為企業(yè)定制的諸如結(jié)構(gòu)性存款，貨幣基金等金融產(chǎn)品。

現(xiàn)代意義上資金運(yùn)營(yíng)與管理，不再只是把賬做平的一種簡(jiǎn)單工作，現(xiàn)代資金管理比較復(fù)雜，一般以流動(dòng)性為核心，多渠道進(jìn)行融資開發(fā)，降低財(cái)務(wù)成本，同時(shí)提高收益性。

大數(shù)據(jù)時(shí)代，科技化含量高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的管理風(fēng)險(xiǎn)比較多，出現(xiàn)管理模式與工作模式不匹配的情況比較多。當(dāng)匯集到財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)量變得很大時(shí)，到底哪些數(shù)據(jù)有用？哪些數(shù)據(jù)又是重點(diǎn)?需要用什么樣的維度去分析這些數(shù)據(jù)？這些問題給CFO帶來挑戰(zhàn)。

CFO不能用傳統(tǒng)流程來阻礙創(chuàng)新的腳步、影響市場(chǎng)反應(yīng)的速度，同時(shí)又必須建立一套比較完備的分控體系，保證互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在不同的產(chǎn)品市場(chǎng)中站住腳并得到長(zhǎng)期的發(fā)展。

傳統(tǒng)意義上，財(cái)務(wù)管理的維度會(huì)有時(shí)間的縱向維度與部門的橫向維度兩種通用劃分。例如，某個(gè)業(yè)務(wù)部門今年與去年業(yè)務(wù)指標(biāo)的縱向比較；或者就成本控制等某一單項(xiàng)而言，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門間橫向比較，以發(fā)現(xiàn)隱含在其中的提升空間。

小編寄語：會(huì)計(jì)學(xué)是一