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經(jīng)理人的角色管理——案例篇錯(cuò)位原因自己的能力/經(jīng)歷公司的判斷向上錯(cuò)位分析關(guān)心,是對(duì)的。但是把握不準(zhǔn),困難。表現(xiàn)1、全國(guó)人民、中央、省里2、公司、上司、老總3、已做出決定、議論。有令不行丑話一:“屁股〞決定“腦袋〞“定位〞……“觀點(diǎn)〞難點(diǎn):當(dāng)上級(jí)的“決定〞不正確怎么辦?案例:西門子、經(jīng)理、3個(gè)晚上,好方案Peidun,思考:“誰(shuí)是笨蛋的可能性大〞?

后果:執(zhí)行打折,1.00.80.6

黑格兒——“壞〞比“沒(méi)有〞好誰(shuí)來(lái)判斷?市場(chǎng)判斷案例證明上司、概率較低無(wú)法判斷時(shí),不能/無(wú)權(quán)判斷上司的決定。如果上司錯(cuò)了,怎么辦?事前:在決定之前,幫助/影響老板,(作為老板,先“傾聽(tīng)”下屬意見(jiàn))事中:堅(jiān)決執(zhí)行,(否則,組織無(wú)原則,組織不存在了)事后:發(fā)現(xiàn)與實(shí)際有問(wèn)題,“正確地”提意見(jiàn)怎樣“正確地〞提意見(jiàn)呢?注意事項(xiàng):關(guān)鍵是“組織原那么〞和“角色定位〞1、首先“表態(tài),堅(jiān)決執(zhí)行”,“正在堅(jiān)決執(zhí)行”(否則:易讓老板認(rèn)為:你不努力,主管有問(wèn)題)2、列舉事實(shí),案例、數(shù)據(jù)3、勿做結(jié)論!讓上司判斷、決定(否則:就是“角色錯(cuò)位”)4、在上司未收回/修改決定時(shí),仍須“堅(jiān)決執(zhí)行”下屬的錯(cuò)位……案例:某經(jīng)理對(duì)講師說(shuō):“HR部門是衙門”這不是我的意思對(duì)供應(yīng)商:“財(cái)務(wù)部不給錢,我管不了”分公司總經(jīng)理對(duì)大家說(shuō):“……喝高了……”總結(jié):在公司,代表的是“職務(wù)”,不是在非工作場(chǎng)合誰(shuí)定標(biāo)準(zhǔn),跟誰(shuí)談(否則,不認(rèn)同目標(biāo),軍心動(dòng)搖)?自然人行為檢測(cè)表?做法:1、羅列10條2、擺在桌位3、1-2月后,相互提醒、討論發(fā)牢騷;“會(huì)上”不說(shuō),“會(huì)下”亂說(shuō);打小報(bào)告;議人是非;將不該說(shuō)的,說(shuō)出去,“泄密”;懷疑決定的;哥們義氣(代替組織行為)著裝不職業(yè);在客戶/供應(yīng)商/……說(shuō)“公司的不足”;把情緒帶到工作場(chǎng)合;推卸責(zé)任;“裝好人”;在同事和下屬面前,說(shuō)上司的不是;接聽(tīng)電話,未守B規(guī)則?!白匀蝗栓暸c“職務(wù)人〞的關(guān)系與處理公司:提供條件,滿足“自然人〞需求個(gè)人:努力修煉,遵守“公司〞的需求,做合格的“職務(wù)人〞場(chǎng)合對(duì)象能“職務(wù)”能“自然”發(fā)表志愿的時(shí)候,淋漓盡致健全內(nèi)部申訴,上泄渠道最根本是“心態(tài)”“工作溝通”與“感情傾訴”的區(qū)分“人際溝通”與組織溝通“職務(wù)人”≠“植物人”緣何“人際關(guān)系復(fù)雜〞?原因之一:“植物人”與“自然人”“組織溝通”與“人際溝通”————混淆例:不按組織渠道溝通,只與“關(guān)系權(quán)近者談〞如何改善溝通中“自然人”錯(cuò)誤

注意人際溝通與組織溝通的原則;區(qū)分溝通內(nèi)容人際關(guān)系可以促進(jìn)組織溝通,但不能用“人際溝通”取代“組織溝通”建設(shè)組織溝通渠道“自然人的溝通”多,是因?yàn)椤敖M織溝通”少例:2-3個(gè)月不出工資的公司,老板不開(kāi)會(huì)。例:“內(nèi)向的人”,可以“人際溝通”少,但“組織溝通”必須到位。案例討論:“老板,第一客戶〞——汪中求先生的感受感受之一:老板,買了更多的公司股份;經(jīng)理人管理一個(gè)公司,當(dāng)然應(yīng)把公司看成是自己的公司;老板可以看成是出錢買更多公司股份的人;他是你進(jìn)公司的第一個(gè)合作者;買了公司股份的人,應(yīng)是我的第一客戶;感受之二:經(jīng)理,更多檢討自身的不足老板有錯(cuò)時(shí),1、確定是否老板的原因;2、之前是否溝通;3、是否讓老板充分了解情況;4、是否設(shè)法使損失最少;5、是否讓老板更固執(zhí)。一時(shí)難以判斷對(duì)錯(cuò)角度不同,可能判斷不同;無(wú)權(quán)議論老板過(guò)失;無(wú)權(quán)聲明與老板看法不一致,做向外人;水塘無(wú)魚,老板令漁,自有共邊理;經(jīng)營(yíng)和監(jiān)督的角度常常有出入。如何處理與老板的關(guān)系建議老板的角色定位;影響老板與影響市場(chǎng)同樣重要;總經(jīng)理每周與老板溝通不少于4次左右。請(qǐng)老板與財(cái)務(wù)總監(jiān)盡可能參加每周一次的經(jīng)理辦公室會(huì)議。“我不再抱怨〞無(wú)不合格員工,只有領(lǐng)導(dǎo)〔歐美10—15%,日本1%〕盡可能少用人〔“串聯(lián)〞的失誤變更高〕公司最多只20%的工作需老板操心功臣予以利,不予以“職〞不輕進(jìn)人為不輕退人,不妄親人為不疏親人如何影響老板/高層——用下面觀點(diǎn)戒“錯(cuò)位〞善“換位〞多“補(bǔ)位〞——遇困難做“到位〞——執(zhí)行工作不“越位〞——匯報(bào)工作避“讓位〞——努力學(xué)習(xí)取信于老板——例:唐俊,1、出解決方案〔中、日、英文〕同步2、“功夫〞不到,不爭(zhēng)官討論:大家認(rèn)為:處理與上司的關(guān)系,最應(yīng)把握?總經(jīng)理的角色分析關(guān)注目標(biāo)——要不要做?關(guān)注規(guī)劃的有效性——是否做好了?關(guān)注職責(zé)——直線副總、幕僚副總關(guān)注行政副總

關(guān)于“分管〞副總?重要的是什么?請(qǐng)示誰(shuí)?“直屬〞下屬——無(wú)數(shù)“直接〞下屬——5—6人行政副總的角色分析

關(guān)注目標(biāo)與方案——〔有無(wú)目標(biāo)?分解下去沒(méi)有〕關(guān)注職責(zé)〔協(xié)作〕關(guān)注規(guī)那么的有效性關(guān)注行政部主任的意愿關(guān)注行政部主任的能力——平日溝通、協(xié)作、小事不“上升〞

關(guān)注目標(biāo)〔輕重緩急〕——解決影響最大的問(wèn)題〔企業(yè)不可能沒(méi)問(wèn)題〕關(guān)注職責(zé)〔協(xié)作〕——制度關(guān)注組織的有效性業(yè)務(wù)副總的角色分析

大家發(fā)表觀點(diǎn)——想象

上級(jí)的能力:2.87分/5分學(xué)不到東西,能力提不高許多領(lǐng)導(dǎo)只求保“官位〞對(duì)“加班〞深悟痛覺(jué)粗暴、無(wú)耐心當(dāng)眾批評(píng),覺(jué)工作不痛快

調(diào)查管理人員的能力

——一份機(jī)構(gòu)匿名調(diào)查下屬的結(jié)果工作分?jǐn)偛缓侠砼u(píng)過(guò)去的錯(cuò)誤不如高層和藹不“端平碗〞不重用能力強(qiáng)的人,致使松懈下來(lái)“我的上司到底是誰(shuí)?〞

勇于承擔(dān)責(zé)任“軍愛(ài)民,民擁軍〞人在工作中是平等的讓我們?cè)囋嚢?!我們很快?lè)“被使喚〞不要事事躬親,多與下屬溝通,發(fā)揮所有人的力量80%對(duì)管理不滿20%對(duì)上司能力不滿下屬對(duì)上司的忠告

問(wèn)題是怎樣發(fā)生的?

——員工做了該做的事嗎?①早完成的,幫未完成的(錯(cuò)誤的“團(tuán)隊(duì)精神”)在提倡“團(tuán)隊(duì)精神”時(shí)②早完成工作而下班的人,經(jīng)理認(rèn)為“不夠勤奮”“主動(dòng)”,考評(píng)給低分。造成大家有意延長(zhǎng)時(shí)間。

“比慢現(xiàn)象”——干的多的人,給的“活”也多?!氨壬佻F(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”①誰(shuí)的建議,誰(shuí)去干,—“比誰(shuí)傻”例:開(kāi)會(huì)時(shí),少或晚提建議②員工獨(dú)自嘗試、創(chuàng)新、失敗后,遭批評(píng)“白眼”,“辦事不牢靠”“亂搞”。分析:創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱“比差現(xiàn)象”評(píng)分時(shí),給優(yōu)秀者低分,以為在“保護(hù)員工”——實(shí)質(zhì)在搞“平衡”,保護(hù)自己,——下屬失望,求中庸。例:司機(jī)、省油“槍打出頭鳥”

解決方案——提供“治理工具〞給各級(jí)經(jīng)理。盡量讓“資源/權(quán)利〞不要全集中在“高層現(xiàn)狀——經(jīng)理人,學(xué)生出身,力度不夠類似于“深圳人不打小偷“探討:即使員工表現(xiàn)差,也不會(huì)帶來(lái)任何負(fù)面后果嗎?例:通用韋爾奇的“2:7:1原那么〞20%獎(jiǎng)!獎(jiǎng)!獎(jiǎng)!10%罰!罰!罰!現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查——你“治”理過(guò)表現(xiàn)差的下屬嗎?如何對(duì)付“大錯(cuò)不犯,小錯(cuò)不斷〞例:寫“書面檢討〞從“重觀點(diǎn)〞寫出“孤立他!〞分派較不受歡送的工作地區(qū)經(jīng)理找借口“擬合并到其他地區(qū)〞例:1、雖然經(jīng)理老找我談,也沒(méi)少多少錢2、會(huì)給更少,更輕松的工作——談心太多,是在獎(jiǎng)勵(lì)他!探討:?jiǎn)T工沒(méi)做該做的事,卻得到獎(jiǎng)賞

職責(zé)與能力不匹配,《崗位責(zé)任書》與現(xiàn)實(shí)工作

別人代干自己替干(反授權(quán))案例:△秘書與2位經(jīng)理、撫慰、抱怨

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