會計實務(wù)：企業(yè)財務(wù)管理水平不高會計人怎么應(yīng)對

企業(yè)財務(wù)管理水平不高會計人怎么應(yīng)對？一、決定企業(yè)財務(wù)管理水平的因素

企業(yè)的財務(wù)管理水平，不是一夜之間提高的；財務(wù)崗位職責(zé)的完善，也不可能一夜之間實現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)管理是否到位，是否能發(fā)揮作用，受諸多因素的影響，這些因素至少包括：

（1）企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模

企業(yè)越大，財務(wù)管理一般越規(guī)范，財務(wù)崗位設(shè)置越明晰，崗位職責(zé)越明確。企業(yè)規(guī)模較小時，財務(wù)工作量往往不飽和，基于成本效益考慮，財務(wù)管理可能是缺位的。最普遍的表現(xiàn)是小企業(yè)沒有財務(wù)人員，將賬務(wù)外包給代賬公司。

（2）企業(yè)的盈利能力

財務(wù)崗位設(shè)置強調(diào)相互制衡，強調(diào)不相容職責(zé)分離。如果企業(yè)虧損，節(jié)約成本會是第一考慮，財務(wù)崗位能省就省，企業(yè)可能會把財務(wù)、行政、人力資源等職能合到一塊，組成綜合管理部。此時，財務(wù)的崗位分工只能是粗線條的。企業(yè)有利潤的情況下，財務(wù)管理合規(guī)才會提上日程，老板會慷慨一些，把財務(wù)部建成一個獨立的部門。

（3）股東的關(guān)系

如果企業(yè)是夫妻店，在一些老板眼里，肉爛在鍋里不打緊，財務(wù)管理無需那么認(rèn)真，財務(wù)分工也不需要那么明細(xì)。如果企業(yè)股東不是一家人，情況就不一樣了，這時至少資金管理要認(rèn)真對待，財務(wù)管理要起到牽制作用。

（4）企業(yè)的整體管理水平

企業(yè)整體管理水平不高時，財務(wù)部想單方面提升財務(wù)管理水平大概是不現(xiàn)實的，這時其他部門會成為財務(wù)創(chuàng)新路上的羈絆，財務(wù)管理唯有和整體管理齊頭并進(jìn)才能落地生根。這意味著，企業(yè)整體管理水平比較高時，財務(wù)管理水平也會高一些，財務(wù)崗位設(shè)置與職責(zé)分工也會科學(xué)合理一些。

（5）老板的認(rèn)知

如果老板個人風(fēng)險意識很強，企業(yè)的財務(wù)管理會得到更多的重視，老板對財務(wù)工作會更尊重、更支持，財務(wù)在企業(yè)的地位也會高，財務(wù)的話語權(quán)會更大。

（6）企業(yè)的發(fā)展預(yù)期

如果企業(yè)發(fā)展預(yù)期不好，降本增效、裁員就會提上日程，連員工都要不斷壓縮，自然就不會過多考慮財務(wù)崗位如何合理配置了。如果企業(yè)發(fā)展預(yù)期好，財務(wù)崗位設(shè)置的合理性就要跟上來，不相容崗位分離就會體現(xiàn)，財務(wù)崗位的分工會更明確、更規(guī)范。

二、守住底線，不能一走了之

財務(wù)人員經(jīng)常抱怨自己的工作不好做，“掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”“頂?shù)米〉恼静蛔?，站得住的頂不住”“做好了進(jìn)醫(yī)院，做不好進(jìn)法院”。在工作當(dāng)中，碰到了壓力與面臨著風(fēng)險該怎么辦呢？一走了之，還是得過且過？

一走了之是情商不高的表現(xiàn)，因為走了后再找的工作十有八九還會面臨同樣的問題。正確的處理方法是把握好度：一是心態(tài)，二是情商，三是底線。

心態(tài)：沉得住氣，不能臉皮太薄。遇到問題能解決的自己解決，不能解決地利用身邊的資源解決；實在解決不了的，不要逞強。尤其是一些出格的事，要學(xué)會說“不”。被老板批評或埋怨時候，能解釋就解釋，不能解釋時控制住自己想要分辨的沖動，記住這只是一份工作。

情商要高。碰到為難的事，要站在老板的角度想一想原因。有一種情況是，老板想這么做，但這么做不合規(guī)，他可能是不懂法，不懂會計與稅務(wù)的規(guī)則，此時，需要做的是向老板講道理。第二種情況是，老板貪便宜，有這個心理，應(yīng)該循循善誘，告訴他后果是什么，用后果震住他，當(dāng)然說法要得宜，讓老板好接受。

作為會計人員，守住底線非常必要的。什么是底線呢？就是不能違法犯罪，不能讓自己承擔(dān)刑事責(zé)任。

財務(wù)管理不可能一蹴而就，企業(yè)不同的發(fā)展階段，財務(wù)規(guī)范的要求是不一樣的。譬如，企業(yè)創(chuàng)始階段不宜急于切分老板個人資金和企業(yè)資金，而應(yīng)重點關(guān)注稅務(wù)風(fēng)險；企業(yè)發(fā)展階段，可能要引入新的投資者，此時不再是創(chuàng)始人一言堂，財務(wù)的規(guī)范應(yīng)重點關(guān)注公私之別；企業(yè)成熟階段，需要加強內(nèi)控和制度流程建設(shè)，讓經(jīng)營管理有章可循。

用一句話概括就是，企業(yè)小的時候要強調(diào)效率，講究一切事情從簡；等到企業(yè)做大了，就要強調(diào)安全，一切做法要按部就班，不能隨心所欲。

三、企業(yè)財務(wù)管理亂七八糟，要找財務(wù)咨詢嗎？

企業(yè)改進(jìn)財務(wù)管理水平有兩條路徑：第一條路徑是自發(fā)式的改進(jìn)，自己摸索，一點一點往前走；第二條路徑是學(xué)習(xí)別人成熟的管理模式，實現(xiàn)跳躍式的改進(jìn)。

自發(fā)式的改進(jìn)見效慢，受制于財務(wù)人員的認(rèn)知，容易走彎路。如果業(yè)務(wù)發(fā)展快，多半會有財務(wù)管理跟不上業(yè)務(wù)形勢的痛感。這時，借鑒別的企業(yè)成熟的做法就有必要了。

學(xué)習(xí)別人并不是件輕松的事情，這意味著需要拿自己的做法與別人的做法對標(biāo)。一方面很多財務(wù)人會露怯，覺得難為情；另一方面，會本能地排斥別人的做法，會找出各種理由證明自己的做法才最符合企業(yè)的實際。即便是學(xué)習(xí)，也會帶著有色眼鏡，有選擇性的學(xué)習(xí)，對自己有利的就學(xué)，不利的就不學(xué)。

要改變這種“假學(xué)習(xí)、真排斥”的狀況，企業(yè)可以考慮請專業(yè)的財務(wù)管理咨詢團隊幫忙。對于咨詢，很多人不以為然，覺得這是理想與實際錯搭的鬧劇。確實，咨詢做成花架子的事并不鮮見。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？原因有需求方的，也有供給方的。雙方合力造成的結(jié)果就是，咨詢方案不接地氣。

以我做過的財務(wù)咨詢項目為例，企業(yè)找專家做財務(wù)咨詢一般基于兩個原因：第一個原因，老板有向外界學(xué)習(xí)的意愿；第二個原因，老板想借專家的嘴說出他的想法。

如果是前一個原因，等于咨詢由專家做主導(dǎo)，這會體現(xiàn)咨詢的價值，多少讓人興奮。我的做法是先調(diào)研企業(yè)的實際，了解企業(yè)現(xiàn)行的做法以及目前做法導(dǎo)致的痛點。然后設(shè)計一個改進(jìn)方案，改進(jìn)方案要與企業(yè)反復(fù)溝通、商討。改進(jìn)方案不能一步到位，要設(shè)定好步驟，先易后難，分階段推進(jìn)。目的是讓人不抵觸，又讓人看到曙光。

這樣做出的咨詢?nèi)绻罱K沒有作用，板子只能打在咨詢專家的身上。

如果是第二個原因，做咨詢時就需要特別小心了。因為此時你并非專家的角色，只是一個傳聲筒而已。怎么傳達(dá)老板的聲音是有講究的。首先要搞清楚老板的真實想法以及老板想達(dá)成的目的。然后根據(jù)老板的想法倒查原因，設(shè)計方案。最后再從原因開始順著表達(dá)，把咨詢方案裝扮得有理有據(jù)。

此種情況的咨詢類似于表演，可以不著痕跡，但能否達(dá)成表演的目的不取決于咨詢專家本身。說白了，這是一種政治權(quán)謀。當(dāng)然，如果老板思慮得當(dāng)、駕馭得法，”咨詢”仍然可能是有用的。

我真心希望企業(yè)找我做財務(wù)咨詢的時候是前一種情況。既然要學(xué)習(xí)借鑒，就不妨來真的。

最后，用華為任正非先生請IBM做咨詢時講過的幾句話做總結(jié)。

先僵化、后優(yōu)化、再固化。

穿美國鞋不打補丁。

削足適履。

小編寄語：會