MRP采購管理案例

31/31第四章MRP采購管理案例1：國內(nèi)某家大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過程時，提出存在以下問題?！拔覀冎圃斓牧悴考谐^50％的都得延期完工。這樣必然會延誤最后交貨期。〞“我們得為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方存放。〞“我們不得不延長方案準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生產(chǎn)部門必須提前6周安排生產(chǎn)方案和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。〞“總裝車間經(jīng)常等待，無人知道何時能完工交貨?？蛻舻鹊貌荒蜔_始錄消定單。〞這家企業(yè)為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫房里很快就堆滿了各種零部件。企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。會計(jì)師發(fā)現(xiàn)他們的流動資金在半年中從5000萬元急劇增加到8000萬元。他們大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)，總裝這些產(chǎn)品需要的零部件，大局部已經(jīng)備好，但是因?yàn)槎既鄙僖欢€小部件，所以還未完工。提前—個多月加班生產(chǎn)出來的零部件，由于生產(chǎn)中暫時不將要，只得再存入生產(chǎn)庫中，之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來，是因?yàn)樗鼈儌€缺件表中，屬于已經(jīng)誤期的零件，實(shí)際上總裝急需的零部件只是其中的很少一局部。盡管他們知道加班生產(chǎn)出來的的并非都是急需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺件。等列他們知道急需的是什么的時候，已經(jīng)對最后交貨期產(chǎn)生了影響?！耙?yàn)殚L期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備過了維修期而無法安排方案維修。帶病運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備大量增加，維修工人必須增加。〞結(jié)果常常是這樣的：企業(yè)的經(jīng)理得到報(bào)告，他們的生產(chǎn)能力不夠．還需要增加新的生產(chǎn)設(shè)備；流動資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要新建庫房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客屬取消了定貨方案。這種問題不僅僅是存在于中國的制造業(yè)企業(yè)，就連制造業(yè)興旺的美國也存在同樣的問題。在我們的印象中，美國的大型制造企業(yè)似乎都有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和高效的運(yùn)作體系，怎么可能會出現(xiàn)這樣的問題?二戰(zhàn)以后，美國的制造企業(yè)稱雄世界。但到70年代末，這個國家的制造企業(yè)面臨一種空前的危機(jī)，他們在一系列的市場競爭中敗給了日本！這里可以列出美國制造企業(yè)的一系列的敗仗：日本人買下了洛克菲勒中心；日本人買下了CBS公司（美國哥倫比亞播送公司）。在造船、鋼鐵、機(jī)械、晶體管資料搜索網(wǎng)收音機(jī)、電視機(jī)、錄像機(jī)、集成電路中的內(nèi)存條等方面，日本人均占了上風(fēng)。甚至在美國人最為自豪的汽車工業(yè)方而，日本也成為世界第一（1973年起，日本的汽車出口量一直居于世界第一位，1979年日本出口美國的汽車產(chǎn)量占日本全年汽車產(chǎn)量的45%，1980年日本成為世界汽車工業(yè)王國，該年度日本汽車產(chǎn)量為1，117萬輛，而美國只有770萬輛，1983年日本汽車產(chǎn)量穩(wěn)定在1，111萬輛，1984年在美國的日本汽車有180萬輛以上，而美國在日本的汽車只有2，400輛）。美國人最為注重的微電子行業(yè)，也不得不求助于政府的貿(mào)易保護(hù)(1981年日本在微電子芯片產(chǎn)量上超過了美國。)INTEL公司是美國最好的集成電路生產(chǎn)商，在與日本NEC公司的競爭中被迫退出其最盈利的內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，而內(nèi)存芯片本來是INTEL創(chuàng)造并首先推向市場的。美國解決問題的方案：在早期，他們采用優(yōu)先級法則來控制生產(chǎn)活動。比方從工序時間出發(fā)，把工序時間中最少的松弛時間、最早交貨時間等參數(shù)，輸入計(jì)算機(jī)中進(jìn)行車間作業(yè)模擬，以觀察哪一種方案最好。60年代，許多企業(yè)曾嘗試采用“車間作業(yè)管理系統(tǒng)〞以期提高車間能力的利用率，解決“車間并沒有完成應(yīng)該完成的任務(wù)〞、“車間設(shè)備工時利用率不高〞、“車間作業(yè)負(fù)荷不均衡〞、“車間能力不夠〞等問題。車間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)。在一段時間內(nèi)，許多企業(yè)自己嘗試開發(fā)實(shí)施一種旨在更好地利用車間能力負(fù)荷的應(yīng)用系統(tǒng)。這種系統(tǒng)通過修改方案日期以保證均衡生產(chǎn)。物料統(tǒng)管：即把物料采購、生產(chǎn)控制、庫存控制和其他物料管理功能集中起來，形成—個統(tǒng)—管理的組織形式，作為上面所分析問題的解決方案。后來的實(shí)踐證明，這些方案都無法到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)。原因在于這些方案的設(shè)計(jì)者沒有真正認(rèn)識到：出現(xiàn)問題的根源在于這些企業(yè)的方案問題。絕大多數(shù)用來解決生產(chǎn)控制問題的方法，都沒有考慮到真正的問題是方案問題。1．采用優(yōu)先級法則來控制生產(chǎn)活動的人們競沒有想到。在模擬中使用的交貨時間到底是否有效?如果交貨時間并不真正反映需求日期，這種模擬還有什么意義。2．—些企業(yè)采用“生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)〞，是因“車間并沒有完成應(yīng)該完成的任務(wù)〞、“車間設(shè)備工時利用率不高〞、“車間作業(yè)負(fù)荷不均衡〞、“車間能力不夠〞等表向現(xiàn)象誤導(dǎo)了人們；實(shí)際上，這些問題并非是車間工作人員的問題，而是因?yàn)榉桨赴才艧o效，他們根本不知道什么是應(yīng)該完成的任務(wù)。3．采用“車間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)〞的人們在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該系統(tǒng)所依據(jù)的是不準(zhǔn)確的方案日期。4．物料統(tǒng)管的方案是必要的。這種解決方案使采購人員、生產(chǎn)控制人員、庫存控制人員一起工作，而不是相互扯皮，有利于解決物流過程的銜接問題。但是如果沒有有效的生產(chǎn)方案作保證，這種方案只是治標(biāo)而不治本。無效方案的影響：美國人發(fā)現(xiàn)無效的方案安排是使得美國的制造企業(yè)競爭力下降的原因。無效的方案安排常常表現(xiàn)為加班生產(chǎn)趕進(jìn)度。經(jīng)常性的加班使得工人的工作效率下降，影響設(shè)備的正常維修和保養(yǎng)造成設(shè)備故障率增加。如果方案安排是無效的，那么采購人員就常常是在一種緊張的氣氛中工作。由于采購緊缺物料是被動被迫的，必須馬上完成任務(wù)，這樣會使工作人員無視經(jīng)濟(jì)效果評價(jià)、價(jià)格判斷、簽訂供貨協(xié)議以及與工程設(shè)計(jì)人員合作使產(chǎn)品符合企業(yè)控制標(biāo)準(zhǔn)等工作。當(dāng)方案不能有效運(yùn)行時，采購和退貨方面的交通運(yùn)輸費(fèi)與定貨費(fèi)也會增加。方案失效的原因：為什么企業(yè)會出現(xiàn)方案無效的問題？不斷變化的環(huán)境使方案的編制極為復(fù)雜和困難。所有在企業(yè)中編制過方案的人們都可能體會到，編制企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)方案最困難的問題是復(fù)雜多變的環(huán)境!特別是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的離散制造企業(yè)，其生產(chǎn)方案必須在企業(yè)內(nèi)安排生產(chǎn)數(shù)以千百計(jì)的工程或從企業(yè)外采購數(shù)以千計(jì)的不同種類的零部件、原材料或最終產(chǎn)品等。他們編制方案的依據(jù)主要有兩個：一是市場預(yù)測，二是客戶定貨合同。在許多企業(yè)，生產(chǎn)方案的編制是從市場預(yù)測開始的。他們—般根據(jù)本企業(yè)過去的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，再考慮一些現(xiàn)在變動的因素，最后通過臆想的系數(shù)來調(diào)整，得出其市場預(yù)測的結(jié)果。問題是這些市場預(yù)測是很難準(zhǔn)確的，實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果又會與原來預(yù)期的結(jié)果產(chǎn)生越來越大的偏差。例如某項(xiàng)作業(yè)被遺漏了、被提前了或推后了?？蛻粜枰崆敖回浀?。人們常常會在生產(chǎn)現(xiàn)場看到某些緊急下達(dá)的作業(yè)指令，其他方案中的作業(yè)必須讓位于這些緊急作業(yè)。原定方案會被打亂。進(jìn)而導(dǎo)致更多的緊急作業(yè)。另外有很多企業(yè)是依據(jù)客戶合同編制生產(chǎn)作業(yè)方案的。因此他們不會遇到預(yù)測不準(zhǔn)的問題，只需要根據(jù)銷售部門已經(jīng)落實(shí)的客戶定貨合同展開生產(chǎn)作業(yè)方案即可。但實(shí)際上這樣編制出來的生產(chǎn)方案在執(zhí)行過程中，仍然會有問題。例如，客戶修改了產(chǎn)品規(guī)格，要求提前交貨，已經(jīng)發(fā)出的采購定單不能按期交貨，供給商要改變規(guī)格等問題，都會使原定方案失效。為了解決無效方案問題，美國制造業(yè)采用了MRP作為解決問題的方案。

生產(chǎn)企業(yè)采購生產(chǎn)企業(yè)人工采購方案系統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個復(fù)雜系統(tǒng)。一個產(chǎn)品由多個零部件構(gòu)成，每個零部件又有多個零部件、多道加工工序，不同的零部件和工序又構(gòu)成了不同的生產(chǎn)車間。一個完整的產(chǎn)品，有成千上萬個零部件。這些不同的生產(chǎn)車間、不同的生產(chǎn)工序生產(chǎn)出來的零部件又要按一定的時間進(jìn)度、一定的比例關(guān)系統(tǒng)一裝配成—個一個完整的產(chǎn)品。裝配生產(chǎn)線一運(yùn)轉(zhuǎn)起來，各個零部件只要有一個到不了位，產(chǎn)品就裝配不成。因此從產(chǎn)品到零部件、再到原材料，從總裝車間到各個分裝車間、再到各個倉庫，整個企業(yè)的生產(chǎn)需要有一個龐大、精確的方案，包括生產(chǎn)方案和采購方案，才能把不同空間、不同時間的零部件有條不紊地進(jìn)行生產(chǎn)和裝配，按時按量地組織到總裝配線上來，最后裝配成合格的產(chǎn)品。裝配所需要的零部件以及生產(chǎn)過程中所需要的零部件不一定都是自己生產(chǎn)的，有相當(dāng)一局部要從外面企業(yè)采購進(jìn)來。由于品種多而雜，靠人工制訂采購方案，一是工作量大，需要許多人參與做方案；即使這樣，也常常是顧此失被，常常是采購了這個產(chǎn)品，忘了那一個。而且由于方案人員多、相互之間協(xié)調(diào)難度大，有的產(chǎn)品重復(fù)采購，有的產(chǎn)品沒人采購。造成有的產(chǎn)品嚴(yán)重庫存積壓、有的產(chǎn)品卻缺貨，一方面花費(fèi)了很高的庫存本錢，一方面又影響了裝配線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。某大型電訊企業(yè)在一段時間內(nèi)就出現(xiàn)了這種情況。為了支持龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)的正常生產(chǎn)，企業(yè)建立了一個龐大的高層立體倉庫，有許多的貨位。又建立了一個龐大的采購方案小組，制訂采購方案，并且實(shí)施采購。采購進(jìn)來的各種各樣的電子器件和配件，存放在各個貨位中。但是運(yùn)行起來之后，發(fā)現(xiàn)有的貨位堆得滿滿的，有的產(chǎn)品在需要裝配的時候，卻找不著存貨，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)。于是這個企業(yè)下決心改變這種混亂局面、改變它的人工采購方案系統(tǒng)。他們引進(jìn)、采用MRP系統(tǒng)，用計(jì)算機(jī)制訂采購方案。由于計(jì)算機(jī)處理速度快、方案精細(xì)、不出過錯，所作出的采購方案交給采購人員去實(shí)施，企業(yè)終于迅速扭轉(zhuǎn)了以前用人工采購方案系統(tǒng)出現(xiàn)的被動局面。生產(chǎn)企業(yè)MRP采購方案系統(tǒng)MRP本來是生產(chǎn)企業(yè)用來制訂物料需求方案、進(jìn)行生產(chǎn)管理的一個應(yīng)用軟件。它不但可以制訂出企業(yè)的物料投產(chǎn)方案，還可以用來制訂外購件的采購方案，非常適合于在加工、制造、裝配企業(yè)中使用，配合使用計(jì)算機(jī)，MRP可以迅速制訂出比較詳細(xì)復(fù)雜的生產(chǎn)方案和采購方案。因此許多大型的企業(yè)，都把使用MRP作為自己堅(jiān)決不移的目標(biāo)。切實(shí)按照其制訂的方案去執(zhí)行，既可以保證產(chǎn)品在裝配時不發(fā)生缺貨、保障企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行，而且保證采購的產(chǎn)品庫存量不高也不低、剛好可以滿足生產(chǎn)方案規(guī)定的需要，不會造成庫存積壓，也不會造成缺貨。并且使得庫存管理井井有條，節(jié)省保管費(fèi)用，節(jié)省方案人員。MRP根本介紹一、傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)方法的缺點(diǎn)與mrp的提出二、MRP的思想原理MRP應(yīng)用的目的之一是進(jìn)行庫存的控制和管理。按需求的類型可以將庫存問題分成兩種，獨(dú)立性需求和相關(guān)性需求。獨(dú)立性需求是指將要被消費(fèi)者消費(fèi)或使用的制成品的庫存，如自行車生產(chǎn)企業(yè)的自行車的庫存。制成品需求的波動受市場條件的影響，而不受其他庫存品的影響。這類庫存問題往往建立在對外部需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過一些庫存模型的分析，制定相應(yīng)的庫存政策來對庫存進(jìn)行管理，如什么時候訂貨、訂多少。如何對庫存品進(jìn)行分類等等。相關(guān)性需求庫存是指將被用來制造最終產(chǎn)品的材料或零部件的庫存。自行車生產(chǎn)企業(yè)為了生產(chǎn)自行車還要保持很多種原材料或零部件的庫存。如車把、車梁、車輪、車軸、車條等。這些物料的需求彼此之間具有一定的相互關(guān)系。例如一輛自行車需要有兩個車輪，如果生產(chǎn)1000輛自行車，就需要1000x2＝2000個車輪。這些物料的需求不需要預(yù)測，只有通過相互之間的關(guān)系來進(jìn)行計(jì)算。在這里白行車稱為父項(xiàng)，車輪稱為子項(xiàng)(或組件)。20世紀(jì)60年代計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及和推廣，資料搜索網(wǎng)人們可能應(yīng)用計(jì)算機(jī)制定生產(chǎn)方案，美國生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家首先提出了物料需求方案(MaterialRequirementPlanning)，IBM公司則首先在計(jì)算機(jī)上實(shí)現(xiàn)了MRP處理。MRP根本的思想原理是，由主生產(chǎn)進(jìn)度方案(MPS)和主產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)逐層逐個地求出主產(chǎn)品所有零部件的出產(chǎn)時間、出產(chǎn)數(shù)量。把這個方案叫做物料需求方案。其中，如果零部件靠企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，需要根據(jù)各自的生產(chǎn)時間長短來提前安排投產(chǎn)時間，形成零部件投產(chǎn)方案；如果零部件需要從企業(yè)外部采購，則要根據(jù)各自的訂貨提前期來確定提前發(fā)出各自訂貨的時間、采購的數(shù)量，形成采購方案。確實(shí)按照這些投產(chǎn)方案進(jìn)行生產(chǎn)和按照采購方案進(jìn)行采購，就可以實(shí)現(xiàn)所有零部件的出產(chǎn)方案，從而不僅能夠保證產(chǎn)品的交貨期．而且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金的占用。

MRP系統(tǒng)在計(jì)算機(jī)應(yīng)用之前，人工得用6—13個星期計(jì)算物料需要量，因此也只能按季度訂貨。這樣的話，MRP方法也不見得比訂貨點(diǎn)方法優(yōu)越。然而，應(yīng)用計(jì)算機(jī)之后，情況就不同了，計(jì)算物料需求量的時間被縮短至1—2天，訂貸周期短，訂貨時間快，可以由每季訂貸改為每月了。因此，MRP系統(tǒng)就成為實(shí)現(xiàn)MRP的手段。MRP系統(tǒng)是一個信息處理系統(tǒng)，作為一個信息系統(tǒng)，應(yīng)該有輸入，處理，有輸出。比方一個中國移動通信網(wǎng)站中的話費(fèi)查詢功能，需要輸入手機(jī)號碼和密碼，然后登陸系統(tǒng)，用戶選擇話費(fèi)查詢業(yè)務(wù)，然后系統(tǒng)輸出這個月的話費(fèi)詳單！那么這個系統(tǒng)包括了用戶信息的輸入和功能選擇的輸入，然后系統(tǒng)進(jìn)行一系列操作，作后向用戶輸出需要的信息。系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程如下。一個信息系統(tǒng)的框架根本如此，那么一個MRP系統(tǒng)也應(yīng)該有它的輸入、輸出以及處理過程。本節(jié)將向大家簡單介紹一下MRP系統(tǒng)的輸入、輸出和處理過程。一、MRP的輸入物料需求方案的依據(jù)是：MPS主生產(chǎn)方案BOM物料清單庫存信息他們的關(guān)系如下：處理的問題需用的信息1.生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？1.現(xiàn)實(shí)可行的MPS2.需要用到什么？2.準(zhǔn)確的BOM3.已有什么？3.準(zhǔn)確的庫存信息4.還缺什么？何時需要？4.MRP的計(jì)算結(jié)果MRP的輸入有三個文件：主生產(chǎn)進(jìn)度方案MPS(MasterProductionSchedule)主生產(chǎn)進(jìn)度方案一般是主產(chǎn)品的一個產(chǎn)出時間進(jìn)度表。主產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的用以滿足市場需要的最終產(chǎn)品，一般是整機(jī)或具有獨(dú)立使用價(jià)值的零件、部件、配件等。不要把主生產(chǎn)方案和銷售預(yù)測相混淆，后者反映的是一種需求。主產(chǎn)品一般是獨(dú)立需求產(chǎn)品，靠市場的訂貨合同、訂貨單或市場預(yù)測來確定其未來一段時間(一般是一年)的總需求量，包括需求數(shù)量、需求時間等。這些資料再根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力狀況經(jīng)過綜合調(diào)配平衡，把它們具體分配到各個時間單位中去。這就是主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案。這個主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案是MRP系統(tǒng)最主要的輸入信息，也是MRP系統(tǒng)運(yùn)行的主要依據(jù)。MPS的對象最終產(chǎn)品。主生產(chǎn)方案的方案對象是生產(chǎn)規(guī)劃的產(chǎn)品系列具體化后的產(chǎn)品，通稱最終工程(enditem)。主生產(chǎn)方案中的最終工程可以是產(chǎn)品、主要組件、虛擬物料單中的組件，甚至可以是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最高層次上的單個零件。MPS的對象確實(shí)定應(yīng)遵循滿足最少工程數(shù)的原則。例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產(chǎn)。市場需求的電腦型號，可由若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種ＣPＵ、4種主板、3種硬盤、3種軟驅(qū)、2種光驅(qū)、3種內(nèi)存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機(jī)箱電源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6×4×3…＝103680種，但主要的零配件總共只有6＋4＋３＋…＝35種，零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將MPＳ定在比最終產(chǎn)品(電腦)這一層次低的某一級(零配件)比較合理。經(jīng)過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進(jìn)行MPＳ的編制，而對最后生成的103680種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配方案。主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案來自企業(yè)的年度生產(chǎn)方案。年度生產(chǎn)方案覆蓋的時間長度一般是一年，在ＭＲＰ中用52周來表示。但是主產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度方案可以不一定是一年，要根據(jù)具體的主產(chǎn)品的出產(chǎn)時間來定。但是有一個根本原則，即主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案所覆蓋的時間長度要不少于其組成零部件中最長的生產(chǎn)周期。否則，這樣的主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案不能進(jìn)行MＲＰ系統(tǒng)的運(yùn)行，因此是無效的。產(chǎn)品Ａ的出產(chǎn)進(jìn)度表時期（周）１２３４５６７８產(chǎn)量（件／周）2515206015主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM(BillofMaterials)主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件不簡單地是一個物料清單，它還提供了主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次、所有各層零部件的品種數(shù)量和裝配關(guān)系。一般用一個自上而下的結(jié)構(gòu)樹表示。每一層都對應(yīng)一定的級別，最上層是０級，即主產(chǎn)品級，０級的下一層是1級，對應(yīng)主產(chǎn)品的一級零部件，這樣一級一級往下分解，……一直分解到最末一級n級，一般是最初級的原材料或者外購零配件。每一層各個方框都標(biāo)有三個參數(shù)：1．組成零部件名；2．組成零部件的數(shù)量。指構(gòu)成相連上層單位產(chǎn)品所需要的本零部件的數(shù)量。3．相應(yīng)的提前期。所謂提前期，包括生產(chǎn)提前期和訂貨提前期。所謂生產(chǎn)提前期，是指從發(fā)出投產(chǎn)任務(wù)單到產(chǎn)品生產(chǎn)出來所花的時間；而訂貨提前期是指從發(fā)出訂貨到所訂貨物采購回來入庫所花的時間。提前期的時間單位要和系統(tǒng)的時間單位一致，也以“周〞為單位。有了這個提前期，就可以由零部件的需要時間而推算出投產(chǎn)時間或采購時間。例：見教材p140庫存文件庫存文件也叫庫存狀態(tài)文件。它包含有各個品種在系統(tǒng)運(yùn)行前的期初庫存量的靜態(tài)資料，但它主要提供并記錄MRP運(yùn)行過程中實(shí)際庫存量的動態(tài)變化過程。由于庫存量的變化是與系統(tǒng)的需求量、到貨量、訂貨量等各種資料變化相聯(lián)系的，所以庫存文件實(shí)際上提供和記錄各種物料的各種參數(shù)隨時間的變化。這些參數(shù)有：l．庫存量庫存量是指每周庫存物資的數(shù)量，包括現(xiàn)有庫存量和未來各周的方案庫存量兩種。在開始運(yùn)行MRP以前，倉庫中可能還有庫存量，叫做現(xiàn)有庫存量，也叫本期期初庫存量。MRP運(yùn)行是在期初庫存量的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以各個品種的期初庫存量作為系統(tǒng)運(yùn)行的重要參數(shù)必須要輸入到系統(tǒng)之中。由于在一周中，隨著到貨和物資供給的進(jìn)行，庫存量是變化的，所以周初庫存量和周末庫存量是不同的。因此規(guī)定這里記錄的庫存量都是周末庫存量。它在數(shù)值上表示為：庫存量＝本周周初庫存量＋本周到貨量－本周需求量＝上周周末庫存量＋本周方案到貨量－本周需求量庫存量是滿足各周需求量的物資資源。在有些情況下，為了防止意外情況造成的延誤，還對某些關(guān)鍵物資設(shè)立了平安庫存量，以減少因緊急情況而造成的缺貨。在考慮平安庫存的情況下，庫存量中還應(yīng)包含平安庫存量。2．方案到貨量。方案到貨量是指在本期MRP方案之前已經(jīng)購近在途、或者生產(chǎn)在產(chǎn)、預(yù)計(jì)要在本次MRP方案期的某個時間到達(dá)的貨物數(shù)量。它們會在給定時間點(diǎn)實(shí)際到貨入庫，而且可以用來滿足本次MRP方案期內(nèi)的生產(chǎn)和裝配要求。它們也可以是臨時訂貨、方案外到貨或者物資調(diào)劑等得到的貨物。但不包括根據(jù)這次MRP運(yùn)行結(jié)果產(chǎn)生的生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或根據(jù)采購訂貨單采購回來的外購品。這些產(chǎn)品由下面的“方案接受訂貨〞來記錄。3．總需要量總需要量是指主產(chǎn)品及其零部件在每一周的需要量。其中主產(chǎn)品的總需要量與主生產(chǎn)進(jìn)度方案一致，而主產(chǎn)品的零部件的總需要量根據(jù)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件推算而得出。總需要量中，除了以上生產(chǎn)裝配需要用品以外，還可以包括一些維護(hù)用品，如潤滑油、油漆等，既可以是相關(guān)需求，也可以是獨(dú)立需求。合起來記錄在總需要量中。表6—3給出了一個庫存文件的例子。見教材p142。以上三個文件就是MRP的主要輸入文件。除此之外，為運(yùn)行MRP還需要有一些基礎(chǔ)性的輸入，包括物料編碼，提前期，平安庫存等。二、MRP的輸出MRP的輸出包括了主產(chǎn)品及其零部件在各周的凈需求量、方案訂貨接受和方案訂貨發(fā)出三個文件。(一)凈需求量凈需求量，是指系統(tǒng)需要外界在給定的時間提供的給定物料的數(shù)量。這是物資資源配置最需要答復(fù)的主要問題，即到底生產(chǎn)系統(tǒng)需要什么物資、需要多少、什么時候需要。凈需求量文件很好地答復(fù)了這些問題。不是所有零部件每一周都有凈需求的，只有發(fā)生缺貨的周，即方案庫存量小于0才可能發(fā)生凈需求量。凈需求量的計(jì)算方法是：1．當(dāng)本周方案庫存量大于0時，因?yàn)椴蝗必?，所以凈需求量?；2．當(dāng)本周方案庫存量小于0時，又分成兩種情況：(1)當(dāng)本周方案庫存量小于0、而上周的方案庫存量大于等于0時本周凈需求量就等于本周的缺貨量，即本周方案庫存量的絕對值；(2)當(dāng)本周方案庫存量小于0、而上周的方案庫存量也小于0時，則本周凈需求量就等于本周的缺貨量與上周的缺貨量之差。即本周方案庫存量與上周方案庫存量之差的絕對值。所以，MRP在實(shí)際運(yùn)行中，不是所有的負(fù)庫存量都有凈需求量的。求凈需求量可以這樣簡單地確定：在現(xiàn)有庫存量一欄中第一個出現(xiàn)的負(fù)庫存量的周，其凈需求量就等于其負(fù)庫存量的絕對值；在其后連續(xù)出現(xiàn)的負(fù)庫存量各周中，各周的凈需求量等丁其本周的負(fù)庫存量與前一周的負(fù)庫存量之差的絕對值。(二)方案接受訂貨量它是指為滿足凈需要量的需求，應(yīng)該方案從外界接受訂貨的數(shù)量和時間。它告訴人們，為了保證某種物資在某個時間的凈需求量得到滿足，提供的供給物資最遲應(yīng)當(dāng)在什么時候到達(dá)、到達(dá)多少。這個參數(shù)的用處，除了用于記錄滿足凈需求量的數(shù)量和時間之外，還為后面的參數(shù)“方案發(fā)出訂貨〞效勞，是“方案發(fā)出訂貨〞的參照點(diǎn)(兩者數(shù)量完全相同，時間上相差一個提前期)。方案接受訂貨的時間和數(shù)量與凈需要量完全相同。方案接受訂貨量=凈需要量(三)方案發(fā)出訂貨量它是指發(fā)出采購訂貨單進(jìn)行采購、或發(fā)出生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行生產(chǎn)的數(shù)量和時間。其中發(fā)出訂貨的數(shù)量，等于“方案接受訂貨〞的數(shù)量，也等于同周的“凈需求量〞的數(shù)量；方案發(fā)出訂貨的時間是考慮生產(chǎn)或訂貨提前期，為了保證“方案接受訂貨〞或者“凈需要量〞在需要的時刻及時得到供給，而提前一個提前期得到的一個時間。即：方案發(fā)出訂貨時間=方案接受訂貨時間-生產(chǎn)(或采購)提前期=凈需求量時間—生產(chǎn)（或采購）提前期因?yàn)镸RP輸出的參數(shù)是直接由MRP輸入的庫存文件參數(shù)計(jì)算出來的，所以為直觀起見，總是把MRP輸出與MRP庫存文件連在一起，邊計(jì)算邊輸出結(jié)果。例如表6—3就列出了A產(chǎn)品的MRP運(yùn)行結(jié)果。其運(yùn)行過程如下：首先根據(jù)MRP輸入的庫存文件計(jì)算出A產(chǎn)品各周的庫存量。本周庫存量=上周庫存量+本周方案到貨訂貨—本周總需求本周庫存量都是指周末庫存量，它可以為正數(shù)、負(fù)數(shù)和0。然后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出各周的凈需要量。只有那些庫存量為負(fù)數(shù)的周才有凈需要量。凈需要量的計(jì)算方法是：第一次出現(xiàn)的負(fù)庫存量(-10)的周(第二周)的凈需要量就等于其負(fù)庫存量的絕對值(10)，緊接在后面的負(fù)庫存量的周(第三周)的凈需要量就等于本周的負(fù)庫存量(—15)減去上一周的負(fù)庫存量(—10)所得結(jié)果的絕對值(5)。同樣算出第五周凈需求量為20，第四、六、七、八周的凈需要量為0。接著MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出方案接受訂貨量，它在數(shù)量和時間上都與凈需要量相同，如表，第二周接受10．第三周接受5。方案接受定貨量滿足凈需求量，而方案到貨量滿足局部總需要量。二者合起來，就完全滿足了總需要量。最后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出方案發(fā)出訂貨量，它是把方案接受訂貨量(或凈需要量)在時間上提前一個提前期(這里是l周)、訂貨數(shù)量不變而形成的．如表，第一周發(fā)出10個的訂貨單，第二周發(fā)出5個的訂貨單。這就是MRP最后處理的結(jié)果。它最后給出的是發(fā)出的一系列訂貨單和訂貨方案表。三、MRP處理過程MRP整個處理過程可以用圖6—5所示的流程圖表示。整個過程可以分成以下幾步：(一)準(zhǔn)備在運(yùn)行MRP之前，要做好以下幾個方面的準(zhǔn)備工作：確定時間單位，確定方案期的長短。一般方案期可以取1年，時間單位取為周，則方案期就是52周。當(dāng)然時間單位也可以取天，方案期可以取任意的天數(shù)。在這里，取時間單位為周，方案期長度為M周。1．確定物料編碼，包括主產(chǎn)品和零部件的編碼。2．確認(rèn)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案MPS，它被表示成主產(chǎn)品各周的出產(chǎn)量。3．確認(rèn)主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件BOM，它被表示成具有層級結(jié)構(gòu)的樹形圖。由主產(chǎn)品(0級)開始，逐層分解成零部件，直到最后分解到最低層(設(shè)為n級)——初級原材料或外購零配件為止。每個組成零部件都要標(biāo)明零部件名、單個上層零部件所包含本零部件的數(shù)量和本零部件的生產(chǎn)(或采購)提前期。每一層都要標(biāo)明層號(也叫層級碼)。除了主產(chǎn)品(一般為獨(dú)立需求)及其零部件(一般為相關(guān)需求)外，還有些輔助生產(chǎn)用品、維護(hù)、維修用品等需要外購的用品，可以作為獨(dú)立需求按實(shí)際需要量直接列入BOM的最低層，參與共同的物料需求方案。4．誰備好主產(chǎn)品及其所有零部件的庫存文件，特別是各自的期初庫存量，方案到貨量。有些物資，尤其是長距離、難訂貨的物資還要考慮平安庫存量、訂貨批量和訂貨點(diǎn)等。(二)逐級處理首先從層級碼等于0的主產(chǎn)品開始，依次取各級層級碼的各個零部件進(jìn)行如下處理：1.輸入提前期L、期初庫存量H0(有些物資還要輸入訂貨點(diǎn)Qk、訂貨批量Qo、平安庫存量Qs等)。2．對于每一個時間單位t(周)，輸入或計(jì)算以下參數(shù)：(1)輸入或計(jì)算出產(chǎn)進(jìn)度方案G(t)；(2)輸入方案到貨量S(t)；(3)計(jì)算庫存量H(t)：H(t)＝H(t-1)十S(t)-G(t)；(4)求出凈需求量N(t)：當(dāng)H(t)＜0、而H(1-1)<0時，N(t)=|H(t)-H(t-1)|當(dāng)H(t)＜0、而H(t-1)<0時,N(t)=|H(t)|當(dāng)H(t)>=0時，N(t)＝0。(5)計(jì)算方案接受訂貨量P(t)：P(t)＝N(t)；(6)計(jì)算并輸出方案發(fā)出訂貨量R(t—L)：R(t—L)＝P(t)。3．輸出方案發(fā)出訂貨量R(t—L)。這是每一個零部件發(fā)出的訂貨單，包括訂貨數(shù)量、訂貨時間，包括交各車間加工制造的生產(chǎn)任務(wù)單，也包括交采購部門采購的采購訂貨單：它們按時間整理起來就是一個物料訂貨方案，也就是一個物料需求方案。下面通過例子來說明。見教材P146資料搜索網(wǎng)

MRP采購實(shí)施一、采購方案確實(shí)定上一節(jié)講的采購方案：在上一節(jié)中，通過MRP系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果確定了所需物料的方案發(fā)出訂貨的訂貨量和訂貨時間。這就是訂貨方案，也就是采購方案。根據(jù)MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購量和采購時間：根據(jù)這個方案規(guī)定的時間發(fā)出訂貨，訂貨量取方案中規(guī)定的訂貨量，則經(jīng)過一個采購提前期，采購回來的物資剛好可以趕上這一周的需要。舉例說明：例如根據(jù)表6—7，經(jīng)過MRP計(jì)算的結(jié)果，零件C在第一周，有一個方案發(fā)出訂貨量15件。則根據(jù)這個方案實(shí)施采購，第一周就要出差去采購，采購量為15件。由于C的采購提前期為3周，即經(jīng)過3周，也就是第4周，15件零件C就應(yīng)該到貨，正好滿足第4周的凈需求量15。表6—8列出了產(chǎn)品A的各個零部件(B、C、D)的采購方案。根據(jù)上節(jié)講的MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購的缺乏之處：表6—8的計(jì)算結(jié)果沒有錯，可以照它執(zhí)行，到達(dá)恰好滿足需要、又使庫存量最小的目的。但是在實(shí)際生活中，執(zhí)行這樣的采購方案可能會有一定困難。這主要是資料搜索網(wǎng)沒有一個固定的訂貨批量，訂貨量時大時小，無論是包裝還是運(yùn)輸，都不太方便，有些甚至不能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楣┙o商的商品通常都是整箱整包地包裝好了的，一般不拆零賣，要買就買一個包裝單元。例如：當(dāng)我們需要幾個螺釘時，不可能一次只買幾個，應(yīng)該購置一個單元，可能是包，也可能是盒，因?yàn)閱蝹€的供給商也不賣。也就是說，采購的數(shù)量要受供給商包裝單元的約束。同樣，運(yùn)輸要受運(yùn)輸單元的約束。所以采購數(shù)量最好是一個整數(shù)，是包裝單元的整數(shù)倍，采購數(shù)量應(yīng)當(dāng)按固定訂貨批量進(jìn)行采購。這樣，就要使用按固定訂貨批量處理的MRP計(jì)算模型。按固定訂貨批量處理的順計(jì)算模型的原理見教材表6—9。對表6—9進(jìn)行解釋：把按固定訂貨批量計(jì)算同MRP計(jì)算進(jìn)行比較在表6—9中，產(chǎn)品E設(shè)定了固定訂貨批量150，訂貨點(diǎn)為60，訂貨提前期3周。它在第二周有一個150的在途到貨，方案期期前庫存量l00。根據(jù)各周需求量的情況，可以計(jì)算出各周的訂貨后庫存量。所謂訂貨后庫存量，是指把本周方案訂貨到貨量考慮進(jìn)來，用于銷售之后還剩下的庫存量，它等于：本周訂貨后庫存量=上周訂貨后庫存量+本周在途到貨量+本周方案接受訂貨量—本周需求量其中，本周方案接受訂貨量是這樣確定的：判斷上周的訂貨后庫存量加上本周的方案在途到貨量再減去本周需求量，是否等于小于0。如果等于小于0。則就把方案接受訂貨量等于一個訂貨批量，否則方案接受訂貨量就等于0。例如．表6—9中的第5周，因?yàn)榈?周的訂貨后庫存量50加上第5周的方案在途到貨量0再減去第5周的需求量60，等于—10，小于0，所以取第5周的方案接受到貨量為一個訂貨批量150。同理，第8周的方案接受到貨量也為一個訂貨批量150，而其余各周的方案接受到貨量力0。求出了方案接受訂貨量之后，就可以得出方案發(fā)出訂貨量。方案發(fā)出訂貨量由方案接受訂貨量提前一個訂貨提前期而得到。例如第5周有一個150的方案接受訂貨量，把它提前一個訂貨提前期3周，即在第2周就有一個150的方案發(fā)出訂貨量。這意味著，應(yīng)當(dāng)在第2周就發(fā)出采購一個批量150，經(jīng)過一個訂貨提前期，即到第5周，這個150的訂貨批量就能運(yùn)進(jìn)倉庫，來滿足第5周的需求量。同理，對應(yīng)第8周的方案接受訂貨量150，應(yīng)該在第5周發(fā)出一個150的方案發(fā)出訂貨量。所以表6—9的最后一行，實(shí)際上就是得出的采購方案。二、MRP采購的重點(diǎn)事項(xiàng)一般的采購活動都有以下幾個步驟；資源的調(diào)查、供給商認(rèn)證；詢價(jià)及洽商；生成請購單；下達(dá)采購單；采購單跟蹤；驗(yàn)收入庫：結(jié)算。實(shí)施MRP采購除了上述這些步驟外，還必須有一定的基礎(chǔ)條件。最為重要的基礎(chǔ)條件有兩點(diǎn)：一是企業(yè)實(shí)施了MRP管理系統(tǒng)；如果企業(yè)沒有實(shí)施MRP系統(tǒng)，就談不上進(jìn)行MRP采購；不運(yùn)行MRP系統(tǒng)，物料的需求方案就不可能由相關(guān)性需求轉(zhuǎn)換成獨(dú)立性需求；沒有MRP系統(tǒng)生成的方案訂貨量，MRP采購就失去了依據(jù)。如果手工計(jì)算，那計(jì)算量可想而知，對