管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版） 課件 徐洪燦 第6-10章 人力資源開發(fā)與管理-創(chuàng)新

管理學(xué)基礎(chǔ)

（第三版）中等職業(yè)教育通用基礎(chǔ)教材系列06人力資源開發(fā)與管理第一節(jié)

人力資本與人力資源

第二節(jié)

人力資源計劃

第三節(jié)

員工的招聘與甄選

第四節(jié)

員工培訓(xùn)第五節(jié)

績效評估

第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系第六章第一節(jié)

人力資本與人力資源一、人力資本人力資本是通過對人力資源投資而體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能。按照舒爾茨

（ＴｈｅｏｄｏｒｅＷ．Ｓｃｈｕｌｔｚ）的劃分，人力資本有四種形式：（１）健康保健。（２）由廠商進行的在職培訓(xùn)。（３）正規(guī)教育。（４）適應(yīng)就業(yè)形勢變化所引起的勞動力遷徙投資。第一節(jié)

人力資本與人力資源二、人力資源（一）人力資源的概念人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。一個企業(yè)的人力資源包括企業(yè)內(nèi)所有的人，因此首先且必要的是對企業(yè)人力資源進行分類第一節(jié)

人力資本與人力資源二、人力資源（二）人力資源的特點１．能動性２．兩重性３．時效性４．再生性５．社會性第二節(jié)

人力資源計劃一、人力資源計劃的定義和任務(wù)（一）人力資源計劃的定義人力資源計劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程，如招聘計劃、使用計劃、培訓(xùn)計劃、退休計劃等。這個定義有三層含義：（１）一個組織之所以要編制人力資源計劃，主要是因為環(huán)境是變化的。（２）人力資源計劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。（３）人力資源計劃的最終目標(biāo)是要使組織和個人都得到長期的利益。第二節(jié)

人力資源計劃一、人力資源計劃的定義和任務(wù)（二）人力資源計劃的任務(wù)１．系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量２．選配合適的人員３．制訂和實施人員培訓(xùn)計劃第二節(jié)

人力資源計劃二、人力資源計劃的步驟（一）評估現(xiàn)有的人力資源狀況（三）制訂一套相適應(yīng)的人力資源計劃（二）評估未來人力資源狀況第二節(jié)

人力資源計劃三、人力資源計劃編制的原則（一）既要保證企業(yè)短期自上而下的需求，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展（二）既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會第三節(jié)

員工的招聘與甄選一、員工招聘的程序設(shè)計（一）制訂招聘計劃（二）落實招聘組織（三）尋找、吸引求職者第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內(nèi)招聘１．布告法布告法是在企業(yè)的布告欄、宣傳欄或其他引人注目的地方張貼有關(guān)職位空缺和應(yīng)聘信息等內(nèi)容的告示，以吸引企業(yè)現(xiàn)有員工前來應(yīng)聘。在使用布告法時應(yīng)注意：（１）告示必須貼在引人注目之處；（２）向內(nèi)招聘告示的張貼時間應(yīng)早于向外招聘時間

（一般至少應(yīng)早１周），使內(nèi)部人員感受到這種優(yōu)先權(quán)；（３）告示應(yīng)詳細說明職位對任職者的要求，以及錄用所遵循的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)等；（４）一旦作出錄用與否的決定，應(yīng)立即通知應(yīng)聘者本人，以便盡早消除由盲目等待而可能產(chǎn)生的對現(xiàn)任工作有不良影響的焦躁情緒。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內(nèi)招聘２．推薦法推薦法是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)需求推薦其熟悉的、可以勝任某項工作的人員供企業(yè)人力資源部門考核。采用這種方法時，由于推薦者本人對被推薦者較熟悉，對空缺職位的要求也較了解，因而成功的可能性較大。推薦法可用于向內(nèi)招聘，也可以用于向外招聘。一般來說，向內(nèi)招聘使用這種方法時，往往是上級推薦下級。采用推薦法應(yīng)注意的一點就是不能講人情、看關(guān)系，而要任人唯賢。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內(nèi)招聘３．檔案法檔案法是從人力資源部門備有的員工個人資料檔案中，查看企業(yè)現(xiàn)有員工的教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能、績效等情況，以確定符合空缺職位要求的員工。采用檔案法時要注意：（１）檔案中的個人資料必須可靠并盡可能詳細，而且要對其不斷加以補充；（２）確定人選后，要征求本人意見，看其對新職位是否感興趣；（３）檔案法和布告法及推薦法聯(lián)合使用時，往往可以起到互補作用，因而效果更佳。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（二）向外招聘１．自薦自薦是指自薦者自己到企業(yè)所在地申請或郵寄履歷推薦自己。對于自薦者，企業(yè)應(yīng)禮貌接待，最好讓人力資源部門安排簡單的面談；對于其詢問信，企業(yè)應(yīng)給予禮貌而及時的答復(fù)，這不僅是對自薦者的尊重而且有利于樹立企業(yè)的聲譽和今后開展業(yè)務(wù)。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（二）向外招聘２．經(jīng)人引薦企業(yè)的員工、企業(yè)上級主管機關(guān)的工作人員以及關(guān)系單位的主管等都可以成為引薦人；而從應(yīng)聘者的角度來說，引薦者通常是親友師長。采用這一方法，應(yīng)聘者可以從引薦人那里對企業(yè)有所了解，同時，企業(yè)也可以從引薦人那里了解有關(guān)應(yīng)聘者的許多情況，從而節(jié)省了部分招聘程序和費用，而且采用這一方法可以獲得通過其他方法較難得到的某些專業(yè)技術(shù)人員。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（二）向外招聘３．廣告招聘廣告是最常用、最簡單且信息傳播最廣泛的招聘手段，它以報紙、電視、廣播、雜志、網(wǎng)絡(luò)以及街頭墻報為媒介進行廣泛宣傳，從而吸引求職者。廣告的信息擴散面大、傳播速度快，可以吸引較多的求職者，因而備選比率大。而且廣告可以使求職者事先對本企業(yè)的情況有所了解，減少盲目應(yīng)聘。但是，使用廣告招聘時，有吸引力的職位可能有很多應(yīng)聘者，從而會增加接待、選拔的工作量及費用。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（二）向外招聘４．校園招聘大學(xué)校園是管理人才、技術(shù)人才的主要來源。采用校園招聘這一做法時，企業(yè)人力資源管理部門可以與一些學(xué)校保持較密切的聯(lián)系，及時掌握專業(yè)設(shè)置和畢業(yè)生情況，定期到校園開展人才招聘活動；也可以通過資助或全部負擔(dān)人才培訓(xùn)費用的方式，將本企業(yè)所需專業(yè)的一些在校生變?yōu)槲写嗌贿€可以通過為即將畢業(yè)的大中專學(xué)生提供實習(xí)場所和機會的方式進行校園招聘。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（二）向外招聘５．到勞務(wù)市場和人才交流中心招聘勞務(wù)市場和人才交流中心這兩個場所較為固定，因而會有大量無工作人員或雖有工作但對現(xiàn)有工作不滿的人員在此尋找機會，長期在此登記注冊、設(shè)有廣告宣傳等的企業(yè)一般可以找到合適的人選。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（二）向外招聘６．委托職業(yè)介紹機構(gòu)職業(yè)介紹結(jié)構(gòu)是專門從事人才流動中介工作的機構(gòu)，因而其聯(lián)系面較廣，掌握的信息也較多。委托職業(yè)介紹機構(gòu)招聘，企業(yè)要支付一定的費用，但這種方法簡單、快捷，企業(yè)可以馬上找到所需的人才，與由企業(yè)自己組織招聘活動所需投入的人力、物力、財力相比，招聘成本相差不大而且效果更好。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（二）向外招聘７．獵頭公司獵頭公司是一種與職業(yè)介紹機構(gòu)類似的就業(yè)中介組織，它專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員。獵頭公司的聯(lián)系面很廣，而且它特別擅長接觸那些正在工作并對更換工作還沒有積極性的人。獵頭公司可以幫助企業(yè)的最高管理層節(jié)省很多招聘及選拔高級主管等專門人才的時間。但是，用人單位要為此支付很高的費用，一般為所薦人才年薪的１／４到１／３。第三節(jié)

員工的招聘與甄選三、員工甄選的程序設(shè)計一般而言，員工的甄選可以同時在兩條線路上開展：一是在企業(yè)內(nèi)部進行人員調(diào)整，最大限度地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛力；二是從企業(yè)外部吸收適合企業(yè)需要的人才。（一）應(yīng)聘材料審查（二）甄選測試及面試（三）體檢（四）錄用人員崗前培訓(xùn)（五）試用期考察（六）試用期滿進行任職考核（七）上崗任用第四節(jié)

員工培訓(xùn)一、員工培訓(xùn)的概念培訓(xùn)是通過有計劃、有組織的教學(xué)或?qū)嶒灥姆绞?，使員工在知識、技能和工作態(tài)度等方面有所改進，以達到企業(yè)的工作要求的活動。從根本上看，培訓(xùn)是一個學(xué)習(xí)過程。培訓(xùn)的目的在于改進培訓(xùn)項目中強調(diào)的知識、技能和態(tài)度，以滿足企業(yè)現(xiàn)在和將來的工作要求，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。第四節(jié)

員工培訓(xùn)二、員工培訓(xùn)的作用（一）提高工作績效（二）提高滿足感和安全水平（三）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象第四節(jié)

員工培訓(xùn)三、員工培訓(xùn)的種類（一）根據(jù)培訓(xùn)的方式劃分１．正式培訓(xùn)正式培訓(xùn)又叫離崗培訓(xùn)或離職培訓(xùn)，是指讓員工離開自己的工作崗位去接受有組織、有指導(dǎo)的培訓(xùn)的培訓(xùn)方式。２．非正式培訓(xùn)非正式培訓(xùn)又叫在崗培訓(xùn)或在職培訓(xùn)，是指讓員工在工作場所或完成工作任務(wù)的過程中接受培訓(xùn)的培訓(xùn)方式。第四節(jié)

員工培訓(xùn)三、員工培訓(xùn)的種類（二）根據(jù)培訓(xùn)的對象劃分根據(jù)接受培訓(xùn)的對象劃分，可以將培訓(xùn)分為新員工培訓(xùn)、操作人員培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和管理人員培訓(xùn)四種。在制定培訓(xùn)方案時，我們應(yīng)根據(jù)接受培訓(xùn)對象的不同來選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法和合適的培訓(xùn)內(nèi)容。第四節(jié)

員工培訓(xùn)三、員工培訓(xùn)的種類（三）根據(jù)培訓(xùn)的組織者劃分１．企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)是指由本企業(yè)自己組織的對員工的培訓(xùn)。２．企業(yè)外培訓(xùn)企業(yè)外培訓(xùn)是指由本企業(yè)以外的機構(gòu)組織的對員工的培訓(xùn)。第四節(jié)

員工培訓(xùn)四、員工培訓(xùn)的責(zé)任2341（二）人力資源部門（三）直屬上司（四）員工（一）最高管理層第四節(jié)

員工培訓(xùn)五、員工培訓(xùn)的過程培訓(xùn)是一個過程，要經(jīng)過不同的步驟和程序才能達到培訓(xùn)的目的。企業(yè)根據(jù)本身的目標(biāo)、策略、文化和人力資源策略等，決定所需要員工的種類和行為態(tài)度，并按此擬訂培訓(xùn)計劃。一般來說，一個培訓(xùn)計劃由四個步驟構(gòu)成，如圖６-１所示。培訓(xùn)需要的確認即培訓(xùn)目標(biāo)的確定。第五節(jié)

績效評估一、績效評估的內(nèi)涵績效評估是指按照事先制定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果所進行的評估，它可以是正式的也可以是非正式的。非正式的績效評估在企業(yè)中是一直存在的，如管理人員一般都會監(jiān)控員工的工作方式并評定該種工作方式是否符合企業(yè)的需求，他們認識到員工對企業(yè)的價值并努力使員工對企業(yè)的貢獻達到最大化。正式的績效評估一般是指通過運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的工作績效進行定期的評估，從而全面了解員工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題并提出相應(yīng)的改進措施。第五節(jié)

績效評估二、績效評估的用途（一）績效評估是任用員工的依據(jù)0

1（二）績效評估是員工調(diào)配和升遷的依據(jù)0

2（三）績效評估是員工培訓(xùn)的依據(jù)0

3（四）績效評估是確定薪酬的依據(jù)0

4（五）績效評估是員工激勵的途徑0

5第五節(jié)

績效評估三、績效評估的內(nèi)容績效評估的內(nèi)容有許多不同的表述，不同大多是緣于人們的分析視角不同。按照傳統(tǒng)的情況，管理者是在分析影響工作績效因素的基礎(chǔ)上確定績效評估內(nèi)容的，被列入評估內(nèi)容的通常包括以下三個因素：（１）員工工作態(tài)度。（２）員工工作能力。（３）員工工作績效。第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系—、薪酬概述（一）薪酬與薪酬的構(gòu)成從企業(yè)管理的角度看，薪酬是員工為企業(yè)付出的勞動的回報，即勞動報酬。薪酬有廣義與狹義之分，狹義的薪酬相當(dāng)于薪資，廣義的薪酬是在薪資的基礎(chǔ)上加上保險福利。員工薪酬主要包括以下幾個部分。１．基本工資２．獎金３．津貼４．福利５．保險第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系—、薪酬概述（二）薪酬管理中的問題１．薪酬管理中的困難２．企業(yè)薪酬管理的誤區(qū)３．薪酬的內(nèi)部均衡問題第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系二、薪酬設(shè)計（一）薪酬設(shè)計的作用１．在企業(yè)內(nèi)部管理中的作用２．對員工的激勵作用第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系二、薪酬設(shè)計（二）薪酬設(shè)計的步驟第一步：職位分析。第二步：職位評價。第三步：薪酬調(diào)查。第四步：薪酬定位。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。第六步：薪酬體系的實施和修正。第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系二、薪酬設(shè)計（三）建立合理的獎金計劃１．保證努力程度與薪酬有直接關(guān)系２．薪酬本身必須受到員工重視３．獎金計劃建立在審慎的工時研究上４．獎金計劃明了且易于計算５．設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)６．使員工建立對標(biāo)準(zhǔn)的信心７．建立并完善規(guī)章制度８．員工參與獎金計劃的制訂第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系三、勞動法律關(guān)系的構(gòu)成要素（一）勞動法律關(guān)系的主體１．勞動者勞動者泛指具有勞動能力并實際參加社會勞動，以自己的勞動收入為生活資料主要來源的人。２．用人單位用人單位使用勞動力必須具備法定的前提條件，即用人權(quán)利能力和用人行為能力兩個方面。第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系三、勞動法律關(guān)系的構(gòu)成要素（二）勞動法律關(guān)系的客體勞動法律關(guān)系的客體是勞動權(quán)利和勞動義務(wù)的指向?qū)ο?，即勞動力。勞動者具有如下特征：（１）勞動力存在于人體之中。（２）勞動力形成的成長期長。（３）勞動能力一旦形成無法存儲，過一定時間后就會自然消失。第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系三、勞動法律關(guān)系的構(gòu)成要素（三）勞動法律關(guān)系的內(nèi)容１．勞動者的權(quán)利與義務(wù)勞動者的權(quán)利主要包括：（１）參加勞動的權(quán)利。（２）獲得勞動報酬的權(quán)利。（３）休息的權(quán)利。（４）獲得勞動安全衛(wèi)生保護的權(quán)利。（５）享受社會保險的權(quán)利。（６）享受社會福利的權(quán)利。（７）接受職業(yè)教育的權(quán)利。第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系三、勞動法律關(guān)系的構(gòu)成要素（三）勞動法律關(guān)系的內(nèi)容２．用人單位的權(quán)利與義務(wù)用人單位的權(quán)利主要包括：（１）錄用職工方面的權(quán)利。（２）勞動組織方面的權(quán)利。（３）勞動報酬分配方面的權(quán)利。（４）決定勞動法律關(guān)系存續(xù)方面的權(quán)利。第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系四、勞動法律關(guān)系的運行（一）勞動法律關(guān)系的建立勞動法律關(guān)系要以勞動合同的形式明確固定下來，才能受到法律的保護。（二）勞動法律關(guān)系的終止勞動法律關(guān)系的終止通常為勞動合同的終止或解除。１．勞動者辭職２．用人單位辭退第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系五、勞動法律關(guān)系的協(xié)調(diào)機制（一）勞動爭議的處理原則（１）著重調(diào)解，及時處理。（２）在查清事實的基礎(chǔ)上依法處理。（３）當(dāng)事人在法律面前一律平等。第六節(jié)

員工薪酬及勞動法律關(guān)系五、勞動法律關(guān)系的協(xié)調(diào)機制（二）勞動爭議的處理程序１．勞動爭議調(diào)解２．勞動爭議仲裁３．勞動爭議審理試用期解除勞動合同小李是某大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)博士畢業(yè)生，在一次校園招聘會上，某跨國集團公司向他伸出橄欖枝。經(jīng)雙方商定，小李畢業(yè)后到該公司擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，試用期２個月，月薪１．８萬元。后小李順利畢業(yè)并和該公司簽訂２年期限的勞動合同，約定２個月的試用期。在試用期即將結(jié)束前一周，小李接到上級通知要其主動離職，并被暗示如果不主動離職將通不過公司的試用期考核，理由是小李的求職簡歷中存在誤導(dǎo)公司的描述。小李認為，自己的簡歷真實，公司理解錯誤是公司的問題，不接受要求主動離職的建議。問題：該跨國集團公司可以在試用期隨便找理由和小李解除試用期勞動合同嗎？為什么？案例分析07領(lǐng)

導(dǎo)第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述

第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論

第三節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第七章第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)是指在社會共同活動中，具有影響力的個人和集體，對組織內(nèi)每個成員

（個體）和全體成員

（群體）的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程。它涉及領(lǐng)導(dǎo)活動的前提、主體、結(jié)構(gòu)、手段和目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)活動是存在于群體之中的，一個人不能形成領(lǐng)導(dǎo)，群體活動成為領(lǐng)導(dǎo)誕生的前提。領(lǐng)導(dǎo)活動的主體是由領(lǐng)導(dǎo)活動的發(fā)動者、組織者與執(zhí)行者共同組成的，包括兩個要素，即領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者。第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述二、領(lǐng)導(dǎo)的作用0

10

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30

4（四）溝通作用領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用是指領(lǐng)導(dǎo)者通過科學(xué)的方法來激發(fā)人的動機、開發(fā)人的能力、充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使被領(lǐng)導(dǎo)者煥發(fā)工作熱情。（二）激勵作用領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)作用是指領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，采取一定的措施和方法，使其所領(lǐng)導(dǎo)的組織同環(huán)境、組織內(nèi)外人員等協(xié)同一致、相互配合，高效率地完成工作任務(wù)。（三）協(xié)調(diào)作用領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，對領(lǐng)導(dǎo)活動的成敗起著決定性的作用。（一）指揮作用第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力（一）職位權(quán)力１．職位權(quán)力的類型（１）法定權(quán)力（２）獎賞權(quán)力（３）強制權(quán)力２．構(gòu)成職位權(quán)力影響力的主要因素（１）傳統(tǒng)觀念因素（２）職位因素（３）資歷因素第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力（二）非職位權(quán)力１．非職位權(quán)力的類型（１）專家權(quán)力（２）感召權(quán)力２．構(gòu)成非職位權(quán)力影響力的主要因素（１）品德因素（２）才能因素（３）感情因素第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力（三）職位權(quán)力與非職位權(quán)力的區(qū)別１．兩者的來源不同２．兩者的作用范圍不同３．兩者的作用方式不同第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述四、領(lǐng)導(dǎo)的原理（一）指明目標(biāo)原理0

1（二）目標(biāo)協(xié)調(diào)原理0

2（三）命令一致原理0

3（四）直接管理原理0

4（五）溝通原理0

5（六）激勵原理0

6第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論一、人性的假設(shè)理論（一）從“經(jīng)濟人”到“復(fù)雜人”的假設(shè)１．“經(jīng)濟人”假設(shè)“經(jīng)濟人”假設(shè)理論認為組織中人的行為主要是追求自身利益，工作動機是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益。２．“社會人”假設(shè)“社會人”假設(shè)認為人有強烈的社會心理需要，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。３．“自我實現(xiàn)人”假設(shè)“自我實現(xiàn)人”假設(shè)認為：人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值。４．“復(fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)認為人的需要是多種多樣的，人的行為會因時、因地、因條件而異。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論一、人性的假設(shè)理論（二）Ｘ理論和Ｙ理論Ｘ理論，是古典管理理論的人性假說。這種觀點認為人的行為在于追求本身的最大利益，工作的動機是為獲得勞動報酬。麥格雷戈提出的

Ｙ理論認為：（１）工作和娛樂一樣。（２）人會主動要求責(zé)任。（３）人能夠自我控制和自我指導(dǎo)。（４）個人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有根本沖突。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論１．傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)應(yīng)該是與生俱來的，如果人生來不具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)就不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。２．現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)發(fā)展過程，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是在實踐中逐步形成的，可以通過后天教育培養(yǎng)。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論１．領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論（１）專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（２）民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng).（３）放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（４）仁慈專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（５）支持式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論２．領(lǐng)導(dǎo)四分圖模式按照領(lǐng)導(dǎo)者“關(guān)心任務(wù)”和“關(guān)心人員”的不同組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種不同的組合類型。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論３．管理方格理論管理方格理論是由羅伯特·布萊克和簡·莫頓提出的。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過處理人與工作的關(guān)系來體現(xiàn)價值的。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論４．影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素（１）領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征。主要有價值取向、性格特征、行為習(xí)慣、興趣愛好、對下屬的信任程度等。（２）下屬的個性特征。主要包括下屬的追隨度、知識、經(jīng)驗、技能、責(zé)任感、進取精神、與領(lǐng)導(dǎo)的性格相似性等。（３）組織環(huán)境。主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的穩(wěn)固程度、規(guī)章制度的完善與執(zhí)行情況、企業(yè)文化、工作性質(zhì)、工作環(huán)境等方面。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論１．領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式美國管理學(xué)家坦南鮑姆和施密特所表述的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式如圖７

３所示。該模式描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)者為中心到以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些方式因領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同，因此不是在兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間進行選擇。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論２．菲德勒的權(quán)變理論菲德勒

（ＦｒｅｄＥ．Ｆｉｅｄｌｅｒ）提出的權(quán)變理論意味著領(lǐng)導(dǎo)是一種過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的適合程度。菲德勒提出，對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最有影響的三個因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論３．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論同樣認為關(guān)心人和關(guān)心工作決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是，這里又增加了第三個影響因素，即被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度。據(jù)此，將被領(lǐng)導(dǎo)者按成熟程度分為四個階段，即很成熟、比較成熟、初步成熟和不成熟。面對不同成熟度的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要作相應(yīng)的調(diào)整，用最適合的風(fēng)格去領(lǐng)導(dǎo)下屬。第三節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)（一）知識是領(lǐng)導(dǎo)者的工作基礎(chǔ)（二）思想是領(lǐng)導(dǎo)者的最大資本（三）熱忱是領(lǐng)導(dǎo)者力量的源泉（四）魅力是領(lǐng)導(dǎo)者的個性體現(xiàn)第三節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）授權(quán)藝術(shù)（二）決策藝術(shù)（三）用人藝術(shù)（四）指揮和激勵藝術(shù)（五）集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)（六）領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)（七）合理安排時間的藝術(shù)看球賽引起的風(fēng)波東風(fēng)機械廠發(fā)生了這樣一件事：金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗，發(fā)現(xiàn)二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看直播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上一口氣點了十幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起了幾個被點名的青年，他們不服氣地異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，就嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看球賽，扣發(fā)當(dāng)月的獎金！”誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的星期六晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)二班的１０名青年中竟有６名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事。班長無可奈何地從口袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了?！闭f著，班長瞅了瞅車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼，湊到主任身邊說：“主任，說真的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了球賽大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝辞蛸?，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。案例分析08激

勵第一節(jié)

激勵概述第二節(jié)

激勵理論

第三節(jié)

激勵方式第八章第一節(jié)

激勵概述一、激勵的定義激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝著所期望的目標(biāo)前進的心理過程。一般來說，激勵與以下幾個內(nèi)容有關(guān)：（１）激勵的目的性。（２）激勵通過人們的需要或動機來強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。（３）激勵是一個持續(xù)反復(fù)的過程。第一節(jié)

激勵概述二、激勵的要素與過程（一）激勵的要素激勵是“需要—欲望—滿足”的連鎖過程。從心理學(xué)的角度看，人的行為是由動機所支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。一般而言，激勵具有以下四個基本要素：（１）需要。（２）動機。（３）外部刺激。（４）行為。第一節(jié)

激勵概述二、激勵的要素與過程（二）激勵的過程第一節(jié)

激勵概述三、激勵的原則（一）與目標(biāo)結(jié)合0

1（二）按需激勵0

2（三）公平、公正0

3（四）應(yīng)全面調(diào)動員工的積極性0

4（五）要考慮員工的應(yīng)激程度0

5（六）應(yīng)注意降低激勵成本0

6第二節(jié)

激勵理論一、需要層次理論（一）生理需要（二）安全需要（三）社會交往需要（四）尊重需要（五）自我實現(xiàn)需要第二節(jié)

激勵理論二、雙因素理論影響人們工作積極性的因素有兩類：一是保健因素，這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。二是激勵因素，這屬于和工作本身相關(guān)的因素。第二節(jié)

激勵理論三、成就需要理論成就需要理論是由美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭提出來的。他認為人的需要除了生理需要外，還有三種需要：成就需要、歸屬需要、權(quán)力需要。成就需要是對成就的強烈愿望和對成功及目標(biāo)實現(xiàn)的執(zhí)著。歸屬需要是指被人喜歡和接受的愿望。權(quán)力需要是影響和控制他人的愿望。第二節(jié)

激勵理論四、期望理論美國心理學(xué)家維克多·弗魯姆于１９６４年系統(tǒng)地提出了期望理論。該理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他們對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價，即取決于效價和期望值，用公式表示為：激勵力量＝效價×期望值第二節(jié)

激勵理論五、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于１９６５年提出了公平理論。公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。一般來說，比較方法有兩種：一種是橫向比較，即拿自己在同一時間段所取得的報酬與其他員工的相比較，又稱為社會比較；另一種是縱向比較，即拿自己現(xiàn)在的報酬與過去的報酬進行比較，又稱為歷史比較。第二節(jié)

激勵理論六、強化理論美國心理學(xué)家斯金納認為，個體對外部事件或情境所采取的行為或反應(yīng)，取決于特定行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)。當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，個體可能會改變自己的行為以避免這種結(jié)果。強化理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對工作環(huán)境、員工行為結(jié)果和系統(tǒng)管理來修正員工的行為，使得其行為符合組織目標(biāo)。有四種主要的強化方式：（１）正強化。（２）負強化。（３）懲戒。

（４）自然消退。第二節(jié)

激勵理論七、歸因理論歸因理論是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。人們的行為是獲得成功還是遭受失敗可以歸因于四個要素：努力、能力、任務(wù)難度、機遇。這四個因素可以按以下三個方面劃分：一是內(nèi)因或外因。努力和能力屬于內(nèi)因，任務(wù)難度和機遇屬于外因。二是穩(wěn)定性。能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定因素。三是可控性。努力是可控因素，能力在一定條件下是不可控因素，但人們可以提高自己的能力，這種意義上的能力又是可控制的；任務(wù)難度和機遇是不可控制的。第三節(jié)

激勵方式一、物質(zhì)激勵（一）金錢激勵（二）懲罰激勵第三節(jié)

激勵方式二、精神激勵（一）目標(biāo)激勵0

1（二）工作激勵0

2（三）參與激勵0

3（四）榮譽激勵0

4（五）關(guān)心激勵0

5（六）賞識激勵0

6趙副廠長該怎么辦趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)、掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人的勞動積極性不高，產(chǎn)量多的工人每天生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。趙林德和廠長等負責(zé)人分析原因，認為主要是獎金太低，于是決定搞定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)２０只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過２０只零件后每生產(chǎn)一只零件獎勵２元。這樣，全班２３個人都超額完成了任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)２９只零件，最多的每天生產(chǎn)４２只零件。這樣一來，第一車間甲班的工人獎金額比較大，使其他班、其他車間的工人十分不滿。為了平衡班組關(guān)系，廠里后來又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過３０只零件后每生產(chǎn)一只零件獎勵２元。這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維持在３３只左右，最多的人不超過３５只。趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要３０只任務(wù)已完成，他們就開始休息了。他不知道該如何進一步來調(diào)動工人的積極性。問題：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處？該如何改正？案例分析09控

制第一節(jié)

控制概述

第二節(jié)

控制的過程

第三節(jié)

控制方法第九章第一節(jié)

控制概述一、控制的含義所謂控制，是指施控主體對施控對象施加的一種能動影響或作用，以保持或改變對象的某種狀態(tài)，使其達到施控主體預(yù)期的目標(biāo)?？刂乒ぷ鞯闹匾钥蓮膬蓚€方面來解釋：（１）任何組織、任何活動都需要進行控制。（２）控制工作的重要性還表現(xiàn)在它在管理的四個職能中所處的地位及其相互關(guān)系。第一節(jié)

控制概述二、控制的種類（一）按控制結(jié)構(gòu)分類按控制結(jié)構(gòu)可將管理控制分為集中控制和分散控制。（１）集中控制是在系統(tǒng)中只設(shè)一個控制機構(gòu)，上層主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給下級部門的領(lǐng)導(dǎo)，由下級部門的領(lǐng)導(dǎo)在各自的管轄范圍內(nèi)實施控制。（２）分散控制也稱多級控制，即在系統(tǒng)中設(shè)有多層和多個控制機構(gòu)，上層控制機構(gòu)對下一級控制機構(gòu)進行控制，各下級控制機構(gòu)則對本身系統(tǒng)進行控制。第一節(jié)

控制概述二、控制的種類（二）按控制在計劃執(zhí)行過程中的時刻分類根據(jù)控制作用的環(huán)節(jié)不同，可將控制分為事前控制、事中控制和事后控制。（１）事前控制，也稱預(yù)先控制或前饋控制，是一種在工作開始之前就進行的控制。（２）事中控制，也稱現(xiàn)場控制，是一種在工作正在進行的同時進行的控制。（３）事后控制，也稱反饋控制，是一種在工作結(jié)束之后進行的控制。第一節(jié)

控制概述二、控制的種類（三）按信息反饋分類按控制過程中是否存在信息反饋，可將控制分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制。在管理控制中，大量的是閉環(huán)控制。如通過用戶對商品質(zhì)量的反映來決定對供貨廠商的選擇，通過銷售月報反映出的銷售收入下降，商店及時采取促銷手段以增加銷售，這些均屬于閉環(huán)控制。在現(xiàn)實的組織管理活動中，常常不是單一地采用一種控制方式，而是多種控制方式同時進行，構(gòu)成一個復(fù)合控制系統(tǒng)。第一節(jié)

控制概述三、控制的對象（二）財務(wù)活動（一）人員（四）信息（三）作業(yè)（五）組織績效第二節(jié)

控制的過程一、建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)是衡量成果的特定目標(biāo)，而這些特定目標(biāo)是在進行規(guī)劃時設(shè)定的?？刂茦?biāo)準(zhǔn)有定性和定量兩大類。定性標(biāo)準(zhǔn)只是用于某些不能用數(shù)量來衡量的方面，它們只能用一些定性的描述，有時有一定的彈性，如某個企業(yè)的信譽、某人的職業(yè)素質(zhì)和能力等。定量標(biāo)準(zhǔn)分為五類：（１）實物量的標(biāo)準(zhǔn)（２）貨幣標(biāo)準(zhǔn)（３）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（４）時間標(biāo)準(zhǔn)（５）綜合標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)

控制的過程二、衡量實際績效衡量實際績效，包括衡量的方式和內(nèi)容，即我們要知道“如何衡量”和“衡量什么”。管理者如何取得實際績效的信息？取得實際績效信息的方式，當(dāng)然會受實際績效的內(nèi)容影響，不外乎是直接觀察、統(tǒng)計資料、口頭匯報、書面匯報及電子回饋五種信息來源。管理者可以單一或同時運用這五種方式。第二節(jié)

控制的過程三、比較標(biāo)準(zhǔn)績效與實際績效的差異管理者通過比較的程序，來確定標(biāo)準(zhǔn)績效和實際績效之間的差距。由于要求標(biāo)準(zhǔn)績效和實際績效完全相符是不切實際的，因此管理者必須容忍一定范圍的變動區(qū)間，而比較的步驟則包含決定標(biāo)準(zhǔn)績效和實際績效之間可接受的變動范圍。決定標(biāo)準(zhǔn)績效與實際績效的變動區(qū)間是非常重要的，因為過度狹窄的區(qū)間會使指標(biāo)過度敏感，過分寬廣的區(qū)間則失掉了控制的意義。利用變動區(qū)間時，管理者只對脫離此容忍范圍的差距加以注意，而這正是“例外管理”的含義。第二節(jié)

控制的過程四、評估差異結(jié)果并采取必要的修正行動231（二）計劃不合理原因（三）外部環(huán)境發(fā)生重大變化的原因（一）計劃操作原因第三節(jié)

控制方法一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的作用預(yù)算是廣泛運用的傳統(tǒng)財務(wù)控制方法。在任何組織中，資金都是舉足輕重的因素之一，組織中的所有活動幾乎都要與資金發(fā)生聯(lián)系。預(yù)算內(nèi)的各項活動都會得到相應(yīng)的資金保證，而預(yù)算外的各項活動就難以獲得必要的資金來源。因此，預(yù)算作為一種重要的杠桿，調(diào)節(jié)和控制著組織各項活動的輕重緩急和規(guī)模大小。另外，由于預(yù)算是以貨幣量來表示的，從而為各項工作的完成提供了一個清晰的標(biāo)準(zhǔn)，并有利于對管理者和各部門的工作進行客觀評價。第三節(jié)

控制方法一、預(yù)算控制（二）預(yù)算的種類綜合考察不同特點的組織，可歸納出六種預(yù)算形式。（１）收支預(yù)算。（２）實物量預(yù)算。（３）投資預(yù)算。（４）現(xiàn)金預(yù)算。（５）負債預(yù)算。（６）預(yù)算匯總。第三節(jié)

控制方法一、預(yù)算控制（三）預(yù)算的程序預(yù)算程序一般應(yīng)包括以下六個步驟：（１）組織下屬各職能部門制定本部門的預(yù)算方案，呈交給歸口負責(zé)人審批。（２）各歸口負責(zé)人對所屬部門的預(yù)算草案進行綜合平衡，并制定本系統(tǒng)的總預(yù)算草案。（３）各系統(tǒng)將其預(yù)算草案呈交預(yù)算委員會

（一般由高層領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)專家組成）。（４）預(yù)算委員會審查各系統(tǒng)預(yù)算草案，并進行綜合平衡。（５）預(yù)算委員會與最高決策人磋商，擬訂出整個組織的預(yù)算方案。（６）預(yù)算委員會將整個組織的預(yù)算方案提交總經(jīng)理或董事會審批，審批后再逐級返回。第三節(jié)

控制方法一、預(yù)算控制（四）預(yù)算的編制方式編制預(yù)算，從具體操作上看，有以下三種基本方式：（１）可選預(yù)算，即為可能出現(xiàn)的各種事件編制可供選擇的預(yù)算。（２）補充預(yù)算，也稱“每月補充預(yù)算”。（３）零基預(yù)算。第三節(jié)

控制方法二、全面質(zhì)量管理（一）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容對于一個組織而言，全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括以下三個方面。１．實行全員管理２．實行全過程管理３．實行全因素的管理第三節(jié)

控制方法二、全面質(zhì)量管理（二）全面質(zhì)量管理的工作方法全面質(zhì)量管理的最基本的工作方法就是ＰＤＣＡ循環(huán)管理法。我們做任何事情都有這樣一條規(guī)律，即先有個設(shè)想，根據(jù)設(shè)想來安排計劃，然后按照計劃去執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進行檢查和調(diào)整，完成計劃后再做一番總結(jié)和處理。美國管理學(xué)家戴明把這種工作法的規(guī)律總結(jié)為

ＰＤＣＡ

循環(huán)法，也稱“戴明環(huán)”。具體而言，ＰＤＣＡ

循環(huán)管理法包括：（１）計劃階段

（Ｐｌａｎ）；（２）執(zhí)行階段

（Ｄｏ）；

（３）檢查階段

（Ｃｈｅｃｋ）；

（４）處理階段（Ａｃｔｉｏｎ）。第三節(jié)

控制方法三、價值分析（一）價值分析中的價值、功能和成本１．價值價值分析中的“價值”的概念具有特定的含義，它不同于政治經(jīng)濟學(xué)中有關(guān)價值的概念。２．功能功能是指系統(tǒng)

（產(chǎn)品或作業(yè)）所具有的特定用途和使用價值。３．成本價值分析中的成本是指系統(tǒng)的壽命周期成本。第三節(jié)

控制方法三、價值分析（二）價值分析的基本原理價值分析是以最低的壽命周期成本可靠地實現(xiàn)必要的功能、著重于產(chǎn)品或作業(yè)功能分析的有組織的活動。價值分析中價值、功能、成本之間的關(guān)系可以用以下表達式來表示：價值

（犞）＝功能

（犉）／成本

（犆）10創(chuàng)

新第一節(jié)

創(chuàng)新概述

第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容

第三節(jié)

創(chuàng)新的原則與支柱

第四節(jié)

創(chuàng)新的方法與策略

第五節(jié)

創(chuàng)新的過程

第十章第一節(jié)

創(chuàng)新概述一、作為管理基本職能的創(chuàng)新（一）創(chuàng)新工作是管理過程的重要一環(huán)（二）創(chuàng)新工作是重要的管理活動（三）創(chuàng)新工作具有邏輯的結(jié)構(gòu)第一節(jié)

創(chuàng)新概述二、創(chuàng)新管理與維持管理關(guān)系管理的兩個基本職能，維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系、不可或缺的。創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為更高層次的維持提供依托和框架。（１）創(chuàng)新管理與維持管理在邏輯上表現(xiàn)為相互連接、互為延續(xù)的鏈條。（２）有效的管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理。（３）維持管理與創(chuàng)新管理在目標(biāo)和方向上的不同也就表現(xiàn)為在基本職能上的差異。第一節(jié)

創(chuàng)新概述三、創(chuàng)新的類別與特征系統(tǒng)內(nèi)部的創(chuàng)新可以從不同的角度去考察。從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來考察，可將其分為局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。局部創(chuàng)新是指在系統(tǒng)性質(zhì)和目標(biāo)不變的前提下，系統(tǒng)活動的某些內(nèi)容、某些要素的性質(zhì)或其相互組合的方式，系統(tǒng)的社會貢獻的形式或方式等發(fā)生變動；整體創(chuàng)新則往往改變系統(tǒng)的目標(biāo)和使命，涉及系統(tǒng)的目標(biāo)和運行方式，影響系統(tǒng)的社會貢獻的性質(zhì)。第一節(jié)

創(chuàng)新概述三、創(chuàng)新的類別與特征從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分析，可將其分為消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新。防御型創(chuàng)新是指由于外部環(huán)境的變化對系統(tǒng)的存在和運行造成了某種程度的威脅，為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內(nèi)部展開的局部或全局性調(diào)整；攻擊型創(chuàng)新是在觀察外部世界運動的過程中，敏銳地預(yù)測到未來環(huán)境可能提供的某種有利機會，從而主動地調(diào)整系統(tǒng)的戰(zhàn)略和技術(shù)，積極地開發(fā)和利用這種機會，謀求系統(tǒng)的發(fā)展。第一節(jié)

創(chuàng)新概述三、創(chuàng)新的類別與特征從創(chuàng)新發(fā)生的時期來看，可將其分為系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新。系統(tǒng)的組建本身就是社會的一項創(chuàng)新活動。系統(tǒng)的創(chuàng)建者在一張白紙上繪制系統(tǒng)的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、運行規(guī)劃等藍圖，這本身就要求有創(chuàng)新的思想和意識，創(chuàng)造一個全然不同于現(xiàn)有社會（經(jīng)濟組織）的新系統(tǒng)，尋找最滿意的方案，取得最優(yōu)秀的要素，并以最合理方式組合，使系統(tǒng)進行活動。但是“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，在動蕩的環(huán)境中“守業(yè)”，必然要求積極地以攻為守，要求不斷地創(chuàng)新。創(chuàng)新活動更大量地存在于系統(tǒng)組建完畢開始運轉(zhuǎn)以后。系統(tǒng)的管理者要不斷地在系統(tǒng)運行的過程中尋找、發(fā)現(xiàn)和利用新的創(chuàng)業(yè)機會，更新系統(tǒng)的活動內(nèi)容，調(diào)整系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，擴展系統(tǒng)的規(guī)模。第一節(jié)

創(chuàng)新概述三、創(chuàng)新的類別與特征從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新。有組織的創(chuàng)新包含兩層意思：（１）系統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的客觀要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律，制度化地檢查外部環(huán)境狀況和內(nèi)部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動。（２）系統(tǒng)的管理人員要積極地引導(dǎo)和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調(diào)并與系統(tǒng)有計劃的創(chuàng)新活動相配合，使整個系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)新活動有計劃有組織地展開。只有有組織的創(chuàng)新，才能給系統(tǒng)帶來預(yù)期的積極的比較確定的結(jié)果。第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容一、觀念創(chuàng)新（一）觀念創(chuàng)新的概念所謂觀念創(chuàng)新就是創(chuàng)造和運用體現(xiàn)現(xiàn)代進步的新思想、新方法處理現(xiàn)實問題的過程。思路決定出路，沒有創(chuàng)新的思維就沒有創(chuàng)新的方法，沒有創(chuàng)新的方法就不可能解決新問題。觀念創(chuàng)新既是管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是推動管理創(chuàng)新最直接的動力。第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容一、觀念創(chuàng)新（二）觀念創(chuàng)新的特點１．觀念創(chuàng)新要首先戰(zhàn)勝自己２．觀念創(chuàng)新必須打破已有的利益格局３．觀念創(chuàng)新的基礎(chǔ)在于學(xué)習(xí)４．觀念創(chuàng)新面臨著巨大的風(fēng)險第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容二、目標(biāo)創(chuàng)新企業(yè)是在一定的經(jīng)濟環(huán)境中從事經(jīng)營活動的，特定的環(huán)境要求企業(yè)按照特定的方式提供特定的產(chǎn)品。一旦環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的生產(chǎn)方向、經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中與其他社會經(jīng)濟組織的關(guān)系就要進行相應(yīng)的調(diào)整。例如，經(jīng)濟體制改革以來，企業(yè)同國家和市場的關(guān)系發(fā)生了變化，企業(yè)必須通過其自身的活動來謀求生存和發(fā)展。因此，在新的經(jīng)濟背景中，企業(yè)的目標(biāo)就調(diào)整為：通過滿足顧客需要來獲取利潤。至于企業(yè)在各個時期的具體的經(jīng)營目標(biāo)，則更需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求的特點及變化趨勢加以整合，每一次調(diào)整都是一種創(chuàng)新。第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容三、環(huán)境創(chuàng)新一般來說，環(huán)境創(chuàng)新首先是從完善內(nèi)部條件入手

（也就是內(nèi)部環(huán)境創(chuàng)新）。沒有良好的內(nèi)部管理，沒有奮發(fā)向上的精神文化，沒有先進的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的技術(shù)開發(fā)能力等作為基礎(chǔ)，環(huán)境創(chuàng)新就只是一句空話。其次，環(huán)境創(chuàng)新必須有效地利用外部環(huán)境變化所提供的機會。對于組織來說，創(chuàng)新環(huán)境的能力是很有限的，只有把組織有限的能量與環(huán)境變化所提供的機會有機地結(jié)合起來，才可能很好地突破局部環(huán)境狀態(tài)，為自己營造一個良好的發(fā)展空間。第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容四、技術(shù)創(chuàng)新（一）技術(shù)創(chuàng)新的概念關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新的概念，目前還沒有一個完全統(tǒng)一的認識，概括地講有狹義和廣義兩種不同的解釋。狹義的技術(shù)創(chuàng)新是指新產(chǎn)品和新工藝設(shè)想的提出和開發(fā)。廣義的技術(shù)創(chuàng)新則是指一個創(chuàng)新的過程。它是從新產(chǎn)品或新工藝設(shè)想的提出，經(jīng)過研究與開發(fā)，到實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化生產(chǎn)，而且在市場上獲得成功的全過程，是技術(shù)與市場的有機結(jié)合。我們這里所提到的技術(shù)創(chuàng)新，主要是指廣義的技術(shù)創(chuàng)新。第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容四、技術(shù)創(chuàng)新（二）技術(shù)創(chuàng)新的特點１．技術(shù)創(chuàng)新具有信息化的特點２．技術(shù)創(chuàng)新具有多學(xué)科性的特點３．技術(shù)創(chuàng)新具有很大的風(fēng)險性特點４．技術(shù)創(chuàng)新具有高收益性特點５．技術(shù)創(chuàng)新具有顯著的創(chuàng)造性特點６．技術(shù)創(chuàng)新具有繼承性的特點第二節(jié)

創(chuàng)新的基本內(nèi)容五、組織創(chuàng)新（一）組織創(chuàng)新的概念組織創(chuàng)新是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，調(diào)整內(nèi)部的若干狀態(tài)，以維持組織本身的生存與發(fā)展的過程。這種調(diào)整可以分為兩種類型：一是組織的增量式創(chuàng)新，即不改變原有組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)，而是對組織的機構(gòu)、手段或程序等的調(diào)整，如控制制度的精細化、組織機構(gòu)的精簡、人事上的變更或組織一項交易程序的調(diào)整等。二是組織的徹底性創(chuàng)新，即組織結(jié)構(gòu)的根