教材YCCor班組-概論2D

玉柴班組講師精益生產(chǎn)課程Copyright?2013QualiSysConsultancyServicesLeanThinking

精益基礎(chǔ)概要[精益思想]

中國三十年巨變深圳三十年：GDP平均增長25.8%企業(yè)貢獻(xiàn)競爭力浪淘沙成功：失??？原材料價格上漲用工困難討論人員流失率大的問題？市場和產(chǎn)品變化快管理者忙于救火企業(yè)更加困難在價格，成本和利潤的關(guān)系中，有兩種不同的思考方法：1.傳統(tǒng)的方法

銷售價格=成本+利潤

2.新的方法

利潤=銷售價格–

成本當(dāng)代社會企業(yè)面臨的選擇豐田的七種習(xí)慣解決企業(yè)的問題P=ProductivityQ=QualityC=CostD=Delivery豐田的七種習(xí)慣解決企業(yè)的問題精益生產(chǎn)：傳統(tǒng)生產(chǎn)Craft手工生產(chǎn)Mass大規(guī)模生產(chǎn)Synchronous同步生產(chǎn)Agile敏捷生產(chǎn)Lean精益生產(chǎn)

精益/同步型

組織敏捷型

組織制造系統(tǒng)要點LowvolumeCustomized低產(chǎn)量個性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品種工序式生產(chǎn)設(shè)備大難組合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪費不斷改進(jìn)員工參與BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，強調(diào)縮短生產(chǎn)周期提高資源利用率需求驅(qū)動Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整個價值鏈節(jié)點上連著精益工廠行業(yè)？反應(yīng)速度？Power產(chǎn)品生產(chǎn)價值流圖精益的由來《THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLD》《改變世界的機器》-------JamesP.WomackDanielT.JonesDanielRoos1990

-TPS&TQM→LeanThinking1908年福特的大規(guī)模生產(chǎn)

-514分鐘→2.3分鐘→1.9分鐘[1913年]-1920年代初期200萬輛；1/3價格

-零件，人力互換性

1955年美國三大汽車發(fā)展頂點

-700萬輛95%市場，但是下滑開始

1950年代日本豐田生產(chǎn)方式TPS-吸收福特大規(guī)模，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)優(yōu)點

-改善、準(zhǔn)時化、自動化、看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)大野耐一的美國之行大野耐一從美國借用來了兩個重要的創(chuàng)意：福特的大量生產(chǎn)管理方法和超市運營福特的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使大野耐一確信，在生產(chǎn)中的一致性和減少波動是最具價值的管理控制對象美國的超市向大野耐一展示了，客戶可以得到他們所需要的商品在他們需要的時候他們所需要的數(shù)量TaiichiOhno大野耐一（1912~1990）TPS框架圖TPS框架圖ToyotaProductionSystem思想

-徹底的

去除浪費

思想

-重視顧客

思想

-系統(tǒng)的

思想

-追求

本質(zhì)

-重視科學(xué)

新生產(chǎn)方式的思考方式新生產(chǎn)方式的構(gòu)造，簡單地說明的話，可以說是依據(jù)小LOT生產(chǎn)的Timing好的

制造方法和現(xiàn)場的問題明確后，算出

(顯在化)改善的needs的制造方法.根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的，不斷改善的活動連接在一起的綜合的生產(chǎn)系統(tǒng).

“減少準(zhǔn)備時間，提高生產(chǎn)性或降低原價的結(jié)果論.實際上是發(fā)掘每個人的能力，最終目標(biāo)是激發(fā)社員的創(chuàng)新意愿.”

為改善目的的充實的生產(chǎn)方式是把改善的Cycle持續(xù)化，創(chuàng)造獨特的當(dāng)社的生產(chǎn)方式.其隱含的基本的思考方式是要求從企業(yè)的最高經(jīng)營者到一般作業(yè)者轉(zhuǎn)換思維，不斷創(chuàng)新..

另外,在豐田生產(chǎn)方式中，強調(diào)以下思考方式的徹底體現(xiàn)和實踐重視.TPS框架圖哪個更好？《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)》定義？TPS框架圖TPS框架圖TPS框架圖TPS框架圖TPS框架圖需要什么？人才、動力豐田的七種習(xí)慣

-認(rèn)真聽對方的話

-思考什么是問題

-鼓勵提案

-想出怎樣才能贏的Idea

-討論的文化

-以事實為基礎(chǔ)的現(xiàn)場現(xiàn)物主義

-盡管不可能，先試著做把握方向確認(rèn)反饋問題的核心？Why-Why會議的文化“做”是第一生產(chǎn)力TPS的優(yōu)勢案例：如果亨利·福特一世仍然在世的話，他必定會采取類似于豐田生產(chǎn)方式的管理模式

——大野耐一案例：1950末（汽車）鈑金沖壓換模歐美廠：專人，一整天時間→一組沖床幾個月，幾年不換

[條件：1.設(shè)備；2.市場]

豐田：操作者，3分鐘[71年]

收益：1.設(shè)備

2.市場

3.庫存

4.品質(zhì)

5.人員精益運營的標(biāo)桿─豐田汽車風(fēng)靡全球的精益管理

沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。

——詹姆斯·沃麥克[《改變世界的機器》的作者]案例：戴爾PC：1985年宿舍發(fā)展起來沒有CPU，沒有新的硬件，。。。

JIT!!!案例：佩拉公司10年內(nèi)5000次改變流程，L/T65%↓；利潤6倍

29000名職員參與，財富雜志最佳工作場所12位案例：三星“除了老婆孩子不變，其它都要變！”風(fēng)靡全球的精益管理變化從我做起，同方向-------三星變革

背景：1993年三星“第二次創(chuàng)業(yè)”全球三星革新推動組織持續(xù)改善并貫穿于所有業(yè)務(wù)的全員革新思想案例：三星電機海外工廠

98年系統(tǒng)導(dǎo)入5S總經(jīng)理現(xiàn)場Tour

持續(xù)TPM活動，現(xiàn)場TIEPPH40%↑SCM管理，VMI、第3方物流、In-House→JIT

GlobalBenchmarkingAnnual全球年度優(yōu)秀事例大會

Power產(chǎn)品生產(chǎn)價值流圖學(xué)習(xí)TPS，振興CPS

汽車是改變世界的工具，“豐田生產(chǎn)方式”改變了汽車界。

——孔文清[《北京青年報》汽車時代主編]案例：江淮汽車發(fā)動機總裝背景：物料配送混亂、不及時，經(jīng)常性待料停線，同時庫存資金過大精益改善：搭建物料的看板拉動配送系統(tǒng)，實施強化的5S管理獲得收益：

Power產(chǎn)品生產(chǎn)價值流圖學(xué)習(xí)TPS，振興CPS

學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式是格蘭仕的必由之路

——梁昭賢[格蘭仕總裁]案例：格蘭仕精益改善背景：08年企業(yè)產(chǎn)能需要提升，但迫于生產(chǎn)成本壓力，企業(yè)必須在生產(chǎn)效率方面深挖潛力，提升產(chǎn)能，降低成本。實施精益：通過現(xiàn)場的IE改善、生產(chǎn)均衡化改善、物料配送標(biāo)準(zhǔn)化等方法獲得收益：提升總裝車間、零部件車間人均產(chǎn)量提升30%以上標(biāo)桿企業(yè)

三星某電源廠與某著名電源制造廠商比較相同的生產(chǎn)線：家用PDP

電源生產(chǎn)相同的產(chǎn)品：42”純屏相同的制造環(huán)境和市場環(huán)境：中國相同的主要原材料：PCB相同的主要生產(chǎn)過程：

SMT→插件→焊接→FT1#→老化→FT2#→包裝相同的制造人員：中國人為主相同……精益運營的標(biāo)桿─三星

KANBAN拉動生產(chǎn)57742.17.35001700X+XXPPHL/TDay工程品質(zhì)ppm利潤率精益運營的標(biāo)桿─卓越與一般某廠三星優(yōu)秀公司做法：1.基本原則：“NOSPEC.NOWORK”

標(biāo)準(zhǔn)完善標(biāo)準(zhǔn)定著標(biāo)準(zhǔn)遵守※異常發(fā)生處理-應(yīng)急預(yù)案2.生產(chǎn)方式拉動生產(chǎn)能流動的，流動生產(chǎn)不能流動的，拉動生產(chǎn)快速、柔性生產(chǎn)3.持續(xù)改善體制組織、管理評價、激勵全員參與系統(tǒng)革新推動，改善參與，提案基本遵守什么是精益?定義:僅在最少可能的時間內(nèi)，以最小可能的資源，生產(chǎn)最少的必要單位，為客戶創(chuàng)造價值。消除浪費減少生產(chǎn)周期和響應(yīng)時間優(yōu)化資源利用什么是價值?增值活動轉(zhuǎn)換或改變材料或信息形狀以滿足客戶需求，且第一次就做對的活動。非增值活動耗費時間或資源，但是對于客戶需求不增值的活動。增值的定義：客戶愿意為之付費產(chǎn)品或信息的內(nèi)容發(fā)生物理變化。第一次就做對。增值活動工作物理上改變了產(chǎn)品（或增加了重要的信息）工作沒有返工客戶必須愿意支付附帶工作(Businessvalue)增值(Customervalue)純粹浪費(NOValue)

精益五大原則精益生產(chǎn)-消除浪費精益生產(chǎn)的原則：有效地使用資源、消滅浪費；團隊溝通、交流持續(xù)改善精益生產(chǎn)與“大”生產(chǎn)的對比：?

的人力；?

的生產(chǎn)場地；?

工具的投資；?

工程時間；?

的時間開發(fā)新產(chǎn)品；

著眼于速度和過程簡化在生產(chǎn)過程中“拉動”材料根據(jù)客戶的需求平衡操作除非受訂單的限制，否則最小批量生產(chǎn)延伸至供應(yīng)商LeanManufacturing-KeyCharacteristics

精益制造-關(guān)鍵特性精益機會–例子汽車靈活包裝電子產(chǎn)品機械設(shè)備時尚產(chǎn)品前置期89%86%85%83%92%生產(chǎn)力-直接-間接19%60%50%50%n/a38%5%21%29%29%返工50%63%26%33%61%物料成本n/a7%n/a6%11%庫存-原料-WIP-成品35%89%61%70%82%71%50%85%90%73%70%0%70%85%70%設(shè)定時間75%75%94%75%91%空間53%n/a80%n/a39%產(chǎn)能n/a36%n/an/a42%精益:一個綜合的工具箱改善原則拉動vs.推動節(jié)拍生產(chǎn)5S單元設(shè)計工作平衡工效學(xué)均衡化可視化管理工具價值流圖意粉圖設(shè)定時間減少(SMED)看板事件/方法KaizenWasteWalkTPM精益包含了用于流程分析和改善的特定工具，及在改善活動中為獲得改善成果而應(yīng)遵循的一般原則和事項。精益系統(tǒng)自主團隊有能力的流程可靠的設(shè)備小批量生產(chǎn)線平衡提升質(zhì)量價值流分析和管理均衡化拉式計劃減少資本改善活動(Kaizen，5S)單元設(shè)計均衡生產(chǎn)柔性操作TPM六西格瑪看板設(shè)定時間減少防錯六西格瑪減少庫存減少人員減少前置期增加利潤增加收入降低成本連續(xù)/單件流連續(xù)/單件流現(xiàn)場浪費挖掘-直觀管理

1.

什么是浪費？最少的裝備，材料，部品，空間，作業(yè)需要時間等，是為了創(chuàng)造制品的

附加價值，絕對需要的基礎(chǔ).但是如果這些事情

對制品不產(chǎn)生附加價值的話，

這些活動就成為浪費.I.認(rèn)識浪費制造現(xiàn)場存在的，對制品不產(chǎn)生附加價值的，

所有行為2.

浪費的認(rèn)識？在制造現(xiàn)場潛在的浪費要素在那里發(fā)生量，如何發(fā)生，

為什么一定會發(fā)生？等等.3.作業(yè)和移動

"什么是作業(yè)？

"

"什么是移動？

"

對制品產(chǎn)生附加價值的行為。

對制品不產(chǎn)生附加價值的行為

Knowhow4.

浪費為什么會發(fā)生?

浪費因『不一致』『不均衡』『不合理』的原因，

大規(guī)模發(fā)生[人,材料,機械,方法]不一致標(biāo)準(zhǔn)(基準(zhǔn))和實際不同變則作業(yè)任意作業(yè)Spec和作業(yè)條件不同Rule未遵守

·

5S(3定)等…

不均衡產(chǎn)品制造的不均衡工作量的不平衡

·

LineUnbalance在工,在庫過多非效率性的作業(yè)人力

不合理非合理的方法內(nèi)在要因·

制品取放·

作業(yè)不便

·

作業(yè)困難外在要因·

資材過多供給·

資材取放不便

·

資材位置不合理

5.制造現(xiàn)場的7大浪費：生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，但是發(fā)現(xiàn)的，典型浪費的類型，

非常相似！Waste

人制品設(shè)備LINE等待的浪費動作的浪費過剩生產(chǎn)的浪費搬運的浪費加工的浪費不良的浪費倉庫在庫的浪費※浪費中,應(yīng)最先去除的不必要

-制品(物流)方面

:在工品(過剩生產(chǎn))的

浪費

因為過剩生產(chǎn)的浪費是所有浪費的根源.-人(作業(yè))方面

:等待的浪費過剩生產(chǎn)的

浪費庫存的

浪費搬運的

浪費等待的

浪費動作的

浪費不良修正的

浪費過度加工的

浪費企業(yè)內(nèi)的

7種浪費超量生產(chǎn)的原因？反省生產(chǎn)計劃？搬運產(chǎn)生的原因？超量庫存的原因？過度加工生產(chǎn)不良品浪費的發(fā)現(xiàn)和改善

不是說只要動了就能賺錢.

日()＝動(動)＋人的智慧

(人)1.智勤型

2.智懶型

3.愚勤型

4.愚懶型

1.浪費的發(fā)現(xiàn)

媳婦真勤勞阿！我在工作

實際賣出的物品是100個,如果用同一人員提高能率后生產(chǎn)出120個的話

,這表明

與材料費,加工費的先投入,在庫管理等一起,

造成了追加浪費.

徹底遵守能賣出多少就制造多少的原則,要把人和設(shè)備最小化.對應(yīng)能力進(jìn)行生產(chǎn).能賣出多少就生產(chǎn)多少.在庫利潤

1)真正的能率給我10個給我10個生產(chǎn)10個生產(chǎn)100個生產(chǎn)出顧客需要以上的量就得有倉庫①推出的方式

:雖說是根據(jù)過去實際和動向的販賣計劃和生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn),但是與預(yù)測適中

的計劃生產(chǎn)一致是不可能的,

只注重自己工程的最大能力.

其結(jié)果是造成工程和工程之間的浪費

②回拉的方式

:如同超市,只拿走后工程必要的程度,且只生產(chǎn)拿走的量進(jìn)行儲備.(后工程

引受)推出的方式后工程

引受

方式越是多生產(chǎn)就越安心1個

引受,1個

生產(chǎn)

2)后工程引受方式

本月的計劃①大LOT:同一品種同時一起生產(chǎn)的量,稱為生產(chǎn)LOT.LOT越大,效率越高,但是

很難避免在庫的發(fā)生和多樣的需求.②小LOT:LOT大的話,很難平均化生產(chǎn),不能滿足顧客的要求,

盡可能把LOT弄小,理想值是把LOT大小定為1個.???????.?-?!

3)LOT的大小

大LOT小LOT你得等一會.需要這個需要這個成批處理流程連續(xù)流處理流程流程時間=1分鐘/件注意:流程間的距離長使得一個一個地物件流動很困難.流程時間=1分鐘/件時間流逝(min)時間流逝(min)連續(xù)流–

更快速、更有效率區(qū)分優(yōu)點缺點[連續(xù)]單件流批量生產(chǎn)訂單量時間客戶的需求零售商訂單分銷商訂單生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈的動態(tài)特性–

牛鞭效應(yīng)

根據(jù)浪費的去除,在作業(yè)者的業(yè)務(wù)量中,

工作

占有的比率高才是真正的改善.

如果無作業(yè)改善增加作業(yè)量的話,只能說是勞動強化.真正的改善錯誤的改善工作動

動工作動工作動工作動－＝＝＋浪費去除工數(shù)節(jié)減活動(原價節(jié)儉)只把必要的作成最少的人員.

2.浪費的改善①3現(xiàn)的原則

去現(xiàn)場,看現(xiàn)物,診斷現(xiàn)場.②對作業(yè)的反問反問這作業(yè)是什么.③追究價值.

反問為什么進(jìn)行這項作業(yè).④本質(zhì)價值以外

全部是浪費

浪費

明確認(rèn)識作業(yè)中的本質(zhì)價值,其它的

全部判定為浪費.⑤對浪費作業(yè)的反問

對浪費分析

5W1H,發(fā)現(xiàn)真正的浪費原因.改善

(HOW-TODO)

1)發(fā)現(xiàn)浪費的

5個點1.

浪費發(fā)現(xiàn)Point：

"浪費從意識的改革開始

.....

"

如果沒有思考的轉(zhuǎn)換，就不能發(fā)現(xiàn)浪費。

要把現(xiàn)在的想法，方式，基準(zhǔn)“白紙化”。1.浪費發(fā)現(xiàn)活動1)3現(xiàn)的原則

1現(xiàn)

:去現(xiàn)場

2現(xiàn)

:看

現(xiàn)物

3現(xiàn)

:把握現(xiàn)象.

“制造現(xiàn)場發(fā)生的問題，其解決點一定在現(xiàn)場.

如果坐在辦公室，判斷問題，樹立改善對策，因錯誤的判斷會引發(fā)另外的問題

所以到現(xiàn)場看著現(xiàn)物，把握現(xiàn)象很重要.”2)5–Why[Why–Why]

對浪費作業(yè)的每一點，進(jìn)行反復(fù)的Why，找出浪費的

根本原因①②③④⑤

2.浪費的改善

反省改善實踐浪費的發(fā)現(xiàn)靜靜的觀察現(xiàn)場嗯

2.1改善的

思考改善結(jié)合:Combine

能否一起做

或者,分著做會怎樣

改善點考慮其它方法和技能結(jié)合的可能或者是1個可能分解的情況排除:Eliminate

能否不做

不做的會怎樣?

改善點考慮那個為什么會有,能否把不必要的作業(yè)去除來進(jìn)行變更.簡小化:Simplify

能否做的更簡單一些

改善點能否縮減?考慮一半的話會怎么樣?再配置:Rearrange

能否換順序

換過來回怎樣?

改善點把作業(yè)和工程順序換過來考慮時,有不必要的就去除.與現(xiàn)在為止按相反的方向考慮.

2.2改善的

4原則

–ECRS

即使是已經(jīng)改善完了的工程,在另一方面看,還會有浪費.

為達(dá)到目的的方法有很多種.固定觀念

破壞ECRS不只是1種Process.秘書手動整理貼郵票放入郵箱里放入信封里手寫貼郵票放入郵箱里放入信封里手寫打印文件秘書電腦文件整理打印文件秘書電腦文件整理手寫自己電腦文件整理打印文件自己電腦文件整理電子郵件眞因經(jīng)常隱藏是必然的.為了了解真因,采取根本措施,要反復(fù)研究“為什么發(fā)生那種問題?”

中的

『為什么

?』.實際上在做2回程度的時候,就會認(rèn)為是制約條件的情況會很多,所以需要不懈的探究.問題機器停止稼動

2.3依據(jù)5W1H的改善WHY：為什么機械停止？=因為機械軸OverLoad，保險絲燒斷WHY：為什么機械軸OverLoad？=因為軸承潤滑不充分(磨損嚴(yán)重)WHY：為什么軸承潤滑不充分？=因為潤滑油供應(yīng)泵的軸磨損,晃動WHY：為什么供應(yīng)泵軸磨損？=因為潤滑油Filter不好,潤滑油循環(huán)

不好而受到磨損。WHY：為什么不定期更換Filter？=因為沒有更換的標(biāo)準(zhǔn)，所以沒更換。HOW：應(yīng)該怎么做？=制定潤滑油Filter更換的標(biāo)準(zhǔn)化。遵守其標(biāo)準(zhǔn)。2.4動作經(jīng)濟的原則雙臂的活動舒服的姿勢動作動作經(jīng)濟的原則雙臂要均衡柔軟的左右臂的途徑物理的狀態(tài)(×)水平面上的作業(yè)動作范圍圖垂直平面上的作業(yè)動作范圍圖動作要舒服動作要舒服容易抓的排出口應(yīng)用例應(yīng)用例應(yīng)用例工具使用方法存放的方法容易釘,容易釘,難釘工具箱子的整理用小錘子使勁釘用大錘子輕點釘利用JIG與BOLT形成垂直動作經(jīng)濟的原則

動作經(jīng)濟的原則是指

為了增加有用的工作,關(guān)于減少疲勞人力有效利用的經(jīng)驗法則.

所以把大部分的動作經(jīng)濟的原則說成是理論的研究或者科學(xué)調(diào)查的結(jié)果,不如說成是在作業(yè)場工作的人的經(jīng)驗和數(shù)十年積累下來的「生活的智慧」.

動作經(jīng)濟的原則嚴(yán)格來講,說成適應(yīng)所有作業(yè)場,不如說成是按照各作業(yè)現(xiàn)場的不同情況,可以追加新的原則.動作經(jīng)濟的基本原則

1)基本原則

1:雙手同時使用.①雙手同時開始,同時結(jié)束.②要使雙手動作路徑對稱.③材料或者部品的配置要能夠同時接觸到④利用用腳踩的踏板裝置來使用腳.2)基本原則

2:減少動作要素的數(shù).①更換動作的順序或結(jié)合各動作.②道具,部品使用

取給容易的容器.③結(jié)合2個以上的工具.3)基本原則

3:把移動距離縮短.①減少身體部位的移動范圍.②利用受重力落下裝置.③材料,部品,道具放在近處.4)基本原則

4:減少疲勞.①使用疲勞最少的身體部位.②動作的轉(zhuǎn)換按原活的曲線運動來做.③調(diào)整好作業(yè)點的高度.④煙,灰塵,碎屑立即送出.⑤在長期拖對象物的情況下,利用拖的裝置.⑥使用加給的動力.等但是動作經(jīng)濟原則必須優(yōu)先考慮的是作業(yè)者的安全問題.①②

改善的

思想

在ECRS中,

比重放在E(省略)的

排除方法是最有效果的.

為了那樣的方法著眼于在無○○的

(○○less)上,

觀察現(xiàn)場.5分鐘

現(xiàn)場和

現(xiàn)物

留心觀察.能從現(xiàn)場中知道答案!

2.5.根據(jù)LessEngineering的改善

①AirLess:去除空氣的,不保管的,不生成附加價值的.把不必要的空間變成最小化的模型②

ConveyorLess:傳送帶是否成為部品保管場,是否成為了外觀上的流程作業(yè)?去除CONVEYOR的改善■LessEngineering改善事例改善后改善前通道通道不必要的空間必要的最小限度的空間③BoltLess:組立工數(shù)比例于Bolt數(shù).以必要最少限

Bolt數(shù)為基準(zhǔn).BOLT的個數(shù)與組立工數(shù)間的關(guān)系減少42個BOLT的腳板的例減少42個(改善前)(改善后)計150個計108個組立工數(shù)(指數(shù))④

BurrLess:去掉Burr去除.在設(shè)計,模型設(shè)計,后工程的加工中是否同時進(jìn)行加工?⑥

WalkLess:不是動的,走的,工作的.在原來地點中走

2~3分是非常不必要的.

⑤WeightLess:是否可以減輕重量,有無把重的變成輕的的研究?減少的部分增加的部分根據(jù)DIECAST部品的WEIGHTLESS化,節(jié)減重量以機械的配置交換COSTDOWN步行10步的一個例材料(改善前)步行14步改善效果:4步*350臺=1400步=15分20元/分*15分=300元300元*20日=6000元/日材料(改善案)改善前Wait⑦

積材Less:是否致力于積壓?去除材料積壓,移動.是否減少空氣?在減材料開始時,時間有無不必要的?M-MChart的一個例切斷工程的「AirCutless」<改善前><改善后>1個