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認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：周**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：江蘇

IP屬地：江蘇 上傳時(shí)間：2025-03-10 格式：DOC 頁數(shù)：10 大小：5.01MB 積分：15 舉報(bào) 版權(quán)申訴

案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方面：1.天天平價(jià)——低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長期穩(wěn)定的保持\o"商品"商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。（3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷售點(diǎn)及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴(kuò)張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢(shì)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力、避免浪費(fèi)、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。5.獨(dú)特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對(duì)公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。這就是沃爾瑪面對(duì)競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對(duì)待。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，都有機(jī)會(huì)充分表由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時(shí)的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計(jì)劃同時(shí)為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計(jì)劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時(shí)，許多種正常價(jià)格的商品可以打10%的折扣。對(duì)于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金?？傊匣镪P(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體，使所有的人都團(tuán)結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。基準(zhǔn)分析法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實(shí)中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　薄Ｆ鋵?shí)這是很簡單的道理。基準(zhǔn)分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行基準(zhǔn)分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對(duì)手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu)勢(shì)。CompanyProcess\o"AmericanExpress"AmericanExpress應(yīng)收帳款流程\o"AT&T"AT&T研究開發(fā)流程\o"DowChemical"DowChemical供應(yīng)商認(rèn)證流程\o"FloridaPower&Light"FloridaPower&Light品質(zhì)方案\o"FordMotor"FordMotor，\o"CumminsEngine